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La historia se repite. Las instituciones financieras vuelven a ser la primera inmobiliaria de España

La historia se repite. Las instituciones financieras vuelven a ser la primera inmobiliaria de España | Training & Strategic management | Scoop.it

 

Parece que la historia se repite y no por primera vez, ya que comenzamos a constatar de nuevo que las instituciones financieras vuelven a ser las primeras inmobiliarias de España.

 

Repasemos esta historia de los últimos 20 años:

 

Periodo 1992-1997: Creación de inmobiliarias tras la crisis anterior

- Debido al incremento de morosidad de particulares y promotores, la instituciones financieras tienen que quedarse con un gran número de activos inmobiliarios.

 

Periodo 1997-2001: Inicio del despegue inmobiliario

- Las instituciones financieras deciden entrar con fuerza en el sector inmobiliario español al detectar importantes oportunidades ya que ven como los promotores inmobiliarios consiguen importantes beneficios, por lo que quieren participar en el negocio inmobiliario además de seguir con su negocio “core” y tradicional de prestar dinero.

- De esta manera crean grupos inmobiliarios especializados que se asocian con promotores y/o llegan a realizar promociones.

- Asimismo comienza la compra de suelo a gran escala, en la que las instituciones financieras tienen ventaja competitiva por su actividad financiera.

 

Periodo 2001-2006: Crecimiento espectacular

- En este periodo dichos grupos inmobiliarios ganan tamaño de manera importante.

- Son años de grandes beneficios, en las que los grupos inmobiliarios aportan una buena parte del resultado final de las instituciones financieras.

 

Periodo 2006-2007: Amenazas en el horizonte

- Las instituciones financieras vislumbran que la burbuja inmobiliaria puede explotar, por lo que deciden que ya han ganado suficiente dinero y que ha llegado el momento de vender sus inmobiliarias participadas.

 

Periodo 2007- 2008: Estallido de la burbuja

- Las instituciones financieras a pesar de haber vendido sus participadas inmobiliarias no pueden salir completamente de este negocio ya que han financiado a grupos inmobiliarios y concedido préstamos con garantías de baja calidad.

 

Año 2009: En la actualidad …

- Las instituciones financieras vuelven a crear grupos inmobiliarios por necesidad, para quedarse los activos inmobiliarios que especialmente sus clientes no pueden pagar y para asumir los que los promotores endeudados no pueden asumir.

- En la actualidad las instituciones financieras se están convirtiendo en las grandes inmobiliarias de España al tener que quedarse cada día con los activos inmobiliarios que sus clientes (particulares o promotores) no pueden pagar.

- Diferencia y gran problema: ahora ya no se trata de promover o comprar suelo, sino que deben dedicarse a la venta minorista al particular, actividad mucho más compleja y necesitada de profesionales con mucho más talento, preparación y experiencia en el sector inmobiliario, como 20 años atrás.

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La consultoría de dirección. Claves de éxito, expectativas de calidad y lecciones aprendidas

La consultoría de dirección. Claves de éxito, expectativas de calidad y lecciones aprendidas | Training & Strategic management | Scoop.it

Claves de éxito

Claves para los que su profesión es o quiere que sea ésta tan complicada y apasionante. Entre otras muchas cosas buenas, tanto se sufre como se disfruta bastante, que en eso al final consiste la vida.

 

- Procesos: Ser un profesional del cambio, asumir personalmente esta responsabilidad, comprometerse con los resultados y hacer más (rápido y mejor) con menos, actuar rápido, trabajar con sentido de la urgencia buscando resultados.

 

- Riesgos: Aceptar el cambio, la ambigüedad y la incertidumbre. El cambio permanente es crítico para una organización.

 

- Calidad: Considerarse un centro de servicios. Construir relaciones, anticipar respuestas y ser proactivo.

 

- Ética: Comportarse como si el negocio fuera de uno. Asumir responsabilidad personal por el éxito. Gestionar la propia ética profesional. Responsabilizarse de la actitud.

 

- Personas: Seguir en la escuela (no pensar que ya se sabe todo ni que ya se ha acabado la formación, el talento nunca está maduro), responsabilizarse de los resultados (la aportación de valor se medirá por los resultados del grupo), aportar valor (lo que más cuenta es la contribución), practicar el Kaizen (la competencia profesional se basa en la mejora continua), ser un solucionador de problemas (no un dedo acusador ni un generador de los mismos, asumir la responsabilidad sobre los problemas y sobre sus soluciones).

 

- Comunicaciones: Modificar las expectativas. El mercado es inmisericorde. Sólo uno puedo controlar su futuro y ayudar a los demás.

 

Curiosamente y como se puede ver, todas estas claves de éxito se corresponden con las variables de la Dirección de Proyectos. Pero ¿no es que la Consultoría de Dirección trabaja en y por proyectos?.

 

Expectativas de calidad

- Hacer lo que se dijo que se iba a hacer.

- Tratar de hacerlo bien la primera vez.Informar de lo que está sucediendo.

- Confiar, crecer y disfrutar con el grupo.

 

El “vector objetivo” (tiempo, coste y calidad) es la meta para la gestión de cualquier proyecto, luego para la Consultoría de Dirección.

  

Lecciones aprendidas

1.       El proceso de mutación que lleva a ser consultor es gradual, suave y con algunos pequeños sobresaltos. Para los que no pertenecen a este mundo, puede parecer una profesión extraña, llena de misterios, con un lenguaje solo apto para iniciados y al que se accede tras unos extraños ritos de iniciación como en las sociedades secretas. Al mismo tiempo, es ampliamente conocida la relación amor-odio con muchos clientes y con los que todavía no lo son.

 

2.       La razón que provoca las suspicacias hacia los consultores (éstos con experiencia) no son los honorarios o la calidad del trabajo. Lo que realmente separa al cliente del consultor es la dificultad para aceptar que existen problemas. A nadie le gusta reconocer que hay algo que está haciendo mal o que podría hacer mejor. De nuevo volvemos al aspecto humano de los negocios, el problema no es el Hardware
o el Software, lo que realmente complica las situaciones es el "HUMANWARE".

 

3.       Estamos influidos por los tópicos, por los estereotipos, por las etiquetas. Las personas tenemos una tendencia obsesiva por el control, por el orden, por crear casilleros mentales que nos permitan clasificar a personas, situaciones y a cualquier cosa que reduzca la percepción de caos.Con los consultores ocurre lo mismo. Posiblemente se acentúe al ser predecibles y más fácilmente etiquetables. Procesos, métodos, sistemas, protocolos, manuales, traje y corbata, colores corporativos, comportamientos. Posiblemente haya pocas profesiones tan aparentemente estandarizadas como esta.

 

4.       La experiencia es la madre de la ciencia. Da igual lo que digan los manuales, cursos, seminarios o casos de escuela de negocios, lo que realmente importa es el enfrentamiento con la vida real. Situaciones extrañas, divertidas, dramáticas, heroicas o humillantes. Nada de eso aparece en los libros de consulta para consultores. Los sistemas, herramientas y diagramas de flujo son predecibles y controlables, las personas no lo somos y ahí es donde el consultor deja de ser un científico y se convierte en un artista.

 

5.       El cambio en las personas es lo más complejo. Sin importar lo que uno diga o haga, la mayoría de la gente va a hacer lo que quiera hacer independientemente de la experiencia, conocimientos, inteligencia, habilidades técnicas o estratégicas o tus opiniones sinceras y de corazón. Se pueden dedicar horas, esfuerzo y paciencia a tratar de ayudar a otros a cambiar una situación, pero hacer que alguien cambie es lo más difícil del mundo.

 

6.       Parece que el viajar añade valor. La credibilidad de un consultor es proporcional a la distancia recorrida por el mismo para asesorar a un cliente. Cuanto más lejos se tiene que viajar para realizar un proyecto, más serán tenidas en cuenta las opiniones.

 

7.       La aportación más valiosa que puede ofrecer un consultor es la objetividad. Los sistemas y las herramientas se copian, se clonan y no suponen un elemento diferencial definitivo. Sin embargo, lo que no se puede reproducir es el elemento humano de los negocios.

 

8.       Un análisis consciente y responsable de una situación empresarial o de cualquier otro tipo es mucho más enriquecedor que inversiones millonarias en tecnología. Un consultor debe ser capaz de ver más allá de la tecnología y no dejarse afectar por las influencias. Su mayor y posiblemente único valor como consultor es la objetividad.

 

9.       Tenemos una estúpida tendencia a no valorar lo que se nos da gratis. Rápidamente damos por amortizados ciertos comportamientos y actitudes positivas. Cuando alguien está por encima de la media en cuanto a entrega, sacrificio o calidad de su trabajo, en lugar de premiarle, se espera a que flojee para penalizarle.

 

10.   Cuanto más te entregas o más das de ti, menos se valora tu trabajo y a ti mismo. Es fantástico eso de que una madre es alguien que lo da todo sin esperar nada a cambio, pero un consultor no es una madre, aunque a veces lo parezca.

 

11.   Por desgracia, a la hora de elegir a un profesional o a una empresa, generan más confianza unos honorarios elevados que una trayectoria de éxito. Y no siempre van unidos.

 

12.   Las empresas no gestionan información ni conocimiento como parece que todo el mundo proclama. Las organizaciones gestionan relaciones. Todo lo demás son accesorios o complementos que nos ayudan a establecer relaciones. Móviles, ordenadores, internet o incluso gran parte de los nuevos conceptos de gestión (p.e.: coaching) no son más que formas de ordenar y facilitar las relaciones personales.

 

13.   Cuanto mayor sea el nivel organizacional en el que se realizas el trabajo, mayor será la aceptación de las conclusiones por parte de la empresa, y viceversa.

 

14.   La motivación humana es uno de los conceptos menos entendido de las organizaciones. En el mundo empresarial actual parece que los negocios funcionan gracias a la calidad de los sistemas o la perfección de los procedimientos. Sin embargo, muchas veces nos olvidamos de que son las personas las que mueven toda la maquinaria.

 

Como Project Manager y también en la Consultoría de Dirección, se tiene que elaborar un informe detallado del proyecto finalizado incluyendo, entre otros, los datos relativos a duraciones, costes incurridos y recursos necesarios para la realización de todas las tareas del proyecto.

 

Dicho informe es una “herramienta” de gran valor para el desarrollo de proyectos con características similares (tanto en metodología como en contenido), conformando con ello y entre otros, las lecciones aprendidas.

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Por qué la Dirección de Proyectos, su jerarquía y la "proyectización"

Por qué la Dirección de Proyectos, su jerarquía y la "proyectización" | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

Características de un Proyecto

 

Como definiciones de proyecto vamos a nombrar las siguientes:

 

- Según el PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), “un proyecto es un esfuerzo temporal, consistente en tareas interrelacionadas realizadas de forma progresiva y encaminado a crear un producto/servicio único”

 

- Según ISO 21.500 (año 2012), “un proyecto es un conjunto único de procesos consistente en actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas  a cabo para lograr un objetivo”

 

- Según otros, “un proyecto es una operación compleja que exige la  combinación de recursos humanos y materiales, en una organización temporal para alcanzar unos objetivos específicos”

 

Luego podemos resumir definiendo las características esenciales de un proyecto. 

- Entidad: propia

- Equipo: multidisciplinar

- Medios: necesidad de forma transitoria

- Discontinuidad: falta de familiaridad o habitualidad

- Complejidad: necesidad de diferentes especialistas

- Riesgo: contingencia, azar

- Cambios: tiene que provocarlos

- Composición: en fases (cronograma)

- ...

 

La "proyectización"

 

- La Dirección de Proyectos es clave para la competitividad y la eficiencia de las organizaciones. A nivel internacional, cada vez se habla más de la “Economía Basada en Proyectos” (Project Based Economy) y de cómo las organizaciones deben cambiar sus estructuras hacia la “Organización Basada en Proyectos” (Project Based Organization).

 

- En general, todo cambio en una organización desde una situación inicial existente a otra final deseada es un proyecto, y como tal puede ser dirigido y gestionado. Podemos afirmar entonces que el éxito de una firma depende del éxito en sus proyectos.

