The narrative of change
3.5K views | +0 today
Follow
The narrative of change
Een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet
Curated by Daniël Wolfs
Your new post is loading...
Your new post is loading...
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Out-of-the-book denken (en doen)

It's just a ride and we can change it any time we want
Daniël Wolfs's insight:

Kent u dat gevoel? Het gevoel van het volledig bezeten zijn van een prachtig boek. Het is de kracht van een verhaal om je helemaal mee te nemen, in een wereld die nog niet bestond voordat u het boek opensloeg. Op basis van de woorden die onder uw ogen doorschieten, creëert u samen (met een beetje hulp van de schrijver) de karakters, de landschappen, de wereld.

 

Kent u dat gevoel? Het gevoel dat u heeft als de aftiteling van de film draait, de film van het boek waar u zo enthousiast over was: "ik vond het boek beter dan de film." En wat was de reden? "Het was anders als ik mij had voorgesteld (toen ik het boek las)".

 

In organisaties is het precies andersom: de film is stukken beter dan het boek.

 

De reden dat in het ene geval het boek beter is dan de film en in organisaties de film beter dan het boek is in beide gevallen precies hetzelfde: uw heeft ruimte voor uw eigen interpretatie. Te lange zin? Even omdenken: in de film interpreteert de regisseur uw beleving van het boek. Uw eigen interpretatie was rijker, mooier, beter, leuker. Meer van uzelf. Daarom is het boek zo vaak beter. Zo is het in organisaties.

 

Vaak is een 'boek' in organisaties het startpunt van een verandering. Een nieuwe strategie, een uitgewerkt projectplan, een aangepaste organisatiestructuur. Keurig uitgewerkt in een dik rapport. Vol bijlagen, tabellen, feiten, woorden en cijfers. Met één waarheid, één interpretatie als doel. Het tegenovergestelde van een normaal 'boek'. En voor de zekerheid organiseren we nog een workshop om draagvlak uit te rollen, te implementeren of andersoortige werkwoorden die in strijd zijn met de essentie van draagvlak.

 

Hoe mooi is de veranderfilm in organisaties! Dan begint het verhaal pas echt. Als ambities, acties en ideeën die voorheen slechts waren gevangen in woorden nu tot leven komen in samenwerking, interactie en (uiteindelijke) concrete resultaten op de werkvloer. Onvoorspelbaarheid troef: "... the ride goes up and down and round and round and it has thrills and chills and it's very brightly colored and it's very loud. And it's fun, for a while."

 

Veranderen is doen, samen doen. En samen doen is samen leren. Dat vind vaak niet zonder slag of staat plaats, want iedereen heeft z'n eigen perceptie bij de acties en resultaten uit het boek. Conflict en onenigheid hoort er bij en dat is oké. "But it doesn't matter, because... it's just a ride, and we can change it any time we want. It's only a choice. No effort. No worry."

 

Een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet is daarom de kunst van het blijven interpreteren, leren, (inter)acteren en de boel richting succes manoeuvreren. It's just a ride.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

For what it's worth

Smile!

Daniël Wolfs's insight:

Alle theorie tot nu toe aside, waar zit eigenlijk de economische waarde van een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet? Kan in deze tijden van bezuinigingen en nadruk op efficiency geld worden verdiend door uw organisatieverandering als blockbuster te percipiëren? Absolutement.

 

Geld wordt verdiend als een klant wil betalen voor een product of dienst die nog niet bestaande waarde kan toevoegen voor een reële prijs. Klinkt wat lullig, dat besef ik, maar simplificatie zal de kern blijken.

 

Terug dus naar de essentie: wat draagt een verandering bij aan een organisatie? Het proces vaak relatief weinig. Gehoopt wordt op een eindresultaat dat sneller, slimmer, sexier, beter en efficiënter is. Snellere time-to market, slimmere indelingen van werkdagen, sexier communicatie van saaie ideeën, betere klantgerichtheid, efficiëntere innovatieprocessen.

 

Pick your battle. Want wat doet Hollywood zo goed? Vlijmscherpe focus op één (eind)resultaat.

 

Deze focus geldt ten eerste voor het verhaal zelf: de held van het verhaal overleeft (Harry Potter) of overlijdt (Jack, in Titanic), de hoofdpersoon wil iets uit haar leven (The Exorcist) of moet accepteren dat er iets in haar leven komt (Juno, over een 16-jarige tiener die zwanger raakt). De kracht van de verhalen van Hollywood zit in het op een simpele manier recht doen aan de uitdagingen van een complexe omgeving. Het is de focus op één conflict, één worsteling, één te bewerkstelligen verandering - waar mogelijke kleinere veranderingen (sub-plots, noemen wij scenarioschrijvers dat) ondergeschikt aan zijn of in het teken staan van. 

 

Focus geldt het ook voor het proces om te komen tot de fysieke film. Waarvoor de regisseur, op basis van zijn script, net zo lang zijn acteurs laat oefenen, experimenteren en spelen totdat het perfect op beeld staat. Voor eenieder binnen een organisatie biedt dit proces een opening voor meer betrokkenheid, meer invloed, meer inspraak en meer luisterend oor tijdens een verandering in uw organisaties. Als deelnemer (karakter!) aan een verandering zult u ontdekken dat uw unieke bijdrage aan een verhaal ieder moment opnieuw een belangrijke wending kan geven aan het verhaal van de verandering.

 

Beide karakteristieken komen terug in een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet. Focus op het eindresultaat door samen met u het overkoepelende conflict / plot te formuleren en de hoofdlijnen van het veranderverhaal te schrijven. Dit geeft vervolgens houvast, dat nodig is om samen met u en uw medewerkers te oefenen, experimenteren en spelen met de juiste acties en gedrag - die leiden tot dat eindresultaat.

 

De economische waarde van een blockbuster veranderproces zit daarmee in de focus op getting the job done. "Because every day I wake up, I got a chance to do something, I got a chance to create something (...) that's a reason for a smile." For what it's worth.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Hou vast!

Daniël Wolfs's insight:

Een collega van mij gaf aan dat de effectiviteit van interventies afhangt van de timing en de professionaliteit van de adviseur. Dat ben ik volledig met hem eens. In deze Scoop-It verdiep ik de uitdaging rondom de timing van interventies. Leek mij een goed moment.

 

Timing heeft alles te maken met de hoofdpersoon uit Tolstoj's Oorlog en Vrede, Pyotr ‘Pierre’ Bezuchov, en diens “dodelijke vraag: hoe komt het dat ik weet wat het goede is en kwade blijf doen?”. Zie hier het dilemma van de organisatie adviseur in (in)teractie.

 

Het kwaad is echter nog niet getemd, aldus de Italiaanse auteur Veronesi in zijn boek X&Y: "... het is nog erger. Bezuchov wist onderscheid te maken tussen goed en kwaad en deed bewust het kwade; maar hij had tenminste niet met zichzelf afgesproken het niet te doen. Ik daarentegen maak het onderscheid, neem mezelf plechtig voor het goede te doen, en dan, op het beslissende moment, en, let wel, (...) - nee, bij mijn volle verstand, zelfs zonder enige strijd te leveren, zelfs zonder ervoor te bezwijken, doe ik het kwade. Ik ben gevaarlijk.”

 

Een onbewust onbekwaam adviseur kan voor zichzelf, de verandering en in het ergste geval zelfs voor zijn klant schade aanrichten. Door zijn gedrag en acties in strijd te laten zijn met goed bedoelde intenties of gedachtes.

 

Een organisatie adviseur in actie moet zich beseffen dat zijn of haar interventies voornamelijk invloed hebben op micro-niveau. Oftewel; het niveau van de mens, haar gedrag, haar acties. Timing van interventies gaat dus over het inzetten van de juiste interventie. Met de gewenste impact op dat moment. Lees: het bereiken van effectief gedrag dat de verandering verder helpt.

 

Hoe komt het toch? Dat in een film iedereen altijd precies het juiste zegt op het juiste moment? Heel simpel: omdat een regisseur precies weet hoe het verhaal loopt. Hoeveel boeken er ook over planned change volgeschreven zijn, volledige controle over verandering is een illusie. That is where reality comes in. We hebben niet de volledige controle over de verloop van de verandering die  filmreggiseurs wel hebben.

 

Desondanks biedt zo'n beeld van de gewenste realiteit - het script voor het veranderverhaal - wel houvast. Het biedt houvast in de tijd doordat het script de ontwikkeling schetst van de karakters - en de verandering die zij moeten doormaken. Ik spreek over een ontwikkeling, want het bereiken van de gewenste verandering vereist per definitie tijd. Ga maar na: in geen enkele film is de verandering vanaf het begin af aan bewerkstelligt.

 

Romeo moest ook even wennen aan Juliet. Er zijn conflicten te overwinnen, strijden te voeren, tranen te laten, harten te veroveren - voordat het uiteindelijke plot zich openbaart. Timing in verandertrajecten is de kunst van het inschatten. Inschatten wanneer interventies nodig zijn om om de verandering in een andere richting dan de huidige voort te stuwen. Het hebben van een visie op het verander plot biedt daar in het vereiste houvast om die inschatting net iets makkelijker te maken.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

De ramptoeristen van verandering

Niets is wat het lijkt. Heeft u bovenstaande film over de tentoonstelling van Alex Prager bekeken?

 

Niets is wat het lijkt. Alex Prager is geen man, maar een 33-jarige fotografe en filmmaakster. Deze Scoop-It gaat niet over La Petite Mort, haar korte film die veel wegheeft van klassieke Hollywood films, maar over haar tentoonstelling Compulsion (waar de betreffende film deel van uitmaakt). Deze Scoop-It gaat ook niet over ideale change agents in perfecte veranderprocessen, maar over de compulsieve voyeur in ons in tijden van verandering.

 

Van het MOMA in New York tot fotografiemuseum FOAM in Amsterdam, Alex Prager gooit hoge ogen met haar surrealistische werk. Het vervreemde effect van haar werk zit in de directe herkenbaarheid. Een brandend huis, mensen die na een vliegtuigramp in zee drijven, een verongelukte auto op een grote viaduct. Het zijn beelden die we ergens van kennen. Aldus FOAM: “Her images feel real because they are familiar, and because they reference something that we feel is real, familiar. At the same time, they are not.”

 

Echt of niet, het effect blijft hetzelfde: we staan erbij en kijken er naar. Het is een rol die u en ik vaak nemen in organisatieverandering. Die van ‘observer’.

 

De rol van ‘observer’ heeft Prager expliciet in haar tentoonstelling benadrukt. Door de foto’s van verschillende rampen te combineren met foto’s van ogen. Ogen die met hun blik de ruimte in kijken. Meekijken naar de situatie. Niet voor niets wordt dit narratieve fotografie genoemd. Er wordt een verhaal verteld. Door de kunstenaar, haar beelden en uw associaties bij die beelden. De kunstenares schotelt een beeld voor. Een beeld dat we herkennen. Associaties, ervaringen en overtuigingen dringen zich op – en vormen uiteindelijk een oordeel over de situatie. Haar foto’s nodigen hier toe uit, omdat ze te surrealistisch zijn om een duidelijke boodschap mee te geven.

 

In organisatieveranderingen is het vooral de keuze tussen ‘iets te kiezen hebben’ en ‘een keuze maken’. Stel, in een workshop wil uw team graag invulling geven aan de gewenste samenwerking met een andere afdeling om de klant sneller te bedienen. In de workshop laat één van de managers van de andere afdeling blijken niet veel vertrouwen te hebben in de samenwerking. Op basis van wat u ziet gebeuren in deze situatie, heeft u iets te kiezen: uw eigen ideeën, gedachten, associaties of overtuigingen. Ze buitelen over elkaar heen om te bepalen hoe u op de situatie zou kunnen reageren.

