GESTÃO DE PESSOAS
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Espaço para o tema Gestão de Pessoas em organizações de trabalho
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Software de gestão de pessoas - Cognum

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A inteligência emocional será a base do futuro sucesso no trabalho

A inteligência emocional será a base do futuro sucesso no trabalho | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it

27 DE SETEMBRO DE 2017
FOTOGRAFIA
ANTON.DASKALOV / SHUTTERSTOCK.COM 


Ter uma boa inteligência emocional ajudará no futuro a encontrar trabalho em um mundo em que os negócios técnicos, pouco a pouco, sejam fagocitados pela robótica. A perspectiva de uma transferência maciça de empregos para as máquinas preocupa aqueles que estudam o funcionamento do mercado de trabalho. A solução é enquadrada no âmbito das chamadas capacidades macias e emocionais. Eles são "habilidades que a tecnologia nunca irá dominar", como disse Vikas Pota, diretor executivo da Verkey Foundation. E isso abre a porta para uma nova veia de emprego.

As habilidades suaves podem reforçar, por um lado, os empregos existentes e, por outro lado, criar novos padrões de emprego. O trabalho emocional é aquele em que os sentimentos integram as competências de um profissional, tanto na gestão de equipamentos como para atender o público ou para ajudar pessoas doentes ou dependentes. Desenvolve-se em uma direção dupla, é aplicado para gerar determinado estado mental no cliente (ou paciente) e para gerenciar as próprias preocupações e desconfortos do trabalhador.

A base é empatia. O entendimento sincero do outro permitirá que o profissional compreenda os antecedentes que levam a indignação ou constrangimento de uma pessoa e podem lidar diretamente com esse aspecto diante de situações de conflito. Pelo contrário, se um entendimento for aberto, o cliente irá simpatizar mais facilmente com o trabalhador. Compreender as emoções dos outros envolve compreender as necessidades de um indivíduo e humanizá-las.

No entanto, a aquisição e, acima de tudo, a implantação dessas competências requer uma mudança radical na forma como os empregos são projetados. A razão? Instar a passar muito tempo em aspectos intangíveis e não mensuráveis. Apenas a orientação oposta ao promovido pelas políticas atuais. Os dependentes do comércio operam, cada vez mais, como máquinas de venda automática. Isso ocorre em todos os setores, mesmo em grandes livrarias que presumiram conselhos literários como marca de identidade. Os funcionários são reduzidos, os contratos são precários: o trabalho é feito em um trabalho e quebra, conseqüentemente, o diálogo silencioso entre o cliente e o livreiro.  
David González

Em um grande artigo em Aeon , a repórter Livia Gershon passou por David Dinging da Universidade de Harvard: "Quase todo o crescimento do emprego dos EUA entre 1980 e 2012 estava no trabalho, exigindo graus relativamente altos de habilidades sociais".

No setor de saúde e cuidados, essas habilidades se tornam absolutamente inevitáveis. Guadalupe Sánchez, da Faculdade de Enfermagem e Terapia Ocupacional da Universidade de Terrassa, escreveu uma tese intitulada Emotions in Nursing Practice . "Se a relação interpessoal entre os enfermeiros e o paciente não gerar uma conexão emocional, cuidar de uma perspectiva integral é muito complicada: podemos cuidar da doença, mas não a pessoa, que é mais que seu corpo", explica Yorokobu .

O trabalho emocional, segundo Sánchez, beneficia a atividade de saúde em várias dimensões. "O que as pessoas mais valorizam é ​​o tipo de tratamento que receberam dos profissionais de saúde. Temos muitos problemas porque alguns tratamentos são iniciados e depois abandonados. Existem estudos que indicam que quando médicos ou enfermeiras se conectam emocionalmente, ocorrem menos casos de cessação precoce do tratamento e, portanto, menos recaídas ", diz ele.

Na sua opinião, esses comportamentos contribuiriam para desbloquear emergências. "No momento em que você melhor atende as pessoas e reduza seu nível de estresse, ansiedade ou medo, provavelmente haverá menos consultas desnecessárias na sala de emergência e nos centros de atenção primária. Um exemplo: as emergências pediátricas estão cheias de angústia dos pais e não de patologias pediátricas ". Realizar uma boa assistência emocional "é impossível sem tempo, requer olhar para os olhos, ouvir ativamente, poder acompanhar". Precisamente, a posse que os profissionais de saúde desejam é tempo.

Mas como isso afetaria as emoções dos profissionais? Os trabalhadores, como sistema de proteção, aplicam a chamada distância terapêutica. Com isso, é tentado evitar que os dramas pessoais do paciente os afetem negativamente. Para Sanchez, atualmente faltam ferramentas para eliminar essa necessidade de abstração e aprender a lidar com as emoções. Nesse caso, "a relação terapêutica seria bidirecional; Isso também o ajudaria a crescer como pessoa e como profissional ".

Novos empregos
Liva Gershon discute a necessidade de "afastar-se do nosso foco exclusivo no desempenho acadêmico como caminho para o sucesso" ao pesar as novas alternativas que surgirão no mercado de trabalho emocional em seu artigo. O futuro é emocional . Não se refere a tarefas que precisam ser inventadas, mas são invisíveis.

Amaia Pérez Orozco, defensora da economia feminista, explica esta situação em seu livro subversão feminista da economia através do conceito de trabalhadores campeões : um que "apenas importa na medida em que é incorporado no processo de produção ". "Ele vem todos os dias totalmente disponível para o mercado, sem necessidade de autocuidado ou responsabilidades para cuidar dos outros e desaparece uma vez fora da empresa". No entanto, por trás, há pessoas, principalmente mulheres, que fornecem tudo para que o trabalhador possa emergir. Eles também são parte da economia produtiva - sem eles não funcionaria - mas eles não recebem remuneração ou reconhecimento.

Sempre houve uma arquitetura social que sustente atividades que são consideradas valiosas. É por isso que, à medida que as mulheres entram na atividade profissional, os alicerces da sociedade foram abalados. Nessa situação, surgiu a necessidade de alguém tomar o lugar do cuidado. A tarefa tem sido sobre as mulheres de classe baixa, imigrantes que, por sua vez, em seus países de origem, delegam a outras pessoas para participar da sua própria. Que estes são trabalhos sem contrato e provas mal pagas de que ainda precisamos adaptar o sistema a uma nova maneira de funcionar que já é uma realidade. Para Gershon, o caminho é "dar mais respeito e melhores salários ... e valorizar as habilidades mais freqüentemente encontradas nas mulheres da classe trabalhadora".

Existe, no entanto, um risco nas alternativas oferecidas pela Gershon. Com base no fato de que, através da aprendizagem social, as mulheres têm mais habilidades no cuidado, indicam que elas poderiam realizar essas tarefas de forma ótima e obter uma recompensa emocional que equilibrasse condições de trabalho precárias. "As pessoas da classe trabalhadora tendem a ter habilidades emocionais mais agudas do que suas contrapartes mais ricas e mais educadas", diz ele, marcando um caminho que constrói uma base teórica para a desigualdade.

A escalação do trabalho emocional e de cuidados em sua medida adequada significaria assumir que somos todos interdependentes e devemos assumir a responsabilidade dessa missão de acompanhamento e empatia de forma proporcional para que não seja atribuída ao setor mais desfavorecido da população. A tecnologia, dizem alguns especialistas, moldará um mundo privado de empregos. Talvez a incubação de máquinas, ironicamente, ofereça a oportunidade de construir um mundo mais humano.
POR ESTEBAN ORDÓÑEZ CHILLARÓN
Jornalista em 'Yorokobu', 'CTXT', 'Ling' e 'Altaïr', entre outros. Caricaturista literário, cronista judicial. Ele gostaria de escrever como o chefe da direita de Ignacio Aldecoa.

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O futuro do trabalho: A força de trabalho aumentada

O futuro do trabalho: A força de trabalho aumentada | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it


2017 Global Human Capital Trends

Jeff Schwartz , Laurence Collins , Heather Stockton , Darryl Wagner , Brett Walsh
28 de fevereiro de 2017

As forças que mudam o paradigma, como as tecnologias cognitivas e a economia de talentos abertos, estão reformulando a força de trabalho futura, levando muitas organizações a reconsiderar como eles criam empregos, organizam o trabalho e planejam o crescimento futuro.

IMPULSIONADA pela aceleração da conectividade e tecnologia cognitiva, a natureza do trabalho está mudando. À medida que os sistemas de AI, robótica e ferramentas cognitivas crescem em sofisticação, quase todos os trabalhos estão sendo reinventados, criando o que muitos chamam de "força de trabalho aumentada". À medida que essa tendência aumenta, as organizações devem reconsiderar como eles criam empregos, organizam o trabalho e planejam Crescimento futuro.

