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Comment réaliser le plan de projet

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Comment réaliser le plan de projet - Préparation PMP - Gestion de projet
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DEVOPS, agilité, tests, déploiement, sécurité
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Double-loop learning - Wikipedia

Double-loop learning - Wikipedia

A] thermostat that automatically turns on the heat whenever the temperature in a room drops below 68°F is a good example of single-loop learning. A thermostat that could ask, "why am I set to 68°F?"

Mickael Ruau's insight:

Double-loop learning is used when it is necessary to change the mental model on which a decision depends. Unlike single loops, this model includes a shift in understanding, from simple and static to broader and more dynamic, such as taking into account the changes in the surroundings and the need for expression changes in mental models.[3] It is required if the problem or mismatch that starts the organizational learning process cannot be addressed by small adjustments because it involves the organization's governing variables.[4] Organizational learning in such cases occurs when the diagnosis and intervention produce changes in the underlying policies, assumptions, and goals.[5] According to Argyris, however, many organizations resist double-loop learning due to a number of variables such as resistance to change, fear of failure, and overemphasis on control.[6]

  • Reference models I and II
  • Single-loop learning

  • Double-loop learning

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SCRUM. Guide interactif

SCRUM. Guide interactif | DEVOPS | Scoop.it
Dans cet article,le, je vous propose un guide interactif qui présente la définition de chacun des rôles, événements et artefacts en utilisant le texte intégral (sans interprétation) du Guide Scrum™.
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Improving Collaboration by Awareness of Mind Games

Improving Collaboration by Awareness of Mind Games, the games which every one of us plays all the time without knowing it. In a Best-Selling book Games People…
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No! You don’t need project managers to align work between Scrum Teams!

“Since we adopted Scrum we lack alignment between the teams. Often several teams have to work on items for one initiative and we need a project manager to make sure things don’t fall through the cracks”.

This is what someone told me last week. There are a couple of things wrong in that statement.

The most importation issue is: where is the Product Owner?
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Plus-minus-delta agile retrospectives

Plus-minus-delta agile retrospectives | DEVOPS | Scoop.it


This is part of a series of articles on retrospectives.
What is the Plus-Minus-Delta Agile Retrospective?
Stop Using Plus-Minus-Delta Agile Retrospectives

Stop Using Plus-Minus-Delta Agile Retrospectives

Given the confusion on the subject, let me define an agile retrospective format you should NOT use, the Plus-Minus-Delta Agile Retrospective:

What went well?
What did not go well?
What can you change?
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Distributed Team Working Patterns

Distributed development is rapidly transforming software development processes across organizations. Typical distributed situations involve companies with geographically dispersed sites: city-wide, regionally, nationally, and internationally. Successful distributed development allows teams to develop high-quality software faster, leading to improved business agility and a greater capacity to handle the pressures of globalization and competition. But the challenges of realizing these competitive advantages are significant. Learn about some common successful distributed team working patterns that have been successfully used on distributed Agile development projects – patterns that complement and strengthen each other to help teams work effectively.

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Jeu de cartes RESOLVIA : 5 étapes pour résoudre vos problèmes avec l’Approche Systémique de Palo Alto

Vous êtes bloqué(e) dans une situation relationnelle qui vous semble impossible à résoudre ? Avez-vous pensé à utiliser l'Approche Systémique de Palo Alto ?
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Mythe Agile : Scrum génère de la réunionite aigüe

Mythe Agile : Scrum génère de la réunionite aigüe | DEVOPS | Scoop.it
  • « Depuis l’introduction de Scrum, je passe mon temps à assister à des réunions, je ne suis pas devenu développeur pour assister à des réunions toute la journée. »
  • « Avec Scrum, j’espérais que nous aurions une culture d’équipe, mais au contraire, cela ressemble plus à une culture de la réunion. »
  • « Je pensais que les réunions de Scrum étaient rapides et efficaces. Cependant, notre Daily Scrum prend au moins 30 minutes et après, nous n’avons toujours pas d’organisation claire et solide. »

Le Guide Scrum indique que les cérémonies Scrum (à noter : elles ne sont jamais appelées « réunions ») sont utilisées pour créer de la régularité et minimiser le besoin de réunions non définies. Tous ces événements sont contraints dans le temps, de sorte que chaque rituel possède une durée maximale.

