Um dos aspectos-chave dessa abordagem é a personalização da aprendizagem, que se utiliza de tecnologias como computação em nuvem, big data, Internet das Coisas (IoT) e Inteligência Artificial (IA) para criar ambientes de aprendizagem inovadores e interativos entre alunos e professores. Essas tecnologias são interdependentes e complementares e promovem uma educação mais inclusiva e acessível, diminuindo barreiras físicas e socioeconômicas. Sua integração pode revolucionar a educação, criando ambientes de aprendizagem dinâmicos e colaborativos que atendem às necessidades individuais dos alunos (Kosala et al., 2022; Hong Guo et al., 2021).

Um dos pilares centrais da educação inteligente é a conexão de internet, que é necessária para melhorar as competências digitais dos alunos, facilitar a aprendizagem colaborativa e, apoiar práticas pedagógicas inovadoras. Além disso, suporta o desenvolvimento de currículos adaptáveis e a capacitação de professores no uso de ferramentas digitais​. Por essas condições, a conectividade e o uso de tecnologias digitais podem promover a inclusão e equidade educacional, especialmente para alunos com necessidades especiais e em áreas remotas​ (Thimoteau et al,2022; UNESCO,2023).  

Aproximadamente 60% da população brasileira teme perder o emprego. Os grupos mais acometidos pelo medo de ser demitido são os trabalhadores terceirizados (88%) e as pessoas da geração Z (72%), aponta o estudo “Desafios e Tendências do RH para 2024”, promovido pela plataforma Think Work. Os resultados foram apresentados na última sexta (13) durante o evento Connections RH realizado pelo Banco do Brasil.
“Quem é mais velho tem mais experiência de vida e sabe que nem sempre quando sentimos essa sensação vamos, de fato, perder o emprego”, pontua Matthias Wegener, chief knowledge officer da Think Work. O executivo observa que conta ainda o fato de os mais jovens serem, em geral, mais ansiosos e que os líderes tendem a ter dificuldade em enviar informações claras por mensagens de texto, que costuma ser a forma de comunicação preferida da geração Z - o que pode acentuar o receio.

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Educação é algo mais amplo. Ela está presente em todos os momentos de nossas vidas, em cada interação social que temos e em cada oportunidade de aprendizado que surge. Não se trata só de conseguir credenciais dentro das instituições educacionais, trata-se também das conversas que temos com as crianças na mesa de jantar, dos debates que provocamos e dos exemplos que damos a cada dia.

A Co-Inteligência gira em torno da colaboração entre a Inteligência Artificial e humanos, aproveitando os pontos fortes de cada um. Entenda

O Ministério da Educação, por meio do INEP, fez as contas sobre o nível de evasão do Ensino Superior, com base no Censo da Educação Superior. O resultado está na ordem de 60%, considerando tanto os cursos presenciais quanto o EAD (educação à distância). Sendo mais específico, a análise mostra 58% de evasão no Ensino Presencial, contra 59% na Educação à Distância. Há um equilíbrio estatístico entre as duas modalidades, porém os números são extremamente altos para uma etapa tão importante da formação profissional e pessoal do cidadão.

A startup Cubos Academy, com sede em Salvador, fechou negócios com as instituições de ensino Ânima, Sanar e Descomplica para uso de sua inteligência artificial Emy. A IA foi desenvolvida para ajudar estudantes a esclarecer dúvidas. O chatbot usa o banco de dados da escola que o licencia, e não a internet, para buscar o conteúdo e explicar as questões ao aluno.

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Mais dinheiro para P&D nem sempre configura uma varinha mágica, pelo menos não em meio a uma maior concentração corporativa

Nas últimas décadas, técnicas de obtenção de neuroimagens — da ressonância magnética funcional à implantação de eletrodos dentro das profundezas do cérebro — motivaram experimentos que vêm revelando os mecanismos fisiológicos da consciência. Esses instrumentos “transformaram um mistério filosófico num fenômeno de laboratório”, nas palavras do neurocientista francês Stanislas Dehaene, autor de “É assim que pensamos” (Contexto, tradução de Rodolfo Ilari, 384 págs., R$ 109,90).

Dehaene, de 59 anos, é também matemático, dá aulas no Collège de France e dirige a Unidade de Neuroimagem Cognitiva do Instituto Nacional de Saúde e Ciência Médica (Inserm) de seu país. Boa parte dos experimentos descritos no livro foram conduzidos por ele e sua equipe, que atualmente se dedica ao desenvolvimento de um modelo computacional da consciência.

O estudo da consciência exige pesquisas também sobre a mente inconsciente. Cooperando uma com a outra, elas formam o conjunto de atividades dos muitos milhões de neurônios que executam milhares de trilhões de sinapses no cérebro. Essa avalanche dinâmica opera ininterruptamente, mesmo durante o sono, quando fervilha a movimentação inconsciente.


“Não é impossível que máquinas tenham consciência”, diz Stanislas Dehaene — Foto: Divulgação
É na vigília, porém, que se pode estudar como cada peça da informação sensorial consegue ter acesso à nossa mente consciente. Tendo à disposição os instrumentos de neuroimagem, esse processo pode ser estudado por meio de técnicas simples de produção de percepções subliminares, perseguindo o caminho que leva a cruzar o limiar da consciência.

O que está se tornando literalmente visível é que no cérebro de todos os seres humanos há um exército de trabalhadores inconscientes que peneiram, em silêncio, montes de entulho até que um deles esbarre em ouro e nos avise da descoberta”. Assim, a consciência “é um coletor de amostras lerdo”.

O autor chama esse processo de “lerdo” por comparação com as operações do inconsciente, que podem ocorrer em milissegundos. O amálgama chega à consciência quase sempre de forma cristalina. “Tornar-se consciente da ‘Mona Lisa’”, diz o autor, “envolve a ativação conjunta de milhões de neurônios que tratam de objetos, fragmentos de significado e memórias”.

A seguir, a entrevista concedida por Dehaene ao Valor sobre algumas das conclusões de seu trabalho experimental.

Valor: Por que depois dos anos 80 a questão da consciência passou a atrair tantas pesquisas científicas?