 

Terug naar de beelden van Alex Prager: hoe vaak staat u er bij en kijkt u er naar? Durft u te handelen wanneer het nodig is? Vaak weten we dat we A moeten doen om effectief te zijn, maar doen we niets. Onder druk van allerlei aannames, ideeën en overtuigingen die de wereld van ons als ‘observer’ kleuren. Het is diezelfde 'observer' die ons probeert te overtuigen dat we de situatie kennen. Waardoor we niets doen. Waardoor we als voyeurs in dergelijke situaties als deze blijven staan en kijken…

 

Maar er komt een moment dat u besluit te handelen. Uiteindelijk manifesteert deze keuze zich in bepaald gedrag van uw als individu. Het moment dat u iets doet, wordt die keuze zichtbaar en gebeurt er wat in de omgeving. De ander kan daar weer op reageren. Wanneer dat gebeurt, gaat hetzelfde proces weer op herhaling: wat doet de ander? Hebben we dat eerder gezien? Wat betekent dat voor mij in deze situatie? De dialoog is begonnen.

 

Niets is wat het lijkt. Blijf ontdekken, verwonderen en acteren in de rijkheid van organisatieveranderingen en schrijf samen het succesverhaal.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Slechte verhalen

U leest waarschijnlijk ook steeds vaker over de kracht van storytelling en wat het voor organisaties kan betekenen. De sleutel tot het succes van storytelling zit volgens veel schrijver in hun observatie dat verhalen inspireren, zorgen voor betrokkenheid en tot de verbeelding spreken. Mensen zijn verhalen vertellers, zo luidt het uitgangspunt. Het zit in onze natuur om verhalen te vertellen. Fair enough. Maar die gave beperkt ons ook. Het sluit onze ogen voor de realiteit omdat we die versimpelen met onze verhalen. 

 

Het begint wanneer we van een beperkte set aan informatie een (causaal) verhaal bedenken die gebeurtenissen in het verleden beschrijven. Waarmee we het verleden uitleggen, logisch laten klinken. Deze valkuil is door Nassim Taleb in zijn fantastische boek The Black Swan gedoopt als 'the narrative fallacy'. Oftewel: we maken onszelf dingen wijs.

 

We maken onszelf dingen wijs omdat we moeten compenseren voor het feit dat we niet alle beschikbare informatie ter wereld tot onze beschikking hebben op ieder moment. Het gevolg van de noodzaak om te compenseren heeft niemand anders treffender omschreven als Nobelprijs winnaar en psycholoog Daniël Kahneman. Hij laat ons kennis maken met WYSIATI. Staat voor "What You See Is All There Is." 

 

Oftewel: met de beperkte informatie die we 'zien', bedenken we onze eigen verhalen en geven we betekenis aan het verleden. We verklaren met deze verhalen de gebeurtenissen die zijn geweest. Het gaat al een beetje mis wanneer we geloven dat het verhaal waar is. De narrative fallacy is echter compleet op het moment dat we dat verhaal gaan gebruiken om ons een beeld te vormen van de mogelijke toekomst.

 

Daarom is het zo belangrijk om in uw veranderfilm soms te pauzeren. Te pauzeren door een scène te analyseren. Zoals in een eerdere Scoop-it geschreven, gebeurt dat in drie stappen: terugkijken naar wat er gebeurde, het huidige patroon te analyseren en vooruitkijken door de benodigde acties te bepalen. Het proces dat daar onder zit is het geven van feedback (past), het doen van onderzoek  (present) en het voeren van een open dialoog over verbeteringen (yet-to-come). Dat kost tijd. Meer tijd dan we onszelf vaak gunnen in organisatieveranderingen. Maar de interventie van het pauzeren stelt je in staat stelt een verhaal te schrijven als het ontstaat - niet naderhand.

 

Echte verhalenvertellers in organisaties durven hun veranderverhaal onder de loep te leggen op het moment dat het nodig is. Waardoor de kans groter wordt dat zij de narratieve valkuil zien aankomen, in plaats van achteraf goed te praten. 

more...
Adriaan Wagenaar's comment, October 2, 2012 2:42 AM
Inderdaad, we zijn ons vaak niet bewust van de verhalen die we verzinnen over onze situatie.
Jeanet Walraven's comment, November 7, 2012 2:43 AM
Voordat informatie je bereikt, wordt het eerst gefilterd. Jij hebt het over 'de beperkte informatie die we zien'. De externe gebeurtenis kan ook eerst via ons gehoor of andere zintuigen worden opgevangen. Daarna worden er door onze interne referentiesystemen verder gefilterd en wordt de info , weggelaten, gegeneraliseerd of vervormd. Vervolgens komt er nog een laagje waarden en overtuigingen overheen en eer dat er dan een verhaal uit komt, is de externe gebeurtenis al zo vervormd dat er al een heel ander verhaal uitkomt dan dat daadwerkelijk is gebeurd.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Wachten op het juiste moment

"A census taker once tried to test me. I ate his liver with some fava beans and a nice chianti."  

 

Hannibal Lecter moet een van de meest geraffineerde slechteriken zijn die ooit op het filmdoek is verschenen. Zijn complexe geest en gedrag stond garant voor een prachtig verhaal, waarin de relatie tussen hem en FBI-agente Clarice Starling heel langzaam vorm kreeg. In deze ontwikkeling, de groeiende verbondenheid tussen beide, lag immers de sleutel tot verandering.   

 

In de vorige Scoop heb ik de wijze waarop Hollywood haar verhalen een kick-start geeft beschreven. De echte complexiteit start dan ook in de volgende (en langste) fase van een verhaal. Off we go!  

 

De volgende fase (Act II) staat in het teken van de ontwikkeling en groei van de (main) karakters.  Dat werkt als volgt: Een veranderproject bestaat uit verschillende gebeurtenissen. Gebeurtenissen die ieder op zich hun conflict (als centraal onderdeel van de verandering) bevestigen of ontkrachten. De karakters in uw organisatie 'ondergaan' tijdens het veranderverhaal allerlei alternatieven op dit conflict. Telkens hebben zij verschillende mogelijkheden hebben om dit (aspect van het) conflict te lijf gaan.  

 

Een goed veranderverhaal intensiveert het conflict en de wijze waarop de karakters in het verhaal daar mee omgaan.   

 

Dit kan door eerder genoemde alternatieve situaties te introduceren en in uw veranderverhaal te brengen. Intentioneel door de veranderregisseur, of situationeel door de interactie die nu eenmaal ontstaat in een organisatie. Wij schrijvers en filmmakers noemen dit action points, inderdaad, acties die het verhaal voortstuwen. Twee veel gebruikte action points zijn de barrière en de complicatie.   

 

Een complicatie is een action point dat niet gelijk haar oplossing aandient, waardoor een gevoel van anticipatie en suspense bij kijkers en / of andere karakters ontstaat. Vaak genoeg gebeurt dat 'vanzelf', door de onvoorspelbaarheid van de dingen die nu eenmaal iedere dag weer gebeuren. Zo was ik eens getuige van een interventie van een groep managers. De betreffende groep wilde zelf nadenken over het vervolg van het veranderproces, waarbij zij  geen actie meer zouden ondernemen totdat hun beslissing was genomen.   

 

Een barrière ontstaat daarentegen wanneer een main karakter iets probeert, maar de uitkomst niet gewenst is - en / of niet overeenkomstig met het plot. Gevolg is dat het karakter een andere aanpak moet proberen. Het in praktijk brengen van een dogma zoals "de klant centraal" is daar een perfect voorbeeld van. Een nieuwe wijze van interactie met de klant werpt niet altijd gelijk z'n vruchten af, voelt wellicht wat onwennig, of de klant reageert toch anders dan vooraf gedacht. Het is een typisch voorbeeld van een barrière, die toont dat de gewenste ontwikkeling nog niet is voltooid. Belangrijk is continu te blijven evalueren. Bijvoorbeeld door de simpele "Start-Stop-Continue" vraag: vraag het karakter / de groep te bepalen wat ze moeten gaan doen ("start"), wat ze deden maar niet meer moeten doen ("stop") en wat de dingen zijn die werken en men moet blijven doen ("continue").  

 

En dit zijn maar twee voorbeelden... Inderdaad, in vergelijking met andere verhaalelementen neemt deze de meeste tijd in. De vraag is wanneer het genoeg is. Wellicht hebben Clarice Starling en Hannibal Lecter het antwoord? Hun conversaties monden uit in een prachtige apotheose, waarin Hannibal Lecter Clarice tot het uiterste dwingt...  

 

Uiteindelijk draait het om die ene vraag: "Well, Clarice… have the lambs stopped screaming?" Echte verandering wordt in organisaties nog wel eens onderschat. 

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Berekenend veranderen

Een klant van mij werkt in zijn functie als afdelingshoofd al een aantal jaar samen met zijn opdrachtgever in de directie. Vorig jaar hebben zij samen gewerkt aan de strategische richting voor de komende jaren. Een richting die een andere manier van werken vraagt. Meer resultaatgericht, een strakkere sturing op het team en monitoren van de voortgang.

Ze spreken zich uit over een gezamenlijke opgave. Maar al een week later neemt de directeur besluiten die tegendraads zijn met de strategische richting. En blijft het afdelingshoofd sturen op basis van vertrouwen, in plaats van resultaat. John Forbes Nash Jr. had het stagnerende patroon al eerder gezien, denk ik.

 

John Forbes Nash Jr. - zegt de naam u iets?

 

Waarschijnlijk niet, al werd de beste man in zijn tijd gezien als geniaal. Toch kent u hem wel als u de film A Beautiful Mind heeft gezien. De film vertelt op geromantiseerde wijze het droeve verhaal van een van de grootste wiskundigen van de vorige eeuw. Die het ook uitstekend had kunnen doen als consultant tijdens organisatie veranderingen.

 

Voordat in 1958 rond zijn dertigste levensjaar schizofrenie werd geconstateerd, was John Nash een zeer veelbelovend wiskundig talent. Geobsedeerd door het oplossen van onmogelijke problemen en vooral geobsedeerd door een zoektocht naar patronen. In de film zitten prachtige scènes waarin John Nash, in de bloei van zijn carrière, de patronen in de wereld om zich heen letterlijk voor zich ziet. In de vorm van wiskundige sommen die een man als hij (eenvoudig) op kan lossen.

 

Hoe fantastisch zou het zijn? Om in organisatie de patronen te kunnen lezen waar individuen of groepen in gevangen zitten? Puur en alleen door ze te observeren. Het zou je gelijk inzicht bieden waar het vastloopt in organisatieveranderingen. Helaas. Die gave is (nog) niemand gegeven. Toch kun je patronen in organisaties met een relatief simpele formule begrijpen:
S(∑(h)) / P.

 

Huh?

 

Laat mij voor u de formule ontrafelen.

Patronen doen zich voor in een bepaalde situatie: S.

Iedereen heeft zijn eigen perceptie, idee en mening van wat er gebeurde in die situatie. Als onafhankelijk consultant weeg ik in eerste instantie al die meningen even zwaar en zie ik ze allemaal als hypotheses: ∑(h).

Ik vergelijk het gedrag in en de ideeën over de situatie met het beeld van de gewenste situatie, het plot: P.