 

Además resulta imprescindible el alineamiento Objetivos de Negocio - Dirección de Proyectos - Personas, en sus vertientes:

- de negocio, cómo lograr ventajas competitivas a través de una buen definición de la estrategia, su planificación e implantación mediante, actividades, programas, proyectos y procesos

- de la dirección eficiente de actividades, proyectos y procesos,

- de las personas porque son las “responsables finales del desarrollo e implantación mediante su gestión”.

 

Pues bien, las organizaciones actuales viven un fenómeno creciente de “proyectización” que  abarca:

- desde la gestión funcional y operativa de las UNs,

- la implantación estratégica mediante proyectos y la gestión de proyectos bajo contrato,

- el diseño y gestión de procesos,

- hasta los proyectos de mejora,

- de tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC),

- de gestión del cambio,

- de externalización,

- de I+D+i,

- de infraestructuras, entre otros

 

pero muchos proyectos

- no están alineados con los objetivos estratégicos, 

- involucran a diversas áreas de la organización y

- presentan incertidumbres que dificultan su gestión,

                  

por lo que la Dirección de Proyectos ha pasado de ser una competencia de Técnicos a una responsabilidad de Directivos.

 

Jerarquía en la Dirección de Proyectos

 

Partiendo de la Dirección Estratégica en la que se definen los objetivos estratégicos (con sus indicadores y metas), para implantarlos surgen los Programas, Proyectos y Acciones, (además de los Procesos) por lo que tratando de utilizar un lenguaje común se define la siguiente “jerarquía” en la Dirección de Proyectos:

 

- Programa: grupo de proyectos relacionados dirigidos de manera coordinada para obtener unos beneficios que no se obtendrían individualmente. Pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa.

Ejemplo: Programa de avión XYZ;

Proyecto (s) para diseñar y desarrollar el aparato

Proyecto (s) para la fabricación y mantenimiento

 

- Portfolio: conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se guía por el Plan Estratégico y se agrupa para facilitar su gestión a fin de cumplir con los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas del portfolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados.

 

- Subproyectos: con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos más fáciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo son “externalizados” a otra unidad de la organización o a una empresa externa.

Ejemplos:

-  La fase de desarrollo de un prototipo de un mecanismo

-  La nueva organización dentro de un plan estratégico (proyecto)

-  La instalación de conducciones eléctricas (proyecto de construcción)

 

Los proyectos los lanzan las organizaciones que:

- quieren crecer,

- quieren diversificar,

- quieren adaptarse a los cambios,

- tienen un plan estratégico del que se derivan actuaciones,

- creen que tienen margen de mejoras,

- tienen ideas,

-  …

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11 razones para erradicar la Dirección por Objetivos. W. Edwards Deming

11 razones para erradicar la Dirección por Objetivos. W. Edwards Deming | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

Publicado en 2010 por Jordi Cabré (http://jordicabre1.wordpress.com/2010/12/27/11-razones-para-erradicar-la-direccion-por-objetivos/)

 

Es una de las prácticas más irracionales del Management, a la que se le da la apariencia de ciencia, a base de complicarla con absurdas tablas de evaluación y fórmulas para que la subjetividad adopte el aspecto de objetividad.

 

Muchos evaluadores y evaluados creen honestamente que hacen lo correcto. Entiendo que el sentido común nos conduce a pensar que se trata de una práctica fundamentada.

 

Pero nuestro sentido común a veces nos engaña, nuestra inteligencia tiene sus limitaciones. Desde nuestra infancia se nos enseña a competir y a obtener puntuaciones, tanto en la escuela como en los deportes o los juegos.

 

Pero la competencia es mala entre las personas que estando en una misma organización deberían colaborar juntas en beneficio de ésta.

 

A su vez las puntuaciones deben ser interpretadas con conocimientos estadísticos para poder saber cuando las diferentes puntuaciones se deben al azar o a méritos propios.

 

No es ninguna obviedad y esta distinción requiere un conocimiento nada habitual. Si no se tiene este conocimiento, se puede creer erróneamente que un empleado hace su trabajo mejor que otro que ha obtenido un “resultado” peor cuando la realidad es que la diferencia es debida al azar, al grado de variabilidad que el propio sistema produce.

 

Las evaluaciones son una forma de “dirigir” sin mirar a las personas, sin conocerlas y sin estar en el día a día de su trabajo, lo que permite gestionar desde el desconocimiento.

 

Para el directivo sin las adecuadas habilidades y conocimientos es más fácil justificarse en base a puntuaciones, que gestionando en el día a día de todo lo que es mejorable y entendiendo a las personas. Como decia W. Edwars Deming “La puntuación de empleados es la abdicación del Management“, 1994, “The New Economics”.

 

Si el bienestar de los empleados depende de la puntuación obtenida, estos darán como es razonable más atención a ésta que a ningún otro aspecto del trabajo o a su propio mánager. Incluso si con ello la empresa sale perjudicada, ya que no es su función cuestionar si los objetivos tienen aspectos negativos para la organización (ver razón 8).

 

El tiempo del directivo sería mucho más útil y eficaz observando por si mismo el trabajo diario de sus empleados, enseñándoles a mejorarlo en el momento y no después de un año y escuchando sus sugerencias, que rellenando formularios y mirando gráficas.

 

Muchos pseudo-directivos, no obstante, no apoyan el trabajo de sus empleados porque lo desconocen, su función se limita a la gestión administrativa, siempre más fácil que mejorar y aprender.

 

W. Edwards Deming estaba frontalmente en contra de toda forma de evaluación ya que perjudicaba tanto al empleado como a la organización. Algunas de sus razones:

 

1.- No se puede conocer el verdadero performance de los empleados por la puntuación obtenida por ningún método, el azar y el sistema organizativo tienen una influencia del 95%. Todas las puntuaciones que se encuentren dentro de una banda con límites calculables, resultan como consecuencia del azar y del propio sistema. Los empleados no lo pueden cambiar, solo la Dirección puede mejorar el sistema. Los empleados que se encuentran en esta banda están dentro del Sistema y su puntuación fruto del azar.

 

2.- Destruye la colaboración entre los empleados, departamentos y unidades creando una competencia competencia dañina. “La evaluación crea competición entre las personas, vendedores, equipos y departamentos” (Deming) 

 

3.- Denigra la función del directivo, reduciéndola a mero administrativo o juez que premia o castiga con puntuaciones que le son ajenas y normalmente sometidas a reglas y porcentajes que le son impuestos. Pero no le conduce a ser un líder que forma, ayuda, escucha y entiende a sus empleados para que mejoren en su trabajo. “… la Dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario … generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo” (Deming)

 

4.- No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método. ¿Con qué nuevo método vamos a obtener mejores resultados? Lo demás es dar un número caprichoso que no tiene mayor valor que un deseo. Muchos directivos se limitan a proponer unos objetivos y hacer un despliegue en la organización con la convicción de que con ello el resultado se logrará. Este es el modelo que Harold Geneen, Directorr de ITT impuso y que cercano estuvo de llevar a ITT a la ruina. “Trabajar al revés, estableces unos resultados deseados y derivar de ellos todos los requisitos previos necesarios…” (Deming).

 

5.- Produce desmoralización entre las personas. La cantidad de personas bien intencionadas e inteligentes que se sienten defraudadas por los sistemas de evaluaciones incluyen incluso a los que obtuvieron los mejores resultados.

 

6.- Favorecee hacer trampas y el engaño para conseguir la mejor puntuación. Deming aconsejaba que "Si se hace un ejercicio de puntuación, la mayoría de las personas salen en la banda calculable en el que los resultados se deben al azar, pero que si alguien saca resultados extraordinarios fuera de la banda hay que observar si no está haciendo algo que perjudique a la empresa y si alguien está por debajo de la banda, hay que enseñarle a mejorar, obligación de su dirección o buscarle en su caso un trabajo acorde a sus habilidades". (Deming).

 

7.- Está basado en el falso supuesto de que la mayoría de personas solo se esfuerzan por premios y castigos.

 

8.- Saber poner objetivos departamentales entre los que no exista alguna forma de incompatibilidad es, en la mayoría de los casos, imposible sin el conocimiento sistémico adecuado. Demasiadas veces la reducción de costes a corto produce un incremento de costes a largo plazo en otra parte de la organización, cuando el análisis puede realizarse con una visión sistémica.

 

9.- La consecución de resultados óptimos en un proceso puede perjudicar al conjunto de la empresa. Los incentivos económicos, en la mayoría de las sociedades de hoy, solo tienen utilidad en 3 casos (Alfie Kohn en “Punished by Rewards”):

a) En tareas repetitivas

b) Cuando la cantidad es más importante que la calidad

c) En resultados a CP

 

10.- Los costes de evaluación los horraremos ya que son costes de ineficiencia de directivos y gestión administrativa de las evaluaciones, así como medios informáticos.

 

11.- Muchos de los aspectos más importantes de una empresa son inmedibles. Existe un sin fin de ejemplos somo las oportunidades perdidas, trabajos innecesarios sin identificar, la implicación o el grado de aprendizaje. Todo el desarrollo de la retribución por objetivos procede de la escasa fe que los directivos tienen sobre sus empleados. Está diseñado bajo las premisas del mal empleado que necesita “premio” o “castigo” para esforzarse en hacer su trabajo.

 

La solución es el LIDERAZGO

- la dirección en el día a día,

- el conocer a los empleados, hablar con ellos con frecuencia, entenderlos y saber cómo hacen las cosas,

- en ayudar a los empleados a mejorar y evitar errores mejorando continuadamente el sistema.

 

Cada organización puede seguir una determinada política relativa a la compensación. Las subidas pueden estar relacionadas

 

- con los resultados globales de la organización entera,

- puede haber una determinada distribución por conceptos como la seniority, la opinión del mánager inmediato o la capacidad de promociones,

 

pero siguiendo un esquema en el que todos los que pertenecen a una misma organización encuentren una recompensa por el resultado de todos.

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Algunas reflexiones sobre las Personas en la Dirección de Proyectos

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Julio Suárez de Peón's insight:

Existen una serie de realidades y problemas que nos encontramos en nuestros equipos de proyecto/trabajo:

 

1.    Selección de los equipos de trabajo:

 

- Es necesaria una correcta selección por competencias dónde se tenga claro qué perfiles necesitamos en los equipos de trabajo para que realmente sean lo más eficientes posibles. Para ello hay que:

     . analizar cómo son los equipos de trabajo,

     . saber muy bien cuál es la filosofía de la organización,

     . estudiar qué perfil/competencias se tienen en los equipos de trabajo actuales y qué se necesita en los nuevos perfiles.

 

- Las organizaciones deben aprovechar la situación actual para

     . analizar sí las competencias de sus equipos están alineadas con la estrategia,

     . tener en cuenta ese análisis para las nuevas incorporaciones que se produzcan,

     . formar en esas nuevas competencias a los miembros actuales de sus equipos

 

2.    Nombramiento del Jefe de Proyecto:

 

- Muchos Jefes de Proyecto comentan que estaban mejor cuando estaban programando o de analistas. ¿Alguien les ha preguntado si deseaban ese puesto, sí estaban preparados, etc?.

 

- En la mayoría de los casos:

     . se designa a la persona prácticamente sin haberlo consultado con ella,

     . sin haber determinado sí tenía las competencias necesarias para el puesto,

     . sin facilitarle la formación necesaria para la ejecución de sus nuevas responsabilidades.

 

- El resultado es que tenemos a Project Managers desmotivados porque:

     . no realizan bien su trabajo cuando anteriormente eran unos excelentes técnicos,

     . no llegan a cumplir con unas responsabilidades o lo hacen mal, o se les exige que lo realicen bien, pero no saben cómo hacerlo.

 

Para su solución, hay varias actuaciones a realizar:

 

1.    Implantar un sistema de gestión por competencias en la organización y en los equipos de trabajo:

… para saber:

 

- qué competencias deben tener los personas que forman nuestros equipos,

- qué competencia deben tener los nuevos componentes,

- cómo buscar dentro de la organización a personas que en un momento dado necesiten nuestros equipos.

 

2.    Impartir talleres para “futuros Project Managers”

… para formarlos y evaluarlos detectando futuros Project Managers en caso de necesidad,

 

3.    Impartir cursos en Dirección de Proyectos:

… una vez elegidos los Project Managers dónde se formara

 

- en un lenguaje común, marco metodológico, modelos de análisis, técnicas y herramientas,

- en habilidades directivas e interpersonales (HDIs).