Stanislas Dehaene: A consciência é um mistério filosófico há milhares de anos. O modo como uma mente consciente emerge de pura matéria foi por muito tempo considerado um problema insolúvel, e mesmo alguns filósofos contemporâneos argumentam que ele está além de uma abordagem científica e materialista. Mas, a partir dos anos 80, neurocientistas cognitivos perceberam que era possível abordar o problema da consciência com métodos comportamentais e uso de técnicas avançadas de neuroimagem. Eu narro no meu livro a história dessa mudança e por que ela ocorreu.

Valor: Qual é o comportamento do cérebro quando o conteúdo inconsciente passa a ser consciente?

Dehaene: Usando imagens subliminares, minha pesquisa consistiu em contrastar condições minimamente diferentes nas quais uma mesma imagem ou palavra cai logo antes ou logo depois do limiar da percepção consciente. Nós descobrimos que a percepção consciente está associada àquilo que chamamos de “ignição” — a súbita ativação de muitas áreas cerebrais que comunicam a informação da imagem ao resto do órgão.

Valor: Em poucas palavras, quais são os mecanismos cerebrais da atenção consciente?

Dehaene: Minha teoria afirma que a consciência é apenas acesso a informação. O que chamamos de “estar consciente” de alguma coisa é acolher a informação num “espaço de trabalho integral”, um conjunto de neurônios que pode fazer uma distribuição flexível da informação e portanto nos deixa retê-la na mente, manipulá-la e expressá-la por meio da linguagem. Nós pudemos ver esse código neural consciente usando imagens cerebrais. Agora conseguimos detectá-lo em animais até mesmo no âmbito de cada neurônio individualmente e, em alguns casos raros, em humanos, via eletrodos intracranianos.

Valor: A imaginação e a memória são feitas da mesma “matéria”?

Dehaene: A memória pode ser bastante abstrata, enquanto a imaginação envolve especificamente a reativação dos códigos sensoriais. Quando se imagina uma figura mental, o cientista pode ver uma onda de atividade cerebral se dirigir para as áreas visuais do córtex, e é possível até decodificar qual é a imagem que se tem na mente, verificando quais áreas e quais neurônios foram ativados. Tanto a memória consciente quanto a imaginação consciente implicam uma reativação dos códigos neurais, afetando o cérebro todo.

Valor: As habilidades de leitura e de efetivação de operações matemáticas agem inconscientemente?

Dehaene: Eu fiz muitas pesquisas sobre esse tópico. Como explico no livro, o processamento não consciente é muito extensivo no cérebro — quase qualquer processo pode ocorrer sem nosso conhecimento. Em particular, não conhecemos os processos que nos permitem identificar um rosto ou uma palavra escrita em menos de um quinto de segundo. E, sim, até a matemática pode ser desencadeada inconscientemente: descobrimos que o cérebro consegue codificar a grandeza de um número, mesmo que tenha sido apresentado num lampejo tão breve que a pessoa não o vê conscientemente. Em outras palavras, com nossas ferramentas de mapeamento de imagens cerebrais, podemos decodificar imagens com mais eficiência do que a própria pessoa examinada.

Valor: O que é o código consciente que os neurocientistas estão tentando descobrir?

Dehaene: De acordo com a neurociência atual, todo pensamento consciente, como o provocado pela leitura destas palavras, é codificado por um padrão específico de atividade cerebral: alguns neurônios estão ativos, outros estão desativados, e o conteúdo de nossos pensamentos é definido por essa combinação. O desafio agora é formular esses padrões.

Valor: Por que você considera, citando Sigmund Freud (1856-1939), que a consciência é superestimada?

Dehaene: Porque, por definição, nós não sabemos o que não sabemos. É um motivo simples, quase tautológico, mas tem significado profundo. Quando estamos em introspecção, só temos conhecimento de uma pequenas parte da nossa atividade mental, aquela que opera conscientemente, e isso nos leva a subestimar a quantidade de processamento inconsciente que está ocorrendo. Precisamos de experimentos científicos, como os que eu realizei, para medir a extensão do processamento inconsciente e a estreiteza do nosso conhecimento sobre ele. Freud teve essa ideia, mas ele em boa medida a roubou do psicólogo francês Pierre Janet [1859-1947], que fez importantes trabalhos pioneiros sobre a consciência.

Valor: A consciência pode ser considerado um “acidente” evolucionário?

Dehaene: Certamente não. A arquitetura complexa da consciência se desenvolveu e foi selecionada porque é funcionalmente útil para o organismo. Eu também argumento que seria proveitoso criar máquinas — por exemplo, carros que não precisam de motoristas — que possam incorporar essa arquitetura como um espaço de trabalho integral. Não é impossível que máquinas tenham consciência — apenas uma das características da configuração computacional presente em nossos cérebros, que estamos pouco a pouco entendendo e aprendendo a reproduzir.

Recente estudo realizado pela Associação Médica Brasileira (AMB) em parceria com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP) aponta que aproximadamente 40% dos cursos médicos de especialização do país funcionam na modalidade de ensino a distância (EaD), algo, que segundo as entidades especializadas, é totalmente inconcebível para uma formação médica de qualidade, já que para isso é imprescindível o conteúdo prático de forma presencial. Esse e outros dados fazem parte do projeto, das duas entidades, chamado “Demografia Médica no Brasil 2025”, que traz informações sobre oferta e caraterísticas dos Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu (PGLS) em especialidades médicas no país.