Este ano, 41 por cento das empresas relataram terem implementado integralmente ou fizeram progressos significativos na adoção de tecnologias cognitivas e AI dentro de sua força de trabalho.
Outros 34 por cento dos entrevistados estão no meio de programas-piloto.
Mas apenas 17 por cento dos executivos globais informam que estão prontos para gerenciar uma força de trabalho com pessoas, robôs e AI trabalhando lado a lado - o menor nível de prontidão para uma tendência nos cinco anos da pesquisa Global Human Capital Trends.
Nos últimos anos, registramos a chegada do que agora é chamado de "futuro do trabalho". Em 2013, identificamos a economia de talentos abertos como uma tendência e discutimos o crescimento do emprego fora do balanço, plataformas de talentos e crowdsourcing . 1 Em 2015, destacamos a tendência das Máquinas como talento: Colaboração, não competição e aumento do poder da robótica e computação cognitiva para reestruturar empregos. 2 Finalmente, no ano passado, publicamos The gig economy: Distração ou interrupção? , Que discutiu os benefícios e os desafios de gerenciar o talento na economia compartilhada e colaborativa. 3

Em 2017, essas mudanças se aproximaram e a questão tornou-se mais urgente. A automação, a computação cognitiva e as multidões são forças de mudança de paradigma que remodelarão a força de trabalho agora e em um futuro próximo. As organizações estão redesenhando empregos para tirar proveito de sistemas cognitivos e robôs, e vemos uma oportunidade de repensar o trabalho em torno de algo que chamamos de "habilidades humanas essenciais" .4 Em 2017 e além, as organizações devem experimentar e implementar ferramentas cognitivas, concentrar-se fortemente na reconversão de pessoas Para usar essas ferramentas e repensar o papel das pessoas à medida que mais e mais trabalho se automatiza.

REPENSANDO O TRABALHO PARA A FORÇA DE TRABALHO AUMENTADA
A questão de como cada trabalho irá mudar, adaptar ou desaparecer tornou-se uma decisão de design. Quais aspectos do trabalho você substitui com máquinas automatizadas? Você quer "aumentar" os trabalhadores com máquinas que tornam o trabalho mais fácil e mais escalável? Qual será o impacto da IA ​​e da robótica na experiência do cliente, na qualidade do serviço e na marca? A sua organização deve esperar para que os competidores validem completamente a IA e a robótica?

Hoje, há um novo foco nos "aspectos das pessoas" do trabalho. Nossa pesquisa, baseada em estudos da Universidade de Oxford e no banco de dados de trabalho O * Net, mostra que, enquanto as tarefas estão sendo automatizadas, as partes "essencialmente humanas" do trabalho estão se tornando mais importantes. 5 Habilidades como empatia, comunicação, persuasão, serviço pessoal, resolução de problemas e tomada de decisão estratégica são mais valiosas do que nunca. Enquanto alguns dramatizarão os impactos negativos da AI, da computação cognitiva e da robótica, essas poderosas ferramentas também ajudarão a criar novos empregos, aumentar a produtividade e permitir que os trabalhadores se concentrem nos aspectos humanos do trabalho. Isso abre outra questão de design: como as empresas conseguem o maior valor total por meio da automação,

Nossa pesquisa e discussão com os clientes mostram que, quando feito com cuidado, a automação (e o uso do crowdsourcing) podem ter um tremendo impacto positivo na produtividade, no envolvimento dos funcionários e no valor do cliente. A Amazon.com, por exemplo, efetivamente usou a automação para escalar o armazenamento e o transporte rapidamente durante as estações de férias, reduzindo o tempo de treinamento para os funcionários e mantendo sua reputação como uma das principais marcas de empregadores em sua indústria. 6

ONDE AS EMPRESAS ESTÃO HOJE EM DIA?
Nossa pesquisa mostra que a maioria das empresas está no meio desta mudança fundamental. Trinta e um por cento das empresas na pesquisa Global Human Capital Trends deste ano nos dizem que estão no processo de implementação de AI e robótica, e 34 por cento estão pilotando áreas selecionadas. E 10 por cento dizem que são totalmente automatizados ou altamente avançados nesta área.

Curiosamente, quando pedimos às empresas sobre o impacto desses cenários de futuro do trabalho, apenas 20% disseram que reduziriam o número de empregos. A maioria das empresas (77 por cento) nos contou que irá capacitar as pessoas para usar a tecnologia ou redesenhar trabalhos para aproveitar melhor as habilidades humanas.

Quando pedimos às empresas sobre seus planos para alavancar multidões, trabalho por contrato e novos modelos para o talento humano, a história era bastante diferente. Nestes "novos modelos humanos" para o futuro do trabalho, as empresas estão muito menos preparadas. Enquanto 66 por cento das empresas acreditam que o uso do talento fora do balanço crescerá significativamente nos próximos 3-5 anos, apenas 49 por cento dizem que não conseguem gerenciar bem o trabalho contingente e 55 por cento dizem que nunca usaram ou não entendem Como aproveitar o crowdsourcing. Então, enquanto alguns elementos do futuro do trabalho são bem compreendidos pelos líderes empresariais, outros ainda estão em uma fase emergente de compreensão.

O que é claro é que o interesse neste tópico está crescendo exponencialmente. Embora apenas 6% dos entrevistados da série C classificem esta tendência como uma prioridade para este ano (o que acreditamos representa o nível de confusão no mercado), 26% acreditam que será importante nos próximos três a cinco anos - um aumento de 400 por cento, um dos maiores movimentos que vimos.


PROGRESSO IRREGULAR PARA A FORÇA DE TRABALHO FUTURA
A mudança de empregados em tempo integral para uma força de trabalho aumentada (aumentada pela tecnologia e multidões) é uma das mais desafiadoras das tendências do capital humano no horizonte. Ele reúne os conceitos familiares do que é um trabalho (juntamente com todas as implicações para as carreiras ), o que realmente significa o modo como a força de trabalho é treinada e selecionada e como o local de trabalho foi projetado. Ele estipula noções convencionais de que tipos de trabalho pode ser feito por pessoas e máquinas, e redefine os segmentos humanos da força de trabalho que estão envolvidos.

Embora a adoção da robótica esteja acontecendo rapidamente, as habilidades das empresas para reskill e reorganizar em torno da automação ainda estão por trás. Aproximadamente metade dos líderes pesquisados ​​classificam sua empresa fraca ao alinhar os quadros de competências para dar conta de novos requisitos de robótica, cognitivos e AI; Implantação de funcionários substituídos por essas tecnologias; E funcionários remodelados para complementar essas novas ferramentas.

REPENSANDO O TALENTO, A TECNOLOGIA E O LOCAL DE TRABALHO
Nossa pesquisa mostra claramente que uma das novas regras para a era digital é expandir nossa visão da força de trabalho; Pensar em empregos no contexto de tarefas que podem ser automatizadas (ou terceirizadas) e o novo papel das habilidades humanas; E focar ainda mais fortemente a experiência do cliente, a experiência dos funcionários e a proposta de valor do emprego para as pessoas. As organizações que automatizam plantas de fabricação, por exemplo, e que não dão oportunidades claras às pessoas para reskilling e novos cargos, podem ver sua marca sofrer e, em certa medida, também podem sentir pressão do ambiente social e político. O manifesto de talento da AT & T, que encoraja e capacita os funcionários para se reabastecer continuamente, é um exemplo efetivo de uma empresa que se automatiza de forma integrada e centrada no ser humano. 7

Imaginamos repensar as combinações de talento, tecnologia e o local de trabalho em várias dimensões:

Que partes de um trabalho podem ser automatizadas e qual o "valor acrescentado" humano em torno dessas habilidades? Por exemplo, os caixas bancários agora aconselham e vendem, em vez de simplesmente negociar, dando maior valor ao cliente aos clientes.
Como podemos reskill e treinar as pessoas para aprender tecnologia e ferramentas mais rapidamente, e como podemos projetar a tecnologia por isso é preciso quase nenhum treinamento para usar?
Onde o trabalho - e mais especificamente cada tarefa individual - precisa ser feito? Qual a proximidade física necessária para servir os clientes e projetar e desenvolver produtos e serviços?
Como podemos fomentar as atividades - e usar talentos contingentes, freelance e gig economia - para economizar tempo e dinheiro, aumentar a qualidade e melhorar a flexibilidade operacional e escalabilidade?
Como podemos redesenhar o local de trabalho para ser de natureza mais digital, aberta e colaborativa, ainda que ofereçam oportunidades de desenvolvimento, crescimento e tempo de foco? Muitas pesquisas agora mostram que as equipes de maior desempenho (e líderes) são aquelas que são as melhores conectadas dentro e entre a empresa. Nossa organização possui espaços físicos e digitais abertos, colaborativos para facilitar reuniões e colaboração entre pessoas?
Como podemos evoluir, e talvez separar, as funções de trabalho estratégico de vários anos (3-5 anos), força de trabalho e planejamento no local de trabalho, por um lado, e o planejamento anual da força de trabalho (base anual), por outro, para explorar mais profundamente cenários que Incluem mais crowdsourcing, maior automação ou o aumento do uso da robótica?
Qual é a nossa capacidade de design organizacional e de trabalho 8 e exploramos a maneira como as máquinas podem atravessar fronteiras funcionais para mover pessoas de "empregos" para "trabalhar" e de "trabalho de execução" para "trabalho de empatia?". Os resumos de " People analytics " e " Organização do futuro " deste relatório, novas ferramentas para realizar análises de redes organizacionais e análises de redes confiáveis ​​podem ajudar a identificar fluxos de trabalho que podem facilitar a produtividade entre equipes, pois mais tarefas são automatizadas.
REPENSANDO OS LIMITES DO TRABALHO ENTRE HUMANOS E MÁQUINAS
Os rápidos avanços na inteligência das máquinas foram bem documentados. 9 Robôs e tecnologias cognitivas estão fazendo progressos constantes, particularmente nos trabalhos e tarefas que se seguem, regras e lógica padronizadas. Isso reforça um desafio crítico para os líderes empresariais e de RH, ou seja, a necessidade de projetar, gerar e gerenciar o futuro do trabalho, das forças de trabalho e dos locais de trabalho para incorporar uma sólida compreensão de quais habilidades são essencialmente humanas.

Os líderes de RH devem se concentrar na definição da diferença entre habilidades humanas essenciais , como pensamento criativo e ético, e tarefas não essenciais , que podem ser gerenciadas por máquinas. Isso requer reformulação de carreiras e concepção de novas formas de trabalhar e novas formas de aprendizagem - tanto em organizações como em indivíduos. A pesquisa da Deloitte no Reino Unido considera que a força de trabalho futura exigirá um "equilíbrio de habilidades técnicas e habilidades mais gerais, como habilidades de resolução de problemas, criatividade, habilidades sociais e inteligência emocional". 10

Uma das técnicas que aconselhamos para este trabalho é o pensamento de design e o desenvolvimento de mapas de viagem. Os mapas da jornada delineiam e documentam o trabalho atual, e as ferramentas, pessoas e informações envolvidas em um trabalho. Esse tipo de análise ajuda os designers a entender onde as tarefas podem ser terceirizadas e onde a empatia humana pode ser aprimorada e alavancada.

Como Tom Davenport e Julia Kirby enfatizam em Only Humans Need Apply , isso requer reconhecer que "o aumento significa começar com o que as mentes e as máquinas fazem individualmente hoje e achar como esse trabalho poderia ser aprofundado e não diminuído pela colaboração entre os dois". 11

Chegou o futuro do trabalho, e as empresas devem abraçar essa oportunidade disruptiva. Acreditamos que os fatores que impulsionam essas mudanças irão acelerar, deixando adotadores lentos para trás, pois os primeiros motores se tornam especialistas na otimização do uso de máquinas e multidões para gerar produtividade, produtos e serviços inovadores e relacionamentos com clientes.

Lições das linhas de frente
O uso da Amazon em tecnologias de armazém avançadas ilustra como a robótica, a computação cognitiva e as estratégias flexíveis da força de trabalho humana podem se combinar para maximizar a eficiência e a produtividade, criando novos empregos temporários e permanentes.

Para atender ao aumento da demanda durante a temporada de férias, a Amazon expande sua força de trabalho em cerca de 40%, com cerca de 120 mil empregos temporários, que podem ser treinados rapidamente por causa de tecnologias robotizadas e cognitivas. Essas ferramentas, como telas de treinamento automatizadas, dispensadores de fita "inteligentes" e paletes robóticas, reduzem o treinamento de novos empregos de seis semanas a apenas dois dias. 12 As tecnologias automatizam tarefas como memorização de rote e levantamento pesado, permitindo que funcionários temporários dominem rapidamente o trabalho que requer habilidades humanas.

Além disso, essas inovações da força de trabalho não só permitem flexibilidade para trabalhadores de curto prazo - eles também criam empregos permanentes. No ano passado, a Amazon manteve 14 por cento de suas contratações sazonais, em parte porque os armazéns aumentados realmente requerem um número maior de trabalhadores humanos. 13 Estes centros podem processar mais pedidos totais e, portanto, exigir mais funcionários humanos totais.

Finalmente, todos esses trabalhos são possíveis por causa do comércio eletrônico, que é em si mesmo resultado de avanços tecnológicos recentes. Apesar de alguns especularem que o comércio eletrônico substituiria trabalhadores em certas indústrias, o campo levou a uma criação de emprego robusta, como a construção da Amazônia de 26 novos armazéns em 2016. 14

Esta visão otimista da máquina complementar e do trabalho humano também é evidente em uma série de casos históricos. Por exemplo, 40 anos depois que os primeiros caixas eletrônicos começaram a executar tarefas anteriormente realizadas por caixas, há mais banqueiros trabalhando em mais filiais e seu trabalho é mais variado - mesmo que ele aproveite cada vez mais tecnologia. Embora existam cerca de 400 mil caixas eletrônicos nos Estados Unidos, o número de redatores continuou a aumentar para mais de 550 mil. 15 Transformações semelhantes ocorreram em toda uma gama de tecnologias e profissões, como scanners e caixas de código de barras, ou descoberta de documentos eletrônicos e paralegais. 16

Começa aqui
Considere como o trabalho principal realmente é feito: Desafie a organização para repensar não apenas o que o trabalho precisa ser feito, mas para considerar a variedade de segmentos de talentos e tecnologias que podem ser usadas, em combinação, para melhor completar esse trabalho.
Identificar todos os segmentos da força de trabalho humana: isso inclui aqueles tanto dentro como fora da empresa, diferentes modelos de contratados, multidão e competições. As plataformas de talentos estão crescendo rapidamente em escala; Entender como eles podem aumentar a força de trabalho a tempo inteiro é uma capacidade fundamental para os gerentes em RH e negócios.
Examine todos os tipos de força de trabalho não-humana: isto inclui toda a gama de tecnologias robóticas, cognitivas e de AI para aumentar os trabalhadores humanos, aproveitando o poder das máquinas para realizar um número crescente de tarefas. Parceria com o negócio, a RH pode ajudar a liderar o redesenho do trabalho decorrente de mudanças rápidas na robótica e IA.
Redesenhar o planejamento estratégico e anual de mão-de-obra operacional em vários anos: considere separar o trabalho estratégico multianual, a força de trabalho e o planejamento no local de trabalho - que combina novos segmentos e tecnologias de talentos para desenvolver cenários futuros específicos para a força de trabalho - do planejamento operacional anual da força de trabalho.
Colabore em todas as funções para planejar e implementar novas soluções de trabalho e mão-de-obra: Certifique-se de que o novo escopo da força de trabalho aumentada alinhe com a estratégia de negócios e envolve a participação plena de negócios, RH e outras funções corporativas. Isso provavelmente exigirá experimentar novas formas de trabalhar e coordenar em silos organizacionais.
Investir em habilidades humanas críticas para a força de trabalho futura: resolução de problemas, criatividade, gerenciamento de projetos, escuta e tomada de decisão moral e ética são habilidades essencialmente humanas que todas as organizações precisam - agora e no futuro. Ao planejar o futuro da força de trabalho, considere essas necessidades de longo prazo de habilidades humanas.
Planejar e gerenciar a transformação da força de trabalho: Dado o escopo e a escala das mudanças futuras para o trabalho, a força de trabalho e os locais de trabalho, é fundamental ter um roteiro de "futuro do trabalho" ou "aumento da mão-de-obra" combinando negócios, RH, TI, compras, E finanças. Este plano deve incluir uma visão acionável do talento, treinamento, comunicação, liderança, cultura e impactos organizacionais.
Avanço rápido
Das tendências no relatório deste ano, o "futuro do trabalho" provavelmente acelerará o mais rápido nos próximos cinco anos. Esta é simplesmente uma função de onde estamos na evolução da tecnologia. Cinquenta anos após a formulação da lei de Moore, o processamento e o poder de computação continuam a crescer de forma exponencial, gerando avanços na robótica e na aprendizagem por máquinas. Ferramentas cognitivas para aumentar e, em alguns casos, substituir, o trabalho de conhecimento continuará a acelerar e tornar-se amplamente implantado e adotado. Não nos surpreenderíamos se o futuro do trabalho, a força de trabalho e as questões do local de trabalho dominassem as preocupações e a agenda dos RH e dos líderes empresariais no futuro próximo. Este desafio exige atenção, esforço e colaboração multifuncional principais.

