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La Silicon Valley aurait-elle perdu la tête ?

C’est le rachat de start-up le plus rapide de l’histoire! A peine lancée mardi 11 décembre, Contrail Systems, une start-up spécialisée dans les réseaux internes d’entreprise, a été rachetée vendredi 14 décembre par Juniper! Trois jours pour réaliser une opération d’une valeur de 176 millions de dollars ( 134 millions d’euros) ! On est certes loin du milliard de dollars mis sur la table par Facebook pour acheter Instagram, mais la rapidité de l’opération donne quand même le vertige.
Via IT Partners
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It’s official: Zyncro China is a reality « Zyncro Blog: the blog of the Enterprise 2.0

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Enterprise Social Networks Will Render Company Intranets Obsolete

After the communication value of the Internet and web technology became apparent, it was only a matter of time before that same interaction capability was applied to internal corporate communications.
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Zyncro wins the Young Bully (Bully Awards) for the second ...

Zyncro wins the Young Bully (Bully Awards) for the second ... | Zyncro Curation | Scoop.it
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6 tips for improving project management using an Enterprise Social ...

6 tips for improving project management using an Enterprise Social ... | Zyncro Curation | Scoop.it
6 tips for improving project management using an Enterprise Social Network. Estimated reading time: 4 minutes. At Zyncro Tech, we use our own tool constantly… It's probably one of the main reasons why the company has ...
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Zyncro presents its integration with join.me (video) « Zyncro Blog ...

Zyncro presents its integration with join.me (video) « Zyncro Blog ... | Zyncro Curation | Scoop.it
If not, let us refresh your memory by saying join.me integration with Zyncro offers you an online meeting system that links with the data in your Enterprise Social Network. This new video shows you the benefits when you ...
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Penser le réseau social d’entreprise au-delà de l’application logicielle

