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Le flux unitaire est donc plus efficient que le flux par lot ! De plus, le client peut disposer de la première enveloppe au bout de 13 secondes alors qu’il doit attendre plus de 3′ en flux par lots. A l’échelle d’un processus industriel classique, le seul moyen d’avoir des délais de livraison courts serait de faire du stock. Entre les stocks d’en-cours (les « tas ») et les stocks de produits finis nécessaires, ça fait beaucoup de trésorerie mobilisée.
Par ailleurs le flux unitaire apporte également l’avantage important de repérer rapidement tout défaut de qualité. Au lieu d’attendre qu’un tas passe à l’étape d’après, on voit immédiatement s’il y a un problème et on réagit tout de suite.
Appliquer différemment le PDCA
Nous connaissons tous le PDCA (« Plan, Do, Check, Act » en anglais, « Planifier, Faire, Vérifier et Agir » en français). Mais nous l’appliquons souvent mal. La planification se résume en général à une étude rapide et l’écriture d’un plan d’actions. Dans le « Do », on met en œuvre le plan d’actions. Ensuite, beaucoup se contentent de vérifier que ce qui était prévu a été fait puis clôturent le sujet.
Pour être une véritable aide à la résolution de problèmes, le PDCA devrait être appliqué de manière totalement différente. Certains proposent même de le rebaptiser PDSA (Plan, Do, Study – pour « étudier » – et Adjust – pour « ajuster »).
Le PDCA, ou PDSA, revisité
selective tuning
Formuler des hypothèses et les tester
PLAN / planifier
Karen Martin (voir sources ci-dessous) définit cette étape comme celle du développement des hypothèses.
Il s’agit de bien définir le problème, de conduire une analyse des causes racines potentielles. Ensuite, on identifie les solutions potentielles.
On doit impérativement prendre beaucoup de temps à cette étape, se poser beaucoup de questions et être créatifs. Le temps passé paraît long lorsqu’on débute, mais c’est ce qui permet d’obtenir rapidement les meilleures solutions. En effet, cette étape permet de bien clarifier la situation, de bien comprendre les hypothèses de chacun, ainsi que leurs perspectives (angles de vue).
Le rôle d’un facilitateur ou coach, interne ou externe, est essentiel à ce stade. Cette personne doit faciliter le processus de résolution et non résoudre le problème. Le facilitateur maîtrise l’animation de groupe mais surtout le questionnement, celui qui oblige les individus à aller plus loin dans leurs pensée, à dépasser les stéréotypes, à formuler des hypothèses originales et efficaces.
DO / faire
C’est l’étape d’expérimentation selon Karen Martin. On y teste les solutions potentielles, on les ajuste et on les met en œuvre si c’est possible.
STUDY / étudier
Il s’agit d’évaluer les résultats en mesurant la performance du processus, pas simplement en vérifiant qu’on a fait ce qu’on avait prévu.
ADJUST / Ajuster
On affine le processus, on ajuste les solutions. On met en place le moyen de suivre les résultats du nouveau processus afin d’engager de nouvelles actions si il y a des changements. Karen Martin insiste sur la nécessité d’inclure une phase de réflexion et de partage d’expérience sur la pratique du PDSA à cette étape.
Innover, c’est accepter de prendre des risques ! C’est aussi un processus, que l’on peut au final schématiser ainsi :
La méthodologie de l'innovation en entreprise
Et maintenant ?
Pour commencer dès maintenant, vous pourriez inciter quelques employés à aller au contact des clients. Leur objectif sera de mieux comprendre leurs intérêts, leurs besoins et leurs motivations. Vous leur proposerez de faire un bref rapport contenant au moins une idée d’amélioration pour mieux répondre à des attentes des clients. L’idée peut être très petite, ce qui importe c’est de commencer à se poser des questions.
Ceux qui sont focalisés sur le coût de main d’oeuvre se tromperont et diront que ce n’est pas parfait car on voit des gens attendre « sans rien faire » avant que leur voiture arrive. C’est faux puisque l’unique rôle de ces gens est d’assurer que la voiture n’attendra pas, et c’est bien ce qu’ils font.
Les autres, qui visent la perfection, auront raison et diront que ce n’est pas parfait car la perfection, c’est « pas d’arrêt au stand » et continueront sans répit à améliorer pour tendre vers cet objectif impossible. Impossible ?
Continuous improvement is the basis of the DevOps methodology. It is always a challenge in which engineers must identify potential time losses.