Os profissionais do Capital humano da Deloitte alavancam pesquisas, análises e informações da indústria para ajudar a projetar e executar os programas de RH, talento, liderança, organização e mudança que permitem o desempenho do negócio através do desempenho das pessoas. Visite a   área do Capital Humano de www.deloitte.com para saber mais.

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El reto del sector retail en España: la reinvención digital

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reinvenção Digital do varejo


chilrear
ação

Juan Felix Beteta
A tecnologia está mudando a maneira como interagimos, que os clientes procuram novas experiências e emoções no momento da compra , que a geração do milênio estão forçando as empresas a mudar sua maneira de chegar ao mercado: comunicação, produtos ... são mantras repetindo muito tempo em qualquer processamento digital evento e que, pelo caminho, eles estão cheios de razão.
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Curso Tecnologias Digitais e Metodologias Ativas -Inscrições abertas

Curso Tecnologias Digitais e Metodologias Ativas -Inscrições abertas | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it

NOVA TURMA --> 7 de Agosto de 2017.

Nosso curso é voltado para profissionais e pesquisadores da educação interessados em projetos de mudança na educação presencial e online, focados em metodologias ativas, valores, criatividade e tecnologias móveis.


O Curso Tecnologias Digitais e Metodologias Ativas (11ª edição) destina-se a professores e instituições educacionais que querem atualizar sua forma de ensinar, com foco no envolvimento maior dos alunos, metodologias ativas, desenvolvimento de projetos individuais e grupais, com as tecnologias digitais mais adequadas para cada situação.


O foco é que cada professor aperfeiçoe seu projeto de aula e consiga, ao final, sentir-se mais confiante, realizar-se mais profissionalmente e que os alunos aprendam de forma mais eficiente.


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Importância da aprendizagem personalizada No ambiente de trabalho moderno

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Publicado em 8 de maio de 2017
GosteiImportance Of Personalized Learning In Modern Workplace9Comentar0Compartilhar Compartilhar importância da aprendizagem personalizada No ambiente de trabalho moderno5

Arunima Mazumdar
Consultor de Marketing da G-Cube Solutions
No ambiente de hoje cenário personalizado é quase um requisito - seja no trabalho ou em casa. Ele vem a admirar quando personalização transforma em axioma em eLearning também. Mas, não há dúvida de que a aprendizagem personalizado foi tomado em diferentes formas e alterado de acordo com a conveniência de todas as organizações.

Sabe-se que quando os alunos obter consideração individual, em seguida, a aprendizagem torna-se melhor e holística. Isto não é no entanto sempre possível no ambiente de trabalho moderno e, portanto, módulos de aprendizagem separadas são criadas - uma espécie de aprendizagem que está totalmente adaptado para cada aluno. As pessoas costumam confundir isto com aprendizagem personalizada.

aprendizagem personalizada é sobre a compreensão dos alunos melhor, criando curiosidade, permitindo-lhes escolher como eles aprendem, e proporcionando-lhes oportunidade de utilizar suas habilidades.

Por Aprendizagem personalizado no ambiente de trabalho moderno é importante?

Engagement- Engajamento é muitas vezes associado com significado, o contexto e flexibilidade. Considere um conjunto de alunos que têm mais conhecimento dos princípios básicos do curso e um grupo sem nenhuma pista sobre isso. Se eLearning implementado aqui permanece lentamente dos módulos básicos e, em seguida, move-se lentamente para níveis mais avançados, que certamente irá beneficiar todos os alunos, os participantes que estão impecável sobre os conceitos básicos vai ser absolutamente desinteressado, a menos que eles são dadas a opção de mover diretamente para o nível avançado. Esse tipo de personalização pode garantir bons compromissos .

Auto-Driven - aprendizagem personalizada é habitualmente auto-impulsionada como aprendizes podem controlar o que eles aprendem. Então, basicamente personalização pode ser apenas fornecer cursos e permitindo que os alunos a escolher quais os que deseja tomar. Colocando os alunos no posto de condução, muitas vezes traz melhores resultados de aprendizagem.

Retention- É um fato percebido que os alunos tendem a manter a aprendizagem mais se é auto-dirigida e auto-paced. Aprendizagem personalizada permite o aprendizado que é retida por mais tempo e resulta em um melhor desempenho no trabalho.

Tempo e economia de recursos - tempo é um elemento importante de qualquer local de trabalho. Aprendizagem personalizada permite o ajuste do tempo, juntamente com personalização curso. A liberdade de escolher o tempo para os resultados no aumento da produtividade de aprendizagem. Down-tempo de utilização, o melhor uso de recursos etc., também podem ser contados como resultados de personalização. Embora existam várias formas de perceber aprendizagem personalizada, o nível de personalização depende principalmente da organização. Existem várias maneiras em que o eLearning existentes podem ser entregues para dar um toque personalizado.

Aprendizagem tem que ocorrer em um nível individual. Agora, um dia os alunos modernos têm uma gama ampla de necessidades diferentes e tornou-se importante para personalizar excursões aprender a recorrer a estes requisitos.



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Qual é o princípio organizador de trabalho digital de hoje? | ZDNet

Qual é o princípio organizador de trabalho digital de hoje?  | ZDNet | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it


Como as empresas procuram cada vez mais para atualizar e modernizar seu local de trabalho digitais, juntamente com as habilidades para apoiar os seus trabalhadores, eles freqüentemente lutam para determinar o que um princípio de organização eficaz deve ser.

Por Dion Hinchcliffe para Enterprise Web 2.0 | 08 de setembro de 2016 - 20:37 GMT (13:37 PDT) | Tópico: Collaboration


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As organizações de hoje têm muito mais opções tecnológicas disponíveis do que nunca para melhorar a forma como seu local de trabalho opera e cria valor para os seus stakeholders. Temos um aparentemente - e para todos os efeitos práticos, de forma eficaz - conjunto ilimitado de opções digitais agora disponíveis para nós para alcançar objetivos importantes: aumentar a produtividade, aumentar a qualidade, e entregar na satisfação do cliente, além de criar um ambiente de trabalho altamente competitivo e gratificante para nossa força de trabalho.

No entanto, é também esta abundância muito tecnológica que está dando empresas do setor pausa este ano, na tentativa de determinar a melhor forma de trazer deliberadamente à vida uma mais racional, gerenciável e sustentável trabalho digital suportada por tecnologia , uma vez que tecnologia emergente é implacavelmente fazendo o seu caminho em quase tudo o que fazemos no negócio.

Do ponto de vista de cada trabalhador, um trabalho digital ideal deve ser significativamente mais útil e eficaz do que o que eles têm hoje, tornando o trabalho mais simples e mais fácil, embora potencialmente atingir esse nirvana tecnologia de estar tão permitindo que a tecnologia fica essencialmente fora do caminho e quase desaparece.

Como eu resumidos na minha lista emergente tecnologia da empresa para assistir para 2016 , a quantidade de novos avanços devemos sobriamente contemplar a incorporação de nossa força de trabalho está crescendo mais rápido do que a maioria de nós pode manter-se com o uso de meios tradicionais.

A implicação é que, para os intentos mais realistas, a maioria das organizações estão agora diretamente contra as forças de profunda complexidade, alta escala, mudança exponencial / escolha, mesmo a teoria do caos. O mundo digital criou uma proliferação de oportunidades e desafios para a nossa forma de permitir que, automatizar e fundamentalmente pensar sobre as nossas empresas em termos de arte de hoje do possível. Precisamos claramente de novas formas viáveis ​​de pensar para ajudar a quebrar e resolver estas questões.



Tradicionalmente, o trabalho digital tem sido em grande parte um fenômeno acidental, uma acumulação de sistemas de TI, dispositivos de computação pessoal, linha de aplicativos de negócios, suites de produtividade, aplicações de comunicação e colaboração, e tecnologias de acesso, tais como serviços de VPN, acesso remoto, e cada vez mais, virtual desktops. Adicionar em lojas de aplicativos móveis, software SaaS na nuvem, e todos os sabores imagináveis ​​de trazer-seu-próprio-tecnologia (BYOD, BYOA, etc.), então reconhecer a presença de sombra de TI, e é claro que a paisagem local de trabalho tecnologia tem -se um lugar muito lotado e complicado, de fato.

