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Wissenswertes über Führen, Denken und Lernen
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Kompetenzen für die digitale Welt - Führungskraft 4.0

Kompetenzen für die digitale Welt - Führungskraft 4.0 | Weiterbildung | Scoop.it
Führung ist auch im digitalen Zeitalter nicht überflüssig. Im Gegenteil: Sie wird mehr gebraucht denn je. Aber Führung muss sich ändern. Leadership 4.0 braucht ein neues Kompetenzprofil. Was die ­Führungskraft 4.0 mitbringen und können muss.
Sascha Reimann's insight:
Angesichts der digitalen Transformation stellen sich viele Führungskräfte derzeit sorgenvoll die Frage, ob sie in Zukunft überhaupt noch gebraucht werden. Dahinter steckt die Furcht vor der Robotisierung der Arbeitswelt: Am Ende fällt der eigene Job noch einem schnöden Algorithmus zum Opfer fällt. Der Text zeigt auf, dass diese Befürchtung fehl am Platz ist. Denn auch im digitalen Zeitalter spielt der Human Factor eine entscheidende Rolle. Das heißt: Führung wird gebraucht, muss aber auch neue Akzente setzen.

Als Podcast kostenlos, auch für Nicht-Abonnenten.
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Verantwortung übernehmen - Du darfst ...

Verantwortung übernehmen - Du darfst ... | Weiterbildung | Scoop.it

Befehlsempfänger sind nicht mehr gefragt. Die Herausforderungen, vor denen Organisationen heute stehen, lassen sich nur bewältigen, wenn jeder Einzelne ein Höchstmaß an Verantwortung übernimmt. Führungskräfte wissen das, wollen es auch – und verhindern es dennoch häufig ungewollt. Das muss sich ändern.

Sascha Reimann's insight:
Mitarbeiter stehlen sich aus der Verantwortung? Keiner blickt über das enge Silo seines Aufgabenbereiches hinaus? Das Wohlergehen des Unternehmens hat niemand im Blick? Von Führungskräften sind Klagen dieser Art oft zu hören. Neu sind sie nicht. Aber sie haben sich intensiviert. Denn Unternehmen fahren mit Mitarbeitern, die nur ihre Aufgabenpakete abarbeiten, heutzutage tatsächlich noch schlechter als je zuvor. Weil sie wandelfähig und innovativ sein müssen, brauchen sie Mitdenker. Sie brauchen Menschen, die von sich aus Herausforderungen erkennen und anpacken. Menschen, die das Gesamtergebnis im Blick haben. Die aber bekommen sie nur unter einer Voraussetzung: Dass Führungskräfte einen Führungsstil praktizieren, der das Verantwortungsgefühl in den Menschen stärkt statt es zum Erliegen zu bringen.
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Führen in der digitalen Welt - Leadership 4.0

Führen in der digitalen Welt - Leadership 4.0 | Weiterbildung | Scoop.it

Die Digitalisierung ist nicht nur eine technologische Herausforderung. Sie stößt derzeit eine Kulturrevolution an, die das klassische Verständnis von Führung auf den Kopf stellt. Die neue Version heißt Digital Leadership – und verlangt von Managern nicht weniger als ein neues Mindset.

Sascha Reimann's insight:
Es wird immer schwerer, es zu ignorieren: Die Digitalisierung ist da. Und mit ihr ein permanenter Veränderungsdruck, der beschleunigte Entscheidungen, schnelle Umsetzung und ständige Innovationen fordert. Mit herkömmlichen Vorgehensweisen einer hierarchischen Führungskultur ist dies aber nicht zu schaffen. Denn wenn keiner sicher sein kann, wo es hingeht, ist es wenig sinnvoll, eine klare Marschrichtung vorzugeben und dafür zu sorgen, dass alle auf dem gleichen Kurs bleiben. Statt Kommando und Kontrolle brauchen Unternehmen deshalb Führungskräfte, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter mitdenken und mithandeln – nicht nur, aber auch mithilfe digitaler Tools. Sie brauchen Digital Leader.
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Führung in flachen Hierarchien - Erfolgsfaktor EQ

Führung in flachen Hierarchien - Erfolgsfaktor EQ | Weiterbildung | Scoop.it

In partizipativen Teams mit flachen Hierarchien geht es emotional oft hoch her: Ohne einen Chef, der das letzte Wort hat, prallen die Interessen ungefiltert aufeinander. Was Teams – und ihre Führungskräfte – dann brauchen, ist die Fähigkeit, klug mit Gefühlen umzugehen: Sie brauchen emotionale Intelligenz.