 

Mickael Ruau's insight:

Plusieurs solutions sont possibles, comme :

  1. Les événements Scrum ne sont pas des réunions mais des opportunités de conversation.
    Tobias Mayer décrit parfaitement cela dans son livre « The People’s Scrum » :
    « Scrum est centré sur les personnes et les personnes ont des conversations. Il y a des conversations pour planifier, pour aligner et pour réfléchir. Nous avons ces conversations à des moments appropriés. Si nous n’avons pas ces conversations, nous ne saurons pas ce que nous devons faire (planification), nous ne saurons pas où nous dirigeons (alignement) et nous continuerons à répéter les mêmes erreurs inévitablement (réflexion/expérience). »
  2. Respecter la durée des cérémonies.
    Prenez par exemple le Daily Scrum : je pense que cet événement dépasse le plus souvent la durée fixée. Or le Daily Scrum, en particulier, est un événement que vous apprenez seulement à bien faire quand vous respectez la durée fixée de 15 minutes. La contrainte est nécessaire pour se synchroniser efficacement en tant qu’équipe et organiser sa journée pour la journée à venir. S’en tenir à une durée fixe, bien que l’objectif de la réunion n’a pas été atteint, oblige à s’auto-organiser ensemble pour trouver une solution pour le lendemain.
  3. Préparez l’horaire des événements Scrum et assurez-vous que l’objectif est clair.
    Communiquer l’ordre du jour suffisamment tôt pour donner à chaque membre de l’équipe l’opportunité de se préparer correctement. Précisez également quel type de préparation vous attendez de l’équipe, compte tenu de l’objectif de la session. Si quelqu’un doit effectuer une démo d’une fonctionnalité pendant la revue du sprint, communiquez-le dès que possible et réservez du temps pendant le sprint pour cette préparation. Un bon outil pour aider l’équipe à comprendre le but et les résultats attendus des rituels Scrum est fourni par Crisp avec le cube de réunion Agile.
  4. Ne considérez pas l’affinage du backlog comme une réunion.
    Le Guide Scrum décrit l’affinage comme l’ajout de d’informations, de détails, d’estimations et d’éléments au backlog du produit. L’affinement du backlog ne constitue pas un élément formel du cadre Scrum mais plutôt un processus en continu visant à améliorer la liste des fonctionnalités à adresser. Cela ne devrait pas être considéré comme une réunion mais bel et bien comme une activité de collaboration en équipe dans le but de préciser et compléter la description des prochains éléments à produire. Le conseil est de dépenser en moyenne 10% de la capacité de l’équipe de développement à affiner le backlog, la façon dont cela est fait n’est pas indiquée et dépend de l’équipe.
  5. Utilisez des intervalles de temps « Ne pas déranger ».
    Durant ces périodes exceptionnelles, l’équipe de développement est dispensée de toute réunion et ne sera dérangée que lorsque cela est vraiment urgent. Bien sûr, cela ne devrait pas interférer avec l’intention de collaboration et de communication transparente que l’équipe veut atteindre, mais un équilibre sain dans le but d’atteindre l’objectif attendu devrait être un objectif raisonnable.
  6. Assurez-vous que le facteur ludique est présent.
    Les rituels Scrum ou autres réunions non-Scrum ne doivent pas être ennuyeux, fastidieux et épuisants. Mon intention est toujours de favoriser le plaisir, l’énergie, l’interaction et la collaboration dans chacune des sessions. Pour obtenir cela, je restreins l’utilisation d’un projeteur et de diapositives PowerPoint au strict nécessaire, je mets les chaises en cercle et je minimise l’utilisation des ordinateurs portables. Ne considérez pas les rituels comme des réunions ordinaires. Un rituel est aussi l’opportunité de collaborer, d’apprendre et de s’amuser ensemble !
  7. Créez un calendrier de sprint.
    Fournir de la transparence en créant un calendrier (ou planning) de sprint qui contient tous les rituels Scrum et les autres réunions peut être très utile. Il donne à l’équipe un aperçu de ce à quoi ils peuvent s’attendre pendant un sprint et aide à créer une planification quotidienne durant le sprint. Parfois, l’équipe estime avoir eu beaucoup de réunions, le calendrier de sprint permettra de casser factuellement ce sentiment.
  8. Embrasser les réunions avec le client.
    Dans l’esprit d’une approche Agile, la collaboration client est une partie essentielle du développement d’un produit. Ce ne devrait pas être une relation froide client-fournisseur, mais un partenariat où le client fait partie de l’équipe, avec le désir de créer également des produits marquants. Les réunions avec le client doivent donc être considérées comme une opportunité de comprendre le « pourquoi » et le « quoi » du produit et ainsi d’augmenter les chances de créer le bon produit.