QUANDO DEVEMOS CONSIDERAR O TRABALHO DIGITAL COMO UM TODO?
Este estado de coisas tem levado as empresas ao longo dos anos para agilizar periodicamente a experiência de trabalho na esperança de reduzir o grande número de aplicativos, mudanças de contexto, medidas físicas, e a carga cognitiva geral que os trabalhadores experiência em seu local de trabalho digital para realizar o seu trabalho.

Isto tem sido, por vezes, conseguido com a padronização de e / ou personalizar um pequeno, núcleo conjunto de soluções a partir de uma lista curta fornecedores na esperança de empregar um conjunto base de experiências de trabalho digitais comuns que são operacionalmente consistente, pared de complexidade desnecessária, e são espero um pouco integrado. Outra abordagem comum tem envolvido mais de uma abordagem baseada em diretório, fornecendo uma experiência de desktop ou intranet que forma um ponto de partida para aplicativos, serviços e acesso aos dados, fornecendo um sobre quais as ferramentas principalmente coesas e auto-orientador estrutura com a orientação combinando de usar para que fins.

Mas, mais comumente, os esforços de trabalho digitais têm cada vez mais tentativas de personalizar ou moldam sistemas off-the-shelf individuais ou aplicações abandonados a si mesmos, especialmente do sistema transacional ou de variedade registro, e em vez disso o foco no que é mais importante: a) complexos, interações colaborativas entre os trabalhadores de alto valor, b) o conhecimento resultante criado a partir destas atividades da equipe, e c) os artefatos de saída dos processos acima mencionados, em particular conteúdo e conversas.

interação da força de trabalho cresceu e se tornou um foco central do trabalho digital porque a) a uma personalização de TI nível tático tem falhado como uma fonte de vantagem competitiva por causa de seu alto custo e barreiras para futuros upgrades, mas muito mais importante, b) conhecimento trabalho tende a incluir as atividades mais valiosas que criam valor em uma organização - de vendas e gerenciamento de projetos para o desenvolvimento de produtos e planejamento estratégico - enquanto os resultados do referido trabalho, registros de transações, tais como registros de clientes ou dados financeiros, estão agora entendido como ainda ser importantes, mas não são os criadores de valor real para o negócio, em si mesmas.

FOCALIZANDO AS MAIORES ATIVIDADES VALOR DO LOCAL DE TRABALHO
Assim, em um número crescente de esforços de trabalho digitais que eu vi ou estiveram envolvidos com, o foco não tem sido cada vez mais em ebulição todo o oceano e melhorar todos os aspectos dela, mas em zerar dentro em atividades de maior valor na organização e fazer -los melhor, mais fácil e mais rápido. Isso é muitas vezes conseguido através de uma heurística ou princípio organizador para trazer as pessoas, dados e sistemas em conjunto de forma leve para criar melhorias e otimizações.

Então, assim como a gestão experiência digital e negócios sociais têm disputavam como princípios de organização de nível superior de virada para o exterior experiência digital, existem outros modelos de raciocínio sobre como estruturar um local de trabalho digital. Estes podem ajudar a garantir que à medida que evolui ao longo do tempo e emergir novos avanços, ele permanece fiel às suas prestações sociais de base, em vez de potencialmente descendente em um pântano ad hoc que constantemente corrói os benefícios que as tecnologias subjacentes fornecem.

Embora existam inúmeras maneiras de pensar sobre como organizar o trabalho digital, na prática, parece haver três modelos amplamente utilizados, com uma quarta mais recente que parece estar se desenvolvendo rapidamente, muitas vezes de uma forma muito informal.

QUATRO MODELOS COMUNS PARA A ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO DIGITAL
O que é interessante sobre esta lista é que cada modelo enfatiza um princípio, a atividade, ou o tipo de artefato sobre todos os outros. Exemplos incluem a colaboração da força de trabalho, conversas digitais, documentos, o fornecimento e gerenciamento de aplicativos no local de trabalho, ou mesmo apenas o desejo de fazer um todo viável fora de muitas partes constituintes, variados que reúne o maior número de necessidades. Estes modelos são:

Comunidade e negócio social. O segundo modelo mais novo nesta lista tem estado conosco por alguns anos, mas não foi até muito recentemente que se tornou uma generalizada, com 65% das organizações, pelo menos, ter as plataformas necessárias no lugar este ano ( sua utilização e eficácia ainda é emergente no entanto.) Este modelo coloca as pessoas e sua comunicação / colaboração no centro do local de trabalho digital. Aplicativos e seus dados certamente ainda têm um lugar neste modelo , mas em apoio do trabalho do conhecimento de alto valor dentro de um contexto situado de criação de valor compartilhado aberta e participativa. Houve numerosas medidas da eficácia deste modelo, com McKinsey mais famosa alegando que há pelo menos US $ 1,3 trilhão em valor económico inexplorado para ser tido por se mudar para esse modelo de trabalho. Com sucesso a realização deste novo tipo de trabalho digital geralmente requer habilidades digitais atualizados no mercado de trabalho que, inerentemente, tirar proveito de seus pontos fortes.
Os documentos e centrada no conteúdo local de trabalho. Muitas empresas baseadas no conhecimento produzem a maior parte do seu valor através da captura de suas idéias e resultados sobre o que nós costumávamos chamar de papel. Agora esta saída tornou-se quase totalmente digital, e assim esses postos investir uma quantidade excessiva na gestão do vasto documento digital flui de sua força de trabalho usando sistemas de gerenciamento de conteúdo, tais como SharePoint e Documentum documento e. Enquanto o hey-dia da gestão de documentos e sistemas de gerenciamento de conteúdo é em grande parte atrás de nós, ainda é um dos modelos dominantes para o local de trabalho, e continua a ressurgir em diferentes formas como sincronização de arquivos e compartilhamento de modelos colaborativos evoluir . Este modelo também é relativamente mudo sobre o lugar dos sistemas transacionais, reconhecendo a sua necessidade, mas enfatizando que os documentos e conteúdo são a alma de muitos de nossas organizações. No entanto, esta é uma forma mais velhos, mais limitado de olhar para o local de trabalho digital que não está focado muito em pessoas ou permitindo / percebendo seu potencial plenamente.
Modelo de fornecedor-centric. Depois de anos tentando evitar lock-out, eu estou vendo um retorno decidiu o domínio de um único fornecedor no local de trabalho digitais em certos sectores. Grandes alterações e melhorias nas ofertas de trabalho digitais de jogador dominante da indústria Microsoft tem muito a ver com essa mudança, e eu estou vendo - especialmente com empresas muito grandes - um interesse em obter uma inteiramente pronto-a-go, integrada , e apoiado um conjunto de ferramentas de trabalho digitais para comunicação, colaboração, documentos e produtividade. Google está jogando efetivamente em meados da década de low-end com um pouco de grande tração da empresa, enquanto que no espaço SMB, existem essencialmente dezenas de jogadores competindo. A promessa é um conjunto de ferramentas de trabalho comuns que trabalham em conjunto, são suportados de forma consistente, e que vai manter-se atualizado. No entanto, a realidade é que a maioria das organizações têm centenas, e muitos dos milhares de aplicativos que rodam seus negócios. O modelo de fornecedor-centric tem algum valor em trazer para as atividades no local de trabalho mais comuns, mas assume um ambiente operacional relativamente simplista, que cada vez mais não é o caso. Há também o que o meu colega colunista ZDNet Michael Krigsman chama a maldição da mesmice fornecedor . No entanto, a esperança é eterna que esta abordagem pode lidar com as necessidades do local de trabalho digitais mais comuns e questões, e sem diluição benefícios competitivos de usar as melhores ferramentas para o trabalho muito. Em suma, é um modelo clássico para fazer a implementação trabalho digital muito mais fácil para TI e tornando mais difícil para a empresa para aplicar a solução de TI mais ideal para o seu trabalho e / ou garantindo variadas necessidades das partes interessadas são amplamente satisfeitas.
A co-criado trabalho digital híbrido pela TI, linhas de negócios, e os trabalhadores. O quarto modelo é o mais novo, mas emergindo rapidamente, mas que agora, de fato parecem ser um resultado quase inevitável das tendências atuais na adoção de tecnologia e TI. A proliferação de aplicativos na nuvem e dispositivos móveis tornou extremamente fácil de adquirir e quase descartável para muitos usos. Na verdade, as melhores soluções podem ser rapidamente encontrados e usado por quase ninguém, como nunca antes, sem a permissão ou a ajuda de TI. Isto está a criar um ambiente onde o negócio, na divisão, e até mesmo nível pessoal departamental seleciona a tecnologia com pouca ou nenhuma participação formal ou propriedade pela TI. Para que você não acha que isso é uma tendência nascente, é realmente longa em curso com uma pesquisa recente com 600 decisores seniores de TI e de decisões de negócios que mostram que o CIO já controla menos de metade do orçamento de tecnologia em dois terços das organizações. Com este modelo, a TI pode, em vez sair à frente e abraçar o investimento LOB por proativamente tirar vantagem, como eu fortemente recomendado recentemente , de Sombra de TI e LOB TI gastar, em vez de ser cooptado por ele. Isso leva vantagem de agentes de mudança em toda a organização como uma fonte mais ampla de capacidade de TI, mudar para um modelo mais contemporâneo mais recente para a TI em si, e pode até mesmo formar a espinha dorsal de um amplo esforço de transformação digital também. Neste modelo, a TI pode organizar-se para ser o curador e orquestrador de uma concepção mais ampla e inclusiva do trabalho digital, encontrar maneiras de satisfazer as necessidades locais muito mais melhor maneira, trazem mudanças mais rápidas e maiores níveis de inovação, ao trazer ordem, a segurança e governança para a evolução global da carteira de tecnologia.
Finalmente, vejo também um outro modelo que está sendo usado com freqüência, mas ele não consegue um bom desempenho tantas vezes, que eu não incluí-lo. Este modelo usa um modo ou estilo da aplicação local de trabalho específico como o princípio central para o local de trabalho digital. Estes modos ou estilos muitas vezes se concentrar em comunicações unificadas (vídeo, voz, chat), ferramentas de colaboração baseados em equipe (em oposição a empresa de classe), a intranet corporativa, ou outras tecnologias específicas do local de trabalho. Porque essas ferramentas cobrir uma quantidade relativamente pequena do trabalho digital, não é incomum para mim encontrar 5-6 diferentes esforços de trabalho digitais ou iniciativas de colaboração com base nelas competindo, cada um com a esperança de obter a sua tecnologia ou abordagem para dominar a visão, apesar de ser muito limitadas no seu alcance. A principal lição aqui: Entra em um amplo nível de abstração, mas com especificidades suficientes para orientar as decisões de tecnologia.