Sascha Reimann's insight:
Moderne Arbeit fußt immer stärker auf Zusammenarbeit. Zusammenarbeit ist Beziehungsarbeit. Und Beziehungsarbeit funktioniert nicht ohne emotionale Intelligenz. Daher wird der EQ-Faktor heute mehr denn je zur Schlüsselkompetenz von Führungskräften, aber auch Mitarbeitern in Teams, deren Arbeitserfolg im Wesentlichen auf Kollaboration beruht.
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Divide et impera - Spalte die Gruppe und beherrsche sie besser?

Divide et impera - Spalte die Gruppe und beherrsche sie besser? | Weiterbildung | Scoop.it

Führungspersonen verhindern manchmal, dass sich talentierte MitarbeiterInnen mit ihrer Gruppe vernetzen, um ihre eigene Machtposition zu wahren.


Teamwork, Kooperation und Zusammenhalt spielen im beruflichen Kontext eine zunehmend wichtige Rolle. Der Erfolg vieler Gruppen hängt davon ab, wie gut einzelne Mitglieder zusammenarbeiten und ihre Handlungen koordinieren. Führungskräfte sollten demnach ein Interesse daran haben, diese positiven Gruppenprozesse zwischen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern.


Jedoch scheint der Zusammenhalt einer Gruppe für Führungspersonen auch Nachteile mit sich bringen zu können. Ein Beispiel hierfür findet sich im Tierreich bei unseren nächsten Verwandten, den Schimpansen. Die Ranghöchsten in der Hierarchie, die sogenannten Alpha-Tiere, versuchen in bestimmten Situationen Bindungen zwischen dem Beta-Tier und anderen Gruppenmitgliedern zu verhindern, um ihre eigene Machtposition nicht zu gefährden...

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Lean Management in der Dienstleistung - Es könnte so einfach sein ...

Lean Management in der Dienstleistung - Es könnte so einfach sein ... | Weiterbildung | Scoop.it

 Verschwendungsarmes – schlankes – Arbeiten nach Lean-Prinzipien ist in der Produktion seit Jahrzehnten an der Tagesordnung. Nicht so jedoch in Büros und im Dienstleistungssektor. Dort sind ineffektive, unnötig aufgeblähte Prozesse bis heute keine Seltenheit. Dabei wäre eine Schlankheitskur im Office- und Servicebereich leicht umzusetzen. Leichter als viele denken.

Sascha Reimann's insight:
Lean Management: In der Industrie verlässt man sich seit langem auf dieses Konzept, das vor allem durch den Autobauer Toyota bekannt wurde. Bei dem Ansatz geht es im Kern um eindeutig definierte Prozesse. Sie sollen höchstmögliche Effizienz in die Unternehmensführung bringen. Von den im Grundsatz simplen Prinzipien des Lean Managements könnte auch die Büro-, Wissens- und Servicearbeit profitieren. Wie, zeigt der Text.
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Führungsstrategien: Was Ökonomen zu Leadership sagen

Führungsstrategien: Was Ökonomen zu Leadership sagen | Weiterbildung | Scoop.it
In der traditionellen Ökonomie ist ein Konzept von Leadership, welches über das Setzen von Anreizen und Sanktionen hinausgeht,
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Umgang mit Komplexität - Knoten im Kopf

Umgang mit Komplexität - Knoten im Kopf | Weiterbildung | Scoop.it

Die Aufgaben werden immer mehr, die Veränderungszyklen immer kürzer, die Vernetzung wächst. Der Umgang mit Komplexität ist die Managementherausforderung schlechthin. Dabei kursieren zahlreiche Irrtümer über den erfolgreichen Umgang mit komplexen Systemen. Welche das sind und wie Führungskräfte ihnen nicht auf den Leim gehen.

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Neuroleadership - Tickt Führung richtig?

Neuroleadership - Tickt Führung richtig? | Weiterbildung | Scoop.it

Das Gehirn ist ein überzeugendes Argument. Immer mehr Bücher und Seminare führen Erkenntnisse der Hirnforschung ins Feld, wenn es darum geht, wie man richtig führt, motiviert, verkauft. 'Neuro' wird dabei oft zum Pseudo-Beleg für haltlose Wirkungsversprechen. Gibt es überhaupt so etwas wie gehirngerechte Führung?