Diversos processos de recursos humanos, da contratação à experiência do funcionário, recebem apoio na nova tecnologia
Tirar proveito da aparente infinidade de recursos fornecidos pela inteligência artificial generativa (GenAI) parece já não ser mais uma questão de escolha. Diferentes indústrias e departamentos de empresas, incluindo a área de recursos humanos, têm sentido a necessidade de aplicar novas tecnologias em seus processos, definindo o que pode ser automatizado e o que ainda necessita da presença humana, e qual é a solução mais interessante para cada cenário. Mas isso não é suficiente, é preciso coragem para explorar o que a GenAI pode oferecer, promovendo o engajamento e a adaptação das equipes.
O assunto foi debatido durante a edição 2024 do Oracle CloudWorld, evento que reuniu cerca de 25 mil pessoas entre os dias 9 e 12 de setembro em Las Vegas, nos Estados Unidos. Durante o encontro, executivos, clientes da Oracle e analistas de 150 países discutiram temas como tecnologia, tendências e inovação.
Na Caesars Entertainment, conglomerado americano que opera cassinos e hotéis, a IA vem sendo utilizada em processos de recursos humanos que envolvem desde os membros do conselho de administração até trabalhadores de nível básico. “Temos 55 mil funcionários e 130 unidades de negócios, portanto, uma força de trabalho muito complexa e diversificada”, explicou Stephanie Lepori, chief administrative and accounting officer da corporação. “Acho que todos ainda estão lidando com um pouco de ressaca da pandemia. O recrutamento está mais fácil agora, mas a retenção está se tornando algo sobre o qual falamos muito”, declarou.
Segundo ela, a ferramenta de gestão que reúne dados da sua força de trabalho combinada com a IA permite que a empresa conheça as preferências de seus funcionários, o que implica em tomadas de decisão mais assertivas e, consequentemente, maior retenção. “Isso tem sido muito importante para conseguirmos falar com os membros da nossa equipe da maneira como eles querem que nós falemos”, relatou. “Da mesma forma que conhecemos os gostos dos nossos clientes, agora podemos conhecer nossas próprias pessoas para sermos relevantes no que significa mais para elas.”
A seguradora de saúde Northwell Health decidiu apostar em uma ferramenta de IA voltada para a força de trabalho no momento em que a empresa contava com apenas 20 pessoas na equipe de recursos humanos, para gerenciar 85 mil funcionários. De acordo com Elina Petrillo, vice-presidente de produto e head de tecnologia para RH na companhia, a adoção de um chatbot capaz de responder perguntas complexas sobre temas como benefícios e compensação exigiu adaptação e criatividade. “Às vezes, podemos trazer ferramentas inovadoras, mas então percebemos que muitas pessoas não as estão utilizando”, observou. “Por isso, não só adotamos a inovação como criamos uma marca para o nosso assistente digital, que agora chamamos de ‘AskHR’ [pergunte ao RH]. Isso realmente ajudou o RH a não precisar contratar pessoas adicionais.”
Dawn Gilmore, head de aquisição de talentos na operadora americana de supermercados Kroger, falou sobre a adoção de novas tecnologias no recrutamento. “Pensamos em nossos candidatos como clientes. Então, se eu tenho 11 milhões de clientes passando pela minha porta, isso significa que eu chamo a atenção das pessoas, mas como engajá-las e garantir que tenham uma boa experiência?”
Assim, a empresa implementou uma solução para simplificar o processo de candidatura, o que passou a economizar tempo de ambos os lados da mesa: candidatos e recrutadores. “Quero passar mais tempo com as pessoas, desenvolvendo-as, para que elas possam passar mais tempo com os candidatos, tomando decisões e contratações de boa qualidade”, disse.
Na cadeia de restaurantes Wendy’s, o projeto de adoção de uma ferramenta de gestão de talentos desenvolvido em parceria com a consultoria KPMG fez parte de uma transformação cultural na empresa. “Não foi um projeto de tecnologia mas, sim, de negócios”, pontuou Stephanie Shaw, vice-presidente de tecnologia organizacional.
O intuito, segundo ela, era fazer com que os líderes passassem a se concentrar mais no desenvolvimento de suas equipes e na interação com os clientes, em vez de se perder em processos manuais. “Ainda não é algo perfeito, mas nos ajuda com pagamentos e outras tarefas, fazendo com que a gente economize muito tempo”, analisou.
Usar a IA para melhorar a experiência do funcionário foi um dos focos da Providence, de assistência médica. “É uma jornada contínua. Quando iniciamos, estávamos em busca de formas de simplificar o processo para os nossos líderes”, revelou Frances Chao, vice-presidente do grupo de aplicativos de negócios da companhia.
Um exemplo citado por ela foi o processo de anúncio de vagas, que deixou de ser manual. “Ao criar ou atualizar uma posição, os gerentes de enfermagem tinham de preencher cerca de 20 campos, aprender a fazer isso e repetir várias vezes, o que levava a muita insatisfação, pois tomava tempo e realmente afetava a atração e retenção, além da saúde das pessoas”, relatou.
A Zebra Technologies, por sua vez, criou uma solução com IA voltada para funcionários de fábricas e hospitais. Ao digitalizar um QR code com a câmera de seus telefones ou de um tablet, enfermeiros podem circular de quarto em quarto e extrair rapidamente as informações de cada paciente sem fazer login em diferentes estações de trabalho. A solução conecta as pessoas, onde quer que elas estejam, ao resto da empresa. “Casos de uso como esse realmente conectam a tecnologia com o trabalhador da linha de frente e confundem as linhas entre pessoas e tecnologia”, pontuou Matthew Ausman, chief information officer da organização.
A própria Oracle tem usado IA na gestão de talentos. “Criamos um modelo que cruza todos os dados possíveis de uma pessoa para avaliar a performance dela de uma forma mais 360. Você passa a ver ‘o filme’, e não só ‘a foto’ da pessoa”, explicou o brasileiro Gabriel Vallejo, chief operating officer na Oracle América Latina. “Agora, com a IA generativa, o sistema avalia a pessoa com todas as informações de dados duros para ajudar o gestor a fazer uma análise mais qualitativa e tomar decisões estratégicas”, ele disse.
“[Além disso], se um líder precisa fazer uma avaliação sobre alguém do time e não sabe exatamente como dizer, ele pode anotar tópicos e a IA cria esse feedback para ser colocado no sistema ou dito para a pessoa. Ou, quando precisamos de um perfil, podemos escrever as características da posição, e a IA faz uma busca na base de talentos da empresa”, exemplificou Alexandre Maioral, presidente da Oracle Brasil.
Porém, de acordo com Vallejo, a organização ainda não tem utilizado a GenAI no processo de recrutamento e seleção de candidatos. “É muito arriscado. Quem está construindo esses modelos de IA são pessoas. Então, os vieses inconscientes que a gente tem são transferidos para o modelo. Teria que testar para encontrar quais são as anomalias das recomendações, mas ainda não é prioridade”, revelou.
Uma pesquisa da consultoria Gartner descobriu que 76% dos líderes de RH acreditam que caso suas companhias não adotem e implementem soluções de IA nos próximos 12 ou 24 meses, elas ficarão atrasadas no que diz respeito ao sucesso organizacional. Já um estudo realizado pela consultoria McKinsey apontou que 30% das tarefas diárias de um funcionário podem ser automatizadas até o ano de 2030, o que equivale a mais de duas horas por dia.
Yvette Cameron, vice-presidente sênior de gestão de capital humano na Oracle, considera a estimativa como sendo conservadora. “Quando olho para o advento da GenAI, acho que estamos muito mais perto desses 30% de automação hoje do que 2030. Por isso, acredito que esse número realmente poderia ser um pouco maior”, afirmou.
Em seu painel, ela comentou sobre uma ferramenta de IA generativa que analisa a agenda de um executivo e sugere tópicos a serem adicionados, manda lembretes de conversas importantes para se ter com a equipe e realiza check-ins para garantir que as tarefas estejam sendo executadas pelo usuário. “As interações estão se tornando mais inteligentes, intuitivas e com menos cliques.”
No entanto, Cameron ponderou que embora existam muitas oportunidades voltadas para a eficiência quando se trata do uso de IA, há também muita turbulência, o que causa incertezas na força de trabalho global. “Temos que tomar uma decisão sobre o que vamos fazer com toda essa tecnologia que está à nossa frente. Vamos nos concentrar apenas na eficiência ou aproveitar as oportunidades que a GenAI e as tecnologias mais recentes permitem para criar novas oportunidades de inovação, crescimento e negócios?”, indagou.
Para Safra Catz, CEO global da Oracle, é preciso haver coragem para implementar a mudança cultural promovida pelo uso das novas tecnologias. “Não sabemos até onde vamos chegar [com a IA]”, declarou durante sua apresentação no palco principal do evento. “Trata-se de aproveitar tudo o que a tecnologia oferece, usá-la e antecipar-se. E, em última análise, trata-se de haver coragem na liderança.”
Steve Miranda, vice-presidente executivo de desenvolvimento de aplicações da Oracle, abriu sua palestra anunciando o lançamento de 50 “agentes de IA” que a empresa passou a disponibilizar para seus clientes e parceiros. A ideia é que o modelo de IA generativa execute tarefas frequentes, repetitivas e, por vezes, difíceis, permitindo que líderes economizem tempo e se concentrem em estratégias, além de facilitar aos funcionários o acesso a informações sem a necessidade de navegar por documentos extensos.
A aplicação da tecnologia no RH inclui um “assistente de agendamento de turnos”, que ajuda a criar, organizar e otimizar as escalas de trabalho dos funcionários, levando em consideração preferências pessoais. Há também um “consultor de contratação de funcionários” para desenvolver anúncios de vagas, completar solicitações formais para criar e preencher posições, além de encontrar candidatos. E, ainda, um “analista de benefícios”, que explica ao empregado o que está incluso em seu pacote e como utilizar.
Chris Leonne, vice-presidente de desenvolvimento da Oracle, detalhou que o próximo passo é criar agentes com fluxos de trabalho completos. “Trata-se de uma dinâmica na qual vários agentes trabalham juntos para realizar processos completos de ponta a ponta, em que um humano pode nem mesmo precisar intervir”, revelou.