De tudo isso, é claro que temos um bom caminho a percorrer, a fim de amadurecer os nossos modelos de local de trabalho digital e lidar com sucesso com guiando a evolução de nossos locais de trabalho digitais. No entanto, essa exploração dos modelos comumente usados ​​transmite uma boa imagem global de uma) das principais maneiras de pensar sobre o trabalho digital que as organizações estão usando e b) as opções as empresas têm, dependendo de como estratégica seu local de trabalho digital é para o funcionamento do sua organização.

No entanto, é cada vez mais um público pequeno de empresas que não precisa ter uma cuidadosa reflexão colocar em como eles vão ficar à frente do rápido ritmo da mudança tecnológica , garantindo simultaneamente que a empresa como um todo não continuar pegando as rédeas de TI e conduzir a agenda. Em última análise, criando uma visão eficaz e altamente inclusive com o plano adaptável que é sustentável será a chave para o sucesso a longo prazo com o local de trabalho digital.

Eu ficaria feliz de ouvir suas histórias de trabalho digitais e experiências nos comentários abaixo.

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Usando Design Thinking para incorporar aprendizagem em nossos trabalhos

Usando Design Thinking para incorporar aprendizagem em nossos trabalhos | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it

Uma vez que agora se colocar a aprender está tão simples e convincente como assistir YouTube, centenas de provedores de conteúdo em vídeo e MOOCs oferecem conteúdos em pequenos blocos de tamanho livre para consumo em nossos telefones ao sentar-se no café ou em pé no metrô. Todavia os sistemas de gestão de aprendizagem corporativa permanecem lentos, difícil de usar e difícil de manter. Eles estão ficando no caminho do desenvolvimento do trabalhador, em vez de apoiá-lo.

Ao mesmo tempo, a procura de aprendizagem é maior do que nunca: Bersin pela mais recente pesquisa da Deloitte com Glassdoor mostra que a aprendizagem e oportunidades de carreira são os maiores impulsionadores da disposição dos funcionários para recomendar a sua empresa como um ótimo lugar para trabalhar para pessoas com menos de 40 anos de idade .

Quando eu falo com executivos de aprendizagem e de RH em todo o mundo, eu ouço estas questões surgindo em toda parte. Na verdade, a nossa recente pesquisa sobre as tendências globais de capital humano mostra que 84% dos líderes empresariais citar a "necessidade de aprendizagem organizacional melhorado" como uma prioridade, e 44% dizem que é urgente.

Infelizmente, o problema não é um dos melhores programas de concepção ou simplesmente substituir ou atualizar plataformas de aprendizagem. Em vez disso, há algo mais fundamental acontecendo - a necessidade de repensar totalmente L & D das empresas, para mudar o foco para projetar o pensamento ea experiência dos funcionários.

Considere, por exemplo, os desafios que uma empresa de telecomunicações confrontados com alta rotatividade em suas lojas de varejo. Os novos funcionários se juntou, tentou aprender sobre todos os planos de produtos e serviços, tornou-se intimidados e saia. Quase dois terços deixado dentro dos primeiros 60 dias.

VOCÊ E SUA EQUIPE SERIES
A solução tradicional é construir um programa de treinamento fantástico. Você iria enviar os novos funcionários para uma classe de duas semanas e ensinar-lhes tudo o que precisam de saber sobre telefones celulares, planos de serviço e preços. Mas, em seguida, as classes não iria começar rápido o suficiente, e você descobrir como é caro para voar pessoas ao redor para os cursos e ensiná-los. E uma vez que o curso de duas semanas terminou, os funcionários que ainda só conhece uma fração do que necessário - e logo iria esquecer mais do que isso.

A empresa telecomm utilizado pensamento de design para avançar com uma abordagem diferente: em vez de injetar "treinamento" em empregados, estudou o trabalho de um agente de vendas a retalho ao longo dos primeiros nove meses e desenvolveu um "mapa do caminho" mostrando o que as pessoas precisam saber o primeiro dia, a primeira semana, o primeiro mês, em seguida, ao longo dos primeiros quadrantes.

O que este processo revelado é que existem algumas necessidades de aprendizagem urgentes que devem ser resolvidos imediatamente, e depois há pessoas para atender, sistemas de aprender, produtos de entender, e muitos outros processos para dominar durante o primeiro ano. E, claro, muita desta envolve conhecer os clientes, especialistas de produtos, e fundamentos de vendas e serviço ao cliente.

Em vez de tentar empinar tudo isso em um conjunto de programas formais ou informais de aprendizagem, a empresa construiu um aplicativo, que mais parece um jogo do que um sistema de aprendizagem. Ele é projetado para dar às pessoas a informação básica de que necessitam antes mesmo de vir para o trabalho, e depois adicionar conexões sociais, sessões de coaching e vídeos que ajudá-los no trabalho, e até mesmo incentivá-los a compartilhar o que aprenderam online. Essencialmente, ele espelha e suporta o mapa jornada criado durante o processo de projeto de futuro.

Outra empresa quer construir habilidades dos analistas financeiros. Um terceiro está à procura de uma maneira de ajudar supervisores de chão entender melhor as práticas de segurança e de manutenção. Esse tipo de solução pode funcionar nesses casos, também. Pode aplicar-se a quase todas as principais problema de aprendizagem corporativa que temos hoje.

A ideia central - mudando de design instrucional ao design de experiência - é profunda e importante. No ambiente de trabalho always-on, distraindo de hoje, as pessoas simplesmente não ter o tempo para aprender a não ser que se sente relevante e está embutido no trabalho. E quando existem milhares de vídeos e outros tipos de conteúdos disponíveis online, precisamos de um mapa experiência para ajudar as pessoas a encontrar e aplicar apenas o que eles precisam.

Eu sei que muitos de vocês estão frustrados com os programas de aprendizagem e experiências que você tem no trabalho. Pergunte ao seu L & D departamento considerar a aplicação pensamento de design para esses problemas. Acho que você vai encontrar um novo mundo de aprendizagem vão surgir.

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De 'e-nomads' y 'e-multiworkers'

De 'e-nomads' y 'e-multiworkers' | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
DOMINGO, 19 DE JUNHO, 2016

Sem dúvida, as TIC (informação e comunicação) estão mudando as formas de trabalho. A tecnologia é cada vez mais presente no local de trabalho, tanto para trabalhar estritamente uso e para uso pessoal. Uma vez que os empregos tradicionalmente considerados manuais, como o pessoal de limpeza, mais ponteiros como consultores tecnológicos estão incorporando todos os novos elementos em tarefas diárias.

