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Webinar : FACILITER EN INTELLIGENCE COLLECTIVE

Le facilitateur en intelligence collective : une nouvelle posture qui émerge, voire un nouveau métier, pour accompagner les organisations.

Pourquoi avons-nous  besoin d’une nouvelle logique d’accompagnement aujourd’hui ?

Le monde d’aujourd’hui est volatile, incertain, complexe, ambigu. Tout change autour de nous à la vitesse grand V.  Comment prendre des décisions si nous ne nous arrêtons pas pour regarder ce qui se passe ensemble ?
Qu’est-ce qui est en train de mourir et qu’est-ce qui est en train de naitre ?

Pour  accompagner ces bouleversements de façon organique, rien de tel que la posture du facilitateur.

  • Quel est son rôle ?
  • Quelles sont les qualités nécessaires ?
  • Quelles différences avec le coach, le consultant, le formateur ?
  • Quelles spécificités pour un facilitateur en intelligence collective ?
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Faciliter-Et-Cofaciliter / Créer un cercle d'apprentissage

Le site de Framapad donne la définition suivante : 

"La facilitation consiste à rendre plus facile le travail d’un groupe. C’est une définition courte mais néanmoins représentative de la réalité. En facilitation, le groupe est amené à répondre par lui-même aux enjeux et aux questions cruciales auxquels il fait face. Les étapes du processus collaboratif construit par le facilitateur, contribuent à développer la participation de tous, l’écoute, la créativité, l’envie et l’engagement dans l’action de chacun des membres du groupe.

L’art de la facilitation consiste à créer les conditions pour utiliser au mieux l’intelligence collective d’un groupe constitué et de le conduire de la manière la plus efficace et la plus pérenne qui soit, à son objectif."

 

Ainsi la facilitation est l'art du facilitateur, la personne sur qui repose la fluidité de la vie du groupe. La posture du facilitateur se distingue de la posture de médiation, du formateur, du coach, et de l'accompagnement. Si le médiateur reste le médiateur, le formateur quant à lui devient un passeur de savoirs. Dans le cadre du "Co", le facilitateur n'est plus unique, mais multiple. Chaque cercle est libre de s'organiser selon ses choix, qui souvent permettent d'expérimenter par groupe ou à tour de rôle cette mission et de là chacun peut à son tour devenir lui aussi ce fameux passeur de savoirs.

 

Mickael Ruau's insight:

 

 

La préparation de la facilitation

  • définition de l'objectif

  • prise en considération du public, des modalités, des lieux

  • déroulé d'intervention

  • interview des personnes, groupes

  • facilitation : outils, méthodes

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MultiBàO : la boite à outils de toutes les pratiques collaboratives | Blog facilitation, créativité, méthodes collaboratives, travail collaboratif, innovation, animation réunion

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Découvrez la multibao, la boite à outil des pratiques collaboratives et agiles
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Comment rendre le groupe plus intelligent

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Fort heureusement, nous avons la preuve que les délibérations de groupe peuvent corriger ou limiter certains biais. Lorsque les problèmes ont des solutions de type « eurêka » (la bonne réponse, une fois formulée, s’impose à tout un chacun), les groupes s’en sortent bien, même si quelques individus sont sujets à certains biais. Le groupe surmonte aussi plus facilement le biais égocentrique que l’individu. Une personne se concentre sur ses propres goûts – ce qu’elle aime et ce qu’elle n’aime pas. Si elle se concerte avec d’autres, elle se rendra probablement compte que ses goûts sont vraiment personnels. Dans un cas de ce type, la délibération de groupe apporte un important correctif. Il est à noter que nous sommes moins aptes à prendre en compte ce correctif si le groupe est constitué de personnes aux vues similaires. Le biais de disponibilité perd également quelque peu de son influence au sein des groupes. Les membres du groupe, pris individuellement, réagissent selon « ce qui leur vient à l’esprit », mais leurs souvenirs ne sont probablement pas identiques. La variété de l’échantillonnage est donc plus grande au sein d’un groupe.

Le point le plus important, néanmoins, reste que de nombreux biais individuels ne trouvent pas de correctif systématique au sein du groupe et, bien souvent, prennent de l’ampleur. Les mécanismes d’aggravation des erreurs trouvent leur origine dans les trois autres types de problématiques liées à la prise de décision collective.

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