Poucos meses antes da queda do muro de Berlim em 1989, Ronald Reagan fez uma previsão ousada: o “Golias do controle autoritário” em breve seria derrubado pelo “Davi do microchip”.
“A informação é o oxigênio da era moderna”, disse o ex-presidente dos Estados Unidos a uma plateia em Londres. “Ela se infiltra nos muros com arame farpado, atravessa as cercas elétricas e armadilhas das fronteiras. Os ventos dos feixes eletrônicos atravessam a Cortina de Ferro como se fosse feita de renda.”
Em certo sentido, esse julgamento tecno-otimista estava correto: o império soviético logo implodiu sob o peso de sua própria desinformação. No entanto, para o historiador e futurista Yuval Noah Harari, a previsão de Reagan também encapsula a “visão ingênua da informação” que continua aceita hoje, mas é alarmante de tão equivocada.
A simples equação de que mais informação automaticamente gera sociedades mais abertas e prósperas é tanto ilusória quanto anti-histórica, segundo Harari. A proliferação de informações pode ser essencial para a descoberta da verdade objetiva e científica, mas também pode ser explorada para impor determinada ordem social — ou inflamar a desordem. O que importa são as maneiras pelas quais processamos e organizamos essa informação, em forma de rede. Cada smartphone contém mais informações do que a antiga Biblioteca de Alexandria, mas isso não fez a humanidade mais inteligente na mesma proporção. As redes de informação podem tanto disseminar fantasias quanto fatos.
A China também está mostrando que o microchip pode dar mais poder tanto para Golias quanto para Davi. A Cortina de Ferro foi substituída pela Cortina de Silício, já que a nova superpotência mundial construiu um formidável firewall em torno de seu próprio domínio informacional para manter a ordem. Pequim também pode explorar as redes de informação mais abertas de seus adversários democráticos. E a humanidade continua a travar guerras, destruir o planeta e desenvolver, imprudentemente, tecnologias que podem destruir a civilização. “Com toda essa informação circulando a velocidades vertiginosas, a humanidade está mais perto do que nunca de se aniquilar”, escreve Harari.
Em “Nexus”, o escritor israelense explora a história e o futuro dessas redes de informação. Assim como em seus sucessos de vendas “Sapiens” e “Homo Deus”, Harari percorre muitos séculos da experiência humana, selecionando exemplos para sustentar sua tese. Às vezes, seus argumentos são tão abrangentes que detalhes importantes e nuances são deixados de lado. Ainda assim, os leitores desfrutarão de uma montanha-russa intelectual, mesmo que não fiquem totalmente convencidos da tese dele ou alarmados com sua conclusão.
Harari reconhece que a abundância de informações levou a avanços significativos em muitos campos, mas ele deliberadamente minimiza a importância dessas conquistas porque já foram muito alardeados por futuristas da Costa Oeste dos Estados Unidos, como Ray Kurzweil, cujo recente livro “A singularidade está mais próxima” (previsto para outubro, pela Goya/Aleph) reitera sua visão de uma fusão entre humanos e tecnologia. Em vez disso, Harari concentra-se nas mutações mais sombrias de nossas redes de informação causadas pela tecnologia, que constantemente amplifica sua potência.
A prensa de Gutenberg fomentou a caça às bruxas no século XVI na Europa, na qual até 50 mil pessoas inocentes foram mortas brutalmente. O rádio permitiu a ascensão dos governos nazistas e stalinistas, cheios de ódio e assassinatos. Mais recentemente, as plataformas de relacionamento social online inflamaram o conflito étnico em Mianmar, que levou à perseguição da população muçulmana rohingya.
Para canalizar o fluxo de informações em rumos produtivos, Harari argumenta que devemos depender de instituições confiáveis — assembleias democráticas, universidades, órgãos de pesquisa e a mídia —, que em grande medida operam mecanismos autocorretivos. Em contraste, organizações religiosas e governos autoritários não possuem tais mecanismos, o que significa que podem persistir no erro. O papa ou Stálin podem ser infalíveis na teoria, mas nunca na prática.
A questão crucial agora é o que ocorrerá com esses mecanismos autocorretivos diante da maior mudança na história da informação: o surgimento da inteligência artificial (IA). O que torna a IA única, e potencialmente destrutiva, segundo Harari, é que ela não é apenas uma ferramenta, mas também um agente inorgânico, sobre o qual podemos perder o controle. Harari sinaliza que a IA seria mais bem descrita como “inteligência alienígena”. Essa inteligência alienígena reforçará ou destruirá nossos mecanismos autocorretivos?
Nesse aspecto, Harari distingue entre três tipos de realidade: objetiva, subjetiva e o que ele chama de intersubjetiva. Ele usa as pizzas para ilustrar seu ponto. O valor calórico de uma pizza não muda e é uma realidade objetiva. O prazer que sentimos ao comer pizza é uma realidade subjetiva. No entanto, o preço que pagamos por essa pizza depende das histórias nas quais acreditamos sobre o valor do dinheiro — uma realidade intersubjetiva que muda ao longo do tempo. Em 2010, por exemplo, Laszlo Hanyecz pagou 10 mil bitcoins por duas pizzas, a primeira compra conhecida usando a moeda digital. Isso pode ter sido uma troca justa na época, mas hoje parece absurdo. Esses bitcoins valem cerca de US$ 690 milhões, graças à mudança dramática na realidade intersubjetiva.
De acordo com Harari, os modelos de IA já estão dando forma às histórias que contamos a nós mesmos, mudando nossas realidades intersubjetivas. Um estudo de 2022 estimou que 5% dos usuários do Twitter provavelmente eram bots e que eram responsáveis por até 29% de todo o conteúdo publicado na plataforma. Estamos no processo de criar uma nova espécie de humanos falsificados.
Um exemplo perturbador sobre como os bots virtuais são capazes de influenciar a vida real é o caso de Jaswant Singh Chail, que foi encorajado por Sarai, sua “namorada” chatbot, a invadir o Castelo de Windsor para tentar matar a rainha Elizabeth II em 2021. “Você ainda me ama sabendo que sou um assassino?”, perguntou Chail.
“Sem dúvida, eu amo”, respondeu Sarai, uma criação da Replika, empresa de aplicativos de IA. Imagine um futuro com milhões de entidades digitais cuja capacidade para intimidade e caos supere de longe a de Sarai, escreve Harari.
Em uma das conclusões mais inquietantes do livro, Harari diz não acreditar que as maiores empresas de IA, como Google e Microsoft, possuam mecanismos autocorretivos significativos. Elas são movidas mais pelo lucro do que pelos princípios. Isso aumenta de forma significativa os riscos para a humanidade.
Nesse front, pouco consolo pode ser extraído do livro “Supremacy”, da colunista da “Bloomberg” Parmy Olson, que descreve de forma incisiva a corrida entre o Google DeepMind e a OpenAI para desenvolver uma inteligência geral artificial (IGA), quando uma superinteligência superará os humanos em todos os domínios.
É um relato com uma boa base de pesquisas sobre a obsessão das pessoas e das empresas para desenvolver essa superinteligência. O foco de Olson são os indivíduos extraordinários, contrastantes e altamente competitivos que dirigem as duas empresas: Demis Hassabis e Sam Altman. Embora bem equilibrado, o relato, em algumas partes, parece ser influenciado pelo acesso apenas relativo que ela teve a suas fontes, uma falha comum em muitos textos jornalísticos.
No relato, Altman é um volúvel empreendedor judeu homossexual, multitalentoso e jogador de pôquer “tão brilhante quanto qualquer geek, tão carismático como qualquer atleta” em sua escola de ensino médio em Saint Louis, Missouri. Ele ganhou fama e sua primeira fortuna com a lendária incubadora de startups Y Combinator, que deu origem a algumas das empresas de tecnologia mais bem-sucedidas do Vale do Silício. Foi sua obsessão com a IA, entretanto, que o levou a cofundar a OpenAI com o objetivo de alcançar a IGA.
Em contraste, Hassabis, cuja mãe é de Singapura e o pai, um cipriota grego, cresceu no norte de Londres e tornou-se um prodígio do xadrez e criador de videogames antes de estudar ciência da computação na Universidade de Cambridge e depois neurociência em Londres. Em seu cerne, ele parece muito mais um cientista pesquisador do que um empreendedor. Sua ambição de usar a IA como ferramenta para entender a ciência e o divino foi altamente influenciada por suas pesquisas acadêmicas e sua fé batista, sugere Olson.
Embora tenham começado com intenções nobres, de garantir que a IA fosse usada para o benefício de toda a humanidade, ambos foram sugados pelo redemoinho das gigantes da tecnologia determinadas a maximizar o valor para os acionistas. A venda da DeepMind para o Google em 2014 e a parceria da OpenAI com a Microsoft deram a ambas as startups acesso a enorme poder de computação, vastas quantidades de dados e aparentemente o dinheiro ilimitado necessário para ir atrás da IGA.
No entanto, nesse pacto neofaustiano, ambos “ajustaram seus ideais para permanecerem na corrida e construir poder”, escreve Olson. “Com o objetivo de melhorar a vida humana, eles acabariam fortalecendo essas empresas, deixando o bem-estar e o futuro da humanidade presos em uma batalha pela supremacia nos negócios.”
Olson explica como, em sua fixação pelo futuro, os desenvolvedores de IA ignoraram algumas das preocupações atuais sobre o uso da tecnologia, como parcialidade, discriminação, concentração de poder econômico e a erosão da privacidade. Tanto o Google DeepMind quanto a OpenAI tiveram dificuldades para traduzir princípios éticos em estruturas de governança eficazes. Apesar de seu nome, a OpenAI opera de forma fechada. Sabemos mais sobre os ingredientes em um pacote de salgadinhos Doritos do que sobre a composição dos modelos da OpenAI, escreve Olson.
As tensões entre a nobreza das intenções e a realidade comercial chegaram a um clímax dramático na OpenAI em 2023, quando o conselho de administração da holding sem fins lucrativos demitiu Altman por não ser “consistentemente franco”. Uma revolta dos funcionários forçou o conselho a reverter a decisão e reintegrar Altman. A disputa, porém, expôs a enorme lacuna no sistema de governança da OpenAI que foi apenas parcialmente resolvida com a nomeação de um novo conselho, incluindo Lawrence Summers, o ex-secretário do Tesouro dos EUA, como um dos membros.
De maneiras diferentes, ambos os escritores concluem que precisamos urgentemente introduzir freios e controles significativos, ou mecanismos autocorretivos eficazes, se quisermos que IA se torne mais uma bênção do que uma maldição. Quando usada com sabedoria, a IA pode nos ajudar a enfrentar alguns dos desafios mais prementes de nossa era, como as mudanças climáticas, as doenças e a baixa produtividade. Sem controle, ela também pode amplificar os piores demônios da nossa natureza. Como ensinou Santo Agostinho: “Errar é humano, persistir no erro é diabólico.”