 

¿Por qué todo esto no se hace en la mayoría de los casos?.

¿Por qué entonces se exigen buenos Project Managers después?

 

Luego entonces:

 

¿Cuáles serían las competencias clave que debe tener un Project Manager?.

 

La dirección de un proyecto exige una estructura con un equipo de proyecto “superpuesto” a la estructura vertical, es decir, transversal a las líneas funcionales y operativas de la organización.

 

Pero en realidad se puede decir que no existen modelos puros:

 

- verticales: basados en la jerarquía

- horizontales: basados en la colaboración entre empleados

 

… sino que se puede conjugar un sistema vertical y otro horizontal en la misma organización.

 

Existe un modelo único al que tienden la mayor parte de las organizaciones en el que:

 

- valora más la diversidad de opiniones y competencias (¡¡¡ que se complementen !!! ),

- se organiza el trabajo de forma menos reglada,

- se erige el líder como experto según la tarea y el proyecto y eso cambia de manera muy dinámica,

- se valora la participación,

 

… con un desarrollo del liderazgo compartido: JERARQUÍA vs. REDARQUÍA [1].

 

“… las organizaciones que siguen creando peldaños en la pirámide no saben innovar, no saben funcionar de otra forma, y por ello crean nuevas capas para así mantener su anticuado sistema de promoción en funcionamiento”.

 

En la figura de la presentación se pueden observar unas interesantes matrices de comparación entre Modelos Verticales vs. Horizontales en estructuras Verticales/Jerárquicas y Horizontales/Colaboración.

 

Por otra parte, el Project Manager es responsable de la definición, inicio, planificación, ejecución, seguimiento y monitorización, y cierre del proyecto, … y del avance en:

 

- un plazo (tiempo),

- dentro de un presupuesto (coste),

- conforme a las especificaciones (calidad)

 

… por lo que sus competencias clave deben ser:

 

1- Técnicas: p.e.: análisis, diseño, desarrollo, implantación, mantenimiento, . .

2- De Gestión: p.e.: definición, planificación, organización, coordinación, seguimiento, . . .

3- De Liderazgo (habilidades directivas e interpersonales-HDIs). P.e.: comunicación, persuasión, involucración, motivación, formación, negociación, participación, escucha activa,  . . .

 

[1] Establece un orden no basado en el poder y la autoridadde la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

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Julio Suárez de Peón's comment, February 12, 2013 7:22 AM
Veo que te ha gustado "maestro". Gracias por haberlo rescooped. Un fuerte abrazo y a ver si nos vemos coño !!!
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Esfuerzo vs. Duración en la Dirección de Proyectos

Esfuerzo vs. Duración en la Dirección de Proyectos | Training & Strategic management | Scoop.it

Existe una clásica confusión entre el significado del “esfuerzo” y “duración” para desarrollar un cronograma.

 

También existe una falacia muy establecida que afirma que “entre mas recursos se asignen a una tarea en particular, mas rápido se realizara la misma”, lo cual puede o no ser cierto dependiendo del tipo de trabajo.

 

Entender estos 2 conceptos nos puede ayudar a desarrollar mejor nuestros cronogramas de proyecto.

 

Esfuerzo = Duración x Unidades

 

- Esfuerzo es la medida de trabajo aplicada al cumplimiento de una tarea. Las medidas para expresarlas están expresadas entre formatos de tiempo/unidad. P.e.: el desarrollo serán 4 horas de programacion

     Esfuerzo dirigido – La tarea puede ser completada rápidamente si se le asignan recursos adicionales de trabajo. P.e.: una tarea de carga de datos puede ser acelerada si se asignan más digitadores.

 

- Duración es la medida de cuanto una tarea en particular puede tardar en completarse. Las medidas para expresarla son las uds. de tiempo. P.e.: el análisis de requerimientos tomara 5 días por cada analista.

     Duración Fija – La tarea requiere una cantidad de tiempo establecido para completarse y la asignación de recursos adicionales no cambiara el tiempo requerido. P.e.: un Kickoff , una charla programada, etc.

 

Hay que desarrollar un cronograma con la columna de esfuerzo (o work en ingles ) para comparar la diferencia de ambos valores y como estos varian a la medida que se van configurando las tareas.

 

Hay que agregar la columna de costes para ver como varia el presupuesto teniendo de esa manera configurada en forma completa las triple restriccion del proyecto (tiempo, coste y calidad).

 

En el ejemplo de la figura se puede ver que aplicando la formula — > Esfuerzo = Duración x Unidades, la tarea 1.4 tiene un costo diferente a las demas justamente por que hay 2 unidades asignadas a dicha tarea (el albanil y el ayudante).

 

Realmente sin la visibilidad de estos 3 valores duracion, trabajo y costes seria imposible notar las diferencias.

 

Problemas de esta estimación … que tiene limitaciones:

- Ley Rtos. Decrecientes: existe un umbral por encima del cual los resultados disminuyen.

- Los recursos no son equivalentes al 100%.

 -Existe una curva de aprendizaje y de experiencia.

- La realidad no es lineal.

 

Principio de “Parkinson”: “Toda tarea tiende a consumir todo el tiempo que se le concede” => Las personas reportan atrasos pero no adelantos.

 

Las 3 leyes fundamentales de Parkinson son:

1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".

2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".

3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia“.

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Soluciones a los impactos que sufren los empleados de organizaciones en crisis

Soluciones a los impactos que sufren los empleados de organizaciones en crisis | Training & Strategic management | Scoop.it

La crisis está arrastrando hoy a una gran parte de la organizaciones a adoptar medidas traumáticas que les permitan seguir sobreviviendo aunque para ello tengan que prescindir de parte de sus empleados e incluso, además de “reducir grasa, reducir músculo”, lo que es más grave.

 

Para evitarlo hay que actuar con racionalidad, conocimiento y experiencia.

Los empleados que continúan en la organización después de una reestructuración sufren impactos que afectan a su rendimiento:

 

- Ansiedad, por los rumores que circulan y porque no saben si van a ser afectados.

- Solidaridad con los afectados, compañeros y amigos, sabiendo el daño que van a sufrir.

- Pérdida del orgullo de pertenencia y de motivación.Incertidumbre sobre el futuro. ¿”Me tocará a mí en el futuro?”.

 

Las organizaciones modernas, eficientes y competitivas adoptan una eficaz gestión de los implicados (“stakeholders”) con la Dirección implicada al cien por cien.

 

La comunicación es una herramienta fundamental para dicha gestión. Algunas de las claves que deben tener en cuenta los que afrontan estos procesos son:

 

1.- Proyecto de cambio: la organización tiene que tener y comunicar un plan de ruta, con un rumbo y unos objetivos.

2.- Liderazgo: los empleados necesitan ver al líder al frente implicándose para reconocer el problema, explicar las soluciones y marcar el camino, ¡ SIN DELEGAR ESTA RESPONSABILIDAD!.

3.- Transparencia: la incertidumbre sólo se resuelve con respuestas. Saber lo que ocurre y hacia dónde vamos.

4.- Austeridad: los empleados tiene que percibir que la organización recorta los gastos superfluos.

5.- Inversión: los empleados tiene que percibir que la organización apuesta por el futuro afrontando las inversiones necesarias.

6.- Focalización en el cliente: la organización debe ver en la satisfacción del cliente el factor clave de éxito.

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7 temas centrales para el e-learning en 2012

7 temas centrales para el e-learning en 2012 | Training & Strategic management | Scoop.it

Fuente: América Learning & Media

El gurú estadounidense, Elliot Masie, analiza las principales tendencias y las temáticas que cambiarán el futuro del e-learning, introduciendo alguna polémica, principalmente en relación al diseño instruccional. Elliot Masie es un experto reconocido mundialmente y un orador muy popular, que conoce en detalle como captar a sus audiencias. En dilatada trayectoria, ha escrito varios libros sobre aprendizaje electrónico, y su newsletter es leído por más de 52.000 personas en todo el planeta. Como parte de su calendario oficial, cada año y a principios de noviembre, organiza una convención de aprendizaje, que este año contará con la presencia excluyente del ex presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton.

 

En plena preparación de la conferencia Learning 2011, Masie dictó un seminario sobre las tendencias del e-learning para el año 2012, donde se refirió a los 7 tópicos centrales para la modalidad virtual de formación y su visión sobre los mismos. El gurú piensa que estos temas cambiarán el futuro del e-learning, y por gentileza de la compañía holandesa aNewSpring, hoy podemos ofrecer un resumen de la cobertura de la ponencia ofrecida por Elliot Masie, describiendo punto por punto, cada una de las siete cuestiones planteadas por el especialista como centrales para el próximo año.

 

1. Cambios en la memorización en la era de Google.

Estamos en la “Era Google”, la época en la que se puede buscar o googelizar todo, y en la que realmente no necesitamos mucho conocimiento previo, siempre y cuando se sepa a dónde encontrar la información. Según Masie, dentro del e-learning tiene que plantearse una distinción entre lo que los estudiantes necesitan saber realmente y lo que necesitan para ser capaces de encontrar e incorporar a través de Google.

 

2. Storytelling.

Contar historias es una buena manera a través de la cual la gente recuerde mejor las cosas, sostiene Masie. Una película con una buena historia se recuerda mucho mejor, que una película con un argumento débil. El gurú estadounidense espera que el e-learning pueda aprender mucho de la industria del cine en términos de consolidar paquetes atractivos de información. En la formación virtual, esto se podría hacer de muchas maneras, como añadir vídeos, imágenes y seminarios/videoconferencias en línea para un curso, etc. De esta manera, sería posible narrar una historia y el mensaje a trasmitir se arraigará en sus destinatarios.

 

3. La desaparición de diseño instruccional.

Elliot Masie habló durante el seminario, de otro tema relevante: el aprendizaje personalizado. Para el especialista la visión que se tenga sobre esta cuestión coincidirá con la forma en la que cada uno construye su plataforma e-learning. La formación virtual es a menudo vista como "una talla o un mismo tamaño para todos", pero cada estudiante es diferente, y en consecuencia resulta ineficaz pretender hacer una ruta estándar para todos los alumnos. Masie utiliza el ejemplo del menú de un restaurante, ya que frecuentemente la gente quiere algo diferente a los platos estándares que se proponen en la carta de los establecimientos gastronómicos. Para el experto norteamericano, esto funciona de la misma manera con el aprendizaje, y es importante utilizar un "plan de estudios para cada uno", un plan de estudios personal. De esta manera, cada alumno podrá aprender a su manera y a su propio ritmo.

 

4. Consumidor de tecnologías de la información.

Dónde y cómo la gente hace su trabajo también es importante para el e-learning, dice Masie. El trabajo nunca es hecho casi exclusivamente en la oficina: la gente lee su correo electrónico en sus smart phones y trabaja en sus ordenadores portátiles personales cuando están en casa o en la vía pública. Los usuarios eligen por sí mismos cuál es el dispositivo que desean utilizar para el trabajo. Y aquí es donde el e-learning entra en juego: ya que la gente quiere obtener flexibilidad y ser flexibles también a la hora de participar en un curso.

 

5. LMS/LCMS inadecuados.

Según explica Masie, hay espacio para mejoras en los ambientes de aprendizaje. Él piensa que los fabricantes de sistemas necesitan escuchar a sus potenciales clientes, y en particular a los estudiantes, más específicamente. Una visión que es compartida por la empresa aNewSpring, facilitadora de este material, quienes han decidido enfocar sus plataformas especialmente hacia los educadores, teniendo a la educación es el principal objetivo, en un proceso de constante cambio y evolución, para satisfacer también las necesidades de los estudiantes.

 

6. Desarrollo de un liderazgo rediseñado.

La denominada nano-formación es una manera de capacitar a partir de muchos pequeños momentos de contacto con el tutor o los contenidos de un curso, por ejemplo, durante un par de minutos al día. Un proceso que puede darse incluso a través de videoconferencias por el mismo celular. Esto hace que sea más fácil para los estudiantes, contactarse con el profesor. Elliot Masie dice que el desarrollo de liderazgo tiene que cambiar radicalmente en un futuro próximo, para retener a los buenos líderes y la nano-formación puede desempeñar un papel importante.