 

Een oud-collega van mij noemde het plot eens de “voorspellende waarde van een verhaal” en ik wil graag die term in deze ook bezigen. De term geeft namelijk op elegante wijze aan dat het plot in een organisatie verandering een punt is dat je graag wilt bereiken - en je niet per definitie bereikt.

 

De doelstelling van het begrijpen van het patroon is het bijsturen op die voorspellende waarde: welk gedrag, welk patroon, of welke bijdrage moet een karakter in het veranderverhaal leveren? Op basis van de geformuleerde hypotheses heeft u input de dialoog te voeren. De dialoog over hoe samen naar een punt toe te werken: een succesvolle afsluiting van de verandering, een happy end à la Hollywood. Ook nu kunnen we weer leren van de John Nash zoals hij gepresenteerd wordt in de film. Want charmant is zijn dialoog met Alice misschien niet, effectief zeer zeker.

more...
Rutger's comment, June 25, 2012 4:40 AM
schizofrenie leidde -> leed? :D
Daniël Wolfs's comment, June 25, 2012 4:42 AM
Dat kan ook :)
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Oh, despicable resistance

When talking, thinking and performing change management a lot of effort is put into the change strategy. A strategy that is determined by a few, and rolled-out over many.  Through use of best practices on change- and project management, a tight planning or clear decision-making structures we try to achieve control over the uncertain activities that lie in front of us. But the fun starts when your change strategy on paper faces reality. When it faces the uncertainy of humans with a free will, that populate your organisation. In this first English Scoop-it I will argue that each change leader should care for its characters in the change story they write - together.

 

No change, no story. And the same goes for its characters. Because every good (Hollywood) story receives depth through growth of a character. Growth due to an internal trigger (doubts, dreams) or an external trigger (tornadoes, aliens). Growth, development, change - whatever you may call it - is the main function of a character.  The real function of character growth comes forward in the definition by scientist Huntley: “A character is “blinded” from seeing both by either being too close or too far from the problem. The character growth brings the character to the point where all options are visible to the character.” 

 

This is what happens all the time in organisational change. Just like in a classic Hollywood narrative, characters of an organisational change narrative are faced with an organisational conflict that needs to be solved by doing things different - a change. Within such change projects, he or she is asked to contribute to a succesful change. Often by performing the activities as articulated in the organisation (or leadership’s) (or consultant’s) change strategy. But the choices that we make, or the outcomes we choose to deliver within those activities, are just not always in sync with the outcome as intended before (by leadership, project management or consultants).

 

Indeed, organisational change can be influenced through our choices. Our choices as characters of the organisational change narrative. When our choices are not in sync with the intended outcomes, managers and consultants often label this as resistance. And they react by intervening with workshops, training or explanations to manage this resistance. When in fact ‘resistance’ is merely the change journey one is undertaking. In Huntley’s words:  one is presumably too close or too far from the problem.

 

Instead of immediately intervene, it’s important fo firstly understand. As can be seen in the short movie that goes along with this article, to intervene against 'resistance' is not the most efficient way to keep your changemakers on board.

 

To understand and find out what encompasses this resistance to change is to talk about it. Talk about the events, incidents, behavior, conversations and / or actions that have led to the ‘resistance’ - which can be done by explicating individual perspectives. Through this process the individual and / or group will understand the blocking patterns that appears in their change activities. At last, is important to talk about what behavior or change in assumptions is needed for the individual. To break through the pattern that blocks their execution of the change.

 

Through such a conversation it is possible to jointly determine where different perspectives meet. Only then a change process that is already under way can be resituated.

 

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Ik ben Leonardo DiCaprio - als ik wil veranderen

“Ik heb nog nooit een verandering meegemaakt die succesvol was.” Kort geleden sprak ik een klant van mij die deze gevleugelde woorden uitte.  Mijn ervaring leert dat iedere dag nieuwe uitdagingen met zich meebrengt. Onverwachte gebeurtenissen en incidenten die zelfs de meest creatieve schrijver niet in zijn filmscript zou verwerken. Het prettige van dergelijke gebeurtenissen is dat zij tijdens en achteraf uitstekend dienst doen als excuus (“de medewerkers vertoonden teveel weerstand, daardoor kennen we nog steeds geen pro-actieve cultuur). In tegenstelling tot een auteur van een boek of film, kunnen we de verloop van een organisatieverandering namelijk niet volledig in de greep houden. 

 

Vaak richten we ons (eenzijdig) op de structuur van de verandering. In Hollywood termen: we grijpen in op het verhaal, niet op het plot.

 

Het verhaal is de chronologische opeenvolging van gebeurtenissen. Als projectmanager benoemen we vaak deze ‘gebeurtenissen’. In de vorm van projectactiviteiten, logisch gerangschikt in een projectplanning. Activiteiten waarvan het gewenste resultaat vooraf vastligt. Controle over hoe processen lopen. Waar budget aan wordt besteed. Welke afspraken gemaakt dienen te worden. Wie welke taken moeten uitvoeren. Enzovoort. Als regisseur van onze veranderingen willen we dus maximale controle houden over de gebeurtenissen in het project. Zo bewaken we de lineaire voortgang van het verhaal. Als regisseur van een verandering schrijf je het ideale verhaal, vanuit de intentie het veranderproject een succes te maken.

 

Maar intenties zijn wat het zijn. En een projectmanager zal met de beste intenties streven naar een succesvol project. Maar deze intenties zijn niet altijd dezelfde als de percepties van al die weldenkende mensen in uw organisatie. Deze mensen zijn de karakters van uw verhaal en bepalen met hun perceptie het plot. Deze karakters gedragen zich meer naar de wetten van Hollywood dan u wellicht zou denken. Zij zijn in werkelijkheid dé belangrijkste kracht zijn achter de voortgang van de verandering.

 

Veel Hollywood films vertellen het verhaal waarin het (main) karakter invloed heeft op het verloop van de gebeurtenissen. Vergelijk Inception maar eens met Twister. In Inception bepaalt het karakter dat door Leonardo di Caprio wordt gespeeld het verloop van de gebeurtenissen. Ter vergelijking: in Twister is bepaalt een externe factor (een tornado) de wendingen van het verhaal. Het is mijn overtuiging dat succesvol verandermanagement eenzelfde uitgangspunt als Inception dient te hebben: wij, als consultants of managers of medewerkers, hebben de controle over het verloop van een verandering. Andere 'externe' factoren (een ander belangrijk project, een last-minute vraag van je klant, etc.) zijn 'slechts' een gegeven: wij hebben de keuze daar iets mee te doen. Of niet. Die keuze bepaalt het verloop van het veranderverhaal.

 

We zijn de architect die Ariadne in Inception is (zie het filmpje). Door te (inter)acteren in de verandering, schrijven we mee aan het verhaal. Het is de keuze die u als adviseur heeft, regisseur of karakter in het veranderverhaal. De kunde van veranderen bestaat uit het onderkennen en invulling geven aan beide rollen. Complementair aan elkaar en daardoor beide onderdeel van het interventie instrumentarium van een effectief manager of adviseur. (Project)managers dromen al jaren van het ideale veranderverhaal. Het wordt tijd voor de karakters in uw organisatie om hun rol te pakken en de verandering in uw organisatie succesvol te maken.

 

Dat is mogelijk zolang het idee over het plot hetzelfde is. Zo leert Inception ons wederom: “What is the most resilient parasite? Bacteria? A virus? An intestinal worm? An idea. Resilient... highly contagious. Once an idea has taken hold of the brain it's almost impossible to eradicate. An idea that is fully formed - fully understood - that sticks; right in there somewhere.” Als uw medewerkers een totaal ander idee van de verandering blijven houden, is het moeilijk écht veranderen.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Horen, zien en te vroegen zwijgen (deel II)

"Het wordt tijd dat we ons vermogen tot nuance gebruiken om plannen beter te maken in plaats van ze tot op de grond toe af te breken." Aldus Sarah Sluimer aan het eind van haar opiniestuk over de "Kony 2012" campagne in de Volkskrant. In dit tweede deel van "Horen, zien en te vroegen zwijgen" zal blijken dat maker Jason Russell en regisseur Alfred Hitchcock meer met elkaar te maken hebben dan je op het eerste gezicht zou denken. En dat we als organisaties van beiden kunnen leren.  

 

Het succes van "Kony 2012" druist in tegen alle verwachtingen. Deze Internet generatie gaat toch geen half uur lang naar een viral kijken? Laat staan dat ze datzelfde van hun vrienden verwachten door de video massaal te delen via Facebook, Twitter of Scoop-It! En dan de wijze waarop het verhaal wordt verteld. Amerikaans. Cheesy. Of zoals The Guardian schrijft: "Almost Hollywood-like..."

 

Dat had The Guardian goed gezien. Wat mij betreft hadden ze "almost" best weg mogen laten. Want net als Alfred Hitchcock speelt maker Jason Russell met informatie. In organisaties gebruiken we vaak de informatie die voorhanden is. Terwijl aanvullende en vooralsnog onbekende informatie meer dan eens tot nieuwe inzichten en andere beslissingen leidt. Maar informatie is net deeg, je kunt het kneden - en er van alles van maken. Dat is wat Russel doet. Russell gebruikt het potentieel dat zich schuilhoudt in de informatie die voor ons ligt. Hij kneedt met groot effect. Door het verhaal te schrijven terwijl het ontstaat.

 

Dat zit zo: Professor David Boje stelt dat in organisaties continu verhalen worden geschreven. En afgebroken. Met andere woorden: we deconstrueren verhalen. Door het 'lezen' van het verhaal en daar een eigen perspectief op te projecteren. Inderdaad, u bent op dit moment bezig met de deconstructie van mijn Scoop-It. U leest de woorden, projecteert ze op uw eigen beeld van de werkelijkheid en velt uw oordeel. Indien u besluit daar niets mee te doen, zal dit hoogstwaarschijnlijk geen invloed hebben op mijn verdere al dan niet succesvolle manier om mijn overtuigingen aan de man en vrouw te brengen. Het wordt interessant als het omgekeerde het geval is en u een ander geluid laat horen. En dát proces is precies wat Russell op prachtige wijze op gang heeft gebracht.

 

We schrijven zijn verhaal met hem. Of je het er nu mee eens bent of niet - dat maakt niet uit. David Boje beschrijft zeven technieken om zo'n 'proces van samen schrijven' te initiëren. Eén daarvan is "De andere zijde van de medaille"' oftewel, "in hoeverre verandert het verhaal wanneer je het bekijkt vanaf de andere kant?". Dat is wat Russell in essentie doet: hij maakt van Kony een wereldwijd fenomeen. Hij draait de rollen 180 graden om.

 

Critici noemen zijn verhaal te simplistisch en brengen de nuances aan. Met als belangrijkste resultaat dat de dialoog gevoerd wordt, op wereldwijde schaal, waardoor een regenboog aan perspectieven de media beheerst. Russell zorgt dat het verhaal geschreven wordt terwijl het ontstaat. Hij maakt het verhaal beter door gebruik te maken van het potentieel, het potentieel dat de optelsom van nuances met zich meebrengt. Hij hoort, ziet en zwijgt niet te vroeg - maar zorgt dat de dialoog op gang blijft - en laat tegelijkertijd resultaat zien.

 

Laten we hopen op het plot waar we het met z'n allen mee eens zijn.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

We houden onszelf voor de gek

Filmmakers houden u expres voor de gek. Met verschillende filmtechnieken dwingen ze u tot een interpretatie. Door informatie weg te laten, of de nadruk te leggen op irrelevante informatie. Het verrassende is dat in organisaties hetzelfde gebeurt: we maken meer dan eens keuzes op basis van beperkte of foutieve informatie. Daarom dit keer aandacht voor de kracht van de close-up - en hoe we daarmee kunnen zorgen dat we onszelf minder voor de gek houden.