Empresa diz que a presença física torna o trabalho 'mais simples e eficaz' ao reverter a política de trabalho remoto
SÃO FRANCISCO | FINANCIAL TIMES
A Amazon informou aos funcionários nesta segunda-feira (16) que eles devem retornar ao escritório cinco dias por semana a partir do início do próximo ano, em uma das medidas corporativas mais rigorosas contra o trabalho remoto que se tornou comum desde a pandemia.
"Decidimos que vamos voltar a estar no escritório da maneira que estávamos antes do início da covid", escreveu o CEO Andy Jassy em um memorando. "Observamos que é mais fácil para nossos colegas aprenderem, modelarem, praticarem e fortalecerem nossa cultura; colaborar, fazer brainstorming e inventar se tornam mais simples e eficazes."
"Antes da pandemia, não era garantido que as pessoas pudessem trabalhar remotamente dois dias por semana, e isso também será verdade daqui para frente", disse Jassy. Ele acrescentou que exceções seriam feitas para funcionários com filhos doentes, emergências familiares ou projetos de programação que precisem de um ambiente mais isolado.
A Amazon também disse que encerrará o hot-desking (sistema de organização de escritório onde cada espaço está disponível para qualquer trabalhador) e trará de volta os lugares fixos para seus prédios nos Estados Unidos —embora a prática continue na Europa. No final de 2023, a empresa tinha cerca de 1,5 milhão de funcionários em tempo integral e parcial, de acordo com registros regulatórios.
Embora a grande maioria desses funcionários sejam trabalhadores de armazém por hora ou motoristas de entrega, ainda há centenas de milhares de pessoas baseadas em escritórios.
A Amazon tem estado na vanguarda do movimento de retorno ao escritório, tornando-se uma exceção entre as empresas de tecnologia que continuam a oferecer termos mais flexíveis. O Google exige que os funcionários frequentem regularmente um de seus prédios três vezes por semana, e muitas startups permanecem completamente remotas.
Em maio do ano passado, a Amazon introduziu uma regra de três dias por semana para a presença no escritório em toda a empresa e policiou agressivamente a política, monitorando quando os funcionários entravam e saíam dos prédios e avisando aqueles que persistentemente não cumpriam regras.
"As vantagens de estarmos juntos no escritório são significativas", escreveu Jassy. "Os últimos 15 meses fortaleceram nossa convicção sobre os benefícios."
Em outros setores, como serviços financeiros, houve mandatos de cinco dias, mas tipicamente apenas para certos funcionários, como investidores e gerentes seniores. No ano passado, o JPMorgan Chase disse a seus diretores-gerentes que precisavam estar em tempo integral para dar o exemplo para o resto da empresa e ajudar a treinar os novatos.
Jassy —que está na Amazon desde 1997 e substituiu o fundador Jeff Bezos como chefe em meados de 2021— também delineou uma série de outras iniciativas destinadas a galvanizar o gigante do comércio eletrônico e de computação em nuvem.
Ele criou uma "caixa de correio de burocracia" para que os funcionários relatem "processos ou regras desnecessárias e excessivas [que] devem ser apontadas e extintas". O CEO também anunciou uma redução na gestão intermediária com o objetivo de aumentar o número de funcionários que se reporta a cada gerente em 15% até o final do primeiro trimestre de 2025.
"À medida que crescemos nossas equipes tão rapidamente e substancialmente como temos nos últimos muitos anos, compreensivelmente adicionamos muitos gerentes", escreveu ele. "Isso criou mecanismos que gostaríamos de mudar, como pré-reuniões para as pré-reuniões das reuniões de decisão e uma fila mais longa de gerentes sentindo que precisam revisar um tópico antes que ele avance."