Si le changement est difficile, rendez-le continu. – 1er Principe de PopcornFlow (aka le principe du « virus »)
Documentation is an important part of code development. However, documentation quickly becomes stale as code changes. Continuous documentation focuses on three principles: continuously verifying documents, documenting when it is most needed, and coupling the documentation to the code.
The product owner canceled the team’s retrospective for the third time in a row. My mind was blown. How could the team change and improve if they didn’t take time to look back at what was working and…
Even the best Scrum implementations can use a little tune-up now and then to stay healthy! Our 'Scrum Tune-Up' canvas helps you explore team and organizational dynamics to improve and get more value out of your Scrum.
Hoshin Planning, as it’s also called, consists of 7 points setting the direction of improvement initiatives, which unify a company’s organizational strategy.
Notre précédent billet décrivait comment on pouvait apprendre en faisant mais a aussi montré les limites que cette méthode "de devenir forgeron en forgeant" pouvait comporter. Le présent billet explique comment nos méthodes peuvent progresser non seulement en apprenant des incidents et erreurs mais aussi en cherchant des améliorations même quand nous jugeons que nous avons réussi ce que nous avons entrepris.
Apprenez comment mettre oeuvre concrètement la méthode mise au point par ce célèbre qualiticien. Un outil très utile pour tous les services de l'entreprise.
Catchball is one of the simplest and most effective ways to achieve continuous improvement in your organization. Learn how it works and how to start applying it
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Dans l’entreprise A, des cadres expérimentés se réunissent plusieurs fois et dessinent un plan très précis de leur projet. Ils en parlent ensuite aux personnes de l’atelier dans des réunions d’une vingtaine de personne. Le Directeur de Production montre le nouveau plan aux employés et leur demandent ce qu’ils en pensent. Il y a peu de réponses, les gens disent que ça a l’air bien. L’implantation est réalisée pendant la fermeture de l’usine.
Dans l’entreprise B, des cadres dessinent la trame de ce qu’ils imaginent. Ils décident de réaliser des simulation à échelle 1 sur leur très grand parking. Munis de rouleaux de scotch pour représenter les espaces et les matériels, ils représentent leur trame au sol. Ils demandent ensuite aux employés concernés de venir essayer la nouvelle configuration et de donner leur avis. Les employés soulèvent de nombreux problèmes et, tous ensemble, ils essaient des configurations différentes jusqu’à ce que les solutions les meilleures soient trouvées. La nouvelle implantation est réalisée par les employés eux-mêmes.
A votre avis, quelle est la nouvelle implantation qui a généré le moins de problèmes de démarrage ? quelle est celle dans laquelle les employés ont eu très envie de laisser leurs responsables se débrouiller avec toutes les difficultés rencontrées ?
La morale de cet exemple est triple :
Le management participatif ne consiste pas seulement à demander leur avis à des subordonnés. Il faut au préalable mettre les gens en conditions de comprendre la situation et critiquer, compléter sans risques.
On est plus motivé si on participe à la conception du changement. On y adhère et on cherche des solutions à tous les problèmes qui n’ont pas été anticipés.
Mieux vaut « trystormer » que « brainstormer » !
Des Frawley, Athletics Carnival, BrisbaneEt cerise sur le gâteau, c’est très amusant de travailler en équipe pour apprendre comment les flux de nouveaux processus peuvent fonctionner, de travailler avec des maquettes qu’on peut déplacer et modifier à volonté, de redécouvrir chaque individu du groupe !
Le seul inconvénient d’essayer est qu’on prend le risque de l’échec. C’est souvent la peur de l’échec qui prolonge la phase de préparation et retarde la mise en œuvre.
On comprend bien que l’échec est cependant beaucoup plus grave si on passe sans transition de l’idée à la mise en œuvre effective sans essais et ajustements préalables. Il nous faut donc passer sans attendre aux essais et simulations.
Cette histoire, je l’ai vécue dans plusieurs entreprises différentes. On recherche une solution universelle mais on en est incapable. Si ça ne peut pas être parfait du premier coup, on préfère ne rien faire.
En fait, il faut commencer tout de suite, même si on n’est pas très satisfait de ce qu’on propose. On commence par définir des règles très simples et on les teste. Immédiatement, ceux qui participent au test commencent à proposer des améliorations des règles. En effet, dès qu’on mesure (« conforme à la règle ou pas » est une mesure), on commence à imaginer des améliorations. C’est le flou qui favorise la stagnation.