Sascha Reimann's insight:

Inhalt:

- Falsche Versprechen: Warum es den Schlüssel zum Gehirn der Mitarbeiter nicht gibt

- Vernünftige Emotionen: Wie die Hirnforschung lehrt, auf das Herz zu hören

- Jedes Hirn tickt anders: Warum es nicht die eine richtige Motivation geben kann

- Ähnlich gleich gut: Welche Arbeitsweisen des Gehirns den Führungsalltag sabotieren

- Gestresste Gehirne: Was Führungskräfte mit Druck und übermäßiger Kontrolle anrichten

- Basis Beziehung: Wie Arbeit gehirngerechter gestaltet werden kann


Im Namen der 'Neuroleadership' werden oft Einzelbefunde der Hirnwissenschaft als allgemeingültige Lösungen verkauft, als praktische Tools für den schnellen Einsatz. Doch so einfach ist das nicht. Zwar liefern die Neurowissenschaften interessante Einsichten, wie wir Informationen verarbeiten und auf Reize reagieren. Daraus simple Führungsregeln abzuleiten, greift jedoch zu kurz. Der Wert der Neurobiologie besteht vielmehr darin, dass sie eine Reflexionsgrundlage darstellen, auf der Führungskräfte über die Bio-Kompatibilität ihres Verhaltens nachdenken – und häufige Führungsfehler vermeiden lernen – können. Der Text räumt mit falschen Vorstellungen über das Gehirn auf und zeigt, wie sich häufige Führungsfehler vermeiden lassen.

Extras:

Best of Bullshit: Die unsinnigsten Thesen übers Gehirn

Die häufigsten Führungsfehler aus neurobiologischer Sicht

Interview: 'Reflexion ist wichtiger als Tools'

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Führungsstil beeinflusst psychische Gesundheit der Beschäftigten

Führungsstil beeinflusst psychische Gesundheit der Beschäftigten | Weiterbildung | Scoop.it
Gesundheitsförderliches Führungsverhalten wirkt sich positiv auf die psychische Gesundheit der Beschäftigten aus – und kann trainiert werden. Zu diesem Schluss kommt eine Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA).
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Für Chefs: Sechs Thesen zum richtigen Führen

Für Chefs: Sechs Thesen zum richtigen Führen | Weiterbildung | Scoop.it

"Wenn der Chef glaubt, er führt, tue ich so, als ob ich arbeite": Wie schafft es ein Unternehmer, seine Mitarbeiter zu motivieren? Reden, lauschen und entscheiden, meint unser Experte. Die Prinzipien für gute Chefs in sechs Thesen.

Sascha Reimann's insight:

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1. Exzellenzkultur und Wertschätzungskultur schaffen

2. Für eine hierarchiefreie Kommunikation sorgen

3. Durch kluge Führung die intrinsische Motivation fördern

4. Die Kleinigkeiten nicht vergessen

5. Wichtige Führungswerkzeuge zur Motivation anwenden

6. Nicht jeder kann motivieren

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Change gestalten - Weiter mit den Willigen

Change gestalten - Weiter mit den Willigen | Weiterbildung | Scoop.it

Change-Experten wissen schon lange, wie wichtig die Beteiligung der Betroffenen für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist. Mit den klassischen Ansätzen lässt sie sich allerdings nur mühsam herstellen. Neue Konzepte wollen das ändern und Mitarbeiter dauerhaft stärker einbinden. Dabei setzen sie vor allem auf Freiwillige.

 

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Das Technologieunternehmen, bei dem Paul Davidson arbeitet, strauchelt: Seit zwei Jahren steigen die Verkaufszahlen kaum noch, die Marktanteile sinken, in Asien hat die Konkurrenz die Firma schon überholt. Eine ernste Krise droht. Und was tun die Mitarbeiter? Resignieren, kündigen, verzweifeln? Nein. Um ihr Unternehmen zu retten, ziehen sie alle an einem Strang: Kundenbetreuer wie Controller machen sich daran, ihre Kollegen von der Notwendigkeit grundsätzlicher Veränderungen zu überzeugen, Produktverantwortliche und Außendienstler grübeln gemeinsam, wie sich der Einführungsprozess für neue Produkte beschleunigen lässt, interne Programmierer und Verkäufer tun sich zusammen, um ein vereinfachtes Vertriebstool zu entwickeln ...