Lorsqu’une entreprise envisage de mettre en place un réseau social d’entreprise, son attention peut vite se retrouver focalisée sur la solution digitale proposée par l’éditeur pour outiller la démarche. Les raisons en sont assez simples et aisément compréhensibles : le choix d’une solution technologique représente un engagement qu’on ne prend pas à la légère. On ne choisit pas une solution pour en changer 6 mois plus tard. Un tel choix s’accompagne donc de multiples “stress” : stress du choix de la “bonne” solution fonctionnelle en réponse aux besoins et contraintes de l’entreprise; stress de l’engagement financier correspondant; enjeux et contraintes techniques à prendre en compte; questions sur la capacité de la plateforme à “libérer” l’entreprise à terme plutôt qu’à la contraindre, sur sa souplesse à s’adapter aux besoins de l’entreprise et à évoluer au fur et à mesure, sur son agilité en quelque sorte; ainsi que sur sa pérennité et sa capacité à être mise à jour régulièrement… Et on pourrait continuer la liste ainsi pendant longtemps…
Pour justifiées que soient ces préoccupations, elles ne doivent pourtant pas occulter d’autres questions tout aussi importantes. Pour les conserver à l’esprit, les responsables d’un projet de réseau social d’entreprise doivent porter leur regard au-delà de la plateforme technologique en elle-même, dans 3 directions ou selon 3 dimensions :
1) La dimension humaine et organisationnelle
Le premier point est le plus évident et le plus souvent évoqué : au-delà du réseau social d’entreprise en tant que plateforme logicielle, il faut envisager le réseau social d’entreprise dans sa dimension humaine et organisationnelle. En effet, si la plateforme digitale est bien le levier clé qui rend possible la nouvelle dynamique, celle-ci ne porte véritablement ses fruits que si elle devient finalement une dynamique humaine et organisationnelle, dont la réalisation et les bénéfices se lisent d’abord et avant tout dans la manière dont les individus travaillent et échangent les uns avec les autres.
Dans ce contexte, trop peu d’entreprises imaginent l’impact réel que peut avoir le réseau social d’entreprise sur leur organisation. Or, ce dernier modifie souvent en profondeur la manière dont les gens travaillent et échangent au sein de l’entreprise, et donc l’organisation de cette dernière, voire sa culture même. L’entreprise doit donc accepter de remettre en cause certaines de ses habitudes et règles de fonctionnement, ce qui est loin d’être évident si on ne voit le réseau social d’entreprise que comme une application logicielle comme une autre, qui doit avoir un ROI autonome et qui est est sans impact organisationnel.
En fait, la meilleure manière de faire accepter ce changement, voire d’en susciter l’attente, est de l’orienter vers tous les bénéfices attendus du réseau social d’entreprise : gains de productivité dans la gestion de l’information, dans la résolution de problèmes, capacité à générer de nouvelles idées, etc. Pour mettre ces bénéfices au coeur des objectifs cibles du projet de réseau social d’entreprise, il faut :
les analyser dans leur dimension globale, aussi bien off-line qu’on-line. Cela passe par une analyse de l’activité (en ateliers, entretiens ou sur le terrain) qui englobe aussi bien la dimension off-line qu’on-line.
identifier des solutions off-line aussi bien qu’on-line, de telle sorte que ces dernières soient intégrées dans le faisceau de solutions au sens large et non seulement digitales. Le digital ne doit jamais être envisagé de manière autonome, mais toujours relié au reste de l’activité de l’entreprise et de ses employés.
dresser des scénarios d’usages off-line et on-line
faire des choix de conception on-line qui englobent la dimension off-line
montrer les bénéfices croisés de chacun des deux types d’usages
Dans cette logique, la réussite du réseau social d’entreprise ne doit pas être considérée uniquement à l’aune de la fréquentation de la plateforme, mais bien plutôt à l’aune des outputs que la plateforme génère : quelles nouvelles idées a-t-elle fait émerger ? quelles économies et/ou gains de temps a-t-elle apporté dans la conduite des projets ? dans quelle mesure a-t-elle accéléré l’intégration des nouveaux arrivants ? etc. Avoir un projet de réseau social d’entreprise consiste donc d’abord et avant tout en un projet de mise en relation des individus entre eux et avec leurs documents, plutôt qu’en un projet d’installation d’une plateforme digitale (ce qui ne veut pas dire que cette question n’est pas ou moins importante, simplement qu’elle ne doit pas occulter la première, qui est l’objectif final).
2) Au-delà ou en deça des communautés
Si le réseau social d’entreprise consiste bien, en partie, à développer des communautés, il faut cependant avoir en tête que la dimension communautaire naît et se développe entre les individus par le biais de leurs multiples actions et interactions individuelles, informelles et spontanées, au-delà de celles qui se déroulent dans les espaces officiels dédiés aux communautés. Le réseau naît et se développe d’abord de manière informelle, et cette part d’activité souterraine, difficilement perceptible, non canalisée, est une dimension essentielle de la capacité à faire vivre ensuite des communautés plus formelles et officielles.
Ceci doit amener les entreprises à prendre conscience de l’importance, sur le plan digital :
de doter les individus d’outils de mise en relation sur lesquels ils ont complètement la main, qu’ils gèrent de manière autonome en dehors des espaces communautaires réservés aux échanges sur tel ou tel sujet. C’est le cas de fonctionnalités de type messagerie instantanée, blog personnel, social bookmarking, recherche dans un annuaire 2.0 intégrant des pages profil personnalisables, espace personnel de type “Ma page” où je rassemble les outils et contenus qui m’intéressent et où je choisis de partager ce que je veux avec qui je veux dans l’entreprise, etc.
de laisser la place à des activités publiques spontanées hors des communautés, par exemple via un activity stream ou un mur de contribution public par défaut, ou via des espaces d’échanges collectifs de type Questions-Réponses, Boîtes à idées 2.0, Blogs, Forums, Wiki, galeries de media-bookmarking à la Pinterest, etc.
d’essayer, dans la mesure du possible, de relier la plateforme sociale aux activités relationelles individuelles digitales ou non déjà utilisées par les individus : leur activité individuelle sur les médias sociaux du web, leurs actions collectives d’entreprise pas encore digitalisées, etc. Ce point rejoint le 3ème axe de développement dont je vais parler ci-après.
de doter la plateforme d’outils “intelligents” de type analytique, moteurs de recommandation, recherche avancée, etc. Car c’est dans le vaste champ des relations informelles que se trouve sans doute une grande partie de la future valeur ajoutée de l’entreprise, son intelligence, son innovation. Et le but des plateformes sociales est justement d’être un réceptacle pour capter cette richesse, la faire naître, s’exprimer, se développer. Encore faut-il pouvoir la “voir” ! Et c’est là le but des fonctionnalités “intelligentes” qui permettent aux utilisateurs de voir dans ces données informelles. Ce plan ouvre un vaste champ de réflexions qui va des outils d’analyse de ce qu’on appelle le “big data” jusqu’aux outils de restitution, notamment visuelle, de ces données, ce que l’on appelle la datavisualisation.
3) Le réseau social d’entreprise élargi à toutes les applications du SI et « connecté » au web
Enfin, le troisième élargissement du regard doit amener à envisager les relations de la plateforme avec son environnement digital interne (le reste du SI) ou externe (le web). Pour toutes les raisons évoquées plus haut, une plateforme de réseau social d’entreprise ne peut pas et ne doit pas vivre fermée sur elle-même. Le réseau social d’entreprise est bien plus que ce que la plateforme laisse voir. Il est donc impératif d’ouvrir la solution de réseau social aux autres services digitaux de l’entreprise (sur son SI ou sur le web) ainsi qu’au web dans son ensemble (tel que les employés l’utilisent spontanément, indépendamment des services officiels proposés ou encadrés par l’entreprise). La richesse d’une plateforme de réseau social d’entreprise vient en grande partie de sa capacité à capter la richesse du web dans son ensemble (via des fonctionnalités de social bookmarking ou de curation par exemple) et à rebondir sur la richesse des autres applications du SI de l’entreprise (idem). Ce point, évidemment, pose les questions de gouvernance du SI et d’interopérabilité des services, avec en perspective des questions de sécurité bien-sûr. Mais il y a aussi, derrière cela, un énorme enjeu en termes de performance et d’efficacité.


