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Alors que le « big data », l’analyse prédictive et la « business intelligence » occupent une place de plus en plus grande dans le processus décisionnel des entreprises (à l’image de l’importance des algorithmes dans les métiers du trading ou lors de l’allocation de prêts bancaires, voir à ce sujet le livre « Predictive Analytics: The Power to Predict Who Will Click, Buy, Lie, or Die » d’Eric Siegel), la question de l’impact du volume des informations disponibles sur la qualité des décisions prises par les dirigeants se pose. Elle pourrait sembler incongrue, tant les capacités de traitement offertes par des machines qualifiées « d’apprenantes » semblent infinies.
Lorsque l’on cherche à comprendre les mécanismes de la légitimité d’un chef, on commence souvent par dresser une liste des qualités associées à un leader : ce dernier doit être humble, à l’écoute, charismatique, etc. Aussi pertinentes qu’elles puissent être, ces listes tombent souvent du ciel, comme si le dirigeant évoluait dans un vide social. Il n’en est évidemment rien : ce dernier est un personnage public dans l’espace organisationnel. Evaluer sa légitimité suppose de demander à celles et ceux qui l’entourent ce qu’ils pensent des interactions qu’ils ont avec leur supérieur.
Vous n'avez pas pris le temps d'ouvrir un seul livre pro cette année ? Pas de panique, voici une séance de rattrapage express avec le classement résultant de l'article de John Brandon, journaliste américain, sur les 10 conseils et citations issus des meilleurs livres sur le leadership parus en 2014.
Vingt-quatre des 100 P-DG les plus performants (cliquez ici pour découvrir le classement) ont un diplôme d’ingénieur du second ou du troisième cycle, tandis que vingt-neuf d’entre eux sont détenteurs d’un MBA (huit P-DG ont les deux diplômes). Il n’est pas très surprenant de trouver un ingénieur à la barre dans des entreprises technologiques ou dans celles dont l’activité tourne autour de la science. Mais les ingénieurs se distinguent aussi à la tête d’entreprises d’un autre genre comme, par exemple, Carlos Aves de Brito chez le géant de la brasserie Anheuser-Busch InBev, Jeffrey Sprecher dans la société de services financiers Intercontinental Exchange, et Kari Stadigh dans la société d’assurances Sampo.
Dans un marché mondialisé, où les problèmes gagnent sans cesse en complexité, personne ne saurait avoir toutes les réponses. C’est pourquoi l’humilité fait partie des traits de personnalité dont Lazlo Bock, vice-président directeur des ressources humaines chez Google, est à l’affût lorsqu’il recrute des cadres dirigeants. « Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de modestie en laissant de l’espace aux autres et en cherchant à régler les problèmes collectivement, précise-t-il ; je recherche une forme d’humilité intellectuelle. Sans cette dernière, il est impossible d’apprendre. »
Un leader n’existe que s’il est volontairement suivi par ses troupes. Le leadership ne se décrète pas, il se construit et la confiance accordée en est un ingrédient majeur et incontournable.
Via Frédéric Brutier
Qu’est-ce qu’un bon leader ? La question a toujours fait couler beaucoup d’encre, et ce n’est pas fini. En tant que scientifique, j’aime bien avoir recours aux chiffres. En 2009, James Zenger a publié une étude fascinante, réalisée auprès de 60 000 salariés, destinée à identifier comment les différentes caractéristiques d’un leader doivent se combiner afin qu’un chef soit perçu comme un «excellent» meneur d’hommes. Parmi ces caractéristiques, Zenger a notamment examiné l’attention accordée aux résultats et les compétences sociales.
Le leadership s’intéresse à l’intelligence émotionnelle et il a raison de le faire, car en améliorant ses compétences pour construire de meilleures relations, on accroît parallèlement son influence.
Accroître son influence sur les autres, faire partager une vision, voire insuffler une passion : le leadership constitue une qualité essentielle dont bon nombre de dirigeants demeurent dépourvus. Pourtant, divers leviers peuvent vous aider à réveiller le leader qui est en vous.
La réussite d'un leader est très liée à sa capacité à communiquer efficacement, à gérer ses émotions et à coopérer pour trouver rapidement des solutions. Mais ce qui est peut être le plus déterminant, c'est sa propension à entrer en relation avec son équipe "humainement parlant", c'est à dire dans une dimension intégrant la compréhension et l'empathie.
Nous visitons l’usine, le directeur que j’accompagne passe rapidement dans les allées. Autour de nous, on ressent les regards, une certaine tension, un intérêt, peut-être un peu d’appréhension. C’est le directeur de l’usine, forcément son passage crée une forme de magnétisme. Ca et là, il s’arrête, serre rapidement une main et continue de me commenter l’organisation de l’usine, les étapes de fabrication, l’efficacité du processus.