 

7. La necesidad de contar con un GPS laboral.

Por último, Masie compartió su visión de apoyar el desempeño, preguntándose cómo pueden los trabajadores hacer su trabajo de lo mejor posible y de qué manera se podría apoyar este proceso. Masie, considera que contar con GPS del lugar de trabajo sería una buena solución. El GPS, por ejemplo, podría decirnos cómo resolver una tarea difícil. De esta manera, la educación y de trabajo se están uniendo. El GPS tradicional nos marca la mejor forma de llegar a un destino, y el 'GPS' del puesto de trabajo, nos permitiría establecer la mejor manera para lograr nuestros objetivos, en términos de adquisición de conocimientos para atender a tareas laborales cotidianas.

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Liderazgo vs. Gestión

Liderazgo vs. Gestión | Training & Strategic management | Scoop.it

 

Citaba en un artículo anterior de mi blog al Dr. Hubert Rampersad (www.linkedin.com/in/hubertrampersad) de la forma “la gestión tiene que ver con hacer bien las cosas, el liderazgo con hacer lo correcto. La gestión eficaz sin un liderazgo eficaz es una pérdida de tiempo. Primero ha de ser el liderazgo y luego la gestión. Las organizaciones del siglo XXI necesitan ser más lideradas que gestionadas”.

 

Entonces, la gestión es desarrollada por el equipo, con una estrategia, planificación y estructura organizativa diseñadas (símil con el plano de la vivienda del arquitecto con las habitaciones distribuidas de forma eficiente en las que se posicionan a las personas con las competencias[1] requeridas “responsables finales de la implantación de los objetivos estratégicos planificados en una estructura organizativa y mediante la gestión de sus proyectos asociados”).

 

La gestión es pues uno de los procesos del equipo que da respuesta a un entorno global (estrategia-planificación-organización-personas-proyectos-tecnología) y que deja, entre otros, en manos de ésta última que se haga de forma eficiente.

 

La clave fundamental es que un equipo gestor y de un equipo líder está en el clima del equipo y lo definimos como “aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento del trabajo”.

 

La flexibilidad y rapidez de cambio son características que actualmente deben tener cualquier organización (p.e.: para hacer frente a una crisis económica, superar a la competencia, reenfocar y/o redefinir el negocio y de satisfacer las nuevas necesidades del entorno).

 

En este sentido, los líderes juegan un papel estratégico ya que las organizaciones son y se hacen a imagen y semejanza de sus jefes. Son los que tienen que tener visión de futuro, capacidad de anticipación y un conjunto de competencias[1] para ser líderes capaces de gestionar los cambios en un entorno cada vez con más incertidumbre.

 

Pero qué debe tener el líder: Según el Center for Creative Leadership, para ser un buen gestor del cambio el líder debe poseer las siguientes competencias:

 

1.- Coraje: capacidad de afrontar y gestionar los riesgos. El líder con coraje posee una clara visión de futuro, asume riesgos, adquiere compromisos, actúa, decide con seguridad y criterio, delega, persevera, gestiona el conflicto y está seguro de sí mismo.

2.- Comprensión: capacidad de entender a los demás, escuchar activamente, colaborar, empatizar, desarrollar su equipo, reconocer su trabajo y esfuerzo, y anticiparse a los cambios.

3.- Optimismo: capacidad para poseer actitud positiva, generar ilusión, estimular, solucionar problemas, generar confianza y visionar oportunidades.

3.- Autocontrol: capacidad de gestionar las emociones, mantener la serenidad y no perder el equilibrio.

4.- Comunicación: capacidad de transmitir, conversar, relacionarse con los demás, consultar, explicar, escribir, escuchar y hacer equipo.

 

Desde mi punto de vista es imprescindible añadir dos más:

5.- Honestidad

6.- Integridad

 

La revista Harvard Business Review dice que, “la mitad de todos los managers no confía en sus líderes. Y las organizaciones donde prevalece la falta de confianza, el estrés, la desunión y la escasa productividad, lleva a los empleados más valorados a escapar hacia lugares de trabajo más motivantes. La confianza permite resolver desacuerdos, tomar riesgos más inteligentes, quedarse más tiempo en la organización, contribuir con mejores ideas e ir más a fondo que alguien que sólo tiene derecho a preguntar. Sin esto las personas se van, se focaliza en los rumores, y en actualizar su CV”.

 

“El mejor líder es aquel cuya existencia no nota la gente. El siguiente mejor es al que la gente respeta y alaba. El siguiente es el que la gente teme; y el siguiente es al que odia. Cuando el trabajo del mejor líder está acabado, la gente dice: Lo hicimos nosotros mismos”. Lao-Tzu

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El análisis de problemas y toma de decisiones: Cómo se toman las decisiones

Que la generación Y no se conforma con tareas repetitivas, es ya un lugar común. Que busca desafíos y pretende autonomía, forma parte de la misma mitología. Pero ¿cómo entrenar a las nuevas generaciones para la toma de decisiones?. Respuestas de responsables de Procter & Gamble, Deloitte, Volkswagen, Burger King y Starbucks Coffee.

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La Gestión del Cambio y la Dirección de Proyectos en las organizaciones

Mucho se ha escrito sobre la gestión del cambio y para explicarla es curiosamente frecuente describir las fases que experimenta una persona cuando se enfrenta a una pérdida y que en resumen son:

 

- Negación – “Esto no va conmigo, ya he visto muchas iniciativas como ésta”

- Ira – “¡Qué pérdida de tiempo y dinero! ¡Están provocando más problemas que los que había!”

- Negociación – “Si quieren que haga esto, de acuerdo, pero tengo que continuar con lo anterior también”

- Depresión – “Está ocurriendo realmente y no puedo evitarlo”Aceptación – “Ya está rodando, y parece que las cosas funcionan”

- Motivación – “Es un nuevo entorno, y estoy comprobando que aporto y que me aporta también”

 

No todas las personas reaccionan al mismo tiempo, de la misma forma y más aún cuando se van involucrando de manera progresiva o secuenciada.

 

Introducir entonces la dirección de proyectos en un entorno en el que, como muchos en sus respectivas organizaciones dicen ¡con curiosa seguridad y autoridad!, “los proyectos los hemos hecho y llevado toda la vida así”, es muy complicado; la introducción de la dirección estratégica por proyectos y la gestión de su cartera de proyectos, complicadísimo.

 

Pero son marcos metodológicos con sus respectivos modelos de análisis y herramientas sencillos, que no requieren complejos conocimientos de gestión y cuyos beneficios para la organización, sus responsables y para los jefes de proyecto y sus equipos son claros.

¿Por qué cuesta tanto entonces, su introducción e implantación en la organización?.

 

Desde mi punto de vista resulta imprescindible el alineamiento Objetivos Estratégicos – Dirección de Proyectos – Personas, en sus vertientes:

 

- de la dirección eficiente de proyectos, para organizaciones que trabajan o deberían trabajar en y/o por proyectos, que abarca desde la implantación estratégica mediante proyectos y la gestión de proyectos bajo contrato, hasta los proyectos de mejora, de gestión del cambio, de externalización, y/o de I+D+i, entre otros,

- de las personas porque son las “responsables finales de la implantación de los objetivos estratégicos mediante la gestión de sus proyectos asociados”, basado en su desarrollo, motivación y sentimiento de pertenencia a la organización, sus habilidades directivas e interpersonales (HDIs),sus necesidades, sugerencias e innovaciones.

 

Y siempre me pregunto: ¿sobrevivirán las organizaciones cuyos empleados trabajan solamente “haciendo cosas” o se extenderá el concepto “proyectización” en las mismas?.

 

Por otra parte y teniendo en cuenta la actual y gravísima crisis económica es también imprescindible un proceso obligado de cambio y su correspondiente gestión que debe cubrir, entre otros, los grandes objetivos de:

- tener en cuenta a todos los grupos de interés involucrados,

- generar valor a los empleados que son los clientes más importantes de cualquier organización,

- atenuar el impacto de las reacciones contrarias y potenciar las constructivas,

- dar y generar sensibilización y compromiso en competencias (conocimientos, actitudes y habilidades) que ya ocupan una posición de gran relieve.

 

Sin olvidarnos de (a) la acepción del talento[1] en su totalidad y (b) su gestión en la organización, equilibrando nuestro área racional (hemisferio derecho del cerebro) con el área emocional (hemisferio izquierdo del cerebro), así como el liderazgo (con sus imprescindibles habilidades directivas e interpersonales-HDIs) con la administración (o gestión desde el punto de vista más “hard”).

 

“La gestión tiene que ver con hacer bien las cosas, el liderazgo con hacer lo correcto. La gestión eficaz sin un liderazgo eficaz es una pérdida de tiempo. Primero ha de ser el liderazgo y luego la gestión. Las organizaciones del siglo XXI necesitan ser más lideradas que gestionadas”. Dr. Hubert Rampersad (www.linkedin.com/in/hubertrampersad).

 

Vemos con todo lo anterior, la importancia de la combinación gestión del cambio vs. dirección de proyectos y viceversa, como factor crítico de competitividad de las organizaciones.

 

[1] Talento según la RAE:

a) Persona inteligente o apta para una determinada ocupación

b) Inteligencia (capacidad de entender)

c) Aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación)

 

… pero ¿y la cuestión “soft”; nuestra personalidad, el compromiso, las ilusiones, emociones, inquietudes y motivaciones que son la esencia de la persona y ni siquiera las tenemos en cuenta?

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Estrategia corporativa y las 7 virtudes del Samurai

En tiempos de crisis en los que son imprescindibles la sensibilización y compromiso con los valores y virtudes de la organización, no es mala idea reflexionar sobre las virtudes del Samurai:

 

1. 義 – Gi – Rectitud. Para un auténtico samurái no existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto.

 

2. 勇 – Yuu – Coraje. Un samurái debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa.

 

3. 仁 – Jin – Benevolencia. Mediante el entrenamiento intenso, el samurái se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.

 

4. 礼 – Rei – Respeto. Un samurái es cortés incluso con sus enemigos. Recibe respeto no sólo por su fiereza en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La auténtica fuerza interior del samurái se vuelve evidente en tiempos de apuros.

 

5. 誠 – Makoto – Honestidad. Cuando un samurái dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará.

 

6. 名誉「名譽 – Meiyo – Honor. Las decisiones tomadas y cómo son llevadas a cabo por el Samurai reflejan quién es verdadero ser de sus ejecutores.

 

7. 忠義 – Chuugi – Lealtad. Un samurái es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.

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Llega el empleado 3.0: Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas

Fuente: Expansión & Empleo

 

Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas.

 

- Las conversaciones mueven el mundo. ¿Puede imaginar un negocio rentable sin el intercambio de ideas? La tecnología es ya el canal por excelencia del talento, el ecosistema en el que habita el empleado 3.0, una nueva especie capaz de sacar partido a las nuevas tecnologías para el que no valen horarios.

- La libertad que reclama avala su productividad. Lejos de amenazar el futuro de las organizaciones, este profesional bien gestionado es una herramienta muy poderosa.

 

Basta con hacer un repaso de algunos de los números que justifican su desarrollo: los 300 millones de usuarios de Twitter –casi la población de Estados Unidos– y los más de 700 millones de perfiles que tiene Facebook. ¿Se puede permanecer ajeno a esta realidad? Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, cree que gestionar este flujo de información es obligatorio para la rentabilidad de una empresa y el empleado 3.0 es el que mejor la puede manejar. Estas son algunas de las pautas que marcaron su ponencia, Empleado 3.0, talento y tecnología, organizada por la Escuela de Organización Industrial en Open Green, su espacio en la última edición de la feria Simo Network celebrada en Madrid.

 

Si no puede existir talento sin tecnología y no hay tecnología sin talento, este pequeño trabalenguas se traduce en una no menos compleja evidencia: “El talento potencia la tecnología y la tecnología añade talento”. Por esta razón, Cantera apuesta por multiplicar conceptos, no dividir tareas. Una actividad en la que conviven tres tipos de profesionales: los pioneros, los emigrantes y los colonos. Cada uno de ellos representa, respectivamente, el arrojo, el desarrollo y la paciencia que suponen el uso de la tecnología. ¿Con cuál de ellos se identifica? En la empresa, además de los denominados ‘nativos digitales’ conviven emigrantes que son capaces de aprovechar las sinergias de los métodos tradicionales de trabajo con los nuevos, y los colonos que de manera definitiva se han instalado en el escenario que les ha tocado vivir “imitan el valor”, explica Cantera.

