Devops for Growth

Companies that rely on overly specialized roles create meaningful inefficiencies that can damage the customer experience. (See Exhibit 1.) Customers forced to endure delays owing to multiple handoffs or rework will soon take their business elsewhere. Yet many large companies find restructuring difficult because their organizations are bogged down by a large and highly customized product catalog, disparate IT systems, or poorly integrated M&A activity—all of which bolster the need for specialized resources. While displacing deeply entrenched processes and practices can be difficult, companies that successfully incorporate agile beyond software see transformative results.

Points Clés

• Les organisations qui ne mesurent pas la valeur de ce qu’elles délivrent ne savent pas déterminer parmi leurs idées lesquelles sont bonnes et lesquelles ne répondent pas aux besoins de leurs clients. En corollaire : un gaspillage de temps, d’efforts et d’investissement.
• Les organisations améliorent leur performance en élaborant des expériences autour de leurs idées pour tester explicitement leur valeur pour les clients. Réaliser ces expériences le plus rapidement possible et avec un minimum d’efforts aide les organisations à améliorer considérablement leur efficacité et à répondre aux besoins des clients.
• Se fixer des objectifs stratégiques en terme de valeur permet aux organisations de clairement déterminer ce qu’elles veulent atteindre et aide chacun de leurs membres à aligner leur travail sur ces objectifs.
• Outre l’amélioration de la valeur qu’elles apportent, la plupart des organisations doivent également améliorer la rapidité et l’efficacité de leurs actions. Le fait de concevoir les améliorations comme des expériences menées dans des cycles rapides et fréquents aide les organisations à s’améliorer rapidement.
• Pour que les organisations puissent améliorer la valeur qu’elles offrent, elles ont besoin de boucles de rétroaction relativement rapides qui leur permettent d’essayer rapidement de nouvelles idées afin de déterminer celles qui méritent un investissement supplémentaire.

Crystal method family members

One of the things that Cockburn discovered is that the project properties changed depending on the number of people involved in the project and the level of criticality of the project at hand.

While the smaller team can handle and build the product without a lot of status reporting and paperwork, the number of “communication artifacts” rises with bigger teams who are working on large-scale projects.

In other words, the more people you have on the team, the more critical the project is and the more complex the approach needs to be. Therefore, there is no one single Crystal method; there are different Crystal methodologies for different types of projects.

To make this categorization easy to understand, Cockburn named the methodology Crystal and categorized it along the two dimensions - size and criticality - that matching those of minerals - color and hardness.

Essentially, Cockburn developed these families to point out that each project may require a particular set of policies, practices, and processes in order to meet the project’s unique characteristics. Cockburn tried to explain this by calling Crystal “a set of samples that you adjust to your circumstances”.

Which approach will be most suitable for your projects depends on three dimensions:

• Team size
• Criticality
• What the priority of the project is

Generally, they are characterized by colors, according to the number of people involved in the project:

• Clear - for teams of 8 or fewer people
• Yellow - for teams of 10-20 people
• Orange - for teams of 20-50 people
• Red - for teams of 50-100 people

Centralize the Right Activities. Many companies are seeking to centralize functions so that they can put in place better controls and create greater efficiencies. But they often are not strategic enough about what they centralize. In our study, we found that many companies are leaving savings on the table by not centralizing thoughtfully: they are missing out on creating economies of scale and are unable to take full advantage of best practices. (See Exhibit 2.)

Agilité organisationnelle

Petit à petit le développement des équipes agiles et leur méthodes de management ont eu des répercussions sur l’ensemble de l’organisation. L’agilité se répand pas pollinisation ou essaimage et contamine les autres entités de l’organisation.  Au niveau organisationnel, on retrouve des valeurs opérationnelles traduites à l’échelle de l’organisation et qui favorisent le développement de la culture agile au sein de celle-ci.

Dans ses valeurs, on retrouve la notion de transparence portée par les pratiques au travers du management visuel et au travers de la qualité des relations des acteurs de l’agilité, client compris. Ceci se retrouve également au travers d’une production orientée autour de la création de valeur où chaque acteur connait la valeur de ses contributions et sait pour quoi il œuvre. Les entreprises agiles vivent la transparence comme une nécessité pour permettre la montée en autonomie.

On retrouve également la notion de sens donné à l’action, les équipes agiles fonctionnent en ayant connaissance de l’ensemble des objectifs projets pour lesquels ils œuvrent et partagent les enjeux clients, de faits, la culture de la responsabilité passe par le fait de savoir inscrire ce que l’on fait dans quelques chose de plus grand. Les entreprises qui portent l’agilité au plus haut dans leur structure ont parfaitement compris cela.

Développer l’esprit de contribution et de confiance est un autre point sur lequel l’agilité organisationnelle s’appuie. La culture de l’auto-organisation et de l’initiative doit être portée au plus haut niveau pour se répandre et se renforcer. Chaque personne doit pouvoir se sentir acteur plein et entier de son organisation et ses organisations en laissant ces équipes se développer sans ingérence y contribuent.

Les itérations du FDD en 5 étapes

Une itération en FDD (Feature-driven development) se compose en 5 étapes différentes :

1. Créer le modèle du système avec un diagramme de classes UML
2. Faire la liste des fonctionnalités à réaliser
3. Assigner les fonctionnalités aux développeurs
4. Créer le modèle de chacune des fonctionnalités
5. Développer chacune des fonctionnalités

Contrairement au Scrum et à l’Extrême programming, le FDD recommande fortement d’assigner les fonctionnalités à un ou des développeurs précis.

Les 6 rôles clés en FDD (Feature-driven development)

La méthodologie FDD définit 6 rôles clés dont certains peu appréciés par la communauté agile d’aujourd’hui.