Vous l’aurez compris, pour moi, Scrum n’est PAS une usine à réunions et encore moins un facteur contaminant de réunionite aigüe.

Chaque rituel Scrum apporte systématiquement de la valeur ajoutée.

Je (soit Barry Overeem) comprends les arguments que peuvent avoir les gens.
Dans cet article, Barry Overeem offre quelques solutions pour éviter justement cette incompréhension et promouvoir le Scrum comme étant un stimulant de la culture de la conversation et de la collaboration.

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Guide | Scrum at Scale Guide | Guide for Scaling Scrum

Guide | Scrum at Scale Guide | Guide for Scaling Scrum | DEVOPS | Scoop.it
The Scrum at Scale Guide is the definitive guide to the Scrum@Scale framework. It contains the definitions of the components that make up the Scrum@Scale framework, including its scaled roles, scaled events, and enterprise artifacts, as well as the rules that bind them together.
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How The Lean Startup Team Practices Customer Development

How The Lean Startup Team Practices Customer Development | DEVOPS | Scoop.it
Customer development is one of the cornerstones of Lean Startup. It teaches that instead of assuming your beliefs about your business to be true, you should apply an engineering, or scientific method, in orde
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Note de lecture : Solution Focus : Coaching, Leadership, Conversations Constructives, par Géry Derbier –

Note de lecture : Solution Focus : Coaching, Leadership, Conversations Constructives, par Géry Derbier – | DEVOPS | Scoop.it


Le livre est court et se lit très vite, durant un week-end sans trop forcer. Il aborde de manière systématique le solution focus avec un propos clair et surtout très bien illustré à l’aide de dialogues. Ces derniers surtout boostent la note finale. Trop nombreux sont les livres de coaching qui brillent par leur abstraction et la difficulté d’applicabilité. Les chapitre sont courts, il est aisé de revenir dessus au gré de nos besoins de renforcement. Excellent boulot !
Mickael Ruau's insight:

Géry est un passionné du coaching Solution Focus. Il était fatal qu’il nous gratifie un jour ou l’autre de ce petit livre. Petit, il l’est par le format qui est tout de même bien supérieur au format de poche. Il l’est surtout par le nombre de pages qui excède à peine la centaine. L’ensemble est découpé en une dizaine de chapitres, ce qui laisse augurer d’un rythme de lecture plutôt agréable.

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Assessing a Team’s Agile Maturity using Shu Ha Ri

Assessing a Team’s Agile Maturity using Shu Ha Ri | DEVOPS | Scoop.it
To help provide current and aspiring Agile professionals with additional information and guides for Scrum, we have compiled a list of member-written articles from a wide variety of experts. We have articles that cover a wide range of topics to help you learn everything you need to know.
Mickael Ruau's insight:

Shu Ha Ri comes from martial arts. A martial arts student progresses through three stages of proficiency called Shu Ha Ri (Cockburn 2008).

  • When in Shu, the student copies "the techniques as taught without modification and without yet attempting to understand the rationale."
  • When in Ha, one has attained the basics and now spends time "reflecting on the truth of everything." The student comes "to a deeper understanding of the art than pure repetitive practice can allow."
  • In Ri, student and teacher are peers and, if done well, the student becomes as skilled as the master and even more so.

One cannot directly reach Ha or Ri. They must go through Shu to be able to get to Ha and go through Ha to reach Ri.

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The Zen of Agile Leadership, Episode 3: Being Cause in the Matter with Teams and Systems

The Zen of Agile Leadership, Episode 3: Being Cause in the Matter with Teams and Systems | DEVOPS | Scoop.it
Episode 1 in this series addressed being authentic with yourself and your own life, and Episode 2 addressed being authentic with others. In this Episode, I now help you as a leader explore being authentic with teams and organizations, being cause in the matter with them and enabling them to “occur”. Nothing worthwhile is ever accomplished on your own,…
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Mind Games – What has Team Coaching got to do with this?