Klingt wie Fiktion? Ist aber Realität. Das Fallbeispiel stammt aus John P. Kotters neuem Buch 'Accelerate'. Der renommierte Change-Experte beschreibt dort, wie es ihm mit seiner Beratungsfirma gelungen ist, in einem – namentlich leider nicht genannten – Unternehmen, den Traum eines jeden Firmenchefs wahr werden zu lassen: Stell dir vor, es ist Change, und jeder macht mit!

Was bisher kaum vorstellbar war, geben heute immer mehr Change- und Organisationsberater als Maxime aus, die sie in neue Konzepte gießen und bisweilen sogar schon umsetzen. Sie sprechen von elastischen, dynamischen oder fluiden Organisationen mit engagierten und mitdenkenden Individuen. Sie beschwören die Neugier der Mitarbeiter und ihren Wunsch nach Beteiligung und Selbstbestimmung. Ihre Überzeugung: Das urmenschliche Streben nach permanenter Weiterentwicklung muss nur auf Strukturen treffen, in denen es sich ausleben kann. Dann lässt es sich auch in den Dienst von Organisationen stellen und hilft ihnen, sich immer wieder neu zu erfinden. Change wird so zum kontinuierlichen kollektiven Prozess...

 

 

Sascha Reimann's insight:

Zum Download oder als kostenloser Podcast

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Digitale Kollaboration - Mitdenken managen

Digitale Kollaboration - Mitdenken managen | Weiterbildung | Scoop.it

Soziale Software verspricht, die Zusammenarbeit in Unternehmen auf eine neue Stufe zu heben: Aufwendige Projekte können im Kollektiv bearbeitet werden, jeder denkt mit. Was nach einem Selbstläufer klingt, ist in Wirklichkeit eine knifflige Managementaufgabe.

 

 

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Changeability für Unternehmen - Die agile DNA

Changeability für Unternehmen - Die agile DNA | Weiterbildung | Scoop.it

Changemanagement ist zu langsam geworden. In einer Welt des disruptiven Wandels müssen Unternehmen ihre Grundbeweglichkeit erhöhen. Agile Ansätze können helfen, sich schneller an veränderte Märkte und Kundenwünsche anzupassen. Doch Unternehmen wenden sie oft zu oberflächlich an. Wie sich Agilität tief in der Organisation verankern lässt.

Sascha Reimann's insight:
Disruptiver Wandel zwingt Unternehmen, sich grundlegend neu aufzustellen. Das bisherige Verfahren, auf eine neue Situation mit einem Change-Projekt zu reagieren, ist zu langsam. Die Lösung, um zukunftstauglich zu bleiben, versprechen agile Ansätze, die es erlauben, mehr Ideen zu erzeugen und schneller auf veränderte Kundenwünsche zu reagieren, also Changeability an die Stelle von Change-Maßnahmen zu stellen. Der Text stellt Konzepte und praktische Beispiele vor, wie das gelingen kann. Zentral sind dabei vor allem zwei Stichworte: Selbstorganisation und Haltung. Im Kern geht es darum, Mitarbeiter zu befähigen, selbstständiger zu handeln, Ideen auszuprobieren – und daraus zu lernen, wenn es schief geht.
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Zukunft der Führung - Transparenz total?

Zukunft der Führung - Transparenz total? | Weiterbildung | Scoop.it

Transparenz liegt im Trend. Vor allem junge Start-ups machen ihre Mitarbeiter mit Hingabe zu Mitwissern über alles – Kennzahlen, Strategien, Investitionspläne ... Aber kann so viel Offenheit wirklich guttun? Und vor allem: Tut sie jedem Unternehmen gut?

Sascha Reimann's insight:
Offenheit hat unbestreitbar Vorteile. Sie ist in Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in stärkerem Ausmaß an Entscheidungen beteiligen, auch unbedingt nötig. Es reicht jedoch nicht, einfach alles an Daten und firmeninternen Prozessen zugänglich und sichtbar zu machen. Es muss genau bedacht werden, was aus welchen Gründen transparent sein soll und was nicht. Information braucht zudem Erklärung und Diskurs. Und ohne Vertrauen hat das Gefühl, dass es transparent zugeht, auch bei größter Informationsfülle keine Chance.