Alors allons-y ! Lançons-nous, même si ça n’est pas parfait et améliorons au fur et à mesure. Mais n’oublions pas de clarifier des règles dès le début.
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Le Jefferson Memorial, à Washington, a rencontré un gros problème voici quelques années.
Des oiseaux, très nombreux, le couvrait de fientes. Les tentatives de nettoyage causaient de plus gros problèmes encore car les détergents endommageaient le monument. Mais finalement ce qui était le plus gênant, c’est que les visiteurs avaient bien du mal à zigzaguer entre les fientes qui tombaient du ciel.
Heureusement, les gens chargés de résoudre le problème « il y a trop de fientes d’oiseaux autour du Mémorial » ont appliqué une méthode simple et efficace. Ils ont commencé à demander pourquoi :
Pourquoi est-ce qu’il y a tellement de fientes d’oiseaux ? car il y a énormément d’oiseaux autour de ce monument, bien plus qu’ailleurs.
Pourquoi ce monument attire-t-il tant les oiseaux ? Il y a énormément d’araignées sur ce monument et les oiseaux en raffolent.
Pourquoi est-ce qu’il y a tant d’araignées sur ce monument ? Elles sont attirées par l’abondance de moucherons qui y font leurs nids.
Pourquoi y a-t-il tant de moucherons ici ? ils sont attirés par l’éclairage du monument. Les moucherons se reproduisent en effet dans les endroits où la lumière est bien adaptée.
Pourquoi l’éclairage du Jefferson Memorial attire-t-il plus les moucherons ? l’allumage est fait une heure avant la nuit. Ça crée une ambiance idéale pour la reproduction des moucherons.
Une fois cette chaine de pourquoi mise en évidence, la solution coulait de source ! L’éclairage n’a été allumé qu’à la nuit.
Fin des moucherons, fin des araignées, fin des oiseaux, fin des fientes…
La sécurité des visiteurs sans parapluie était de nouveau assurée !
Christelle BELLEC m’a communiqué début juillet la carte mentale qu’elle a réalisé pour synthétiser le processus de résolution de problème qu’elle met en oeuvre dans son entreprise depuis quelques mois. Christelle m’a autorisé à diffuser ce document auprès des lecteurs de ce site internet.
Key Takeaways
Adoption of the Kaizen methodology is a proven way to foster software development teams that are innovators, not just implementers.
The Kaizen mindset encourages developers to combine technical skills with creative thinking.
There are three models of the Kaizen method to apply to the software development process: reactive, proactive and innovative.
Participants in implementing the Kaizen methodology at their organization also realize significant personal benefits.
Implementation of the Kaizen methodology requires careful planning, training and ongoing nurturing to produce results.
PRINCE2 aborde la gestion de projets avec 7 principes, 7 thèmes et 7 processus. Les principes sont des lignes directrices et des pratiques non négociables qui s’appliquent à tous les projets, peu importe la taille, le type ou le secteur. Les sept principes de PRINCE2 sont les suivants: - Justification continue pour l’entreprise
- Rôles et responsabilités définis
- Focalisation sur le produit
- Leçons tirées de l’expérience
- Management par exception
- Management par séquence
- Adaptation à l’environnement de projet
Lean thinking and agile mindset are a remarkable combination to reiterate improvement. Organizations and the workforce must continuously improve to get better ROI. In this article at Quality Digest, Jim Benson defines the significance of constant improvement.
A PICK chart is used to organise process improvement ideas collected during affinity brainstorming session in a meaningful way so it is easier to act on.
PICK stands for ‘possible’, ‘implement’, ‘challenge’, ‘kill’ and this specific tool is generally used when choosing a problem to tackle or solution to implement. You can take the general idea and customise it to make group inputs more meaningful for other use cases too.
Why should someone use it?
The PICK chart makes it really easy to see which ideas you should run with, and which ideas you might want to run away from (or at least think about in more detail!).
By plotting ideas against how impactful they are, versus how difficult they may be, the PICK chart makes it clear which ideas should be considered (possible), which we should just do now (implement), which we expect to be difficult but potentially worth it (challenge), and which are not worth the effort required (kill).
Allo! Dans ce post je voudrais parler d'un sujet des plus challengeants dans le voyage Agile. Un sujet généralement sous estimé et délaissé, par inconscien
Find out what are the common challenges in Kanban implementation and learn about their solutions. Get closer to the concept of continuous improvement and understand its importance for the process.
"If it hurts - do it more often". Good advice if the amount of pain raises exponentially with the time between actions, such as for integrating software.
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