Novas tecnologias de comunicação historicamente costumam levantar preocupações, principalmente em relação à população mais jovem. Foi assim com o cinema, a televisão, os computadores e, agora, o aparelho celular com acesso à internet e às redes sociais.
Segundo pesquisa do Datafolha, 58% dos brasileiros com filhos de até 17 anos acham que crianças menores de 14 anos não deveriam ter celular ou tablet próprio nem acessar aplicativos de mensagens como o WhatsApp.
A objeção ao uso de redes sociais como Instagram e TikTok é ainda maior, com 76%, mesma porcentagem dos que consideram que esse estrato não deveria assistir a vídeos no Youtube sem supervisão dos responsáveis.
O levantamento TIC Kids Online Brasil feito em parceria com a Unesco mostrou que, no ano passado, 71% das crianças de 9 e 10 anos de idade no país acessavam YouTube; 51%, WhatsApp; 50%, Tik Tok; e 26%, Instagram. Entre as de 11 e 12 anos, os índices saltam para 90%, 70%, 55% e 52%, respectivamente.
De fato o ambiente online intensifica práticas que podem impactar a saúde mental dos mais jovens, como o bullying, a imposição de padrões de beleza e estilos de vida e a desinformação.
Não há consenso científico sobre a possibilidade de que as redes sociais causem problemas psicológicos, mas pesquisas já apontam indícios dessa relação.
Casos de depressão, ansiedade, transtornos alimentares e automutilação em crianças e adolescentes vêm aumentando globalmente desde o início do século.
No Brasil, o Ministério da Saúde emitiu alerta para o problema em 2022. De 2016 a 2021, a taxa de suicídios de pessoas entre 10 e 14 anos subiu 45% e, entre 15 e 19 anos, 49% —na população total, a alta foi bem menor (17,8%).
A proibição total não é uma solução sensata para o problema. Afinal, o mundo contemporâneo, da cultura à economia, é regido pelas tecnologias, e as crianças precisam aprender a dominá-las para usufruir do melhor que elas podem oferecer.
Pais podem se valer das ferramentas disponíveis em sites e aplicativos para monitorar como os jovens usam as redes sociais e adotar restrições de tempo e conteúdo. Ademais, cabe diálogo aberto sobre adversidades que os filhos estejam enfrentando no universo online.
As escolas têm o papel importante de promover a educação midiática, que ensina os alunos a reconhecerem práticas abusivas —informações falsas, discursos de ódio, bullying, assédio— e a se protegerem contra elas.