 

De werking van een close-up wordt duidelijk in de scène uit Birth, waarin Nicole Kidman op verschillende manieren de aandacht op zich gevestigd krijgt. Het is ten eerste een bijkomstigheid van de hoofdpersoon van het verhaal;  zij wordt letterlijk in de spotlights gezet door de mate van close-ups die haar ten deel valt. Ten tweede kan het belang van een dialoog worden aangetoond, zoals de eerste helft van de scène laat zien. Tot slot (ook van de scène) legt de close-up een vergrootglas op de emotie. Hoe dichterbij je komt, hoe duidelijker de emotie aan de oppervlakte ligt. Allen hebben een nagenoeg tijdvertragend effect. Alsof de wereld stilstaat en deze even alleen om de (hoofd)persoon en haar sores draait.

 

We houden onszelf in de waan van de dag vaak voor de gek, omdat we doorgaans eenzijdig gebruik maken van de tegenovergestelde (film)techniek: the long shot. Oftewel, van een afstand de situatie bekijken en op basis van de grote lijnen een specifiek oordeel vellen. Net zo'n bekende techniek als de close-up, daar niet van, maar eenzijdig en onvoldoende effectief wanneer het de enige manier van observeren is.

 

Zeker wanneer meerdere (korte) termijn oplossingen voor uw probleem niet het gewenste effect hebben gehad en de situatie feitelijk alleen maar hebben verergerd, is sprake van een dergelijke eenzijdige blik op een probleem. Door in te grijpen op de symptomen is de oplossing van tijdelijke aard en herhaalt het oude patroon zich. Dan is het tijd de scène anders te bekijken.

 

Dan is het tijd voor een close-up. Tijd voor het onderzoek van de details van het probleem. Voor het begrijpen van de emotie achter de zo rationeel ogende beslissingen en daaropvolgende acties van uw team. Tijd om de tijd stil te zetten en in te zoomen op de oorzaak van het probleem. Als de oorzaak eenmaal in aangestipt, kan deze vervolgens weer verder worden verdiept. Meer dan een week heeft u niet nodig voor een eerste inzicht. Inzicht in de factoren die de effectiviteit van uw team in tijden van veranderingen mogelijk belemmeren. Ik zet u graag op de film.

more...
Piet's comment, February 13, 2012 2:05 AM
Mooi om de week mee te beginnen!
Zeer herkenbaar.
Daniël Wolfs's comment, February 13, 2012 2:23 AM
Piet, dank voor het compliment!
Waar zit voor jou de herkenbaarheid in?
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Spraakcommunicatie of misverwarring?

Het managen van verandering begint pas bij de implementatie ervan. Althans, dat wordt vaak gesteld. Het leidt te vaak tot de valkuil dat commitment en draagvlak al vanaf de eerste strategie fase 'geregeld' zou (moeten) zijn. Maar het op één lijn krijgen van alle verschillende verhalen en perspectieven in een organisatie(verandering) is veel lastiger dan het vaak lijkt.

Consultant: "Weet iedereen van elkaar waar hij of zij mee bezig is?"

Opdrachtgever: "Ja"
Consultant tegen de gehele groep: "Dames en heren, we hebben een prachtige planning gemaakt - weet iedereen van elkaar wie wat doet?"

Groep: "Nee!"

 

Tijdens het bepalen van de strategie van uw veranderproject is het van belang al een goed inzicht te hebben in de verschillende verhalen die aanwezig zijn. Verhalen die zich uiten in aannames ("We weten van elkaar wat we doen."), overtuigingen ("We hebben een ander vertrekpunt nodig.") en percepties ("Iedereen ziet het zoals ik het zie.").

 

De uitdaging ligt in het feit dat deze aannames, overtuigingen en percepties zich vaak onbewust in ons hoofd afspelen. En daardoor niet expliciet worden. Maar wel ons handelen beïnvloeden. Met als resultaat dat de miscommunicatie tussen verschillende personen in organisaties echt niet heel veel verschillen van de spraakverwarring tussen Basil en Manuel in Fawlty Towers.

 

Spraakverwarring door onuitgesproken verschillen in aannames en percepties. Vergelijk het met het proces dat zich afspeelt als u naar een film kijkt. Tijdens de film bent u (on)bewust bezig voor u zelf af te wegen waar het verhaal naar toe zal gaan. U vormt hypotheses over het verloop. Dat gaat bijna automatisch. Bijvoorbeeld op basis van eerdere ervaringen ("Hij reageert altijd op deze manier als hij onder druk staat.").

Maar waar de film u uiteindelijk dwingt tot één perceptie, laat de realiteit alle mogelijkheden voor u zelf - en anderen! - open.

 

Juist in het stadium van strategie bepalen is het een spel van conflicterende verhalen. Beginnend bij het gezamenlijk benoemen van de huidige situatie met haar complexiteit en conflicten, de belangrijkste strategische vragen die dat oproept en tot slot de antwoorden die je met elkaar wilt bedenken het doel te behalen. Managers en consultants mogen niet de illusie hebben deze verhalen dan al volledig op één lijn te krijgen.

 

Wat wel belangrijk is, is het herkennen en onderkennen van de verschillen in perspectief. Dit kan door het onbewuste proces van de kijker van een film expliciet te maken. Wat zijn je aannames, ervaringen en overtuigingen over de verandering - en waar verschilt die van anderen? Vanuit daar is het van belang te bepalen waar het gezamenlijke verhaal is te vinden. Om tijdens de implementatie van de strategie / verandering hier continu aandacht aan te bliven besteden.

De eerste fase van een verandering is daarmee net zo essentieel als alle anderen. En er speelt, al is het soms is in het klein, dezelfde dynamiek af. Iedere scene hoort bij het verhaal. De regisseur van de verandering weet ze in het grotere geheel te plaatsen.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Change in slow-motion

"Deadlines zijn er om gehaald te worden, geen tijd om stil staan en te kijken of we de juiste dingen aan het doen zijn." Een veelgehoord besluit. Zonde. Want het helpt om stil te gaan staan in de waan van de dag. Om je heen te kijken wat er gebeurt. Best of all: het geeft je de kans de volgende scène van je veranderverhaal te regisseren.

Toen The Matrix in 1999 op het witte doek verscheen, was de film een wereldwijd succes. Eén van de meest opvallende scènes is die waarin hoofdpersoon Neo de kogels ontwijkt die op hem worden afgeschoten. Het levert een spectaculair beeld op (zie het fragment bij dit artikel): de tijd lijkt nagenoeg stil te staan, wat Neo de ruimte geeft de juiste keuzes te maken en zijn doel te behalen: de kogels ontwijken.

Het begrip bullet time was geboren. De techniek zelf is echter al heel oud en komt neer op het fotograferen van één situatie, gebruik makende van heel veel fotocamera's. Door met meerdere fotocamera's tegelijk een foto te nemen, wordt de beweging stilgezet, waarna de filmcamera om dat stilgezette beeld heen beweegt.

 

Kortom. Je zet de tijd stil en je bekijkt de situatie vanuit zoveel mogelijk verschillende perspectieven. Het toepassen van deze techniek binnen een organisatie of persoonlijke verandering, biedt een aantal belangrijke voordelen:


1. Het geeft je kans terug te kijken en te bepalen waarom je (of als team) vastzit in het veranderproject. Oftewel. Welke gebeurtenissen, incidenten, gesprekken en / of acties hebben geleid tot de situatie die momenteel wordt geanalyseerd? Terugkijken is belangrijk, want geen scène staat op zichzelf.

2. Het biedt de mogelijkheid het verloop vanuit verschillende perspectieven te zien. Niet door middel van foto- en filmcamera's, maar door middel van het uitspreken van ieder perspectief. Bijvoorbeeld op basis van kennis (“Op basis van kennis van dit proces, lijkt het mij logisch dat...”), ervaring (“Uit mijn ervaring met ons als team, is het zeer waarschijnlijk dat...”) of boerenverstand (“Omdat ik patroon x heb gezien, en y, moet nu wel patroon z volgen...”). Zo wordt langzaam het blokkerende patroon zichtbaar, het patroon dat we normaal als "weerstand" benoemen en vermijden.

3. Tot slot kun je gezamenlijk over de juiste volgende stap nadenken. Met andere woorden, je bespreekt ieders bijdrage om gewenste de verandering te realiseren. Neo en Trinity hadden niet zoveel woorden nodig om tot het besluit te komen dat laatstgenoemde dame er het beste aan deed de vijand door zijn hoofd te schieten, maar de essentie moge duidelijk zijn: bepaal je eigen rol in het doorbreken van de waan van de dag en het realiseren van jouw / jullie doel.

Bovenstaande drie onderdelen vormen de bouwblokken van een filmscène: terugkijken, het huidige blokkerende patroon analyseren en vooruitkijken door samen de benodigde acties te bepalen. Ik nodig je uit de tijd zo nu en dan eens stil te zetten en het vervolg van jouw veranderverhaal te regisseren!

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Draagvlak creëren is een steekspel

Met z'n 150.000'en een (verander)verhaal schrijven - het kan.

Daniël Wolfs's insight:

Mede-Scooper Adriaan Wagenaar was maandagavond bij een discussie-avond voor scenarioschrijvers rondom de film Steekspel, een initiatief van Ziggo en Paul Verhoeven waarbij de eerste vier minuten van het scenario geschreven zijn door Kim van Kooten. Dit script is online gezet en vervolgens mocht iedereen zich aanmelden voor de volgende vier tot zes minuten. Er deden ongeveer 150.000 mensen mee.

 

Adriaan vertelde mij het volgende: “Ik heb de film gezien en de discussies op het podium gevolgd met cameramensen en scenaristen. Wat mij opvalt is dat door die gefragmenteerde opzet (het publiek verzint immers telkens de volgende scene op basis van eerder materiaal) dat het grote verhaal ontbreekt. Je hobbelt letterlijk van scene naar scene, van wild idee naar wild idee. Maar het publiek is enorm betrokken, bijna fanatiek: mensen die elkaars ideeën becommentariëren, teleurgesteld en verontwaardigd reageren als hun idee niet is uitgekozen om verfilmd te worden... Ik ben benieuwd naar jouw visie.” Een mooie uitnodiging om, geheel in de stijl van Steekspel, op basis van Adriaan zijn geschetste scène mijn vervolg in deze Scoop-It te beschrijven.

 

Om aan te geven dat de fine line between choas and creation rondom draagvlak ligt in het samen naar conflicten zoeken. Dat zorgt pas voor verbinding.  

 

“Het Grote Verhaal ontbreekt,” aldus Adriaan. Zoals in eerdere Scoops van mij is te lezen, zorgt het plot voor de rode draad door het verhaal. Het plot is namelijk het ultieme sturingsinstrument. De valkuil is te snel te richten op het zojuist genoemde ‘einde‘ waar het plot naar streeft. Om op voorhand al de enige juiste betekenis en richting aan te geven. Dat werkt niet in zowel organisatieverandering als in de totstandkoming van Steekspel, waar sprake is van complexiteit omdat veel mensen zich allemaal willen of mogen bemoeien met het verhaal. Een film (of verandering) waar verschillende verhalen, fragmenten van verhalen en mogelijke verhaallijnen naast elkaar (kunnen) bestaan.

