Get Started for FREE
Sign up with Facebook Sign up with X
I don't have a Facebook or a X account
 Your new post is loading...
Scoop.it!
Het systeem dat deze leiders voortbracht en conditioneerde zal moeten veranderen - het hoofdstuk Aha-Erlebnis van Bruno Rouffaer uit Het Kantelingsalfabet 
No comment yet.
Sign up to comment
Scoop.it!
Frederic beschrijft de evolutie die bedrijven in de loop van de jaren hebben doorgemaakt. Van constante machtsuitoefening (zoals bv bij de maffia) over eerst zeer formele, hiërarchische structuren (zoals bv de kerk en het leger) en later procesgerichte structuren met focus op winst en innovatie ( de leidende vorm in onze huidige bedrijfswereld) naar zelfsturende organisaties. De nieuwe organisatievormen waren telkens het resultaat van een shift in bewustwording op collectief vlak.
Scoop.it!
Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. A priori, au moins sept. C’est ce que m’a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif (www.mom21.org). Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l’entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.
Scoop.it!
Jos de Blok is oprichter van Buurtzorg. Hij is met zijn thuiszorgorganisatie een kantelaar op het gebied van modern organiseren. Buurtzorg laat de traditionele piramide constructie los. Wat erover blijft? Kleine, zelfsturende teams die zich concentreren op de essentie van hun werk: doen wat nodig is voor de patiënt. Buurtzorg wint in 2014 voor de vierde keer op rij de verkiezing tot beste werkgever. In 2012 wordt Jos de Blok verkozen tot 'Gamechanger van het jaar' door Management Team. In 2014 ontvangt hij in Londen de RSA Albert Medal 2014. Wat is zijn visie op gelukkig werken? En wat maakt hem een succesvolle en bevlogen leider?
Scoop.it!
ANVR, Arla Foods BV, ASN Bank, DSM, De Groene Zaak, Ecoland.tv, Evangelische Omroep, Future Fuel, Hollandia Infra BV, MVO Nederland, NIOO-KNAW, Peeze Koffieb...
Scoop.it!
From
fd
Het is belangrijk dat maatschappelijk leiders meer worden gesteund in Nederland, zowel in de samenleving, de politiek en de media als in de boardrooms. Er zijn genoeg problemen die hier om vragen, zoals de jeugdzorg, achterstandsbuurten, private schulden en vrouwenhandel. En waar maatschappelijk leiderschap uitblijft, betalen we een hoge prijs, zo maakte de crisis in de financiële sector duidelijk. Vertrouwen en gezag komen niet ‘vanzelf’ terug: leiders moeten verantwoordelijkheid nemen, aantonen dat ze van fouten leren en nieuwe wegen inslaan. Jan Hommen van KPMG is hier een goed, maar schaars, voorbeeld van. Steun voor leiders is nodig, omdat karaktertrekken als persoonlijke drive en betrokkenheid kwetsbaar zijn. De weerstand kan ook te groot worden. Maar tegelijk zijn deze mensen hard nodig, ook in Nederland. Moderne maatschappelijk leiders bewijzen dit elke dag.
Scoop.it!
From
www
Vorige week was Ricardo Semler in Nederland. De Braziliaanse ondernemer is beroemd vanwege zijn democratische manier van leidinggeven. Medewerkers van zijn bedrijf Semco kiezen zelf hun baas, hun salaris en hun werktijden. Overal waar Semler zijn verhaal vertelt raken mensen enthousiast.
Scoop.it!
From
www
Van het ‘me-denken’ naar het ‘we-denken’, zo noemt Arko van Brakel ‘de nieuwe werkelijkheid’ voor bedrijven. ‘Het ik-systeem heeft zijn tijd gehad’, aldus de algemeen directeur van de Baak. ‘Een ander soort leiderschap is nodig.’
Scoop.it!
“Vooruitzien is het vermogen om te anticiperen, in te spelen op situaties vanuit een brede ervaring. De intuïtie is daarbij heel belangrijk. Iedereen beschikt erover, maar lang niet iedereen durft er ook op te vertrouwen. Jammer. Niet alleen omdat het een heel betrouwbare raadgever is, maar ook omdat we vaak niet over de informatie beschikken die nodig is om een rationele beslissing te nemen. Intuïtie kan in dat geval een brug vormen tussen de beschikbare en de gewenste informatie.” (http://www.gcsl.eu/wp/filosofie/de-10-kenmerken - 24-11-2013)
Scoop.it!