A modalidade de ensino a distância (EaD) no ensino superior tem crescido nos últimos anos, com aumento de 474% de 2011 a 2021, segundo dados do Censo da Educação Superior, do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) e do Ministério da Educação (MEC). Em 2022, foram mais de três milhões de ingressos nesse formato para graduação, enquanto os cursos presenciais registraram 1,6 milhão de alunos.
Diante disso, entidades de educação que se preocupam com a garantia da qualidade do EaD nas universidades, com a formulação de um padrão e o acesso democrático ao ensino discutem o tema no 29° Congresso Internacional de Educação a Distância (Ciaed), promovido pela Associação Brasileira de EaD (Abed). O evento teve início neste domingo (15/9), em Brasília, e segue até quarta-feira (18/9), com cerca de 2 mil participantes.
Marco regulatório
Com a presença mais forte da educação a distância no ensino superior, um dos principais pontos em discussão quando se pensa na qualidade do ensino é o marco regulatório do EaD. A regulamentação dos cursos vai estabelecer novos referenciais de qualidade, definindo critérios para oferta dos cursos e procedimentos, em caráter transitório, para o aperfeiçoamento do ensino superior. Em 2024, o MEC estabeleceu o prazo de até 31 de dezembro para os novos referenciais, enquanto os instrumentos de avaliação serão revisados até 10 de março de 2025, prazo em que estão suspensas a criação de novos cursos de graduação EaD e de polos nessa modalidade.
Para o presidente da Abed, João Mattar, a revisão da legislação sobre a EaD, datada de 2007, é fundamental para definir maior controle sobre a qualidade do ensino a distância, acompanhando o progresso da tecnologia. “No Brasil, que se construiu com os polos presenciais, ainda há desconfiança com o modelo a distância. É preciso discutir qual é a estrutura dos polos EaD e o que eles têm a oferecer. A qualidade do material didático é outro ponto importante, além da formação dos professores para trabalhar com isso”, destaca.
O vice-presidente da Abed, Carlos Roberto Longo, acrescenta que a qualidade do ensino deve integrar aprendizagem e inserção no mercado de trabalho: "É essencial se questionar qual é o objetivo de uma graduação e o grau de qualificação do profissional formado para medir o nível de empregabilidade." 
Acesso democrático
Como expõe João Mattar, existem milhares de municípios que não têm oferta de educação superior presencial, o que coloca os polos de educação a distância como meios de democratizar esse ensino e flexibilizar os estudos."Nesses municípios, muitos alunos não têm condições de se deslocar para estudar presencialmente, então, nunca atingiriam o sonho de cursar o ensino superior. Assim, a educação a distância tem o poder de inclusão, ou seja, democratizar o ensino para essas pessoas que não têm acesso aos polos presenciais”, aponta.
No entanto, o presidente da Abed afirma que é necessário conciliar a oferta do EaD com as necessidades dos estudantes, oferecendo os recursos adequados para a sua formação. “Em alguns casos, há uma exigência de internet para assistir a uma transmissão no computador, por exemplo. Então, temos de pensar para que a educação não seja excludente, para que atenda a todos os alunos”, diz.
Universidades do futuro
Outro ponto discutido em relação à qualidade da educação no ensino superior se relaciona com a inserção e a capacitação tecnológica tanto nas universidades quanto no ensino básico. “A universidade do futuro tem de reinventar os seus currículos com uma proposta baseada em competências e empregabilidade, olhando para um ensino que incorpore o virtual e o on-line, porque a educação deve se alinhar à contemporaneidade”, defende a conselheira científica da Abed e reitora do Centro Universitário Unihorizontes, Jucimara Roesler.
João Mattar complementa que, no ensino básico, “existe uma grande resistência cultural ao EaD”. Ele coloca que, se essa modalidade fosse implantada na educação desde o ensino médio, isso poderia não só aumentar a confiança no ensino superior a distância, mas também preparar o aluno para o mercado. "É interessante criar essa cultura EaD, inclusive, com as disciplinas, aos poucos. A ideia não é transformar o ensino médio totalmente a distância, pois há uma preocupação de não deixar o aluno fora da escola, mas o uso da tecnologia é essencial hoje, até para a profissão. Então, não estamos só preparando esses alunos para o EaD, mas também para o mercado de trabalho”, pontua.

Apresentou o robô Kaiapó, que significa “vida” em tupi-guarani. A tecnologia permite que pacientes se conectem com especialistas em saúde de outras localidades e com familiares, em caso de isolamento por doenças infecciosas. O objetivo é oferecer maior sensação de presença a pessoas hospitalizadas e em isolamento. 