 

De kracht van een narrative waar in iedereen zich mee mag bemoeien zit in het besef dat dit proces aan de gang is. Het besef dat er momenten zijn waar je de mogelijkheid hebt het verhaal een andere wending te geven. Voor de filosofen onder ons: gevangen tussen wat is gebeurd en wat nog gaat komen, geven we betekenis aan die gebeurtenissen of incidenten waar we middenin zitten. Veranderen in zo’n complexe omgeving werkt dus alleen door het klein te maken. De film loopt al, je kunt ‘m op pauze zetten en in die ene scène bepalen hoe het verder gaat. Simplificatie.  

 

Dat vraagt om een nieuw instrument. Mijn grote verhalen ontleder David Boje heeft ‘m: het antenarrative. Ante = voor, narrative = verhaal-plus-plot (“de film”, of, “de verandering”). Oftewel, het antenarrative beschrijft het proces dat zich afspeelt op het moment dat verandering zijn vorm krijgt. Het claimt een plek tussen het wat is geweest (het-verhaal-tot-nu-toe) en wat nog komen gaat (het-plot). ‘People are always in the middle of living and tracing their storied lives’, aldus Boje (2001). We zijn met z’n allen druk bezig met het najagen (‘tracing’) van het grotere geheel. Vaak onbewust, ook met z’n 150.000’en in Steekspel. Het antenarrative proces helpt hier gericht vorm aan te geven door deconstructie.

 

Deconstructie. Klinkt alsof je dingen kapot maakt, hè? Maar deconstructie is niet anders dan een gebeurtenis in het grotere verander verhaal plaats. Hoe? Door het moedwillig opzoeken van conflicten binnen bestaande verhalen of gedragspatronen. Conflicterende denkbeelden zorgen voor een betere film (of, voor ons, een betere verandering) aldus wie anders dan Paul Verhoeven. Hij geeft in 2011 in de Volkskrant aan dat men een geslaagde film vaak kan afmeten aan de sterke bezetting van bijrollen. Hoe sterker de bijrollen, hoe sterker en meer diepgang het tegengeluid voor de (eenzijdige) werkelijkheid van de hoofdpersoon. Dat tegengeluid, dat is de Boje’s deconstructie en antenarrative. Right there.

 

Wat Verhoeven in zijn totstandkoming van Steekspel laat zien is dat je draagvlak creëert door mensen zo maximaal mogelijk mee te laten denken over kleine brokken (verander)verhaal. Maar uit deze Scoop blijkt dat u draagvlak pas echt benut als je in het proces van (organisatie)verandering het conflict met elkaar durft op te zoeken, tegenstrijdigheden wil benoemen. Dat stelt u vervolgens voor de keuze daar wel of niet actie in te ondernemen.

 

Zoek het tegengeluid, laat het horen. Onderzoek welke stemmen niet worden gehoord in het verhaal, of worden genegeerd en wat hun invloed is op datzelfde verhaal. Benoem uitzonderingen op de regel hoe een verandering zou moeten lopen, hoe absurd die nieuwe regels ook zijn. Het maakt niet uit. Deconstrueer – en bouw samen aan een prachtig, gedragen en succesvol veranderverhaal in uw organisatie. 

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Feiten en fictie - in drie stappen sneller veranderen

Ed Bloom: I've told you a thousand facts, Will, that's what I do. I tell stories. 
Will Bloom: You tell lies, Dad.

Daniël Wolfs's insight:

Voordat een film goed en wel opgenomen is, zeker in Hollywood, ben je zo een jaar verder. Post-productie en wat promotie interviews niet meegerekend en al met al zit je na twee jaar pas in de bioscoop. Maar na anderhalf uur sta je vervolgens weer buiten. De gemiddelde organisatie doet niet onder voor dit soms tergend trage tempo waar in sommige (omvangrijke) projecten zich voortschrijden. Dat moet toch sneller kunnen?

 

Dat kan zeker, maar it's gonna cost ya. Het kost controle. Controle over het doel, de richting en de wijze van veranderen, “om de realiteit van veranderprocessen te structureren” (Cozijnsen & Vrakking, 2008). Bereik je snelheid dan door controle los te laten en naar totale anarchie te streven? Nee. Het is een kwestie van andere controle.

 

Een vorm van controle waarin de verandering een omgeving wordt van eigen regels, ad hoc afspraken en nieuwe werkwijzen. "Play is the highest form of research," aldus Albert Einstein en dat is precies wat je wil dat in gang wordt gezet. Het lerend vermogen van je organisatie zo hoog mogelijk krijgen door te experimenteren en te onderzoeken met wat (niet) werkt. Dat is best lastig en dat wist hoofdpersoon Edward Bloom uit Big Fish wist dat maar al te goed: "Now I may not have much, but I have more determination than any man you ever likely to meet."

 

Het is in een dergelijke 'open' veranderomgeving de uitdaging de controle momenten met de maximale impact te kiezen. Geen continue controle, maar gerichte controle.

 

Controle die zich kenmerkt door deze drie stappen:

 

1. (Kortstondig) ‘bevriezen’ van de verandering

Zie 1:04 - "They say when you meet the love of your life, time stops.";

 

2. Herijken van een blokkerend patroon of conflicterend gedrag

Zie 1:10 - "Your mother was never supposed to marry me"

En 1:13 - "Forget it kid, you waste your time";

 

3. Realiseren van het gewenste gedrag

Zie 1:26 - "Mrs. Templeton, I love you and I will marry you";

 

Daarna laat je alles weer aan het toeval over als je het proces weer ‘ontdooit’. Deze vorm van controle  vereist als verander regisseur dat je teruggaat naar de belangrijkste verhaal elementen die houvast bieden. Wat is het doel dat u wilt behalen, het conflict dat uw team moet overwinnen? Wie zijn, samen met u, de belangrijkste karakters en maken het verhaal? Maar de meest wijze les krijgen we van de tweede hoofdpersoon uit Big Fish, waar de zoon van Edward Bloom verzucht: "In telling the story of my father's life, it's impossible to seperate fact from fiction."

 

Fact or fiction? Als u wat controle opgeeft, verwatert dat onderscheid vanzelf. Want sommige dingen kunt u voorspellen (fact), maar heel veel andere zaken en gebeurtenissen in uw veranderverhaal staan nog open voor eigen inkleuring, experiment en onderzoek (fiction).

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Momentum

In veel literatuur, waaronder ook het fantastische Theory U, wordt gesproken over "in het moment zijn". Klinkt mooi, nietwaar? Als je dat onder de knie hebt, ben je in staat om de juiste keuzes te maken die je op dat moment verder brengen. Het klinkt goed, maar vaak ook wat ongrijpbaar. In deze Scoop-It zult u ontdekken dat Hollywood het heel praktisch maakt.

 

Laten we beginnen bij het begin. Het verschil tussen het verhaal en het plot. Het verhaal zijn de gebeurtenissen die zich afspelen, het plot is de interpretatie van die gebeurtenissen. Oftewel: in de optelsom van gebeurtenissen die het verhaal vormt, is het plot de overkoepelende som der delen. Scenarioschrijvers spelen vooral met het laatste. Niet gek, want dat plot is een wat venijnig en ongrijpbaar ding. Het is immers de betekenis of interpretatie die u meegeeft aan de gebeurtenissen in het veranderverhaal. Dat is de reden dat scenarioschrijvers vooral spelen met het plot.

 

Stapje terug: ze spelen met u interpretatie.

 

In het begin van Notting Hill lijkt de liefde tussen een wereldberoemde filmster en een eigenaar van een nietszeggend boekenwinkeltje onmogelijk, aan het eind beziet u al hun acties alsof ze voor elkaar geboren zijn. Of andersom: in het begin van Carrie is die auto gewoon een auto, aan het eind blijkt het een bloeddorstige moordmachine. In een film bepaalt de scenarioschrijver of regisseur zo de interpretatie vaak voor u. In organisaties doen we dat samen, de hele dag door. Dat betekent concreet dat iedereen die deelneemt aan uw veranderverhaal het plot bepaalt. Samen bepaalt u hoe u, uw team of uw organisatie handelen in relatie tot de gebeurtenissen in het verhaal. Dat is het basisidee van mijn veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet.

 

In essentie is het plot een sturingsinstrument. Een sturingsinstrument waarmee betekenis gegeven wordt aan de gebeurtenissen die iedereen binnen organisaties overkomt. De kracht van een Hollywood narrative zit in het besef dat dit proces aan de gang is - en er momenten zijn waar je de mogelijkheid hebt het verhaal een andere wending te geven. De sensatie die je als film kijker ervaart wanneer je de gebeurtenissen in een film met elkaar in verband brengt en interpreteert, is het moment waarop het plot het meest 'zichtbaar' is. Als je dat in het echt ervaart en begrijpt waarom de dingen gaan zoals ze gaan, als je begrijpt wat het beste is dat je kunt doen om je doorbraak te realiseren. That’s it. Dat is in het moment zijn.

 

Wanneer zo’n moment zich aandient, is het belangrijk één ding te doen en één ding te beseffen. Wat u moet doen is de tijd even stilzetten. Wat u moet beseffen is dat ieder moment stiekem een filmscène is.  Als u de tijd stilzet, kunt u even stilstaan bij het feit dat alles wat we doen een oorzaak-gevolg structuur heeft. Iemand doet iets, een ander reageert daar op. Oorzaak, gevolg. Besef dat het stiekem een filmscène is en in Hollywood al het goede in drieën komt. Een film als geheel is doorgaans opgedeeld in drie Acts, maar ook op kleiner niveau geldt diezelfde driedeling. Iedere scène bestaat uit een begin, midden en eind. Oftewel, oorzaak-gevolg is in een scène altijd begin-midden-eind. Wat filosofischer: het feit dat wij het heden (middle) kunnen ervaren, betekent dat history (begin) en future (end) daar ook bij horen - aldus David Carr in 1986. Op deze manier kunt u op basis van kennis en ervaringen uit het verleden (begin) en een beeld van de gewenste toekomst bepalen welke actie (midden) u verder brengt naar het gezamenlijk plot (eind).

 

In Cloud Atlas, de nieuwe film van de makers van The Matrix trilogie, komt deze driedeling (past, present, future) expliciet terug. Everything is connected, luidt de subtitel. Ondanks de science fiction insteek van de film legitimeert de complexiteit van organisatieveranderingen zo’n uitspraak wel. Everything is connected, dat klinkt ingewikkeld omdat we in de hectiek van alle dag vaak aan de simpelheid van de driedeling voorbij gaan. Aandacht voor het begrijpen van het verleden en energie stoppen in het vinden van een gezamenlijk beeld van de toekomst – dat is belangrijk om met elkaar in het moment dat bepalen wat nodig is. 

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Veni, vidi, vice versa

In aanpak van opdrachten merk ik vaak (een discussie over) een strikt onderscheid tussen de zogenoemde harde en zachte aanpak. Ik wil af van dat onderscheid. De nadruk ligt namelijk vooral op tegenstrijdigheden. Inhoud versus proces. Getallen versus gevoel. Voorspelbaarheid versus creativiteit. Deze Scoop-It is een betoog voor het bewust toepassen van beide vormen van interveniëren. Vanuit de overtuiging dat dit leidt tot een completer en daarmee meer effectief verander instrument.

"What happens when make-believe believes it's real?" Zo luidt de tagline van het prachtige Pan's Labyrinth, een film die haar verhaal vertelt langs twee werelden. De 'echte' wereld van Spanje, 1944, tijdens de Tweede Wereldoorlog. En de 'fantasie' wereld van hoofdpersoon Ofelia, een wereld die wordt bevolkt door fauns, elfen en monsters. Twee werelden die angstig samensmelten tot één in de film.