Estas mudanças estão levando a situações ou problemas impensáveis ​​há quatro dias nas organizações: proibir móvel pessoal dentro da empresa, forçando uma assinatura eletrônica do contrato, os bate-papos de acesso empresa de comunicação rápida entre os trabalhadores ... Também em alguns casos, para incentivar o teletrabalho, ou seja, para desenvolver em parte em seu próprio espaço pessoal.

Neste ambiente socioeconômico mudando eles estão começando a definir novos tipos de trabalhadores: teletrabalhadores, e-nômades, knownomads, e-multiworkers ... Todos têm em comum que o uso de TIC como um meio de trabalho e do ambiente físico já não prevê a plena responsável pela organização para a qual eles trabalham. O que significa, na prática, que os limites entre o que é trabalho eo que não é diluído. As horas de trabalho são transformados e devemos falar dos conceitos ligados e disponíveis.

A partir do contexto da prevenção dos riscos profissionais nos perguntamos se essas condições pode acabar sendo fatores de risco para o trabalhador e qual o tratamento a produzir efeitos jurídicos. Se alguém sofre uma queda em sua casa ao fazer um pequeno deslocamento quando telecommute durante o horário de trabalho e quebra o quadril, ele é considerado acidente? É a mesa, cadeira ou a quantidade de luz que você precisa para trabalhar com segurança e ergonomicamente devem ser fornecidos pela empresa? Uma pessoa na empresa pode entrar em uma casa e tomar medidas para garantir que a luz atenda aos requisitos ergonômicos? Que direitos tem o trabalhador? E o que deveres? E a empresa?

Em outro caso extremo, se você tem um ombro deslocado enquanto trabalha com o laptop da empresa em um aeroporto quando à espera de um vôo que tem de tomar por motivos pessoais, como você deve lidar com a partir do ponto de vista da prevenção de riscos lei? Actualmente, é difícil prever como, a partir da empresa que contrata, pode garantir condições de trabalho saudáveis ​​nestes novos tipos de trabalhadores, ou que responsabilidades vão surgir a partir dessas novas realidades empresariais.

Note-se também outro aspecto importante que muda nestes novos tipos de trabalhadores, seguindo no contexto da prevenção de riscos profissionais. Tem a ver com possíveis fatores de risco psicossociais. Como eles afetam o trabalhador estas mudanças rápidas e permanentes no espaço e no tempo de trabalho? Parece claro que nem todo mundo se encaixa bem. Nós encontramos fatores de risco que também serão analisados. São limites sobre demandas cognitivas e emocionais colocados por estas novas condições de trabalho são conhecidos? podemos regular o impacto de estar disponível em todos os momentos? São as consequências de não ter de ir necessariamente para o trabalho têm aspectos positivos? Como são emergências tratado? Como aspectos duvidosos são resolvidas quando colegas ou patrões não estão disponíveis, ao mesmo tempo? Será que a distância física em relacionamentos é sempre uma dificuldade?

De acordo com estudos recentes, em médio prazo, encontramos pessoas que não sabem ou não pode desconectar. As pessoas podem acabar sofrendo tecnoestrés, um alto nível de ansiedade, fadiga mental ou exaustão emocional, ou uma combinação destes. Em algumas pessoas, eles podem agravar as tendências viciantes. Eles também aparecem frequentemente musculoesqueléticas e cansaço visual resultante da má postura e iluminação através de recursos tecnológicos em quaisquer distúrbios tempo e as condições do local.

Quando isso aparece impacto negativo sobre a saúde dos trabalhadores, quem eo que é o responsável? Deveria ser limitado? Quem e de onde se pode fazer? ... Como normalmente acontece, a realidade social muda mais rápido do que o quadro regulamentar. O que parece claro é que mais pesquisas e respostas para assegurar que a saúde é preservada é necessária, independentemente da forma de trabalho que uma pessoa tem.
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Mindsets essenciais da Equipe de Alto Desempenho do século 21

Mindsets essenciais da Equipe de Alto Desempenho do século 21 | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
Mindsets essenciais da Equipe de Alto Desempenho do século 21

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equipes de liderança. As equipes de projeto. As equipes de vendas. Empresa start-up equipes. Times esportivos. equipes de saúde. equipes de construção. Executando equipes de artes. E a lista continua.

Qual é o molho secreto , que permite que as equipes, em todos os setores, em todos os setores, o mundo todo, para executar e prosperar ao seu potencial máximo absoluto? Por que algumas equipes solha, enquanto outros fazem bem, e outros executam e ter sucesso além dos limites?
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La universidad. Fábrica de sobrecualificados

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En los últimos años ha crecido el número de universitarios, pero no los empleos para titulados
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O fim dos empregos | Superinteressante

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O fim dos empregos
Novas tecnologias sempre criaram mais empregos do que tiraram. Hoje não: elas estão aniquilando vagas e deixando um vácuo no lugar. E agora?
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European eCompetence Framework

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Dênia Falcão's insight:

Descrição das competências por funções 

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5 Regras para Microlearning bem-sucedido

5 Regras para Microlearning bem-sucedido | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it


Quarta-feira, 13 de setembro de 2017 - por Alex Khurgin  
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É quase inevitável que, nas próximas décadas, Clippy surgirá da morte como um assistente virtual em miniatura projetado em sua mesa na realidade aumentada. Neste futuro próximo, Clippy vai competir com Siri, Alexa e Cortana para treiná-lo através de desafios difíceis no trabalho. Enquanto isso, aprender novas habilidades na maneira mais difícil ainda é uma parte essencial de fazer seu próprio trabalho.
John Seely Brown, ex cientista-chefe da Xerox, deteve a vida semeira de habilidades trabalhistas para cinco anos. De acordo com alguns especialistas, esse número está diminuindo. E o que for preciso para se manter competitivo, é consideravelmente mais difícil acompanhar e gerenciar as semi-vidas de habilidades de seus colegas de equipe ou funcionários. 
Diante de um futuro em que a AI faz o trabalho ainda menos estável, o que é necessário é uma transição por atacado do trabalho de conhecimento para o trabalho de aprendizado . Isso vem de reconhecer que, quando o contexto do trabalho de alguém é fluido, o que eles já sabem é menos do que a rapidez com que podem aprender. Para construir o tipo de culturas de aprendizado rápido que prosperam em tempos de transformação, as organizações estão experimentando microlearning, oferecendo experiências de aprendizado curtas e focalizadas ao longo do dia, semana e carreira de um empregado.
Nos últimos sete anos, na Grovo, estudei o que faz o microlearning efetivo em uma configuração organizacional. As experiências de aprendizado curtas são inerentemente mais baratas, mais rápidas e mais atraentes do que a alternativa, mas o sucesso real com o microlearning depende quase inteiramente da forma como é planejado, projetado, organizado e entregue.
Aqui estão cinco coisas que você pode fazer com o microlearning para tornar sua equipe mais adaptável e oferecer melhor desempenho:
# 1. Alinhar Microlearning em torno de Momentos de Necessidade
Um momento de necessidade é uma janela motivacional na qual alguém está aberto a ajuda, orientação ou treinamento para atingir seu objetivo. A maior parte do aprendizado no local de trabalho é difícil de facilitar e se envolver com um aviso prévio, de modo que, quando os funcionários recebem a experiência, eles já estão motivados por outra coisa. Por isso, baixo envolvimento, baixa aplicação e baixo impacto. Mas quando você envolve esses momentos de necessidade de alta motivação com microearação, acontece algo bastante poderoso.