Corporate Mind Games have become an important topic of research and consideration in today’s dynamic world. More and more organizations, particularly the multinationals are investing heavily to understand the behavior of employees and teams. Why is this so important? This is because, mind games create certain patterns of behavior that people get trapped into, which may influence their productivity performance as an individual and as a team member. It is critical for everyone to gain awareness into such mind games…
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8 principes pour une équipe tournée vers l’intérêt collectif – My Happy Job

  1. Une identité de groupe forte et une compréhension de sa raison d’être : les membres savent qu’ils appartiennent au groupe et pourquoi il existe.
  2. Une répartition juste des coûts/efforts et bénéfices : les membres doivent mériter les bénéfices et non se les approprier.
  3. Un processus décisionnel juste et inclusif : les membres doivent être d’accord avec les décisions et non contraints par l’autorité.
  4. Un suivi des comportements souhaités par le groupe, les comportements transgressifs étant également suivis.
  5. Des réponses graduées aux transgressions, pour dissuader leur apparition.
  6. Une résolution des différents rapide et empathique, de sorte que le groupe ne soit pas rongé par les conflits.
  7. L’autorité pour s’auto-gouverner, c’est-à-dire que le groupe est en mesure de gérer ses propres affaires.
  8. Des relations adaptées avec les autres groupes, les principes applicables pour réguler le groupe sont également utilisés dans les relations inter-groupes.
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La Théorie des Contraintes

La Théorie des Contraintes | DEVOPS | Scoop.it
La devise de la Théorie des Contraintes
L’optimum global n’est pas égal à la somme des optimum locaux.

FlecheUne amélioration locale n’amène pas obligatoirement une amélioration globale
Mickael Ruau's insight:

La théorie des contraintes identifie 3 indicateurs :

  • Throughput : Le débit des ventes
  • Inventory : L’argent investi
  • Opérating expenses : Les dépenses pour transformer le Throughput en Inventory

T : Throughput

T = Ventes – coûts matières

I : Inventory

I = Investissements + Stocks

OE : Opérating Expenses

Ce sont toutes les dépenses pour transformer les stocks en Throughput (Frais de personnel, loyers, impôts, taxes, …).

OE = Dépenses

Ces indicateurs permettent de définir les ratios suivants :

  • NP (Net Profit) = T (Throughput) – OE (Operating Expenses)
  • ROI (Return On Investment) = NP (Net Profit) / I (Inventory)
  • P (Productivité= = T (Throughput) / OE (Operating Expenses)
  • CF (Cash Flow) = T (Throughput) – OE (Opérative Expenses) – I (Inventory)

La Théorie des Contraintes incite à accroître le chiffre d’affaire pour améliorer la rentabilité plutôt que de se focaliser sur la réduction des coûts. Elle pousse aussi à diminuer les stocks pour diminuer les besoins en trésorerie.

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Daily meeting kanban : Comment favoriser le flux tiré

Daily meeting kanban : Comment favoriser le flux tiré | DEVOPS | Scoop.it
Dans mes accompagnements, j'ai remarqué que les équipes IT ayant une première expérience Scrum pouvaient rencontrer un certain nombre de problèmes dans la mise en place de systèmes Kanban.
Mickael Ruau's insight:

Plutôt que de faire parler tous les membres de l’équipe un par un, nous allons utiliser le management visuel pour guider le daily. Toute la réunion sera organisée autour des éléments visibles sur le tableau Kanban. Les différents intervenants ne parleront plus chacun leur tour, mais à chaque fois qu’ils peuvent apporter leur aide sur le point en cours de discussion.

1ere étape

Avant le daily, l’animateur s’assure que le management visuel est bien à jour:

  • Les user stories sont dans le bon état
  • Les règles sont bien respectées
  • Les blocages sont visibles

2eme étape

L’équipe passe en revue les problèmes déjà identifiés (fiches kaizen) et en cours de traitement. On vérifie que les actions prévues sont bien menées et qu’elles portent bien leurs fruits. A ce sujet je vous recommande de lire l’article suivant : Il était une fois un projet IT en Kanban (Episode 5 – Partie I) : Gérer les obstacles – La fiche kaizen.