Der Text kann als Podcast auch von Nicht-Abonennten kostenlos angehört werden
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Podcast: Endlich wieder ­arbeiten

Podcast: Endlich wieder ­arbeiten | Weiterbildung | Scoop.it
Meetings, Reportings, Jour fixes: Kann das denn Sünde sein? Ja, kann es. Denn es sieht wie Arbeit aus, ist aber oft gar keine. Es ist Businesstheater, das Mitarbeiter von dem abhält, was sie eigentlich tun sollten. Der Wirtschaftsautor Lars Vollmer über ein häufig verkanntes Problem – und darüber, wie man es lösen kann.
Sascha Reimann's insight:
Sie sitzen in Meetings herum, arbeiten Präsentationen für den Chef aus und erstellen akribische Berichte für die Führungsetage, statt zu tun, was eigentlich ihr Job wäre: In vielen klassisch-hierarchisch organisierten Unternehmen geht die Arbeitszeit der Mitarbeiter für Nebensächliches drauf, das kaum noch der eigentlichen Wertschöpfung dient. Schuld sind aber nicht die Mitarbeiter. Schuld sind die bestehenden Strukturen und Prozesse. Um sich aus deren unbeweglich machenden Korsett zu befreien, müssen Unternehmen vor allem eines tun: Sie müssen sich wieder zurückbesinnen auf ihren ursprünglichen Zweck.
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Kontrolle 4.0: Führung in der neuen Arbeitswelt 

Kontrolle 4.0: Führung in der neuen Arbeitswelt  | Weiterbildung | Scoop.it
Er ist das erklärte Feindbild aller, die sich im Unternehmen Motivation und Innovationsfreude wünschen: der Chef, der seine Mitarbeiter zu eng kontrolliert. In eigenverantwortlich arbeitenden Teams gibt es ihn nicht mehr. Was es aber nach wie vor gibt, ist das Bedürfnis nach Kontrolle – nur haben die Mitarbeiter dieses jetzt selbst. Was das ändert, lesen Sie hier.
Sascha Reimann's insight:
'Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser', heißt es im Kontext moderner Führungsmodelle oft. Tatsächlich jedoch hat Kontrolle im Arbeitsleben zahlreiche positive Wirkungen – auf die man auch dort nicht verzichten kann, wo man sich längt vom Chef als klassischer Kontrollinstanz verabschiedet hat. Doch wie sehen angemessene Kontrollmechanismen aus, wenn zunehmend selbstorganisiert, auf Augenhöhe zusammengearbeitet wird? Unter welchen Bedingungen konterkariert Kontrolle die konstruktive Zusammenarbeit nicht, sondern fördert sie?
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Das sind die Grundprinzipien guter Führung im digitalen Zeitalter

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Was macht gute Führung im Zeitalter der Digitalisierung aus?


Via projekt0708
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Werte im Management - Anstand auf Abwegen

Werte im Management - Anstand auf Abwegen | Weiterbildung | Scoop.it

Werteschwüre und Nachhaltigkeitsversprechen auf der einen, Manipulationen und Betrugsfälle auf der anderen Seite – in vielen Großunternehmen klafft eine riesige Lücke zwischen Wertekodex und Wertepraxis. Wie es dazu kommen konnte und was Manager tun müssen, um die Wertelücke zu schließen.

Sascha Reimann's insight:

Volkswagen ist kein Einzelfall. Beim Autobauer wurde an Dieselmotoren getrickst, andernorts werden Kunden abgezogen oder Produkte mit gefährlichen Mängeln auf den Markt gebracht. Immer wieder nehmen Unternehmen die schiefe Bahn. Häufig sind es große Namen, die nun zusammen mit Begriffen fallen wie 'Betrug', 'Manipulation', 'Anwendung unlauterer Mittel' oder 'Gesetzesverstoß im großen Stil'. Die ethische Wirklichkeit in der Beletage der Wirtschaftswelt ist düster. Geradezu bizarr mutet sie an, wenn man sie mit den moralischen Ansprüchen abgleicht, den diese Unternehmen für sich selbst formuliert haben. Hintergründe dieser ethischen Schizophrenie und mögliche Auswege.

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Warum gehen großen Unternehmen die Ideen aus?

Warum gehen großen Unternehmen die Ideen aus? | Weiterbildung | Scoop.it
Konzerne haben viel Geld, Erfahrung und Tausende Mitarbeiter. Die besten Einfälle aber haben meist andere.