 

De essentie van het verschil tussen beide werelden ligt verscholen in de mate van controle. Dat is niet anders in organisatieveranderingen.  


Hoe meer controle u wilt uitoefenen, hoe meer u de verandering in een vacuüm dwingt waar alleen gehandeld kan worden binnen de afgesproken regels, afspraken en werkwijzen. De 'echte' wereld in Pan's Labryrinth trekt het in den extreme, maar de essentie blijft overeind. Controle werkt geweldig voor structuren, systemen en andere 'mechanische' veranderingen. Bij veranderingen rondom gedrag, houding, samenwerking en andere 'menselijke' veranderingen, stuit dat vaak op stagnatie van de verandering:

 

Capitán Vidal: "You could have obeyed me!"

Doctor: "But captain, to obey - just like that - for obedience's sake... without questioning... That's something only people like you do."

Laat je in organisatieverandering de controle meer los, ontstaat een omgeving van continue verandering. Of zoals Arend Ardon in zijn fantastische 'Doorbreek de cirkel' schrijft: "Als we er oog voor hebben, zien we dat medewerkers constant bezig zijn met kleine veranderingen. Zo creëert eenieder in dialoog zijn eigen 'fantasie'wereld. Oftewel: "Ze brengen nieuwe ideeën in, gooien eens een balletje op, brengen bezwaren in tegen gangbare werkwijzen," aldus Ardon. "Terwijl je praat over verandering, voltrekt dit proces van leren en veranderingen zich tussen jou en anderen." That's what happens when make-believe believes it's real.

In feite zijn deze twee ‘controle-brillen’ twee manieren om organisatieverandering te analyseren. Het woord ‘analyseren’ maakt gelijk het doel duidelijk, van beide: als een manier om naar verandering te kijken, deze vervolgens te (be)oordelen en tot slot overeenkomstig te interveniëren. Daarmee is de uitdaging voor managers en consultants ten eerste om bewust te zijn van welke van beide manieren hij / zij de verandering percipieert. Immers, die analyse bepaalt welke conclusies worden getrokken en welke interventies zullen worden gekozen. Maar het is vooral beseffen dat er ook altijd een andere manier is om organisatieverandering te bekijken en op te acteren - voor je het weet zit daar de doorbraak verscholen.

 

Veni, vidi, vice versa: ik kwam, ik zag en het bekeek 't nog 'ns van een andere kant.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Complexiteit eenvoudig te lijf gaan

Het lijkt vervelend dat de continue verandering, weerstand en complexiteit op de werkvloer soms aanvoelt als zo'n ongecontroleerde boel. Het is vooral vervelend dat we doorgaans niets met die complexiteit doen. Ik durf wel te stellen dat we namelijk niet beseffen hoe complex een verandering vaak is. En hoe we deze - als karakter van ons veranderverhaal - beter kunnen sturen als we een rijker beeld hebben van de complexiteit. Ik durf dit te stellen omdat ik laatst weer de film Memento zag.

 

Herinnert u zich nog de film Memento?

 

De hoofdrolspeler in ieder geval niet: na een inbraak in zijn huis, de moord op zijn vrouw en een harde klap op zijn hoofd is Leonard Shelby (gespeeld door Guy Pearce) leidt hij aan anterograde amnesie. Inderdaad. Hij is niet meer in staat nieuwe herinneringen aan te maken. Hij herinnert zich alles tot de inbraak en de moord - iedere ervaring daarna is helemaal nieuw voor hem. Leonard besluit alles wat hij meemaakt en van enig belang lijkt vast te leggen. Woorden op Post-It's, beelden op Polaroids (en toch komt die film uit 2000…). De allerbelangrijkste feiten besluit hij zelfs op zijn lijf te tatoeëren.

 

Ik nodig u uit als een ware Leonard Shelby in uw veranderproces te acteren. Toegegeven, de tattoo's zijn wat radicaal, maar meer concessies moeten we niet doen. Ga maar na. De huidige technologie stelt ons in staat alle conversaties, interacties, brainstormen, ideeën, cijfers, workshops, vergaderingen, beelden en andere ervaringen vast te leggen. Van harde financiële cijfers tot persoonlijke ervaringen.

 

Het vergroot inzicht in patronen die de verandering stagneren, het maakt het ons mogelijk (en makkelijk) een probleem of conflict uit meerdere perspectieven te bekijken, het geeft een menselijk beeld van de weerstand die onherroepelijk ontstaat, het biedt achteraf meer dan genoeg materiaal voor evaluatie.

 

Leonard Shelby had een duidelijk doel voor ogen dat hem dreef tot de vastlegging van alles wat hij op zijn pad naar het doel tegen kwam. Afgezien van het doel, verschilt dit proces niets van een organisatieverandering. Dus pak de Post-It's, smartphones, pennen, papier, notebooks, digitale camera's - ga desnoods naar een kledingwinkel en haal een mannequin uit de etalage om daar de allerbelangrijkste feiten op te schrijven en deze in de projectkamer te plaatsen.

 

Maar bouw bovenal aan een beeld van uw veranderverhaal die recht doet aan de complexiteit.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Setting the scene - like they do in Hollywood

Het begrip "setting the scene" hoor ik vaak genoeg, voornamelijk in de sfeer van een workshop of een andersoortige kick-off sessie. Maar scenarioschrijvers pakken dit wat breder aan dan een gemiddelde speech om draagvlak te creëeren. Want hoe vaak gaan we gewoon niet van start met een veranderproject? Omdat het moet, omdat het belangrijk is, omdat het echt niet langer kan wachten en het al vijf voor twaalf is. Taken zijn blijkbaar al verdeeld. Het proces is uitgestippeld. De deadline van het project is vooral een datum en zal hopelijk gedurende de komende tijd meer concrete invulling krijgen.

 

Toegegeven, een goed begin van het verhaal is nog niet het halve werk. Maar hoe beter het begin, hoe effectiever en spannender het verloop van het verhaal kan worden geregisseerd.

 

Het begin van het verhaal introduceert de doelstelling van de verandering en zet alle karakters in beweging. Het is de ‘setup’ van uw veranderverhaal. Zo'n setup geeft richting door alle benodigde informatie te geven die nodig is het verhaal te starten. Het verankeren in de geschiedenis van de organisatie is in deze een belangrijke interventie. Door verbinding te maken met belangrijke gebeurtenissen in de historie, plaats je de verandering in de hedendaagse de context van de organisatie. Vanaf daar is het vooruitkijken.

 

Hoe? Nou, door het nadenken over en invullen van de volgende verhaalelementen waar alle films op worden gebouwd:

 

Allereerst, de "Dramatic throughline": vormt de centrale vraag die bij een lezer zorgt dat hij of zij de bladzijdes blijft omslaan en bij een kijker zorgt dat hij of zij niet de bioscoop verlaat tijdens de pauze of zoveel eerder. Zal de hoofdpersoon overleven, of ten onder gaan aan de vijand? Voor organisaties geldt dat het de vraag is die uw medewerkers doet besluiten om actie te blijven ondernemen totdat het doel is behaald. 

 

Dan het conflict. Want in de oplossing van het overkoepelende conflict ligt de verandering besloten. Filmmakers en schrijvers voeren vaak uitgebreid onderzoek uit naar de meest ‘extreme’ scenario’s die hun main characters kunnen overkomen. Immers, hoe groter het conflict, hoe groter de urgentie - en hoe interessanter het wordt deze te overkomen. Welk conflict drijft uw verandering?

 

Serieus probleem of doel - en het liefste beide. Vanzelfsprekend heeft iedere verandering en ieder verhaal een doel om te verwezenlijken. Een doel dat de oplossing vormt voor het conflict. Het biedt de mogelijkheid te dromen over de gewenste toekomst en deze zo gedetailleerd als mogelijk vorm te geven. Wat is het verlokkende perspectief?

 

De "mood": goed te doen voor filmmakers, lastiger voor schrijvers (uitgezonderd Stephen King) en voor organisaties lijkt het helemaal het minst zakelijke aspect van allemaal. Voor deze interventie zit the devil in the details, want wat is hetgene je wilt uitstralen tijdens de gewenste verandering? Klantgerichtheid verbeteren, of juist resultaatgerichter werken? Voor de eerste kun je kiezen voor het maken van een documentaire rond de klantbeleving, voor de tweede is het belonen van ieder succes middels een medaille wellicht heel effectief. Haal bijvoorbeeld inspiratie uit één van de meest geprezen voorbeelden hiervan: Orson Welles' opening van Touch of Evil.

 

Introductie van de main characters, wellicht op het eerste gezicht een wat vreemd verhaalelement voor organisaties. Het tegendeel is waar. Want in een organisatieverandering is iedere medewerker die impact heeft op het verloop van de verandering een karakter. Het is daarom belangrijk om met eenieder te spreken over zijn of haar unieke bijdrage aan het uiteindelijke succes. Oftewel, welke rol wil je spelen in het veranderverhaal?

 

En dan, tot slot, het Turning point (of de cliffhanger): als alle actoren en factoren in de startblokken staan, het verhaal onderweg is, kan de overgang worden gemaakt naar de volgende fase van de verandering. Voor een dergelijke cliffhanger is het voornamelijk belangrijk de energie die is opgebouwd, vast te houden. Het centrale probleem of doel wordt vaak nogmaals worden belicht, al dan niet vanuit een andere perspectief, om zo de karakters dwingen er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. 

 

Wanneer u deze elementen meer bewust toepast aan het begin van uw verandering, ben ik er van overtuigd dat eenieder de urgentie van de verandering onderkent, begrijpt wat er moet gebeuren en klaar is voor het spannendste deel van het verhaal: de tweede Act. Inderdaad, da's een cliffhanger. 

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Een team met 16 miljoen verschillen

Twee weken geleden was ik in Istanbul. Voor het eerst en zeker niet voor het laatst. Vier dagen lang ontdekte ik de pracht van de stad. De stad die door haar ligging Europa en Azië verbindt, maar in haar doen en laten nog veel meer met elkaar verbindt. Oude historie gaat hand in hand gaat met het moderne leven. Het is een bruisende stad, een smeltkroes van invloeden en culturen. Met een florerende (Turkse) economie om het sprookje compleet te maken.

 

James Bond heeft de stad zelfs al tweemaal bezocht. Sean Connery zocht het ondergronds in de Yerebatan Sarayi (Basilica Cistern) toen de stad nog twee miljoen inwoners had, tijdens de opnames van From Russia With Love in 1963. Terwijl Pierce Brosnan vlak voor het millennium in 1999 de Maiden's Tower in de Bosporus gebruikte als decor in The World is Not Enough. Istanbul telde toen al dertien miljoen inwoners. We schrijven 2012 en 16 miljoen inwoners. Waarom kunnen zij met zovelen wel een bruisend geheel maken door het verbinden van verschillen, terwijl dat niet altijd lukt in organisaties waar teams van een paar man elkaar eerder lijken tegen te werken?

 

De symptomen zijn vaak duidelijk te herkennen. Individuele teamleden interacteren niet met elkaar, bespreken onvoldoende de zaken waar het echt om gaat, leggen feedback van anderen naast zich neer, zijn onvoldoende gemotiveerd, proberen te profiteren van het harde werk van anderen zonder zelf in te spannen. Of een combinatie daarvan.  Werken aan de oorzaken hiervan betekent werken aan de (on)duidelijkheid over taken en rollen, de doelen van het team en / of de afspraken die je met elkaar hebt gemaakt.

