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Le modèle de gestion sans budgets ne se limite pas à la simple élimination des budgets et des objectifs, ou à l’ajout de nouvelles technologies intelligentes. Il fait intervenir un ensemble complètement distinct de processus de gestion et un style de leaderhip différent, lesquels exploitent le plein potentiel du personnel, des systèmes de TI et des outils en place. Le modèle délaisse également le style de gestion axé sur une structure hiérarchique, aujourd’hui obsolète, pour un style de gestion plus dynamique et modulable, qui habilite les employés en leur confiant des renseignements de grande qualité sur lesquels fonder leurs décisions.
Selon le livre Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, de Jeremy Hope et Robin Fraser, le modèle de gestion sans budgets repose sur les six principes de gestion qui suivent, assortis de processus d’adaptation :
Des objectifs ambitieux en vue d’une amélioration relative. Dans le modèle conventionnel, les objectifs sont établis à partir d’étalons externes plutôt que sur des objectifs déterminés en interne. Dans le modèle de gestion sans budgets, plutôt que de s’employer à surclasser d’autres gestionnaires, l’accent est mis sur le travail d’équipe pour battre la concurrence. Les objectifs sont ambitieux, mais réalistes, ce qui encourage les gestionnaires à repousser leurs limites.
Une évaluation des employés et des récompenses fondées sur des ententes d’amélioration relative avec examen rétrospectif. Dans ce nouveau modèle, les gestionnaires sont stimulés par les défis qu’on leur propose et par les responsabilités qu’on leur confie plutôt que par la peur de rater un objectif. Les récompenses sont également offertes aux équipes plutôt qu’aux individus, ce qui favorise la collaboration.
Une planification des actions réalisée à partir d’un processus continu et inclusif. L’accent est davantage mis sur l’expertise des gens qui interagissent véritablement avec les clients, et le processus est continu plutôt que ponctuel.
Une disponibilité des ressources nécessaires. Dans le modèle de gestion sans budgets, les gestionnaires peuvent accéder aux ressources dont ils ont besoin, lorsqu’ils en ont besoin, ce qui leur permet de répondre de manière plus dynamique à ces besoins en ressources, qui évoluent sans cesse.
Des actions coordonnées dans l’ensemble de l’entreprise en fonction de la demande prédominante des clients. Les équipes axées sur les clients collaborent pour s’adapter constamment à la demande des clients, aussi en constante évolution.
Des mesures de contrôle fondées sur une gouvernance efficace et sur une gamme d’indicateurs de rendement relatif. Grâce à l’échange ouvert, transparent et en temps réel de renseignements, la haute direction n’a pas besoin d’exercer son « pouvoir hiérarchique »; elle n’a qu’à veiller à ce que tout soit sur la bonne voie.
Despite those who dismissively think their organization is incapable, it’s been my experience that given the right environment and after removing the usual series of tedious bottlenecks, people will create great software. Then, innovation is easy: all you have to do is ask."
This keynote is a toolbox designed to help you bring proper implementation of devops and to make people work together on a common goal: efficient automatisation and use of the human brain power geared towards making IT an asset instead of a cost center.
InfoQ : Comment cette approche impacte-t-elle la finance et la gouvernance ?
Kelly : C’est la même histoire. Nous avons besoin d’optimiser pour ce qui est petit. Arrêter de distribuer de larges sommes d’argent, et commencer à donner des sommes réduites avec un bilan régulier.
C’est essentiellement le modèle du capital risque de la Silicon Valley. Bien sûr que le capital risque a ses inconvénients, mais le modèle de financement basique fonctionne. Les équipes touchent un petit montant, et si elles peuvent démontrer leur progrès, qu’il s’agisse de logiciel opérationnel ou de validation par le marché, elles obtiennent plus. C’est un modèle de portefeuille où vous faites de nombreux petits paris et vous éliminez ceux qui sous-performent.
De nouveau, vous avez besoin d’être bon sur de nombreux items de petite taille, afin que le processus de portefeuille puisse avoir lieu de manière régulière et efficace.
D’un côté, nous avons les feux de circulation, un système de contrôle où les règles sont définies et sans équivoque. On ne laisse aucune place ni à l’initiative ni au jugement des personnes. La connaissance et la compétence sont donc clés.
De l’autre, nous avons le rond point: un système auto-régulé, où ce sont cette fois les situations qui définissent les comportements, créent le management.