Yes! Weer een pareltje op het gebied van leiderschap voor de boekenkast. Het gaat deze keer over het boek ‘No Way’ van de Belgische socioloog en managementconsultant Bruno Rouffaer. Het heeft de treffende ondertitel ‘Big bad boss era is over!’, en dat zorgt voor verwachtingen. Deze worden ruimschoots waargemaakt.
|
Scoop.it!
Digitalisering raakt iedereen, dus ook de luchtvaart. Na een grote shake-out van fysieke reisbureaus die complete reispakketten in dikke glossy’s met namen als ‘Turkije’ en ‘Griekenland’...
Scoop.it!
Erwin Van Waeleghem heeft twee petjes op. Hij wil in bijberoep de boodschap van Frederic Laloux uitdragen met lezingen, een nieuwe organisatie en een boek, en als politiecommissaris wil hij de inzichten ook toepassen in zijn team.
Scoop.it!
Leidinggevenden in Europa overwegen in toenemende mate flexibele management en leiderschapsmodellen om hun organisatie klaar te stomen voor ...
Scoop.it!
Betrokken werknemers; wie wil dat niet? Na alle hype rond Het Nieuwe Werken blijkt één aspect van HNW echt te helpen bij de inzet van medewerkers.
Scoop.it!
In 2012/2013 deden Stefan van Langevelde en Tim Hirschler onderzoek bij een jeugdzorginstelling naar gespreid leiderschap als conditie voor het werken vanuit intrinsieke motivatie. Zoals in veel werk, en in het bijzonder de zorg, is intrinsieke motivatie een belangrijke drijfveer voor duurzaam leren en ontwikkelen. Er is echter nog maar weinig bekend over hoe de organisatie het leren en werken vanuit intrinsieke motivatie bij professionals kan ondersteunen. De self-determination theory van Deci en Ryan (2000) beschrijft dat intrinsieke motivatie samenhangt met het ondersteunen van drie basisbehoeftes, namelijk autonomie, competentie en verbondenheid. Daarmee is echter nog niet duidelijk welke factoren in de werkomgeving van zorgprofessionals deze behoeften ondersteunen. Tim en Stefan hebben onderzoek gedaan naar twee factoren: een klimaat voor informeel leren en gespreid leiderschap. Hierbij richtte zij zich op de directe omgeving, het team. Een klimaat voor informeel leren betekent dat teamleden elkaar makkelijk kunnen vinden rond professionele vraagstukken en hier open over in gesprek kunnen. Gespreid leiderschap werd in dit onderzoek gedefinieerd als de verdeling van belangrijke leiderschapsfuncties (bijv. toekomst creëren en reflecteren) onder de teamleden.
Scoop.it!
Mathieu Weggeman betoogt in dit filmpje dat een leider, chef of manager dienend moet zijn. 'Professionals hoef je niet te motiveren. Zij doen liever iets goed, dan fout'.
Scoop.it!
Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.
Scoop.it!
From
tfli
Vandaag heb ik het Wit-Gele kruis Oost-Vlaanderen wat beter leren kennen en hun betrachting om meer met zelfsturende teams te werken en minder met hiërarchie. Ook vandaag, lees ik in de krant het boeiende verhaal over biobotjes. Deze robotjes bouwen op een autonome manier constructies zonder ploegbaas, bouwplan of architect. Ze zijn geprogrammeerd met simpele commando’s en slagen in complexe opdrachten, een beetje zoals termieten. De biologen noemen ditstigmergie of “je plan trekken met wat je ter plaatse vindt, goed lettend op elkaar en op de omgeving en een paar simpele regels toepassend.”
Scoop.it!
Arjan Hamberg, blogger en HR-strateeg, voorspelt voor2014 vijf trends. Allereerst nieuw, gedeeld of verbindend leiderschap. Volgens hem is het gedaan met het paternalistisch leiderschap. Mede dankzij internet hebben we ontdekt dat “iedereen leiderschap kan oppakken”.
Scoop.it!
Waar de industriële revolutie vijf eeuwen nodig had om tot volledige doorwerking te komen, doet de digitale revolutie dat in een paar decennia. Dat betekent dat de veranderingen die organisaties doormaken niet alleen te maken hebben met snelle technologische veranderingen, maar ook met culturele, sociale en economische veranderingen. Om organisaties succesvol te transformeren naar het digitale tijdperk of nieuwe netwerksamenleving, hebben we leiders nodig met visie op al deze aspecten waarbij digitalisering niet als apart onderdeel wordt gezien maar volledig is geïntegreerd. Wat zijn de gevolgen van de digitalisering op de samenleving? Hoe ziet de nieuwe netwerksamenleving er uit? Wat betekent dit voor de huidige economische modellen en de organisatievormen?
|