 

Para aprovechar el potencial de estos empleados 3.0 que miran dentro y fuera de la organización para sacar partido de todo el potencial que les ofrece la tecnología, se requiere cierta reorganización: pasar de la jerarquía a la redarquía, es decir, de la relación por poder a la relación por participación. “Los profesionales han dejado de ser un recurso. Ahora son prosumidores: productores y consumidores de información. El poder pasa a las personas y las relaciones son multidireccionales”, asegura Cantera, quien propone a las empresas un cambio de modelo organizativo basado en la confianza.

 

En su opinión, “es necesario variar el concepto de productividad, orientarlo a resultados. Para ello hay que cambiar el método de trabajo de forma que los profesionales se comprometan con la idea y el proyecto. La manera de conseguirlo es confiando en el empleado y ser flexibles. No hace falta que el profesional esté presente porque la conexión es posible a través de otros medios, porque la tecnología hace posible un trabajo diacrónico, no sincrónico”.

 

Las empresas deben confiar en empleados que no están en la oficina, pero que obtienen

resultados

 

Así trabaja el nuevo profesional:

 

Esta nueva forma de trabajar está alineada con los atributos que definen al empleado 3.0. No tiene lugar ni un horario de trabajo definido y es multicanal, es decir, el mail es sólo una de sus herramientas de trabajo en la que conviven al unísono el blog, Twitter y el resto de las redes sociales. Según el presidente del Grupo BLC, “corresponde a la empresa atraer al profesional con proyectos que estimulen su autoeficacia y que le reten a hacer marca. Pasamos del empleado anónimo a una persona con nombre y apellidos: el profesional fomenta su personal branding, su propia customización. Para aprovechar todo este potencial, hacerlo rentable y, lo que es más importante, retenerlo las organizaciones deben crear un ecosistema de libertad”.

 

Que el trabajo esté basado en las relaciones y la participación revoluciona los métodos tradicionales.

- La relación por poder ha dado paso a la relación por participación; la importancia del talento ha evolucionado hacia la confianza.Las personas son prosumidores, no recursos.

- Si antes el poder residía en los premios y castigos, ahora está en el reconocimiento y la autoestima.

 

Para gestionar estos equipos, Cantera propone actuar en varias vertientes.

 

- La diversidad: “Es la vacuna contra el cambio, el eje de nuestro éxito futuro. Opiniones distintas de personas diferentes suponen una riqueza empresarial insustituible”.

- La conciliación, “personal, familiar y profesional”.

- La confianza, “las empresas deben confiar en el trabajo de profesionales que no están en la oficina, no sabes lo que hacen, sólo tienes resultados. Confiar empieza por dar confianza y por recibirla”.

- El compromiso, “las empresas tienen que enganchar emocionalmente”.

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Alineamiento de la Dirección Estratégica con la Dirección de Proyectos

Alineamiento de la Dirección Estratégica con la Dirección de Proyectos | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

Las organizaciones hoy en día para su crecimiento y sus esfuerzos en reforzar su productividad, los proyectos no deben ser un simple elemento singular sino clave de crecimiento y competitividad, por lo que se están centrando y enfocando en la Gestión y Dirección Estratégica por Proyectos

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Juan De La Fuente Martin's comment, January 31, 2013 6:57 AM
Estoy muy de acuerdo con tu planteamiento. La velocidad de cambio es tan alta y crítica qu no permite errores de enfoque ni de plazos.
Milton Melgarejo Gonzales's comment, January 31, 2013 7:15 AM
Julio: no puedo visualizar el esquema del alineamiento, podrías enviarme .
Joaquín Fajardo's curator insight, February 14, 2013 7:08 PM

interesante articulo de gestion de proyectos

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Gestión eficaz de equipos en la Dirección de Proyectos

Gestión eficaz de equipos en la Dirección de Proyectos | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

Recordando en un artículo anterior (“Roles y competencias clave del líder en la Dirección de Proyectos”) los roles y las competencias clave del Project Manager re­sul­taba que el di­rec­tor es el que di­ri­ge y el jefe es la cabe­za de la organización.

 

En­ton­ces sus roles que poníamos en verbo infinitivo y sus competencias clave (ver figura).

 

Luego teniendo en mente ambas, ¿cuáles son las reglas básicas para la gestión eficaz de los equipos?

 

1.- Creer en las personas: aunque no siempre el Project Manager cuenta con el equipo óptimo, comprender a las personas, saber de sus fortalezas y debilidades y aprovecharlas bien. No es aconsejable dudar de las capacidades del equipo.

 

2.- Trabajar con personas: hay un límite a la cercanía profesional que debe existir. Al final, hay un trabajo que realizar con un nivel mínimo o medio, del que no se puede bajar. Cuando un Project Manager es consciente del efecto psicológico que tiene el trato cercano con su equipo, existe el riesgo de que decida aprovecharse de ello. 

 

3.- Valorar al equipo: es fácil cuando no hay tensión, cuando los roles, responsabilidades y capacidades están claras. Cuando debido a la tensión, a malos resultados, … comienza a dudar de su equipo más allá de lo razonable, “la bola de nieve comienza a bajar”.

 

4.- Valorar las individualidades: "aprovechar" las capacidades individuales de cada persona ya que con ello las oportunidades son enormes y porque es un método por el que la persona se siente respetada.

 

5.- Aprender rápido: un Project Manager aunque provenga de tener un profundo conocimiento del dominio sobre el que se gestiona, tenderá a perder ese conocimiento. Pero tomar decisiones implica tener un conocimiento contextual amplio de lo que ocurre (pensamiento global y sistémico), siendo capaz de “desaprender cada día para volver a aprender” para obtener una "foto" de la situación.

 

6.- Tener empatía: “capacidad cognitiva de percibir en un contexto común lo que otra persona puede sentir. También es un sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra”. Y no es fácil cuando hay prisas o tensión, pero es imprescindible.

 

7.- Dar voz y voto: el Project Manager no es el que sabe más de todo, por lo que es importante que todo el equipo dé su opinión. La labor de aquél es entender el contexto para tomar la mejor decisión posible.

 

8.- Gestionar los éxitos y las derrotas: "gana siempre el equipo pero pierde el líder". Hay que buscar los errores para subsanarlos y aprender de ellos, siempre con un enfoque positivo de mejora.

 

9.- Liderar: ya comentado anteriormente.

 

10.- Ser proactivo, asertivo y delegar. el Project Manager tiene que tender a ser un “"generador de problemas" (lo importante es encontrar problemas y desafíos que merezcan la pena ser resueltos) en vez de un simple "resolutor de problemas". No deja de ser una paradoja que esté todo el día resolviendo problemas como para generar nuevos, aunque estos sean de una calidad e importancia mayor. Para ello es fundamental ser asertivo y delegar.

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El Programa de Lealtad en un Plan de Marketing

El Programa de Lealtad en un Plan de Marketing | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

Los programas de lealtad son un concepto que ha ganado más y más atención en los negocios actuales, porque en la mayoría de las empresas los clientes leales son considerados un componente esencial del éxito de las mismas, ya que permiten la existencia de las ventas predecibles y son más propensos a comprar productos y servicios adicionales.

 

Puntos, premios, comidas y beneficios de otras marcas son algunas de las motivaciones que generarán mayor lealtad por parte de los clientes de una organización. Estos programas nacieron en Estados Unidos a principios de los 80, teniendo como primer gran referente el AAdvantage de American Airlines, en 1981. A finales de la década llegaron a México, haciendo su aparición por primera vez en los principales bancos, aerolíneas, hoteles y tiendas departamentales del país.

 

Según Brian Garvin y Jeff West, autores de libros como “Local Monopoly Marketing” e “Implementing Loyalty Levels”, que tratan sobre el tema, el incremento de los niveles de lealtad por medio de programas puede impulsar en 20% la rentabilidad de las empresas o incluso más.

 

Si bien este tipo de programas habían sido exclusivos de las grandes empresas, actualmente los pequeños empresarios, perjudicados ahora por el imparable crecimiento de las marcas líderes del mercado, comienzan a hacer uso de esta herramienta.

 

Ahora, se enfrentan con el dilema de aumentar la lealtad de los clientes y hacerlo rápido. Un conocido ejemplo son los programas de puntos, donde aquellos clientes que adquieran productos en la empresa, recibirán a cambio cierta cantidad de puntos que es posible canjear por otros productos de la tienda. Así que el razonamiento es: “cuanto más decides comprar en X, más ahorrarás”.

 

Otro ejemplo son los descuentos y regalos "post fidelidad". Por ejemplo, un restaurante puede ofrecer a sus clientes que después de comer 10 veces en el local, la onceava ocasión será totalmente gratis (siempre con un límite de gastos).

 

El punto es que la fidelidad de los clientes aumentará si sienten que se preocupan por ellos. Y puesto que la competencia, tanto en pequeñas como en grandes empresas, es feroz en estos días, es necesario hacer ofertas únicas que permitan ser el diferencial de negocios.

 

Si deseas generar un sistema fidelidad en su máximo potencial, necesitarás las direcciones y números de teléfono de los clientes.

 

También es posible hacer uso de internet, y principalmente de las redes sociales como Facebook y Twitter, para aumentar la lealtad de los clientes. Por ejemplo, los seguidores y fans de una marca en redes sociales pueden obtener descuentos exclusivos, o participar en promociones especialmente diseñadas para ellos.

 

Lo anterior será muy útil a la hora de construir una lista de clientes y permitirá generar un nuevo canal de comunicación entre la empresa y los compradores.

 

Factores críticos de éxito en un Programa de Lealtad:

 

1. Definición de un objetivo:

­- Los programas de lealtad deben crearse con un fin en mente. Lo primero que se debe hacer es preguntarse: “¿qué es lo que se desea conseguir?”.

- Algunas respuestas posibles son: captar nuevos clientes, incrementar la participación de mercado, retener clientes actuales, aumentar ventas de un mismo producto, fortalecer la imagen de marca, obtener información sobre patrones de consumo o investigación de mercados.

 

2. Focalización de acciones en los grupos de clientes más atractivos:

- Es difícil que un único programa de lealtad se adapte a las necesidades y expectativas de todos los clientes.

- Lo más recomendable es analizar la base de consumidores e identificar los segmentos más atractivos en términos de rentabilidad y potencial de fidelización.

 

3. Oferta de beneficios realmente atractivos:

- Los beneficios económicos son la base fundamental de cualquier programa de lealtad; debido a ello, ofrecer premios poco atractivos y relevantes es una condena segura al fracaso.

 

4. Beneficios adicionales a través de alianzas:

- Además de los premios, un programa de lealtad debe ofrecer otros beneficios con ayuda de terceros.

- Lo importante aquí es que las compañías aliadas ayuden a fortalecer la imagen de la organización y que estén dirigidas a segmentos similares de mercado.

 

5. Sensación de 'Momentum':

- Varios estudios indican que a medida que un socio se siente más cerca de un premio, consume con mayor frecuencia para poder alcanzarlo. Es por ello que una de las etapas más riesgosas de un programa de lealtad es el inicio, cuando el miembro apenas se ha suscrito y ve las recompensas muy lejanas.

- Entonces, si el objetivo de la organización es que los clientes compren ocho veces para poder acceder a un premio, hay que lanzar una tarjeta que deba marcarse 10 veces, pero como promoción regalar las dos o tres primeras compras.

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La formulación estratégica en el plan de marketing

La formulación estratégica en el plan de marketing | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

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Para la formulación estratégica distingamos los siguientes conceptos:

 

- Estrategia: lo que la organización hace, donde y cómo competirá, traduciendose en un plan de acciones para lograr ventajas competitivas.

 

- Ventaja Competitiva: diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo (p.e.: marca reconocida, productos/servicios innovadores difícilmente copiables, tecnologías propias, tener costes menores que la competencia, ... ).

 

- Valor Económico: “exceso” de beneficio requerido por los accionistas / propietarios.