Via Clemence BJ
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Quels usages inattendus un dirigeant d’entreprise peut-il faire d’un réseau social interne?

Pour les cadres dirigeants, l’utilisation d’un réseau social d’entreprise peut réserver quelques excellents surprises, très instructives et totalement inattendues, à condition de respecter quelques précautions.

Précaution n°1: énoncer clairement la règle du jeu

Précaution n°2: ne pas censurer les échanges

Usage inattendu n°1: connaître le fonctionnement de l’entreprise

Usage inattendu n°2: se faire connaître à ses collaborateurs


Via Clemence BJ
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Some confusion over the Enterprise 2.0 « Zyncro Blog: the blog of ...

Some confusion over the Enterprise 2.0 « Zyncro Blog: the blog of ... | Zyncro Curation | Scoop.it
It enables collective intelligence; The effects of the network are highly visible; Information is the next revolution; It marks the end of software obsolescence; Lightweight and easy programming and business models are key features; Software ...
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Social Business for Complex Organizations

Complex organizations must integrate social into how they do business despite the shifts needed to make it happen.

Via Pam Millist
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New ZyncroApp: Your organization’s statistics as graphics « Zyncro Blog: the blog of the Enterprise 2.0

New ZyncroApp: Your organization’s statistics as graphics « Zyncro Blog: the blog of the Enterprise 2.0 | Zyncro Curation | Scoop.it
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The Best Social Business Reports & Whitepapers From 2011

The Best Social Business Reports & Whitepapers From 2011 | Zyncro Curation | Scoop.it
A collection of the best reports and whitepapers on Social Business from 2011...
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The API Hour: the potential of the Zyncro API « Zyncro Blog: the blog of the Enterprise 2.0

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Mesurer la performance d’un réseau social d'entreprise

Mesurer la performance d’un réseau social d'entreprise | Zyncro Curation | Scoop.it
La performance d’un réseau social s’apprécie surtout au regard des autres indicateurs clés de la bonne marche de l’entreprise. Il n’est pas question de calculer le retour sur investissement de l’outil, mais de laisser le responsable des communautés définir des objectifs concrets.

 

Depuis les premières expériences d’espaces collaboratifs et de mise en œuvre de solutions de partage des connaissances, la question revient telle une vieille rengaine : comment mesurer leur performance ?
Dans une logique financière caractérisée, notamment, par le fameux ROI (retour sur investissement), il est primordial de pouvoir exprimer en bénéfices chiffrés les apports des outils et des pratiques. Mais la logique de valorisation des liens et des relations sociales en vigueur dans les réseaux sociaux rend difficilement chiffrables les gains, d’où les débats récurrents sur le sujet.
Sortir de la logique strictement financière

La pratique sociale et collaborative en entreprise oblige à s’émanciper d’un carcan mis en place par les financiers. Il ne s’agit pas de nier l’importance de ces aspects, mais d'instaurer une démarche pragmatique basée sur un postulat simple : les bénéfices des outils qui supportent une stratégie de social business s’expriment en termes différents du ROI !
Pour comprendre et mesurer les apports des réseaux sociaux d’entreprise et des espaces collaboratifs à la performance humaine et économique de l’organisation, il faut imaginer de nouveaux indicateurs pertinents.
Les questions que l’on doit se poser sont :
- quelle est la valeur (du point de vue métier) d’une discussion, d’un avis, d’une recommandation, d’une contribution, etc. ?
- comment en mesure-t-on l’impact (quels indicateurs) ?
- quelles informations est-on en mesure de produire ?
Décider des objectifs