 

Fürth, 1951: Gustav Schickedanz fühlt sich bedroht. Der gelernte Kaufmann hat gerade das Versandhaus Quelle wiederaufgebaut; 1,5 Millionen Kunden geben dort regelmäßig ihre Bestellungen auf. Doch die Konkurrenten Otto und Neckermann sind Schickedanz auf den Fersen, und er beschließt, eine neue, leistungsfähigere Versandanlage bauen zu lassen. Sechs Jahre später eröffnet er die modernste Paketfabrik der Welt: Erstmals werden die Versanddaten elektronisch verarbeitet.


Via Michael Sabah
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Führen ohne Hierarchie - Macht in Bewegung

Führen ohne Hierarchie - Macht in Bewegung | Weiterbildung | Scoop.it

Wer wem was zu sagen hat, darüber entscheidet seit jeher die jeweilige Position im Unternehmen. Zunehmend zeichnet sich jedoch ab: Dieses Modell der strukturellen Macht stößt an seine Grenzen. Macht in Organisationen muss neu legitimiert und anders ausgeübt werden, um die Herausforderungen der gestiegenen Komplexität zu meistern.

Sascha Reimann's insight:

Inhalt:

- Der macht das schon: Warum klassische Machstrukturen Mitdenken verhindern

- Mächtiges Missverständnis: Warum sich die Macht in Organisationen nicht reduzieren lässt

- Führung und Identitätsstiftung: Die beiden mächtigsten Machtbasen

- Macht als intelligentes Wechselspiel: Das Modell der fluiden Organisation

- Macht sozial gedacht: Was Führungskräfte fürs Führen ohne Hierarchie mitbringen müssen

 
Zentrale Botschaft:

Strukturelle Macht scheint sich zunehmend zum Auslaufmodell zu entwickeln. Stattdessen setzen Unternehmen auf fluide Strukturen, in denen einzelne abwechselnd (Projekt-)verantwortung übernehmen, und demokratische Entscheidungsfindung. Die Macht an sich wird damit in den Unternehmen nicht weniger, kann sie gar nicht, sagen Experten. Denn Macht verhalte sich wie Energie – sie kann sich umformen, verwandeln, löst sich aber niemals auf. In flacheren Hierarchien wird vor allem informelle Macht an Bedeutung gewinnen, die braucht aber auch einen Rahmen. Denn sonst kommt es zu – meist subtilen, manchmal ganz offenen – Machtkämpfen, die Organisationen langsam machen und für deren Mitglieder Stress bedeuten. Um einen solchen zu setzen, brauchen Führungskräfte besonders gruppendynamisches Know-how. Von der Unternehmensführung ist vor allem klare Wertearbeit gefragt.

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Heinz Peter Wallner's curator insight, May 27, 2015 5:01 PM

Führen ohne Hierarchie - Macht in Bewegung

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Führungskräfte über Führung: Gefangen im System

Führungskräfte über Führung: Gefangen im System | Weiterbildung | Scoop.it

Diese Botschaft hat es in sich: Laut einer aktuellen Studie hadern die meisten Führungskräfte damit, wie Führung heute praktiziert wird. Sie wollen eigentlich ganz anders arbeiten, haben auch gewisse Vorstellungen davon, wie. Doch der Weg vom Fühlen zum Tun ist steinig und weit.

 

 

Zum Einstieg ein Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, eine Studie hätte ergeben, dass über 70 Prozent der deutschen Ärzte die Arbeitsweisen ihrer Profession ablehnen. Dass die Mediziner das Gefühl hätten: Es ist falsch, was wir hier machen, es sollte eigentlich ganz anders laufen. Gruselig, oder?

So eine Studie gibt es tatsächlich. Doch es wurden keine Ärzte befragt, sondern 400 deutsche Führungskräfte aus Konzernen und mittelständischen Betrieben – also Angehörige einer Berufsgruppe, bei der es immerhin nicht um Leben und Tod geht. Das allerdings macht die Sache nur einen Tick weniger brisant. Denn auch die Arbeit von Führungskräften beeinflusst das Leben vieler Menschen. Das zentrale Ergebnis der aktuellen Studie 'Führungskultur im Wandel' lässt daher aufhorchen: Rund 77 Prozent der deutschen Führungskräfte haben das Gefühl, dass die Art und Weise, wie Führung in Deutschland praktiziert wird, den Anforderungen nicht entspricht. Nicht den heutigen. Und erst recht nicht denen in Zukunft.