 

luego … Estrategia Competitiva es la forma en que la organización compite en el mercado

 

- Competitividad: una organización es competitiva si es capaz de mejorar o mantener su posición en el entorno, manteniendo su viabilidad financiera.

 

- Formulación estratégica: análisis, identificación y diseño de ventajas competitivas (diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo).

     . Estrategia Corporativa: define en qué sectores / productos / mercados la organización realizará sus actividades.

     . Estrategia de Negocio: se formula para cada uno de los distintos sectores / productos / mercados en los que la organización está presente.

 

- Planificación Estratégica: definición y ejecución de los programas / proyectos / acciones que implanten las estrategias formuladas.

 

luego ... la estrategia se encarga de la definición y la planificación estratégica asigna las acciones, proyectos y recursos para su implantación

 

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La formulación estratégica parte del establecimiento de la misión, visión y valores de la organización:

 

- Misión: Para qué existe y cuál es su papel en el entorno.

- Visión: Qué es y cómo quiere ser.

- Valores: En qué fundamentos cree.

 

OBJETIVOS

- A partir de la misión, visión y valores, se establecen los objetivos estratégicos de la organización que, en general, serán relativos a p.e.: rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva, ...

 

- Los objetivos podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. P.e.: alcanzar una facturación de 12 M€ en 2 años, crecer un 8 % los beneficios año a año durante los próximos 3 ejercicios, incrementar nuestras ventas en los clientes A, B y C un 5% en el próximo ejercicio, … (objetivos siempre medibles para poder ser gestionados, es decir, asociados a un indicador y a una métrica)

 

POSICIONAMIENTO

- El proceso de formulación estratégica no termina con el establecimiento de los objetivos, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

 

- Dicho posicionamientose determinará recogiendo:

     . Análisis externo: información sobre el entorno de la organización, los involucrados o grupos de interés en la misma (“stakeholders”),

     . Análisis interno: información sobre la situación interna de la propia organización.

 

ANÁLISIS EXTERNO

- La información procedente de los clientes.

     . Clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización.

     . Clientes potenciales: se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras organizaciones que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.pone de relieve las oportunidades de negocio existentes,permite establecer prioridades,facilita el análisis de la competencia,permite anticiparse.

 

- La información procedente de la segmentación: es el estudio de los segmentos de un mercado y:

     . pone de relieve las oportunidades de negocio existentes,

     . permite establecer prioridades, facilita el análisis de la competencia,

     . permite anticiparse.

 

- La información procedente de las alianzas (partners): deberá conocerse cuáles son sus estrategias y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

 

- La información procedente de la situación del sector de mercado al que pertenece la organización: tendencias y la competencia.

 

- La información procedente del entorno político, social, económico y tecnológico (análisis P.E.S.T.): regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, tendencias tecnológicas, ...

 

ANÁLISIS INTERNO

- Las actividades de la organización: información del rendimiento interno de la organización. P.e.: resultados económicos, de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, …

 

- Los empleados: sus competencias, nivel de motivación, propuestas para mejorar la organización, …

 

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

- El siguiente paso en el proceso de formulación estratégica es la identificación, evaluación y selección de las alternativas estratégicas.

 

- Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos.

 

- La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que los análisis del entorno e interno hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

 

- Culmina en lo que podríamos llamar “desarrollo estratégico”: oferta de productos / servicios, posicionamiento y líneas estratégicas de crecimiento.

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Alineamiento de la Dirección Estratégica con la Dirección de Proyectos

Alineamiento de la Dirección Estratégica con la Dirección de Proyectos | Training & Strategic management | Scoop.it
Julio Suárez de Peón's insight:

Los consultores tenemos la obligación inequívoca de tener muy claro que:

 

- una organización define la misión, visión y objetivos estratégicos y

- que para lograrlos tiene que gestionar unas operaciones y unos proyectos alineados con los mismos.

 

Pero también que con eso no basta; si la organización no evoluciona, se la comerá la competencia, por lo que:

 

- propondrá crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos proyectos (no cualquiera ni a cualquier precio ni con cualquier riesgo,

- animará a crear una cartera de nuevos proyectos alineados con la estrategia de la organización, que le permitan seguir creciendo (p.e.: diseñando e implantando un nuevo programa de desarrollo corporativo, creando un nuevo modelo de coche eléctrico, desarrollando nuevos contratos y servicios de telefonía móvil, creando una red de tiendas de supermercados de proximidad, creando una nueva estructura organizativa más eficiente enfocada a la expansión internacional, ...).

 

“Una organización crece generando nuevos proyectos y productos”

 

Existen una serie de factores críticos que ayudan a desarrollar dicho alineamiento.

 

Esquemáticamente, definidos:

 

- el Mapa Corporativo: Visión, Valores y Misión,

- el Mapa Estratégico desde p.e. 4 perspectivas siguiendo el modelo BSC de Kaplan y Norton (económica, comercial, procesos y personas) con sus objetivos, indicadores y metas,

 

para implantarlos surgen los Programas, Proyectos y Acciones, con sus recursos (responsables, alcance, plazos, costes, calidad, riesgos, ...) y su imprescindible Dirección (Project Management) en

 

- las 4 fases del ciclo de vida de los proyectos: Definición, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Cierre,

- las variables del proyecto a gestionar: Integración, Alcance, Plazos, Costes, Calidad, Personas, Comunicaciones, Involucrados ("Stakeholders"), Riesgos y Adquisiciones.

 

Sin olvidar que la organización sigue en su día a día con la gestión de sus operaciones y procesos (funcionales y operativos), es decir, sigue “navegando a velocidad de crucero como un gran buque”, representado en esta figura con el Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter (ver en la figura del encabezado).

 

Con una correcta Dirección de Proyectos se tendrá más garantías de que:

 

- los proyectos se gestionan adecuadamente,

 

- utilizando un marco metodológico, mejores prácticas, modelos de análisis, herramientas, técnicas y procedimientos específicos contrastados

 

para dejar satisfecho al cliente, entregándolos a tiempo y haciendo ganar a la organización. 

 

Porque la Dirección de Proyectos es fundamental en un entorno donde lo único fijo  es que todo cambia  y es crítico:

 

- identificar bien las necesidades del cliente,

- identificar los requerimientos del producto y el alcance del proyecto

- entregarle al cliente lo que había pedido.

 

estando atento a:

 

- las necesidades cambiantes del cliente,

- las nuevas tecnologías y oportunidades que ofrece el mercado,

- la generación de nuevos productos, nuevos servicios, nuevas propuestas, en definitiva, nuevos proyectos.

 

Muchas organizaciones comenzaron centrándose en proyectos individuales que no requerían cambios significativos en la forma de organizarse y funcionar.

 

Y ahora que para su crecimiento y sus esfuerzos en reforzar su productividad, los proyectos no son un elemento singular sino clave de crecimiento y competitividad, se están centrando y enfocando en la Gestión y Dirección Estratégica por Proyectos.

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Milton Melgarejo Gonzales's comment, January 31, 2013 7:15 AM
Julio: no puedo visualizar el esquema del alineamiento, podrías enviarme .
Joaquín Fajardo's curator insight, February 14, 2013 7:08 PM

interesante articulo de gestion de proyectos

Julio Suárez de Peón's curator insight, November 12, 2015 3:17 PM

Las organizaciones hoy en día para su crecimiento y sus esfuerzos en reforzar su productividad, los proyectos no deben ser un simple elemento singular sino clave de crecimiento y competitividad, por lo que se están centrando y enfocando en la Gestión y Dirección Estratégica por Proyectos

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Debemos desaprender para volver y enseñar a aprender

Debemos desaprender para volver y enseñar a aprender | Training & Strategic management | Scoop.it

Fuente: Jose Manuel Casado González y elaboración propia.

 

En muchos casos, demasiados, la formación en la empresa sigue prácticamente los mismos procesos que la escuela, y como ésta, ha cambiado muy poco. Nos ofrece respuesta y nos obliga a memorizar cosas que se nos olvidan, pero no nos enseña a aprender para hacer cosas.

 

Mucho de lo que uno se puede encontrar en el mundo de las organizaciones, sean grandes empresas nacionales o multinacionales, es un popurri de cursos impartidos por distintos "showmans" del escenario (que bien podrían hacer teatro o humor) que intentan por todos los medios entretener y divertir a los participantes para que el cuestionario de evaluación que se aplica al final de curso  salga lo mejor posible.

 

Los responsables de formación de las compañías deben dejar de ser brokers de proveedores de cursos de formación, impartidos con más o menos gracia o colgados en la plataforma con mejor diseño o peor tino, para transformarse en consultores de rendimiento expertos en entrenamiento lo que les obliga a:

 

- conocer perfectamente el negocio en el que operan,

- saber cómo se gestionan los cambios de comportamiento de los individuos,

 

porque el objetivo último de cualquier proceso formativo es conseguir un cambio en el comportamiento del que aprender.

 

Sólo de esta manera, serán capaces de diseñar escenarios de aprendizaje que impacten en la mejora real de resultados de la compañía y sólo así la dirección de la misma verá la correlación directa que existe entre formación y resultados de negocio.

 

Potenciales ejes del aprendizaje para el diseño y desarrollo de la formación:

 

- Ser algo relevante y útil: el alumno o participante no debe tener nunca ninguna duda de que está haciendo algo que le sirve totalmente para su trabajo y sentir que la aplicabilidad de las tareas es total.

 

- Disponer de un conjunto de ayudas y documentos: el participante en el programa debe disponer de un conjunto de ayudas y documentos para realizar la tarea.

 

- Incorporar el feed-back: es el propio alumno o participante el que decide cuándo necesita consultar con el profesor o monitor, si tiene alguna dificultad. De esta forma, es el asistente el que dirige su propio proceso de aprendizaje.

 

- Entregar un resultado (entregable o deliverable). El alumno o participante debe saber con antelación que debe de entregar un producto físico de la tarea, para ser evaluado. Esto le hará estar más atento en todo el proceso.

 

- Exigir un proceso de reflexión: sobre lo que se ha aprendido y las dudas o comentarios que puedan todavía existir.

 

Esto, en definitiva, quiere decir que hay que desaprender, porque la persona aprende a pensar y a hacerse las preguntas adecuadas en cada una de las situaciones.

 

Un proceso de aprendizaje científicamente fundamentado es aquel en el que

 

el participante se pone:

- ante una situación de trabajo virtual (real, pero simulada),

- claramente estructurada,

- con un objetivo que cumplir,

- un proceso que seguir,

 

el monitor o profesor le ayuda a:

- hacerse las preguntas oportunas,

- encontrar sus propias respuestas.

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Roles y competencias del Project Manager en la Dirección de Proyectos

Roles y competencias del Project Manager en la Dirección de Proyectos | Training & Strategic management | Scoop.it

Reflexionemos sobre los roles y competencias clave del Project Manager.

 

Según el diccionario de la RAE:

Jefe (Del fr. chef):

1. com. Su­pe­rior o ca­be­za de una cor­po­ra­ción, par­ti­do u ofi­cio.

2. com. Mil. Mi­li­tar con cual­quie­ra de los gra­dos de co­man­dan­te, te­nien­te co­ro­nel y co­ro­nel en el Ejér­ci­to, o los de ca­pi­tán de cor­be­ta, ca­pi­tán de fra­ga­ta y ca­pi­tán de navío en la Ar­ma­da.

3. m. He­ráld. Ca­be­za o parte alta del es­cu­do de armas.

 

Di­rec­tor (Del lat. di­rec­tor, -ōris):

1. adj. Que di­ri­ge. U. t. c. s.

2. m. y f. Per­so­na a cuyo cargo está el ré­gi­men o di­rec­ción de un ne­go­cio, cuer­po o es­ta­ble­ci­mien­to es­pe­cial.

Re­sul­ta pues que el di­rec­tor es el que di­ri­ge y el jefe es la ca­be­za de la cor­po­ra­ción. Si nos po­ne­mos quis­qui­llosos la de­fi­ni­ción de jefe es bas­tan­te ri­dí­cu­la, pues­to que en el cuer­po la ca­be­za es la que “manda” y el resto del cuer­po obe­de­ce, de forma que en las organizaciones con jefes los subor­di­na­dos oyen cons­tan­te­men­te la frase “yo no te pago para pen­sar, te pago para tra­ba­jar”.