En préalable à la réflexion portant sur des indicateurs clés, il est indispensable d’avoir su coucher sur le papier des objectifs réalistes.
Les espaces communautaires sont-ils mis en place afin de :
- réduire le temps de réalisation d’un projet ?
- améliorer la qualité ?
- diminuer le temps passé en meeting ?
- limiter les frais de déplacements ?
- produire plus de nouvelles idées ?
- déceler des frustrations ?
- anticiper des situations difficiles ?
- etc.
La pluralité des objectifs au travers des différents espaces, mais également dans le temps et au vu de l’évolution des pratiques rend quasiment impossible l’évaluation globale de la performance d’un réseau social d’entreprise sauf à vouloir se satisfaire d’une vue macro beaucoup trop générale !
Organiser la mesure

Ce sont les initiateurs ou responsables des communautés et des espaces collaboratifs qui précisent les objectifs. C'est important non seulement au regard de la gouvernance (besoin de transparence), mais également de la mesure de la performance. Dans le cas où l’assignation des objectifs est réalisée par l’initiateur de la communauté, autrement dit « le métier », c’est également lui qui définit les conditions de mesure. Dans ce cas, le métier décide non seulement des données qui sont importantes pour lui : par exemple le nombre de discussions, la fréquence des messages, la croissance des communautés, la qualité des messages. Mais il impose également la manière dont les données sont recueillies, voire utilisées, et par qui : par exemple la fréquence des mesures, les statistiques, la hiérarchie des données, leur valeur respective, et la « publicité » faite autour de ces mesures.
Quand l’expression chiffrée des indicateurs clés est trop réductrice, il faut s’attacher à une mesure (ou une expression de mesure) qualitative.
C’est, à mon avis, un des rôles clés de l’animateur (le Community Manager) au-delà de la gestion, de la modération et de l’animation de l’espace partagé. C’est la personne la plus à même de produire des éléments de mesure fiables, à l’aide des outils dont il dispose, du seul fait de son immersion permanente au service des participants.
Affiner l’analyse

La mesure de la performance doit, la plupart du temps, être affinée pour s’apprécier au regard des autres indicateurs clés de la bonne marche de l’entreprise. Ce travail de mise en perspective des indicateurs revient, quant à lui, aux métiers et aux managers. Il est de leur responsabilité, au vu de l’évolution des éléments de mesure, de valoriser la performance des espaces et des moyens qu’ils auront su mettre en œuvre au service de l’efficacité économique globale de l’organisation.
La finesse de l’analyse et la pertinence des méthodes nous permettent de produire des informations fiables et utiles quant aux apports quantitatifs et surtout qualitatifs des réseaux sociaux d’entreprise.
Malgré la difficulté et l’absence d’automatisme pour produire des données « exploitables » et de règles universelles sur la manière le faire, ce sont ces informations qui sont essentielles à la préparation de la stratégie de demain et il est important de pouvoir en disposer en nombre significatif et en qualité.


Via Clemence BJ
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Comment faire pour qu’un réseau social d’entreprise passe le cap des six premiers mois ? | Le Cercle Les Echos

La relation des entreprises envers les réseaux sociaux change. Après avoir eu peur de cet outil, les entreprises l’ont accepté et envisagent même de l’utiliser en interne comme outil de communication. Mais le changement culturel qu’implique la mise en place d’un réseau social d’entreprise est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants…

 

Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont l’exception, et de plus en plus d’entreprises sont en train d’explorer les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation.

Au cours des dernières années, beaucoup de choses ont changé dans l’attitude des entreprises envers les réseaux sociaux. Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont l’exception, et de plus en plus d’entreprises sont en train d’explorer les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation.

Ce changement de perception est sans aucun doute lié à des statistiques particulièrement intéressantes qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs. Un récent rapport de McKinsey Global Institute (MGI) estime que les réseaux sociaux pourraient représenter une valeur annuelle de 900 à 1 300 milliards de dollars américains rien que pour quatre secteurs d’activité.