 

In deze Scoop-It aandacht voor de eerste van de drie: de verdeling van de rollen in uw veranderverhaal. In verandertrajecten is de vraag "wat is jouw bijdrage aan het succes van de verandering"  al zeer belangrijk, maar voor een effectief team geldt deze net zo goed.

 

De eerder genoemde James Bond serie is een uitstekend voorbeeld van een film(serie) waar in karakters een belangrijke rol spelen. Iedere (goede) film kenmerkt zich doordat elk karakter zijn unieke bijdrage aan de film kent. Of het gaat om de held van het verhaal zelf (Bond), degene die hem van opdrachten ('M') of van zijn munitie voorziet (Q) - ieder zijn rol is duidelijk. Het is de voorspelbaarheid die werkt: “There is still one number you can always count on…” klinkt het hoopgevend in het begin van de trailer van The World is Not Enough.

 

De verschillen in verwachtingen over de invulling van de rol zijn in organisaties vaak de belangrijkste oorzaak van ineffectiviteit. Rollen kunnen als onduidelijk worden ervaren (“wat moet ik doen?”), rollen kunnen conflicteren met elkaar (dubbele petten probleem) en verwachtingen over rollen kunnen verschillen per persoon (“ik dacht dat hij / zij voor x of y verantwoordelijk was, daarom heb ik niets gedaan”). Voor de invulling van taken en rollen dien je zodoende een aantal vragen te beantwoorden: zijn taken optimaal verdeeld over het individu en de groep; worden de rollen als duidelijk ervaren; is sprake van duidelijk gescheiden rollen voor de individuen; en bestaan gelijke verwachtingen over de invulling van ieders rol?

 

Oftewel.

 

Wil je zelf de held uithangen of kun je de betreffende verandering beter als groep realiseren? Ga je als ‘M’ je niet bemoeien met de werkzaamheden van ‘Q’? En kijk jij eigenlijk hetzelfde aan tegen jouw unieke bijdrage als de rest van het team?

 

In een film bepaalt de alwetende regisseur / schrijver van het verhaal dat. In een organisatie moet dat in dialoog met elkaar – al dan niet met een beetje hulp van buiten. Het laatste woord is aan Bond ten tijde van You Only Live Twice: “You sound like a commercial”.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Always look on the dark side of change

Wat blijft er over van een verhaal als het conflict ontbreekt? Niet veel.

 

Ga maar eens na. Zonder Bill zou Uma Thurman in Tarantino’s tweeluik Kill Bill weinig gedreven zijn haar vijanden om te brengen. Veel subtieler maar even zo krachtig is het conflict in het prachtige Intouchables. Waar de steenrijke en op stand levende Phillipe die door een paragliding ongeluk verlamd is, zoekt naar een verzorger en de perfecte compagnon vindt in de vorm van Driss. Driss, een jongen-van-de-straat met een strafblad die het volledige tegenovergestelde van hemzelf is (lees: lijkt te zijn). Het mooiste van Intouchables is nog wel dat het een waargebeurd verhaal is. En ieder verhaal, ook in het echt, is heel saai zonder conflict. Sterker nog: conflict is onderdeel van een succesvolle organisatieverandering.

 

In mijn onderzoek heb ik een veranderstrategie beschreven aan de hand van de verhaallijn van een klassieke Hollywood film. Net als zo'n klassieke Hollywood film is 'een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet' verdeeld in drie Acts. Iedere Act kent een eigen doelstelling met overeenkomstige verhaalelementen. Act I introduceert de karakters en hun conflict. Act II verkent de verschillende mogelijkheden die de karakters hebben om hun conflict het hoofd te bieden. Act III brengt de oplossing (of althans, een oplossing) voor het conflict.

 

Als (project)manager of consultant zijn vooral de eerste twee Acts belangrijk. Daar gebeurt het.

 

ACT I: HET CONFLICT BESCHRIJVEN

Laten we starten bij het begin. Een klassiek verhaal beschrijft een verandering aan de hand van het conflict. Anders gezegd, het is in de oplossing van dit conflict waar de verandering vandaan komt. Het conflict drijft het verhaal en moet voorafgaand aan de eerste Act al bekend zijn. Ga eens bij uzelf na: hoe helder had u het conflict voor ogen aan de start van uw laatste project? Wat dreef uw verandering?

 

Laat mij u helpen. Films beschrijven verschillende conflicten, waarvan vier realistisch zijn in de context van een organisatie verandering: het relationele conflict (de marketing afdeling wil niet samen werken met de ICT afdeling); het situationele conflict (de bedrijfsprocessen zijn niet voldoende in lijn met de laatste wet- en regelgeving); het interne conflict (alle twijfels die u of ieder ander persoon aan zichzelf heeft in de dynamiek van een verandering); en het sociale conflict (een nieuwe manager wordt niet geaccepteerd door zijn / haar medewerkers).

 

U zult merken dat gaandeweg de verandering zich meerdere conflicten (tegelijkertijd) kunnen en zullen voordoen. Het meeste conflict zal zich voornamelijk doet gelden in Act II, dat deel van de film waar het verhaal onderweg is. De valkuil van iedere manager of consultant is te blijven varen op het succes wanneer het project naar wens verloopt. Deadlines worden gehaald, documenten opgeleverd - maar wordt daadwerkelijk veranderd?

 

ACT II: HET CONFLICT ONDER OGEN ZIEN

Net als in een film is het op zoek naar dat ene moment, dat moment wanneer je denkt dat de hoofdpersoon ogenschijnlijk niet te stoppen is - en in een flick of the wrist toch nog in (grote) problemen komt. In film terminologie bekend als het 'Dark moment'. Iedere organisatieverandering heeft mijns inziens haar dark moment nodig.

 

Het Dark moment is het ultieme moment in een verandering om met uw klant, medewerkers of collega's in dialoog te gaan. In dialoog over wat daadwerkelijk nodig is het blokkerende patroon in de organisatie, groep of individu te lijf te gaan. Het is voornamelijk een kwestie van timing: hoe lang mag de smaak van schijnbare overwinning zoet smaken, voordat de adviseur of manager als regisseur roet in het eten gooit - en de gebeurtenissen in de verandering tot dan toe in een ander daglicht zet? En zo te bepalen wat nodig is om echt de verandering te realiseren.

 

Het is deze interventie - of althans, de karakteristiek ervan - wat mij persoonlijk een andere blik op veranderen en de begeleiding daarvan heeft gegeven. In een verandering zijn we  zo vaak op zoek naar continu succes, naar quick wins en daaropvolgend succes. Ik geloof, in lijn met de Dark Moment interventie, dat het aspect van conflict en het punt in het verhaal waar de oplossing nagenoeg onbereikbaar lijkt, een cruciaal punt in het verhaal is. Verandering zit in mensen en het besef van mensen dat zij een patroon moeten doorbreken. Een patroon dat hen blokkeert om te veranderen, te verbeteren. Duurzame verandering is mogelijk wanneer je de reden voor verandering begrijpt, voelt en daadwerkelijk wil veranderen.

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Het dubbelleven van organisaties

Iedere organisatie leidt een dubbelleven. Maar net als buiten werktijd probeer je zo’n dubbelleven te managen, geheim te houden en zo min mogelijk aandacht aan te besteden. Want het is lastig, vergt uitleg en gaat per definitie in tegen zoals het hoort. Het biedt weerstand tegen de gevestigde orde. Maar een doorbraak vraagt soms aandacht voor die gesprekken of activiteiten die je normaal liever verzwijgt. Meet Walter White, hoofdpersoon uit de fantastische serie Breaking Bad. Walter (Walt, voor intimi) leert ons dat aandacht voor zo’n geheim dubbelleven soms nodig is.

 

Zoals zijn naam doet vermoeden, is Walt een hele normale man. Een normale man met een normaal leven – totdat kanker bij hem wordt geconstateerd en hij ongeneeslijk ziek wordt. Om de dure behandeling te kunnen bekostigen, maar vooral vanuit de drijfveer dat hij nu voor de eerste keer in z’n leven het lot in zijn eigen handen wil leggen, bewandelt hij een gevaarlijk pad. Een pad, desalniettemin, dat zijn leven echt doet veranderen. Walt besluit de drugs crystal meth te gaan produceren en verkopen. Het is het begin van een onvoorspelbare tijd.

 

De kracht van Breaking Bad zit in het verschil tussen Walt zijn ‘normale’ leven en zijn ‘geheime’ leven – en het wordt helemaal interessant wanneer je beseft dat organisatie vaak ook een dubbelleven leiden. Maar dat niet onder ogen willen zien.

 

Walt zijn normale leven bestaat uit de dingen die van hem als goede huisvader worden verwacht. Hij verdient de kost, brengt z’n lichamelijk gehandicapte kind naar school en bezoekt als gevolg van zijn ziekte het ziekenhuis voor behandeling. Zoals het hoort. Als organisaties bedenken we een planning met activiteiten, benoemen we kernwaarden, maken we werkafspraken en – omdat het anders moet – rollen we een cultuurverandering uit. Een organisatie haar normale leven bestaat uit plannen, systemen en structuren. Het is het pad dat (door het management) wordt uitgestippeld. Zoals het hoort.

 

Walt zijn geheime leven – althans, geheim voor de meeste – bestaat uit een tombola van het produceren van crystal meth, drugs dealen, onderhandelen met zware criminelen. En dat allemaal onder een pseudoniem, om zijn activiteiten verborgen te houden voor zijn vrouw, zijn zoon en zijn zwager. Niet zoals het hoort, wel zoals het op dat moment – blijkbaar – loopt. In organisaties vinden ieder uur, iedere minuut en iedere seconde van de dag activiteiten en gesprekken plaats die niet in lijn zijn met de plannen, systemen en structuren. Twijfels over een strategie of verandering, omdat je die niet zelf bedacht hebt. Samenwerking die niet van de grond komt door achterliggende overtuidgingen die je vertellen dat je het beter zelf kunt doen. Gesprekken bij de koffieautomaat over wat je echt vindt van de nieuwe prestatie indicatoren, of van die nieuwe manager. Een organisatie haar geheime leven bestaat uit het gedrag van individuen en groepen en hun dagelijks interactie. Het is het pad dat ontstaat door er op te lopen.

 

Als organisaties wordt het tijd niet meer de ogen te sluiten voor het dubbelleven dat zij leiden in tijden van verandering. In iedere organisatie en bij iedere verandering ontstaan processen die niet in lijn zijn met hoe het hoort. Niet in lijn met hoe we het vooraf hadden bedacht en verwacht. Dat is niet erg, want het is onherroepelijk. Met de huidige complexiteit en dynamiek van veranderprocessen is het niet meer houdbaar te denken dat alles volledig onder controle is en blijft. De controle moet (ook) op een ander punt worden het gezocht: het gezamenlijk zoeken van en meedoen aan de dialoog – om elkaar beter te begrijpen. Een pad ontstaat door er op te lopen, het verhaal schrijf je op dat moment door er zelf aan mee te doen.

more...
Daniël Wolfs's comment, March 27, 2012 4:08 AM
Dag Piet,

Dank voor je reactie. Mooi dat we op deze manier weer een nieuwe dialoog kunnen starten! Laat ik starten met te stellen dat je volledig gelijk hebt. Immers, alle weerstand boven tafel krijgen, uitgesproken krijgen en op te lossen is in de praktijk een illusie. Maar niet onmogelijk!

Om de parallel met Hollywood te blijven maken: we zitten teveel vast in veranderprocessen waar slechts één verhaal domineert. Het verhaal zoals het bedacht is door (top)management. Het verhaal zoals het hoort. En dat is mijns inziens een te eenzijdige wijze van veranderen.