Die Studie wurde vom Bremer Beratungs- und Forschungsunternehmen Nextpractice GmbH unter dem Dach der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) durchgeführt. Bei ihrer Veröffentlichung im Herbst 2014 rief sie ein großes Echo hervor: Deutschlands Führungskräfte sind mit ihrer Arbeit nicht im Reinen? Sie wollen eigentlich ganz anders führen? Diese Nachricht elektrisierte Medien und Öffentlichkeit. Denn meist sind es ja die anderen – sind es Journalisten, Arbeitnehmervertreter, Personalmanager, Mitarbeiter, Berater und Politiker –, die Deutschlands Leadern die rote Karte zeigen und Veränderungen anmahnen. Dass große Teile der Chefs offenbar selbst mit ihrer Zunft hadern, verlieh der alten Debatte über die Qualität von Führung neue Brisanz...

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Großraumbüro - Eingekastelt im Billig-Büro-Würfel

Großraumbüro - Eingekastelt im Billig-Büro-Würfel | Weiterbildung | Scoop.it
Großraumbüros machen krank und sind mäßig effizient - trotzdem feiern die Ozeane aus Schreibtischplatten seit Jahren einen Siegeszug.
Sascha Reimann's insight:

Wie es anders geht: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Innovative-Raumkonzepte-Das-Ende-des-Bueros,229974 (Achtung Paywall)

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Warum gehen großen Unternehmen die Ideen aus?

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Konzerne haben viel Geld, Erfahrung und Tausende Mitarbeiter. Die besten Einfälle aber haben meist andere.

Via Michael Sabah
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Emotionen im Unternehmen - Gefahrenzone Gefühle

Emotionen im Unternehmen - Gefahrenzone Gefühle | Weiterbildung | Scoop.it

Führungskräfte sollten stets ausgeglichen, wertschätzend und sachlich sein. Der Alltag sieht oft anders aus: Gestresst und gereizt verlieren Manager leicht die Kontrolle über ihre Gefühle und schaden damit sich selbst und ihren Mitarbeitern. Aber was tun, damit die Emotionen nicht hochkochen?

 

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Führungskräfte müssen auch unter Druck ruhig und sachlich bleiben. Sie müssen kritisieren und harte Entscheidungen treffen, dabei aber sensibel und wertschätzend bleiben. Und dabei müssen sie auch noch authentisch sein und Gefühle zeigen, sich jedoch niemals gehen lassen. 'Führungskräfte brauchen eine hohe Toleranz gegenüber emotionalen Widersprüchen', fasst Franz Hütter, Experte für Applied Cognitive Neuroscience an der Hochschule für angewandtes Management Erding, die Anforderungen an die Gefühlswelt von Managern zusammen. Das gilt besonders, wenn es ungemütlich wird: 'Es kann passieren, dass man einem Mitarbeiter ein wertschätzendes Feedback geben muss, obwohl man ihm eigentlich lieber eins überziehen würde', so der HR-Berater.

Es ist so banal wie zentral: Wer Menschen führt, muss seine Gefühle im Griff haben. Doch genau das fällt vielen Führungskräften offenbar schwer. Eine Studie, die der Weiterbildungsanbieter Comteam im Mai 2014 veröffentlich hat, belegt das: 'Selbstkontrolle und emotionale Stabilität werden am häufigsten genannt, wenn es um eigene Defizite und Weiterbildungsbedarf geht', erklärt Lorenz Forchhammer, Senior Partner bei Comteam, das Studienergebnis. Und anscheinend ist diese selbstkritische Einschätzung noch nicht kritisch genug: 'Der Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung zeigt, dass die Führungskräfte auf andere emotional noch weniger stabil wirken, als sie von sich selbst glauben', so Forchhammer.

Diese Instabilität ist riskant: Denn wenn Manager die Kontrolle über ihre Gefühle verlieren, gefährden sie die Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit – und die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Um das nachzuvollziehen, muss man nicht das Klischee des brüllenden Vorgesetzten bemühen, der sich an seinen Mitarbeitern abreagiert. Schon kleine Unkontrolliertheiten können den Mitarbeiter emotional treffen...

 

 

Sascha Reimann's insight:

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