Ces 2 modes de pensée semblent fortement s’inspirer des notions de théorie X et théorie Y de Douglas McGregor dont voici un petit rappel ci-dessous.
Beyond Budgeting - an agile management model for new business and people realities.
Encore hier j’ai pu noter la décisive différence entre un engagement de moyens plutôt que de résultats dans le bien-être d’une cellule, d’un département agile sous-traité. Vous pouvez noter tous les jours les déviances prises initialement par les projets, par les produits, uniquement car le point de départ est faussé : la question budgétaire, l’engagement estimatif devenu définitif, etc. Agile CFO pdf
Beyond Budgeting provides the organizational guidance needed to create an environment where Agile can thrive when working outside of IT.
Face to more complex and competitive environments, dissatisfaction towards traditional budgets is growing in the business world, a Bearing Point survey shows that 28% of companies plan to do away…
Avant de présenter "Unscaling Agile: Beyond budget & process" à Agile France 2016, Samuel Retiere échange avec InfoQ FR sur la transformation agile, les limites du "scaling", les tendances qu'il participe à déployer, le processus de Beyond Budgeting et les limites à dépasser.
From different starting points, Agile and Beyond Budgeting have come to very similar conclusions
Le gaspillage de la planification à long terme et le bénéfice de la flexibilité des projets Agiles Le jeu « The big payoff » a été créé par Alexandre Boutin et Erwin van der Koogh lors de la conférence Agile Games de Boston en 2011.
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Cette année encore, cet exercice, consommateur de ressources - processus le plus destructeur de valeur de l’entreprise - selon Jack Welch, ancien président de General Electric, a généré frustration, négociations, prises de décisions sur un coin de table, etc…
Alors, faut-il supprimer le budget ? La Gestion « Au-Delà du Budget » (ou Beyond Budgeting) propose non seulement de s’affranchir de l’exercice budgétaire, mais également de transformer le modèle de management traditionnel dit « Command & Control », dont le Budget est l’un des processus-cœur, pour un modèle fondé sur des principes comme le partage des valeurs de l’entreprise, l’autonomie, la transparence…
Afin de vous aider à y voir plus clair sur le Beyond Budgeting et savoir si ce modèle est adapté à votre entreprise, nous reviendrons dans un premier temps sur ses principes, ses outils, avant d’en peser ses avantages et limites.
Résumé, forum, bonnes pratiques, conseils d'experts, powerpoints et vidéos. Performance de gestion sans budgets et contrats de rendement fixe.
Are you still stuck with a non-agile budgeting process? Read how non-agile budgeting can hurt your agile efforts.
Avant de présenter "Unscaling Agile: Beyond budget & process" à Agile France 2016, Samuel Retiere échange avec InfoQ FR sur la transformation agile, les limites du "scaling", les tendances qu'il participe à déployer, le processus de Beyond Budgeting et les limites à dépasser.
FAVI. “Le chamallow” International Center for Page 1 Outperformance
Maintenant que j’ai bien décrit ce qui les problèmes, je vais essayer de parler solutions. Tout d’abord, qu’est-ce que je cherche à faire : - Adapter mes business models aussi vite que possible
- Allouer les ressources aux opportunités business les plus rentables
- Améliorer la connaissance globale de l’organisation
Je vais décorréler objectifs, prévisionnel et allocation de ressources. D
We've spent 6 years listening, experimenting and updating our Beyond Budgeting Principles. We've gathered all our new data here in this free white paper.
Un des leaders mondiaux du secteur de la grande consommation, au chiffre d’affaires de 20 milliards d’euros, a redéfini les grands axes de sa stratégie.
Bjarte Bogsnes gave the closing keynote talk at Agile 2014. His talk was titled Beyond Budgeting:an agile management model for new business and people realities. The fundamental premise of his talk is that the current financial models and budgeting process in our organizations is broken.
– The problems with traditional management, including budgeting
– The Beyond Budgeting principles and companies on the journey
– Statoil’s “Ambition to Action” model;
– redefining performance – dynamic and relative targets and a holistic performance evaluation
– dynamic forecasting and resource allocation and no traditional budgets
– from calendar-driven to event-driven; a more self-regulating management model
– Implementation experiences and advice Slides
Calculating budgets for agile teams can be a challenge. Here are some tips to help you calculate budgets for agile teams.
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