3eme étape

L’équipe passe en revue les points de blocage présents sur le tableau Kanban. Elle essaie de voir si une solution peut être apportée rapidement. Si aucune solution rapide n’est identifiée, une fiche kaizen est rédigée par l’animateur de la réunion et est placée dans le processus de résolution des problèmes. Ceci seront traités par des instances ad hoc hors du Daily Meeting.

4eme étape

En partant de la fin du processus (les colonnes les plus à droite du tableau Kanban) l’équipe doit discuter de tous les éléments dans le système (pour des raisons d’efficacité, il est tout de même possible de traiter certaines fiches par lot). L’objectif de la discussion doit être de voir comment il est possible de faire avancer les éléments discutés. Lors de cette analyse du système, les membres de l’équipe interviennent en fonction de leur spécialité et de leur capacité à faire avancer les activités. C’est lors de cette phase que le travail de la journée est distribué au sein de l’équipe. 

5eme étape

Pour conclure la réunion, l’organisateur demande si tout de monde sait ce qu’il a à faire aujourd’hui, et si quelqu’un a quelque chose à ajouter.  

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Identifier le goulot, la contrainte

La première étape parmi les cinq pour améliorer la performance d'un processus consiste à identifier la contrainte, le facteur limitant.
Mickael Ruau's insight:

Structures : V, A, T.

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The Best Programming Languages for Each Situation, Part 2 - DZone Agile

In Part 2 of our series, we explore languages such as Python, C++, and Erlang, and their impact on developers in industry, academia, and game development.
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Myth: The Scrum Master must be present during the Daily Scrum

Myth: The Scrum Master must be present during the Daily Scrum | DEVOPS | Scoop.it
In this blog post, we’ve described the myth that the Scrum Master should always be present during the Daily Scrum. We’ve offered the perspective from the Scrum Guide, described some examples of possible problems in how Scrum is applied and shared tips & tricks on how to make the Daily Scrum more effective.
Mickael Ruau's insight:

Tips

The following tips are helpful to make the Daily Scrum more effective (as Scrum Master):

  • Reiterate the purpose of the Daily Scrum at the start;
  • Take a (literal) step back during the Daily Scrum, placing yourself outside of the Development Team;
  • Limit yourself to only asking open questions during the Daily Scrum;
  • Limit yourself to only asking questions related to transparency, inspection and adaptation: “How does this new insight affect our Sprint Goal?”, “What new work needs to be made transparent?” or “What can we today to help each other achieve the Sprint Goal?”;
  • Don’t actively facilitate the Daily Scrum by asking every member to answer the three questions of the Daily Scrum. Instead, let people decide who goes next;
  • Don’t attend the Daily Scrum. Observe what happens afterward;
  • Ask someone in the Development Team to facilitate the Daily Scrum;
  • Let the Development Team choose the starting time and location. It’s their event. Therefore let them choose the time that suits them best. This increases the feeling of ownership and encourages the team to start on time.
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15 Ways to Test Your Minimum Viable Product

15 Ways to Test Your Minimum Viable Product | DEVOPS | Scoop.it
Once you have determined the hypotheses you need to test with your MVP, here are some of testing techniques you can use to get reliable data from users.
Mickael Ruau's insight:

(We talk in detail about finding the right things to test in The Guide to Minimum Viable Products.)

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Questions to Consider When Designing Your Business

Questions to Consider When Designing Your Business | DEVOPS | Scoop.it
This time I will put up a checklist of my business model Zen. I just categorized the basic ones among the questions I used at the workshop. In fact, the one-sheet PDF file used in the workshop can be downloaded from the bottom of this post. The box below is intended to show that the …
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Starting Lean - Running an Agile Enterprise

Agile businesses run lean and mean to start, but must engage the customer very quickly. The principles of Ash Maurya's book Running Lean applies equally to Pro…
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Helping Teams Deal with Conflict

Helping Teams Deal with Conflict | DEVOPS | Scoop.it

The retrospective ended with two team members storming out of the room in opposite directions, two others toe-to-toe in heated dispute and Leah, the Product Owner handing out orders to whoever would listen. I started to realise how stuck this team actually was...

Mickael Ruau's insight:

Conflict: Any situation in which people have apparently incompatible goals, interests, principles or feelings

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