De crux zit in het starten van de dialoog, om de verschillende perspectieven boven tafel te krijgen. Voorbeeld: stel je voor dat het verhaal van het top management gedreven is vanuit kostenreductie tot-en-met. Wat gebeurt er dan met dat verhaal als je het laat vertellen door de innovators binnen je organisatie? Waar en hoe wijzigt het perspectief, en wat heeft dat voor invloed op de verandering?
pm.sperling's comment, March 27, 2012 4:40 AM
1 verhaal is geen verhaal . . .
Daniël Wolfs's comment, March 27, 2012 9:01 AM
Inderdaad. Althans, niet in organisaties en al helemaal niet in organisatieveranderingen. Daar bestaan per definitie meerdere (soms tegenstrijdige) verhalen.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Horen, zien en te vroeg zwijgen (deel I)

Wereldwijd wordt 1.3 exabytes aan data verstuurd middels mobiel Internet, zijn we elke dag 50 miljoen tweets rijker en worden iedere seconde 2.9 miljoen e-mails verzonden. En dat was in 2010 (http://awesome.good.is/transparency/web/1009/the-world-of-data/flat.html). De getallen uit 2012 zouden ongetwijfeld dezelfde boodschap laten zien: ongrijpbare hoeveelheden data worden iedere dag geproduceerd. Helder visualiseren van die data is de nieuwe manier van verhalen vertellen en betekenis geven. Aldus Geoff McGhee, als online journalist in multimedia en informatie design verbonden aan de Universiteit van Stanford. Wie betekenisvolle informatie kan halen uit de stroom aan data loopt voor de troepen uit. 

 

Om dat te bereiken, dien je regisseur te zijn over de aanwezige informatie. En niet zomaar een regisseur: want Alfred Joseph Hitchcock begreep de waarde van informatie misschien wel het beste. De Britse filmregisseur Alfred Hitchock (1899 – 1980) staat bekend als “the master of suspense”. Veel van zijn thrillers zijn legendarisch, tot op de dag van vandaag. Of het nu gaat om een moord in Psycho of een dreiging van vogels in The Birds. Naar eigen zeggen zit Hitchcocks geheim in de wijze hoe je als regisseur met de informatie van het verhaal omgaat. “To get real suspense you must let the audience have information." aldus de grootmeester.

 

Een prachtig voorbeeld van deze wijs les is te vinden in de film Rear Window, uit 1954. De film vertelt over L.B. "Jeff" Jeffries, een professioneel fotograaf die zijn dagen moet slijten in een rolstoel als gevolg van een gebroken been. Jeff kan daardoor zijn appartement niet verlaten, maar wel de gebeurtenissen in de appartementen aan de overkant van de binnenplaats in de gaten houden. De kracht van de film zit in het feit dat je als kijker alleen kunt zien wat Jeff waarneemt. Je referentiekader is zo groot als het raam van Jeffs appartement. Daardoor baseert u als kijker uw eigen hypotheses over het verloop van het verhaal op basis van de (beperkte) informatie die u krijgt. Met name wanneer Jeff het vermoeden krijgt dat één van zijn buren zijn invalide vrouw heeft vermoord, neemt de spanning toe…

 

Denkt u eens aan de laatste keer dat u naar een film keek: als kijker van een film bent u (on)bewust bezig voor u zelf af te wegen waar het verhaal naar toe zal gaan. U vormt hypotheses over het verloop. Dat gaat bijna automatisch. Een kijker wordt gedwongen, aldus eminent filmwetenschapper David Bordwell, drie vormen van deze hypotheses te formuleren. Eén: probable (je weet met enige zekerheid dat iets staat te gebeuren). Twee: sharply exclusive (het is 100% zeker dat iets staat te gebeuren). Of drie, Hitchcocks specialiteit, suspension (er gaat iets gebeuren, maar je weet niet wat of hoe het z'n vorm krijgt). Alfred Hitchcock wist hoe hij met dit proces van hypothesevorming zijn publiek moest bespelen.

 

In organisaties vindt een soortgelijk proces plaats bij het maken van beslissingen. Belangrijke informatie wordt over het hoofd gezien, onbelangrijke informatie wordt overschat. We gebruiken vaak wat voorhanden is en besteden een groot deel aan het bediscussiëren van informatie die voor de meeste van de groep bekend is. Terwijl aanvullende en vooralsnog onbekende informatie meer dan eens tot een betere beslissing kan leiden. Met andere woorden, we zijn ons onvoldoende bewust van het potentieel dat zich schuilhoudt in de informatie die voor ons ligt.

 

In de volgende Scoop-it zal ik uitweiden over het proces hoe dit potentieel kan worden benut. Door het in scène zetten van de interactie, zodat we niet te vroeg zwijgen. Inderdaad, meer informatie geef ik nu niet. Tot volgende week!

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

Menselijkheid in verandering (terug)brengen

Door eenzijdig aandacht te geven aan Het Ideale Veranderproces, raakt de menselijke factor vaak in de vergetelheid. Om organisatieveranderingen menselijker te maken, mag het conflict best eens wat meer de ruimte worden gegeven. Zo kan het geen kwaad eens een flashmob te 'organiseren' door een aantal personen over de werkvloer te laten zwermen.

 

Laten we beginnen bij het begin. Doorgaans wordt in organisaties geprobeerd controle af te dwingen voordat het verandertraject in gang wordt gezet. Het budget wordt bepaald. De planning opgesteld. De benodigde capaciteit in mensen en middelen ingezet (of ingekocht). Door goed na te denken over potentiële risico’s en mitigerende maatregelen, zijn zoveel als mogelijk de onzekere aspecten van the road ahead in kaart gebracht. Het plan ligt klaar, iedereen weet wat haar of hem te doen staat.

 

Wat kan nu nog misgaan? Theorie en praktijk zijn het daarover met elkaar eens. De mate waarin verandering optreedt is afhankelijk van hoeveel controle u wilt uitoefenen over de verandering. Hoe meer controle, hoe meer u de verandering in een vacuüm dwingt. Een vacuüm, omdat de organisatie een omgeving wordt waarin alleen gehandeld kan worden binnen afgesproken regels, afspraken en werkwijzen. Controle met het bereiken van stabiliteit als belangrijkste doel. Gek eigenlijk. Een verandering stelt per definitie de stabiliteit van de huidige situatie op de proef.

 

Laat u de controle meer los, dan ontstaat meer dynamiek op de werkvloer. Pas dan kan echt veranderd worden. Vergelijk het met een goed verhaal. Wat is een verhaal zonder de ontwikkeling van haar karakters? Karakters moeten groeien. Groei als gevolg van een interne trigger (twijfels, dromen) of een externe trigger (tornado’s, aliens). Deze trigger staat per definitie haaks op de huidige situatie. Het conflicteert met de status quo. Het vraagt een ander beeld op de zaak, een andere omgang met de omgeving. Het vraagt verandering. Daarmee is het conflict de drijvende kracht achter de verandering. Het conflict zorgt voor de beweging in het verhaal.

 

Om organisatie veranderingen menselijker te maken, mag het conflict best eens wat meer worden de ruimte worden gegeven. Het conflict moet zich kunnen uiten. Het moet bespreekbaar kunnen zijn. Zorg bijvoorbeeld eens voor een flashmob in uw organisatie door een aantal personen door de gangen te laten zwermen. Zwermen wordt beschreven door Goos Geursen in zijn fantastische boek “Als de leuning beweegt... (en morgen ineens ergens anders hangt, er anders uitziet of halverwege ophoudt, hoe kom je dan waar je wilt zijn)”. De basisgedachte is heel simpel: spreek met een team om door de organisatie te rond te lopen (zwermen!) en willekeurig met mensen in gesprek te gaan. De stappen daarna zijn als volgt:
- Spreek een gemeenschappelijk doel, missie of andere te toetsen opvatting af.
- Hou alle zintuigen open: zicht, reuk, intuïtie, gehoor. Alle informatie telt. Klaar om te beginnen...
- Vraag at random aan personen hun mening, oordeel, observatie en / of hypotheses over dit onderwerp.
- Behandel ieder gevonden antwoord als een aparte hypothese.

 

Op deze manier krijg je heel snel en op een verrassende manier inzicht in welke beelden er echt leven rondom de verandering. En in hoeverre die conflicteren met Het Ideale Veranderproces. Het heeft wellicht voeten in de aarde, maar de resultaten zijn fascinerend – en halen uw veranderproces zeker uit een vacuüm. Wordt het een stuk menselijker door!

more...
No comment yet.
Scooped by Daniël Wolfs
Scoop.it!

A Christmas Scoop: terug- en vooruitkijken

Weerstand is heel goed te verklaren vanuit het verleden. En dus laten we het vaak daarbij. Het is toch begrijpelijk? Weerstand doorbreken betekent echter ook rekening houden met vandaag en morgen. Scrooge ontdekte in A Christmas Carol hoe het verleden, heden en toekomst hem konden veranderen. Mag ik u uitnodigen voor A Christmas Scoop-It?

 

Ebenezer Scrooge. Vooral bekend om z'n achternaam, nog meer om zijn karakter. Dickens' hoofdpersoon uit het legendarische A Christmas Carol geldt als één van de sterkste karakters uit de literatuur. "He was hard and sharp as a flint. Secretive, self contained. As solitary as an oyster." De verandering die hij in het verhaal door gaat, spreekt wellicht nog meer tot de verbeelding. Van verbitterde gierigaard tot vredelievende goedzak. Een veranderproces zoals je die alleen in films ziet, en die werkt (altijd) als volgt:

 

Ebenezer Scrooge: What do you want with me?
Jacob Marley: You will be haunted by three spirits.
Ebenezer Scrooge: I'd rather not.


De avond voor kerst lijkt een als alle andere in het leven van Ebenezer Scrooge en hij was niet van plan daar veel aan te veranderen. Zelfs niet als de Ghost of Christmas Past een aantal belangrijke momenten uit Scrooge zijn leven toont. Momenten die hem laten laten zien waarom hij nu is zoals hij is. Scrooge voelt spijt, maar vraagt de Geest hem te verlaten. Veranderen doet pijn en negeren is de logische eerste reactie.

Het wordt Scrooge niet gegund zijn blik af te wenden. De Ghost of Christmas Present confronteert hem met het effect van zijn overtuigingen en gedrag in het hier en nu. Beelden van een ernstig zieke jongen, die door de armoe geen kans heeft op genezing, raken hem. Het zet hem aan het denken. De behoefte om zelf het heft in handen te nemen en te veranderen wordt groter, maar Scrooge onderneemt nog geen actie.

Als laatste verschijnt de Ghost of Christmas Yet to Come. Hij toont Scrooge een verdrietig kerstmaal waar de zieke jongen geen deel meer van uitmaakt, gevolgd door het beeld van zijn eigen dood die het hele dorp koud laat. Scrooge beseft wat hij moet doen om zichzelf en de situatie te veranderen. Dit besef leidt tot de acties die daarna resulteren in nieuw geluk in zijn leven en dat van anderen.


Past, Present en Yet to Come - Scrooge heeft ze alledrie nodig om tot het volledige besef te komen daadwerkelijk te moeten veranderen. Aandacht voor en het expliciteren van alle drie kost tijd, is confronterend en niet altijd gemakkelijk - maar het zorgt wel voor de doorbraak.

 

Het einde van 2011 is inzicht. Een mooi moment om terug te kijken op dit jaar, te beseffen wat het u wel en niet heeft gebracht en waar de sleutel tot een nieuwe doorbraak ligt in 2012. Make it a good one!

more...
No comment yet.