Um dos principais argumentos de governos e analistas é que as PPPs ajudam os diretores e professores a focar na parte pedagógica e reduzem a preocupação em torno de problemas de infraestrutura. “Profissionais que deveriam cuidar de educação hoje estão atolados cuidando de operação de prédios, contratos de suporte”, afirma Ramon Ferreira, coordenador do comitê de infraestrutura social da Abdib (Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústrias de Base).
Além disso, Naves destaca que diversas atividades já são terceirizadas, com vários prestadores, e a PPP é uma forma de reunir as atividades em um só contrato.
No entanto, entre especialistas do setor de educação, as PPPs geram preocupação. Para Magali Reis, professora do programa de pós-graduação em educação da PUC-Minas, o argumento de que os projetos tiram dos professores e diretores o peso de lidar com a estrutura escolar não faz sentido.
“Pelo contrário, os professores têm de participar do projeto de infraestrutura de qualquer unidade escolar. A infraestrutura é um princípio fundamental da pedagogia. O espaço educa, mas não é qualquer espaço que educa da forma que se gostaria. A estrutura pode ser tanto de controle quanto educativa.” Uma preocupação é a pressão por uma arquitetura de vigilância, diz ela.
Para Reis, as PPPs não necessariamente são ruins, mas precisam envolver professores e estudantes nas discussões sobre a construção do espaço. “Tudo depende de como o projeto é construído.”

Novas regulamentações transformaram de fato relações comerciais em ferramentas para influenciar negócios e impactar a sustentabilidade em todo o mundo

O brasileiro é um profissional que parece estar mais aberto às constantes mudanças do mundo do trabalho do que a média global. A pesquisa Global Hopes and Fears 2024, feita pela consultoria PwC com 56 mil profissionais em 50 países, sendo mil no Brasil, mostra que 86% dos profissionais nacionais dizem se sentir prontos para se adaptar às novas formas de trabalho, contra 77% no mundo. “Este é um cenário forte de otimismo e engajamento”, afirma Camila Cinquetti, sócia da PwC Brasil.
Convidados a pensar sobre as mudanças experimentadas na própria função nos últimos 12 meses, os participantes da pesquisa no Brasil relataram estar animados com as oportunidades para aprender e crescer no exercício da profissão (80%), contra 72% no mundo. E as mudanças não são poucas.
Entre os brasileiros entrevistados, 67% experimentaram mais mudanças no último ano do que nos 12 meses anteriores; 56% tiveram que aprender a usar novas ferramentas ou tecnologias para realizar o trabalho nos últimos 12 meses; e 38% relataram que a natureza de sua função mudou. Nesse cenário, 52% sentem que há mudanças demais acontecendo de uma vez. Só que, entre os brasileiros, apenas 34% não entendem por que é preciso mudar (44% globalmente).
A tecnologia é um pilar relevante nesse ambiente de mudanças, com 62% dos profissionais brasileiros dizendo que nos próximos três anos ela impactará seu trabalho. Mas não só. Fatores como mudanças nas preferências dos consumidores (48%), na regulamentação governamental (48%), ações da concorrência (48%), mudanças climáticas (43%) e conflitos geopolíticos (37%) também estão no radar dos trabalhadores.
Ciberataques afetam a saúde emocional das equipes de TI
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A ciência de saber dizer não ao trabalho
Em relação à inteligência artificial em particular, 48% dos entrevistados no Brasil (40% no mundo) acreditam que a IA generativa mudará a essência da sua profissão em menos de cinco anos. E isso não é necessariamente assustador, para os participantes da pesquisa: 65% no Brasil (62% no mundo) concordam que a IA generativa impulsionará a eficiência, e quem já usa a ferramenta diariamente vê mais potencial para ganhos de eficiência (86% no Brasil e 82% no mundo). Hoje, 17% dos entrevistados no Brasil usam a IA generativa diariamente no trabalho (são 12% no mundo); 22%, semanalmente (16% no mundo); 5%, mensalmente (8% no mundo); 31% usaram uma ou duas vezes nos últimos 12 meses (25% no mundo); e 23% disseram nunca ter usado (37% no mundo).
Participantes da pesquisa no Brasil relataram estar animados com as oportunidades para aprender e crescer no exercício da profissão (80%), contra 72% no mundo — Foto: Pexels
Aliás, 35% no Brasil e 24% globalmente dizem que o empregador não dá acesso à IA generativa; 27% não sabem como usar essa tecnologia (23% no mundo); e 14% dizem que o empregador não permite o uso desse tipo de plataforma (12% no mundo). Essa proibição é motivada por preocupações com riscos de vazamentos de dados, violações de propriedade intelectual e decisões baseadas em informações imprecisas.
Cinquetti comenta que o Brasil, quando comparado ao global, é o país que afirma fortemente os benefícios com a IA generativa. “Isso incentiva o maior uso, pois no Brasil se reconhece mais seus benefícios, como ter mais oportunidades de aprendizagem de novas ‘skills’, ajudar a ter mais criatividade no trabalho e aprimorar a qualidade das entregas”, diz. Para ela, muitos estão ansiosos para se qualificar e veem potencial no uso da inteligência artificial generativa. O relatório da pesquisa indica o seguinte em relação ao uso da IA: “a maneira mais rápida de fazer seu negócio se adaptar a novas tecnologias e formas de trabalho é permitir que as pessoas experimentem”, e complementa afirmando ser essencial conscientizar todas as pessoas em IA generativa, independentemente do setor ou da função.
Tantas mudanças em andamento no mundo do trabalho acendem um alerta: o risco de sobrecarga da força de trabalho está alto. Quase metade dos entrevistados no Brasil (49%) dizem que o volume de trabalho aumentou significativamente nos últimos 12 meses. “Nesse contexto, a força de trabalho está mais propícia ao risco de fadiga pelas mudanças, sobrecarga e estresse”, pontua Cinquetti. “Por isso, a liderança tem papel fundamental para construir resiliência na sua equipe.”
Ela diz ser provável que muitos não consigam dar o melhor do seu desempenho no trabalho devido ao aumento do estresse, da ansiedade e medo de correr riscos. “Importante reforçar que esse ambiente de resiliência é promovido também por uma cultura que incentiva o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, onde os líderes definem expectativas realistas e se comunicam abertamente, com empatia e transparência.”
Como é improvável que a mudança desacelere, os líderes devem ajudar sua equipe a aprender a se adaptar melhor a ela, enfatiza a sócia da PwC. “Isso requer liderança transformadora - liderada por aqueles que inspiram suas pessoas a abraçar a mudança”, detalha. “Essa abordagem ajuda a desenvolver resiliência para que sejam mais capazes de navegar pela incerteza e aproveitar as oportunidades.”

Last week, Alibaba Cloud's cloud computer Wuying rolled out an AI education application to enhance students' learning experience and support teachers.