Via Frédéric Brutier
Lorsqu’on parle de télétravail, il semble y avoir deux écoles de pensée: celle qui est en faveur, et celle qui n’est pas trop friande à l’idée de laisser les employés travailler de la maison. Plusieurs facteurs font en sorte que le télétravail puisse devenir non seulement envisageable, mais bénéfique pour votre entreprise. Si vous êtes de ceux qui en constatent les bénéfices, vous vous demandez peut-être s’il existe un moyen d’évaluer si un employé peut être productif en télétravail. Vous l’aurez deviné, quelques pistes vous menant à la réponse se retrouvent dans cet article!
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Faut-il imaginer, à l'horizon 2030, un nouveau leadership? Même épaulés par les technologies de Big Data, managers et dirigeants vont devoir affronter une complexité et une incertitude croissantes. L'idée d'un one best way, unique et salvateur, appartient au passé. L'autorité ne viendra plus du savoir. Quelles seront les qualités et les compétences des managers de demain?
Vos managers de proximité ont le moral en berne ? Rien d'étonnant selon une étude du cabinet Zenger Folkman. Découvrez les raisons de cette insatisfaction...
Par nature, le charisme est éphémère et le leader charismatique voué à la disparition : telle est la prophétie formulée il y a un siècle par celui qui, le premier, conceptualisa le charisme : le sociologue allemand Max Weber. Cette prophétie en forme de tragédie résonne étrangement avec le destin de certains dirigeants charismatiques et nous permet de répondre à une question d’actualité qui tourmente bon nombre de leaders ayant connu la gloire : comment conserver, voire regagner son charisme ?
Qu’est-ce qui est préférable aux yeux des gens : recevoir des compliments sur leur travail, ou des suggestions qui leur permettront de s’améliorer?
Eric Brac de La Perrière, vous êtes le directeur général d'Eco-Emballages, société anonyme sans but lucratif. Cela fait-il de vous un dirigeant différent ? La notion d'intérêt général fait de moi un dirigeant du temps long. Lorsque vous souhaitez agir pour créer une économie circulaire efficace en développant le tri et le recyclage sur tout le territoire, en accompagnant la transformation industrielle des centres de tri, les investissements s'envisagent à l'horizon de 2030. Je suis aussi un « manageur rassembleur », qui a pour mission d'associer, dans un projet commun complexe, des communautés aux cultures radicalement différentes, telles que les élus, les collectivités locales, les grandes entreprises et leurs consommateurs, les recycleurs et les associations.
« Est-ce qu’on naît leader ou on le devient? » Cette question ancestrale, qui est un peu trop simplificatrice, comprend beaucoup de nuances. Est-ce possible que certaines personnes soient nées avec des prédispositions pour le leadership, avec un plan inné du leadership qu’on peut développer… la réponse est oui! Donc, en suivant cette logique, il devrait aussi y avoir des gens qui ne disposent pas de ces caractéristiques innées de leadership. Et voici ce qui est encourageant… Il vous impose de savoir qui, parmi votre main-d’œuvre, possède les qualités innées nécessaires pour tirer profit du développement du leadership! Et ce n’est pas nécessairement parce qu’ils sont de grands leaders nés, mais parce qu’ils ont un potentiel qui peut être exploité. Voici quelques conseils pour favoriser le développement du leadership en entreprise!
Via Frédéric Brutier
Que sera le leader de demain ? Quelles sont ses caractéristiques, son positionnement et quelle posture adopte-t-il vis-à-vis de son rôle de leader ? Une première piste semble émerger dans la pratique : le pari de l’intelligence collective, au centre de la conférence de ReThink & Lead du 7 octobre dernier.
Pour devenir un leader, il faut d’abord le vouloir. Tous les présidents — du Général De Gaulle à François Hollande, en passant par Georges Pompidou, Valéry Giscard d’Estaing, François Mitterrand, Jacques Chirac ou Nicolas Sarkozy — se sont hissés au sommet de l’Etat parce qu’ils en avaient le projet depuis toujours.
Vous êtes-vous jamais demandé pourquoi les individus égoïstes, arrogants et se croyants tout permis étaient si séduisants ? Les narcissiques sont pourtant des parasites pour la société. Lorsqu’ils sont aux commandes d’une entreprise, ils commettent des fraudes, démoralisent les employés et dévaluent les actions. Quand ils sont à la tête de pays, ils aggravent la pauvreté, la violence et le taux de mortalité.
Avez-vous déjà eu à traiter avec une personnalité narcissique au travail? Si vous devez prendre un moment pour y penser, il y a bien des chances que la réponse soit non. En effet, ces personnes sont dotées d’un amour-propre démesuré qui, outre d’autres comportements, est habituellement très évident.
Il n’est jamais facile d’introduire un niveau accru de responsabilité dans une entreprise et bien trop souvent les personnes que vous souhaiteriez ainsi responsabiliser interprètent votre initiative comme une indication de votre manque de confiance en elles. C’est un problème que j’ai rencontré fréquemment après l’effondrement du bloc soviétique au sein des entreprises dans lesquelles le fonds de capital-investissement que je conseillais effectuait des placements.
L'expression des salariés en entreprise est un vaste continuum allant de la concrétisation d'un droit à la pratique de l'innovation.
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