 

Di­ri­gir (Del lat. dirigĕre):

1. tr. En­de­re­zar, lle­var rec­ta­men­te algo hacia un tér­mino o lugar se­ña­la­do. U. t. c. prnl.

2. tr. Guiar, mos­tran­do o dando las señas de un ca­mino.

3. tr. Poner a una carta, fardo, caja o cual­quier otro bulto las señas que in­di­quen a dónde y a quién se ha de enviar.

4. tr. En­ca­mi­nar la in­ten­ción y las ope­ra­cio­nes a de­ter­mi­na­do fin.

5. tr. Go­ber­nar, regir, dar re­glas para el ma­ne­jo de una de­pen­den­cia, em­pre­sa o pre­ten­sión.

6. tr. Acon­se­jar y go­ber­nar la con­cien­cia de al­guien.

7. tr. Orien­tar, guiar, acon­se­jar a quien rea­li­za un tra­ba­jo.

8. tr. De­di­car una obra de in­ge­nio.

9. tr. Apli­car a al­guien un dicho o un hecho.

10. tr. Con­jun­tar y mar­car una de­ter­mi­na­da orien­ta­ción ar­tís­ti­ca a los com­po­nen­tes de una or­ques­ta o coro, o a quie­nes in­ter­vie­nen en un es­pec­tácu­lo, asu­mien­do la res­pon­sa­bi­li­dad de su ac­tua­ción pú­bli­ca.

 

En­ton­ces, ¿Qué hace un Project Manager?, ¿cuáles son sus roles?. Vamos a ponerlo en verbo infinitivo:

 

1.- Creer en las per­so­nas: Las personas sor­pren­den por donde no se espera y hay que ser ca­pa­ces de con­fiar en ellos para hacer las cosas, para lo bueno y para lo malo, ya que son ellos los que van a ayu­dar.

 

2.- Tra­ba­jar con per­so­nas: aun­que todos somos pro­fe­sio­na­les y “de­ja­mos” los pro­ble­mas en casa “se agrade­ce un poco de in­te­rés”. P.e.: cuando un responsable pre­gun­ta a un empleado como es­tá, que tal su mujer, los hijos, éste real­men­te lo agra­dece.

 

3.- Va­lo­rar al equi­po: cues­ta en­con­trar personas que va­lo­ren el tra­ba­jo de todo su equipo y sean cons­cien­tes de que todos apor­tan su gra­ni­to de arena.

 

4.- Va­lo­rar las in­di­vi­dua­li­da­des: el tra­ba­jo del equi­po es lo más im­por­tan­te pero todos ne­ce­si­ta­mos ser “pre­miados” para man­te­ner­nos mo­ti­va­dos. Y no todo son “pre­mios” o compensaciones eco­nó­mi­cas, simplemente un “gra­cias”, “buen tra­ba­jo”, “fe­li­ci­da­des” o una “palmada en la espalda” a veces valen más que una compensación económica.

 

5.- Apren­der rá­pi­do: no se puede ser ex­per­to en todo, por lo que no se puede pre­ten­der saber de todo. Pero si hay que tener ca­pa­ci­dad para “desaprender cada día para volver a aprender”, apren­der de los demás y no tener miedo a pre­gun­tar.

 

6.- Di­ri­gir poco: “un buen Project Manager es aquel que no pasa nada cuan­do no está” (el equi­po debe ser au­tó­no­mo para ges­tio­nar el día a día).

 

7.- Tener em­pa­tía: todas las personas tienen sus mo­ti­vos para hacer las cosas, hay que ser capaz de entender­ para saber el por­qué han lle­ga­do a cier­tas con­clu­sio­nes.

 

8.- Dar voz y voto: “las personas que tra­ba­jan di­rec­ta­men­te con los pro­ble­mas son las que tie­nen más clara la so­lu­ción”. Hay que ser capaz de escucharles e informarles del desa­rro­llo de sus ideas o apor­ta­cio­nes para que se sien­tan úti­les.

 

9.- Ges­tio­nar los éxi­tos y las de­rro­tas: “no existen malos soldados sino generales” (excep­to en fa­llos ga­rra­fa­les). Hay que ser ca­pa­ces de que todo el equi­po lo per­ci­ba.

 

10.- Li­de­rar: probablemente la más im­por­tan­te y que probablemente sale sola si se cum­plen las an­te­rio­res.

 

Una vez analizados los roles de un Project Manager, ¿cuáles serían sus competencias clave?, entre otras:

 

1. Visión de negocio: capacidad de reconocer las debilidades, fortalezas y riesgos y aprovechar las oportunidades que repercuten en la eficiencia, competitividad y efectividad del proyecto.

 

2. Visión de la organización: capacidad de valorar la organización más allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades, áreas o divisiones/departamentos y desarrollar la cooperación entre ellas.

 

3. Comunicación: escuchar y transmitir ideas y emociones (mensaje) de manera efectiva y con empatía, empleando el canal adecuado en el momento oportuno y asegurar que el receptor recibe el mensaje exactamente de la forma que el emisor quiere que lo reciba.

 

4. Orientación a logros y resultados: preocupación por realizar bien el propio trabajo y el cumplimiento de los objetivos definidos asociados a indicadores y metas/métricas.

 

5. Proactividad e iniciativa: capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.

 

6. Capacidad de gestión: entre otras, saber orientar al cliente, tener capacidad para tomar decisiones y saber gestionar recursos, tiempo e información.

 

7. Negociación: capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas (relación “win-win”), descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.

 

8. Networking: capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la organización y de su entorno.

 

9. Tutoring/Mentoring: evaluación consensuada, identificación de áreas de mejora, fijación de objetivos y plan de acción, determinación de quién va a ayudar en el proceso y realización de seguimiento de los resultados obtenidos.

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Los riesgos. El caso Titanic

Los riesgos. El caso Titanic | Training & Strategic management | Scoop.it

 

Decía en un artículo anterior de mi blog y relativo a los riesgos:

“Si no atacas los riesgos, los riesgos de atacarán a ti”. (Tom Gilb)

 

Curiosamente E.J Smith. Capitán del Titanic dijo lo siguiente: “Ni Dios será capaz de hundirlo”.

 

La pequeña historia que sigue a continuación es la relativa al Titanic que aunque no pudo conseguir terminar su primera travesía sí logró pasar a la historia como el barco más famoso jamás construido.

 

J Bruce Weeks escribe un artículo de Project Management sobre el Titanic, para explicar la identificación de riesgos en entornos de alta interacción (PMI Virtual Library, 2010).

 

¿Que por qué naufragó? Pues porque prácticamente todos los riesgos conocidos que se pudieran imaginar sucedieron y no había plan de respuesta.

 

1. Había una serie de riesgos identificables y sobre los que sí se puede tener un plan de respuesta previsto si el riesgo lo merece:

- Calidad y requerimientos: el diseño de las mamparas de cristal no era adecuadamente estanco y además estaban sólo unos metros por encima de la línea de flotación. Al fallar 6 de los 16 compartimentos estancos, comenzó a entrar agua.

- Requerimientos funcionales mal definidos: El timón era demasiado pequeño para las necesidades de navegación y maniobras en alta mar. Las pruebas se habían hecho en puerto lo que llevó a un diseño con un tamaño un 40% del necesario.

- No ser negativo al identificar riesgos: el barco tenía 3 turbinas de hélice de las cuales solamente las 2 exteriores eran reversibles. La más potente, la central, no. Cuando el barco necesitó virar, frenar, reducir velocidad para minimizar el golpe, solamente pudo utilizar las dos pequeñas exteriores e insuficientes.

- La comunicación: los informes actualizados de dos barcos que navegaban por la zona no le llegaron al Capitán Smith que trabajó con los datos de días anteriores de acuerdo a los cuales hizo un pequeño ajuste.

- No hacer caso a todas las partes interesadas (“stakeholders”): El dueño del barco quería asombrar al mundo y pidió al capitán que el barco fuera a la máxima velocidad, demasiado alta para el slalom que tuvo que hacer entre hielos. Efectivamente el armador asombró al mundo…

- Recursos insuficientes: dos de los tres equipos de vigilancia en cubierta no tenía prismáticos lo que, unido a que el mar estaba en calma y no rompía contra el iceberg, hizo difícil para los vigilantes ver nada especial.

 

2. Había riesgos difícilmente identificables para los que no hay plan de respuesta posible:

- Los aceros actuales tienen un menor contenido de azufre pero el utilizado para construir el Titanic era alto y lo hacía frágil (se rompía directamente sin deformarse).

- Estas roturas, hicieron saltar las ventanillas circulares y que el agua entrara con más rapidez.

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Los riesgos. Donald Rumsfeld, Ex-Secretario de Defensa de los EEUU nos cuenta su tipología

Los riesgos. Donald Rumsfeld, Ex-Secretario de Defensa de los EEUU nos cuenta su tipología | Training & Strategic management | Scoop.it

“Si no atacas los riesgos, los riesgos de atacarán a ti”. (Tom Gilb http://qaustralweb.com.ar/?tag=tom-gilb)

 

Ante un posible riesgo podemos actuar de 4 maneras:

1.- Aceptarlos: hacer el avestruz (meter la cabeza bajo tierra para no verlo o ignorar que existe). El equipo decide no alterar su plan. Puede desarrollarse un plan de contingencias

2.- Evitarlos: rezar para que no ocurra. Alterar el plan, eliminar la amenaza, relajar los objetivos, ampliar el cronograma, reducir el alcance, obtener mayor información, aclarar requisitos, mejorar la comunicación, obtener más experiencia, ...

3.- Transferirlos (reconocer los riesgos, saber que van a ocurrir y cederlos). Transferir el riesgo a terceros; responsabilidad a otros, pero no elimina los errores. P.e.: Seguros, garantias, clausulas contractuales, contratar especialistas, ...

4.- Mitigarlos: mirar a los ojos a los riesgos, identificando los más importantes. Reducción de la probabilidad y/o impacto a un nivel aceptable. P.e.: Procesos menos complejos, efectuar más pruebas, seleccionar proveedor más estable, realizar un prototipo, establecer un Comité de Control, ...

 

Aunque parezca mentira, el error más frecuente que un equipo de proyecto comete en relación a la gestión de riesgos es que identifica los riesgos pero no hace luego nada al respecto.

 

Es curioso como mucha gente contribuye con gran entusiasmo a elaborar la larga lista de riesgos que pueden llevar el proyecto al desastre pero luego no dedica la más mínima atención a vigilarlos y mitigarlos.

 

El documento de riesgos, se guarda bien encuadernado y únicamente se utiliza al final como checklist para documentar las razones del fracaso del proyecto.

 

Cuando el project manager presenta la lista de posibles riesgos, todos responden:

“¿Pero qué es lo que puede ir mal?. ¡Sabemos a lo que nos dedicamos¡”.

 

Donald Rumsfeld, ExSecretario de Defensa de los EEUU nos cuenta los tipos de riesgos

 

Esta anécdota tiene como protagonista al ex-Secretario de Estado de Seguridad de Estados Unidos y su magnífica aunque inoportuna explicación de los tipos de riesgos y no riesgos para explicar lo inexplicable: que las armas de destrucción masiva en Iraq no eran un cuento chino sino norteamericano.

 

Las frases son las siguientes (entre comillas mi traducción al español y entre paréntesis su paralelismo con la Dirección de Proyectos):

 

“There are things we know that we know, “Hay cosas que sabemos que conocemos,”

that is to say there are things that we now know, we don't know. “es decir hay cosas que ahora sabemos que desconocemos.”

 

There are things we do not know we don't know and each year we discover a few more of those unknown unknowns. “Hay cosas que no sabemos que desconocemos y cada año descubrimos alguna cosa más de esas que no sabemos que desconocemos.”

 

There are things we know that we know, “hay cosas que sabemos que conocemos, (No son riesgos, son problemas que requieren solución)

that is to say there are things that we now know, we don't know. “es decir hay cosas que ahora sabemos que desconocemos.” (Son riesgos identificados y sí podremos tener un plan de respuesta o contingencias previsto si el riesgo lo merece)

 

There are things we do not know we don't know: “hay cosas que no sabemos que desconocemos” (Riesgos sin identificar. No hay plan de respuesta posible. Como mucho una reserva de gestión evaluada de forma más o menos arbitraria, un colchón para “por si acaso”).