Et alors que, jusqu’à présent, la plupart des entreprises ont surtout utilisé les réseaux sociaux pour l’externe, le rapport de MGI indique que les deux tiers de cette valeur potentielle se trouvent dans l’entreprise. Le cabinet estime que l’utilisation des logiciels sociaux pour intensifier la communication, le partage des connaissances et la collaboration peut augmenter la productivité des collaborateurs hautement qualifiés de 20-25 %.

Cependant, il s’avère que de nombreux projets de réseaux sociaux d’entreprise internes échouent au cours des six premiers mois. Il est souvent tentant d’attribuer ces échecs aux logiciels utilisés, mais la réalité est plus complexe : des entreprises enregistrent des échecs répétés sur différentes plates-formes technologiques. Il est souvent plus évident de blâmer les logiciels que de s’interroger sur les raisons plus globales de difficultés d’entreprise.

L’une des principales raisons pour lesquelles un projet de réseau social interne échoue est l’absence d’un objectif clair pour le réseau créé. À une certaine époque, une école de pensée disait que les meilleurs projets sociaux étaient ceux qui provenaient du terrain – des groupes de collaborateurs choisissaient d’utiliser un outil, et son utilisation se propageait ensuite comme un virus dans toute l’entreprise. Aujourd’hui, cette approche est largement discréditée, car même si elle peut parfois être très efficace pour lancer un réseau social, ces réseaux n’ont souvent aucun objectif stratégique défini et leur utilisation s’étiole rapidement.

Dans son rapport Making The Case For Enterprise Social Networks (Plaider pour les Réseaux Sociaux d’Entreprise), Charlene Li de Altimeter Group décrit comment "la réalité du travail de tous les jours" rattrape les collaborateurs et les détourne des réseaux sociaux pour les ramener à leurs "tâches quotidiennes", où ils retombent dans des schémas de travail et de communication conventionnels. Ou, éventuellement, sans objectifs stratégiques clairs, le réseau dégénère en un espace de chat pour des commérages et d’autres futilités – exactement ce que redoutaient les cadres dirigeants.

Les éditeurs de logiciels sociaux sont en partie responsables de cette situation, car ils ont encouragé cette adoption par le bas, la voyant comme un moyen facile de s’inscrire dans une activité en cours sans être "repéré par le radar", c’est à dire sans que les dirigeants s’en rendent compte. De plus, de nombreux éditeurs décrivaient les réseaux sociaux internes comme des "machines à café virtuelles", renforçant ainsi l’impression que c’était un lieu pour les conversations parallèles, et non pour le vrai travail.

De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Il est au contraire de plus en plus admis que, pour qu’un réseau social au sein d’une entreprise soit efficace, des objectifs stratégiques clairement définis et l’approbation des dirigeants sont indispensables. Il doit être le lieu où le vrai travail est effectué, dans un environnement social offrant des fonctionnalités de communication et de collaboration riches pour accompagner les processus opérationnels, que vous auriez de toute façon dû améliorer.

Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec. Pour qu’un réseau social apporte vraiment de la valeur aux processus qu’il sert, les collaborateurs doivent tirer profit des opportunités offertes par l’environnement social. Ils doivent donc changer la mentalité traditionnelle de "la-connaissance-est-le-pouvoir", du "besoin-de-savoir" en une attitude du "besoin-de-partager" dans laquelle ils saisissent l’opportunité offerte par le réseau social de partager leurs connaissances.

Cette modification de l’approche est caractérisée par le passage d’un flux d’informations "poussées" (push) à un flux d’informations "tirées" (pull). La plupart des entreprises sont totalement dépendantes des emails, qui sont leur principal mécanisme de distribution de l’information. L’email est l’archétype de l’outil de type "push" grâce auquel l’expéditeur choisit qui reçoit les informations qu’il envoie.

Toute personne n’étant pas incluse dans la liste des destinataires de l’email pourrait ne jamais découvrir qu’elle a été oubliée; toute personne faisant partie de la discussion sans le vouloir pourrait avoir beaucoup de mal à s’en extraire. L’utilisation d’un réseau social pour communiquer permet un flux d’informations de type "pull", donnant ainsi au consommateur de l’information la possibilité de choisir ce qu’il reçoit en fonction de ses préférences par rapport aux flux d’activités.

Pour nombre d’entreprises, cette sorte de changement culturel est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants. Cela requiert un leadership fort, avec des cadres dirigeants montrant l’exemple à leurs départements sur le fait que la rétention des informations n’est plus acceptable. C’est un changement que les dirigeants ont beaucoup de mal à réaliser, mais, s’ils ne le font pas eux-mêmes, ils auront beaucoup de mal à convaincre leurs départements de s’exécuter.

Pour aider les entreprises dans leurs projets de business social et augmenter les chances de succès, voici en résumé les sept grandes étapes à respecter :

1) Obtenir le mandat

2) Définir la stratégie

3) Créer des communautés

4) Générer des contenus

5) Encourager la participation

6) Stimuler l’adoption

7) Évaluer le succès

Bien entendu, suivre ces étapes ne donne aucune garantie de succès. Si la stratégie définie au début n’est pas pertinente, il sera difficile de réussir. Aussi, il est conseillé d’organiser le projet en cycles courts de typiquement 2-3 mois, de façon à prendre les mesures correctives appropriées avant que les avantages du réseau social d’entreprise ne soient discrédités par l’échec du projet.

Il est important de ne pas se laisser décourager en cas de manque initial de réussite; les réseaux sociaux dédiés aux collaborateurs sont un concept nouveau pour la plupart des entreprises et il est inévitable que nombre d’entre elles ne réussissent pas dès la première tentative. De plus en plus de documents prouvent les bénéfices des réseaux sociaux au sein des entreprises, mais obtenir ces bénéfices pourrait demander un peu plus que de la simple persévérance.


Via Clemence BJ
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The archaeology of talent « Zyncro Blog: the blog of the Enterprise 2.0

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Zyncro at EBE 2012: 'Social Web Within Organizations' « Zyncro ...

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This new trend towards socialization is starting to materialize in companies through Enterprise Social Networks, private, secure and user-friendly solutions that promote communication and idea management at the heart of the ...
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A question of attitude - Enterprise 2.0

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Our cultural legacy contains many fears about teamwork.

To achieve “genuine” cooperation demands more than just the skills to communicate and problem-solve.

You need to develop a “collaborative mind” or “state” that does away with those cultural prejudices and starts us off on a profitable process.

 

 


Via Isabelle Ayel
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Communication interne et réseaux sociaux d’entreprise - Le blog de la communication digitale

Communication interne et réseaux sociaux d’entreprise - Le blog de la communication digitale | Zyncro Curation | Scoop.it

La communication interne s’adapte, elle aussi, aux nouveaux outils utilisés par les salariés. Les réseaux sociaux d’entreprise bousculent les anciens modèles : la communication descendante et centralisée cède peu à peu la place à une communication transversale et individualisée.
Dans le livre blanc sur les réseaux sociaux d’entreprise, publié en octobre 2012, j’ai abordé la question du nouveau rôle de la communication interne. Voici un résumé du chapitre qui lui est consacré.
La mise en place d’un réseau social d’entreprise ne se limite pas à l’implantation d’un outil mais à une révision complète du mode de fonctionnement de l’entreprise, de sa culture et de ses valeurs. En cela, les services de Communication ont un rôle prépondérant à tenir dans l’élaboration des « règles du jeu » (la charte des médias sociaux) et de l’accompagnement des salariés pour s’approprier le réseau social d’entreprise. Et surtout, ils doivent mettre en œuvre tous les moyens pour donner confiance aux salariés sur ces réseaux internes.


Via Henri Lefèvre
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Lluís Font to participate in XI Acens Cloudstage 'Cloud ... - Zyncro Blog

Lluís Font to participate in XI Acens Cloudstage 'Cloud ... - Zyncro Blog | Zyncro Curation | Scoop.it
Lluís Font to participate in XI Acens Cloudstage 'Cloud and Enterprise Social Networks'. Estimated reading time: 3 minutes. Today we thought we'd let you know about an interesting event where our CEO Lluís Font will ...
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Zyncro Introduces Captio Integration

Tired of tons of receipts in your wallet? Forget to send them to the Expenses department? Or worse still... are you in charge of processing all those receipts? Zyncro, Your favourite Enterprise Social Network now has integrated Captio.
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Why Social Business Should Be Powering The Flexible Working Revolution

Why Social Business Should Be Powering The Flexible Working Revolution | Zyncro Curation | Scoop.it
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How Smart Businesses Reorganize For Social - The BrainYard - InformationWeek

How Smart Businesses Reorganize For Social - The BrainYard - InformationWeek | Zyncro Curation | Scoop.it
Companies are stuck at departmental levels when it comes to taking full advantage of social media. Here's how to implement a company-wide social business initiative that delivers strategic results.

Via Sebastian Thielke
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