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La Dirección de Proyectos (Project Management) en el sector inmobiliario

La Dirección de Proyectos (Project Management) en el sector inmobiliario | Training & Strategic management | Scoop.it

En estos momentos de recesión, la mayoría de profesionales y empresas que centran su actividad en la Dirección de Proyectos han visto como, tras conseguir que su función se haya reconocido como imprescindible para el desarrollo de nuevos proyectos, la crisis económica ha hecho prácticamente desaparecer cualquier atisbo de actividad.

 

El sector inmobiliario sigue en caída libre y ha arrastrado consigo a un gran número de empresas y el número de proyectos ha bajado drásticamente. La cosa parece que va para largo. Ahora es fácil decir que se veía venir.

 

En cualquier caso, todo eso ahora da lo mismo; una vez asimilado que pasaremos unos años de escasa actividad en el mundo inmobiliario tradicional,

- ¿qué van a hacer las empresas y los profesionales del sector?,

- ¿qué proyectos quedan para poder ser gestionados?,

- ¿en dónde hay que enfocar los esfuerzos?.

 

Ahora más que nunca va a ser clave la interpretación de lo que va a ocurrir en el futuro inmediato, y así estar preparados para afrontarlo. La actual situación de crisis económica mundial y el intenso debate social acerca del modelo productivo español y de la necesidad de potenciar la innovación como vía principal de mejorar la competitividad del país, plantean un interesante punto de inflexión para los profesionales de la Dirección de Proyectos.

 

Una de las características más importantes a tener en cuenta en el futuro inmediato es la imparable proyección del proyecto como herramienta clave del desarrollo de las empresas. Cualquier iniciativa de innovación en una organización, lanzamiento de un nuevo producto o decisión de buscar la diversificación en nuevos sectores, productos/servicios o ámbitos geográficos se consigue a través del lanzamiento de proyectos.

 

Por tanto, la gran mayoría de empresas en prácticamente todos los sectores de actividad evolucionan a través del desarrollo de proyectos. No obstante lo anterior, la carencia de profesionales entrenados adecuadamente para gestionar estos proyectos es cuando menos alarmante, quedando habitualmente en manos de personas más o menos capaces, pero con carencias en lo relativo a los fundamentos básicos de la gerencia de proyectos.

 

La gestión con éxito de proyectos es y será por tanto clave para el crecimiento de las organizaciones, tanto públicas como privadas y forma parte esencial de su desarrollo y mejora de la productividad.

 

Externalización

Asimismo, es de esperar entre los promotores de estos proyectos, al menos en los primeros años tras la recesión, una intensa aversión, casi alérgica, a los costes fijos, por lo que sus estructuras centrales se van a hacer cada vez más pequeñas, incrementándose una tendencia ya imparable de externalización de la mayor parte de tareas que no añaden valor a la esencia del modelo de negocio de cada compañía.

 

Entre las tareas a externalizar, es de prever que el apoyo en la Dirección de Proyectos (Project Management) será una de las estrategias claves de las organizaciones que busquen el crecimiento y la diversificación.

 

Los conceptos que manejarán los triunfadores tras la crisis serán la innovación, la visión estratégica, las personas, el talento, la sostenibilidad, la calidad, la globalización, la competitividad y la rapidez de lanzamiento de los productos (time-to-market).

 

Vamos a asistir al nacimiento de nuevas empresas que no tendrán más remedio que competir en un mundo completamente globalizado y conectado en tiempo real, con productos nuevos, mucho más sofisticados y con un gran presencia de tecnología, en donde la fuerza de la marca y el reconocimiento de los factores diferenciales del producto van a hacerse cada vez más paten­tes.

 

“La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares gastas en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo diriges y cuánto consigues”. (Steve Jobs, creador de Apple y gurú de la innovación, en 1998, mucho antes del nacimiento del iPod, iTunes iPhone y del iPad).

 

Por otra parte, las relaciones pro­motor-consultor-proveedor, antes claramente diferenciadas, están cambiando, tendiendo cada vez más a mezclarse en alianzas “colaborativas”, en donde los pape­les se intercambien y las relaciones se basen en la confianza y en la capaci­dad de adaptación constante al cam­bio de unos y otros, pero sobre todo, en la aportación de valor, indepen­dientemente del tamaño y capacidad financiera de la compañías.

 

Ya empe­zamos a observar como los consulto­res se convierten en identificadores y promotores de proyectos en sus fases incipientes o los promotores tradicio­nales intentan colocar servicios pro­fesionales, cobrando honorarios que les permitan asumir los costes de sus cada vez más raquíticas estructuras.

 

Todo esto merece una reflexión pro­funda en lo relativo a las estrategias comerciales de las compañías, que por supuesto también deberán ser revisa­das. En el futuro, las rondas de visitas a los potenciales clientes, catálogo en mano, servirán de poco si previamen­te no se han identificado oportuni­dades concretas en donde lo que se busca es más bien un socio con quien desarrollar esas iniciativas que apor­ten valor a ambas compañías.

 

Nuevos retos

La adaptación a este nuevo entorno va a requerir la trans­formación de la propuesta de valor de las empresas de Dirección de Proyectos (Project Management) y por supuesto de los Project Managers. En este sentido, será clave abrir el campo de visión de Project Managers dentro de su gestión integral, entrando a cubrir más espacio en la cadena de valor de los proyectos, empezando por:

 

- el alineamiento de la Dirección de Proyectos con la estrategia (dirección estratégica) de la organización,

- las claves económicas del plan de viabilidad,

- los métodos de priorización de proyectos,

- los procesos de la cadena de valor de la organización, en especial los de I+D+i, marketing, ventas y servicio al cliente,

- la gestión del aprendizaje, desarrollo y talento de las personas,

- la motivación y compromiso de todos los involucrados (stakeholders) en los proyectos a través de la gestión de sus expectativas y mediante las habilidades directivas e interpersonales (HDIs), en especial la comunicación,

- la búsqueda de subvenciones, financiación o in­versores que inyecten capital en los proyectos,

- la integración de criterios eficiencia energética o gestión de la información,

- las políticas cada vez más sofisti­cadas y complejas de responsabilidad social corporativa, …

 

Las empresas de Dirección de Proyectos (Project Management) deben salir de su encasillamien­to. Hasta ahora ha sido suficiente con mantener una plantilla formada casi en exclusiva por técnicos y gestores de construcción, capaces de hacer mila­gros en cuanto a la gestión de costes y plazos de construcción (lo de la calidad es harina de otro costal), pero muy li­mitados en lo relativo al conocimiento más global de los proyectos o de los modelos de negocio de sus clientes.

 

El alcance de las empresas ha estado centrado principalmente en labores técnicas relacionadas con el diseño o la construcción de nuevos edificios o in­fraestructuras, dejando a un lado otras cuestiones clave.

 

Es fundamental abrir el campo de visión de los gerentes y ad­quirir conocimientos y experiencias en facetas de mayor valor añadido dentro del ciclo de vida de los proyectos.

 

Asi­mismo, es importante abrirse a nuevos campos en donde existe un campo de acción amplísimo para la Dirección de Proyectos (Project Management), como:

- los del sector público (la gran asignatura pendiente),

- la I+D+i,

- los sectores indus­trial, energético, telecomunicaciones, tecnológico, aeronáutico, naval, …

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Cambio de modelo. Nuevas perspectivas en la estrategia, la organización y las personas

Continuando con nuestro artículo relativo a “Estrategia Corporativa y las 7 virtudes del Samura [1]” y contemplando y sufriendo que profundizamos en la crisis, que algunos expertos como el profesor Leopoldo Abadía la denominan Ninja [2] porque se inició cuando algunas entidades financieras, ante bajos tipos de interés, concedieron préstamos a Ninjas (No Income, No Jobs, No Assets), por desgracia reaparecerán los 7 pecados capitales del “management”:

 

1. Avaricia: el cortoplacismo en las finanzas

2. Gula: la obsolescencia en el marketing

3. Lujuria: la desinformación en los sistemas

4. Envidia: la frustración en las personas

5. Pereza: la improvisación por falta de estrategia

6. Soberbia: el individualismo en los equipos de trabajo

7. Ira: la desorientación por escaso liderazgo

 

pero creo y confío que saldrán fortalecidas de esta crisis la confianza, la excelencia, la innovación y el talento.

 

Por eso, los directivos han de pasar de Ninjas (No Innovation, No jobs with added-value; Sin Innovación ni Profesionales de Valor Añadido) a Samuráis (gente honesta, creíble y de honor). Los 7 Samurais de esta crisis serían:

 

1. Perspectiva: significa pasar de dos dimensiones (pasado, presente) a tres (incluir el futuro, la planificación).

2. Posicionamiento: significa ser diferente, contar con una cierta reputación externa e interna que obtiene lealtad de los clientes, confianza en los mercados y sorpresa positiva.

3. Productividad: significa fomentar de verdad procesos transversales que rompan los compartimentos estancos, eliminar lo que no aporta valor y transformar positivamente todo el tratamiento mecánico.

4. Talento: significa poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer.

5. Equipo: es un grupo que genera sinergias pero que no se improvisa: requiere de una visión compartida, un enfoque profesional, roles complementarios, desarrollo de la confianza y el compromiso, aprendizaje y dinamismo.

6. Estrategia: significa lo que es importante (¡que no tiene por qué coincidir con lo urgente!) para quienes deciden.

7. Liderazgo: significa entre otros, valentía, optimismo, sentido social y esperanza.

 

Citando a Albert Einstein:

“No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo.

La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche.

Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia”.

 

[1]Han sido la élite militar del Japón desde el siglo X hasta su desaparición en el siglo XIX con la restauración Meiji. “Samurái” viene de “saburai”, “aquellos que sirven” (liderazgo de servicio).

 

[2] En la historia japonesa, los ninja eran un grupo militar de mercenarios que, en la guerra, practicaban el asesinato, el espionaje, el sabotaje y otras malas prácticas. Nacieron en el siglo VI y adquirieron notoriedad en el XV. Ninja viene de jitsu (“arte”) y nin (“escabullirse”): el arte de escabullirse.

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Scooped by Julio Suárez de Peón
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¿Miedo a errar?. De los errores siempre se aprende y se puede y debe innovar

¿Por qué tenemos ese miedo a fallar? ¿Por qué castigamos y no olvidamos el fracaso? Mientras sigamos con esa mentalidad no progresaremos y perderemos muchas oportunidades. Hay que aprender a ver que en cada error se halla la posibilidad de una nueva historia.

 

La historia de la humanidad está llena de equivocaciones afortunadas, desde el error de cálculo que condujo a Cristóbal Colón al continente americano, al descubrimiento del yogur, la penicilina o el post-it.

 

Fueron fallos de personas que buscaban otra cosa, pero tuvieron la capacidad de observar lo que tenían delante y aprovecharlo.

 

Pero el problema viene de más atrás. Vivimos en una sociedad que castiga el fracaso, no lo olvida, y el que lo ha cometido debe vivir con esa etiqueta. Por eso, el miedo al fracaso nos paraliza y frena nuestra capacidad de arriesgarnos.

 

¿Cuántas veces callamos una idea o una propuesta por miedo a que pueda parecer una tontería y luego la comenta otra persona y se convierte en un éxito?.

Esta falta de seguridad es muy peligrosa porque nos acomoda en una falsa zona de confort que provoca que renunciemos a nuestras fuentes de aprendizaje.

 

Vivimos en una sociedad que castiga el fracaso, no lo olvida, y el que lo ha cometido debe vivir con esa etiqueta.

 

En la empresa la cultura error-terror es aún peor. Un error en la empresa es perder puntos, tres errores es perder el empleo, dicen. Por eso, es más rentable estar callado, cero proactividad, cero espíritu crítico positivo. Fomentando esta cultura la gran perdedora es la organización, que no disfruta, ni se beneficia de la creatividad de sus profesionales.

 

Está claro que de los errores se aprende, pero también se puede crear. La cuestión es cómo convertir el error en algo creativo y abandonar esa sensación de negatividad.

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