À medida que os funcionários se aproximam do grande momento - um lançamento de produto, uma apresentação, um novo projeto, uma promoção - eles usam microlearning para se preparar. Imediatamente após o momento, enquanto eles ainda estão motivados, os funcionários usam microlearning para melhorar seu desempenho. Durante o momento em si, é improvável que os funcionários aprendam, pois estão muito ocupados, mas eles ainda podem usar os mesmos materiais de micro-aprendizagem como um recurso.
Então, como você identifica esses momentos e serve microlearning no momento certo?
Revise momentos de HRIS , como quando alguém se junta à organização ou é promovido a gerente. Ativar a microearação logo que a mudança ocorra para capitalizar a motivação máxima.
Identifique momentos do calendário , como avaliações de desempenho anual ou planejamento trimestral. Fornecer experiências de micro-aprendizagem que conduzam a esses eventos.
Identifique momentos recorrentes, como entrevistas de candidatos ou lançamentos de projetos, o que pode acontecer com freqüência em sua organização, mas não em intervalos estabelecidos. Pode ser difícil acompanhar quando esses momentos ocorrem, por isso, assegure-se de que os funcionários estejam conscientes da microlearning relevante que eles podem puxar quando eles precisam.
Acompanhe as mudanças organizacionais, como lançamentos de produtos e expansões globais. Estes são ótimos momentos para todos na equipe aprenderem juntos.
Se não houver um momento de necessidade urgente, você sempre pode criar um do zero: atribua um novo projeto, atribua a alguém uma nova responsabilidade ou declare uma nova iniciativa de empresa para criar motivação e o tipo de contexto emocional adequado para a aprendizagem.
# 2. Design para Micro-Comportamentos
O principal objetivo da aprendizagem no local de trabalho deve ser mudar o que as pessoas fazem (seus comportamentos), e não apenas o que eles sabem. Mas os comportamentos no local de trabalho - dar feedback, usar o pensamento de design, tomar decisões éticas - tendem a ser bastante complicados na prática. O Microlearning torna novos comportamentos menos intimidantes ao permitir que as pessoas desenvolvam gradualmente a fluência processual em sessões focadas.
Uma vez que você identifica o comportamento de um alvo, corte-o em suas partes componentes ou microcomportamentos. Por exemplo, o pensamento de design pode ser dividido em:
identificando o problema certo
ideando para encontrar muitas soluções
prototipagem rápida para mitigar riscos
implementando suas descobertas.
Para cada microcompetição você identifica, cria ou facilita uma experiência de aprendizado curta e focada. Permitir que as pessoas se concentrem e praticem cada microcompetição separadamente, em seguida, em combinação. Por exemplo, uma equipe está se preparando para chutar um novo projeto em duas semanas. Você pode facilitar o seguinte programa de microearração:
Tempo
Cronograma de treino (5-10 minutos por dia)
Segunda-feira
Introdução ao pensamento de design. Aprenda a identificar o problema. Prática.
terça
Revise a identificação do problema. Aprenda a idear soluções. Prática.
Quarta-feira
Revise a ideação. Aprenda a prototipagem rápida. Prática.
Quinta-feira
Revise a prototipagem. Aprenda a implementar resultados. Prática.
Sexta-feira
Pratique os microcomportamentos juntos em uma simulação.
Semana 2
Revisão direta baseada no desempenho na simulação
Semana 3
Inicio do Projecto
Quando o ponto de necessidade chegar na Semana 3, os membros da equipe terão duas semanas de aprendizado espacial sobre o pensamento de design, distribuídos em incrementos digeríveis. Uma vez que o projeto começa, eles podem usar os mesmos materiais de aprendizagem focados que o suporte ao desempenho. Posteriormente, esses materiais podem ser usados ​​para refletir sobre como o projeto poderia ter ido melhor.
# 3. Comece Microlearning Experiências com um Gancho Emocional
Um dos benefícios categóricos do microlearning é que você pode ignorar o fluff e chegar até os passos que alguém precisa começar a praticar no mundo real. Ao mesmo tempo, se você começar apresentando informações secamente, você pode criar uma experiência "clic-clic-clique" que vai de um lado para o outro.
As memórias mais duráveis ​​são formadas através de codificação elaborativa , o que significa refletir ativamente sobre o que você está aprendendo e conectá-lo ao que você já conhece. Uma regra de ouro é que quanto mais você faz pensar, mais aprenderão.
Uma ótima maneira de fazer com que as pessoas comecem a pensar com dificuldade é criar um momento "aha!" Ou um gancho emocional no início de cada experiência de micro-aprendizagem. Aqui estão algumas maneiras de fazer isso:
Conte uma história . Não só as histórias são privilegiadas psicologicamente , o que significa que elas são mais fáceis para as pessoas prestar atenção, compreender e lembrar, mas também são mecanismos excelentes para suscitar idéias profundas. Por exemplo, esta história começa uma aula Grovo sobre como se certificar de que uma solução está funcionando depois que ela foi implementada.

Faça uma pergunta de reflexão . Solicite ao seu público que pense forte e se envolva com o material em um nível pessoal. Faça perguntas como "Com que frequência você joga com seus pontos fortes no trabalho?" Ou "Qual é o seu propósito?" Às vezes, a visão pode ser ajudada, apresentando uma resposta também.

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Quem apoia experiências de aprendizagem não concebidas? - por Jane Hart

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Por Jane Hart 

Em artigos anteriores, mostrei que os profissionais modernos aprendem com inúmeras fontes.

E de várias maneiras, eles aprendem

Para hoje - melhorar seus empregos atuais
Para amanhã - para se preparar para futuros empregos
Mas o ponto chaveé que eles aprendem com ambos

Experiências de aprendizagem projetadas (também conhecido como treinamento e educação)  e
Experiências de aprendizagem não projetadas  - na verdade, 80% + de como as pessoas aprendem ocorrem de maneiras não projetadas.

A maioria dos esforços de L & D são focados em  experiências de aprendizagem projetadas . Os designers de instrução e desenvolvedores de conteúdo criam e desenvolvem essas experiências, formadores / facilitadores ajudam a entregá-los e outros (tentar) gerenciá-los em suas plataformas de aprendizado ou LMS.

Mas quem apoia as experiências de aprendizagem não concebidas ? Eles claramente não precisam ser projetados ou desenvolvidos. Nem precisam ser gerenciados em uma plataforma de aprendizado ou LMS. Eles simplesmente precisam ser encorajados e habilitados.

Parece que muitos (em L e D e em outros lugares) não estão interessados ​​em experiências de aprendizagem não concebidas - muitas vezes acreditando que são de pouco valor em comparação com aqueles que foram projetados para pessoas. Ou se eles são, eles querem que os funcionários gravem suas experiências em sua plataforma de aprendizado empresarial / LMS para que eles possam gerenciá-los de forma centralizada - uma tarefa impossível, como acontece, e também uma que não é apropriada ou relevante no mundo de hoje.

Em vez disso, os indivíduos (e seus gerentes) precisam ser encorajados a valorizar essas experiências e estarem habilitados e apoiados para assumir a responsabilidade e a apropriação para aprender dessa maneira. Portanto, exige um papel completamente novo para ajudar a fazer isso. Entre no Modern Learning Advisor   - alguém cujo papel e habilidades são muito diferentes dos papéis tradicionais de L & D. Então, o que esse papel implica? Eu vou explorar este tópico em futuros artigos durante o verão.

Mas, entretanto, se você não tem ninguém para assumir esse novo papel e quer incentivar, capacitar e apoiar suas pessoas para tirar o máximo proveito de suas experiências de aprendizado não projetadas, nossos Desafios de aprendizado de 30 dias podem ajudar .

Jane Hart é diretora do Centro de Aprendizagem Moderna no Local de Trabalho, que ela criou para ajudar organizações e profissionais de aprendizado a modernizar suas abordagens para a aprendizagem no local de trabalho - através de oficinas públicas , sessões privadas de empresas e / ou consultoria sob medida. Ela é a editora da Modern Workplace Learning Magazine e é autora de vários livros, incluindo Learning in the Modern Workplace 2017. Você pode contatar Jane no editor@ModernWorkplaceLearning.com.

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Uma mudança de mentalidade para trabalhar de forma diferente

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Uma mudança de mentalidade para trabalhar de forma diferente


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ação

Juan Mateo Díaz
Todos os dias é mais comum para os gerentes de TI afirmam ferramentas líderes de mercado que trazem a sua utilização para uso habitual que fazemos de nossos dispositivos como usuários.

É estranho que qualquer um de nós teve que chamar um Google ou Facebook para algo tão simples como recuperar uma senha esquecida ou para solicitar uma alteração no modo de nosso ambiente pessoal display. No entanto, em muitos casos, os mesmos usuários que rotineiramente realizam essas tarefas tão auto-suficiente em suas vidas pessoais, seus ambientes organizacionais exigem modelo de atenção menos eficiente e lento, em contraste, oferece, teoricamente, uma maior personalização.

Em tais organizações o processo continua dependente de uma chamada pelo usuário final a um call center operador é responsável por receber e tipificam a incidência de resolver, se possível, ou se referem a ambientes mais especializados.

Este, anos habituais, continua a ser o procedimento escolhido em muitas organizações. Mas, o que poderia ser a razão para continuar apostando em um modelo contrastingly lento e caro? A resposta é simples: são os usuários finais da própria organização, e sua resistência à mudança, que produzem o efeito dissuasor sobre a implementação de sistemas mais eficientes.

Eu costumo trabalhar na implementação dessas ferramentas em grandes organizações  e é chocante para ver a capacidade dos usuários de pôr em questão aspectos que não deve admitir discussão. Um exemplo é que o tempo gasto por um operador para atender uma chamada de telefone se assemelha a um incidente enquanto empregado pelo mesmo identificador de operador de quatro incidentes recebidos por meio das ferramentas de gestão do mercado incidentes líderes . No entanto, relutantes em mudar os usuários dizem que a nova ferramenta é mais lento e pior.

A verdade é que geralmente a insatisfação do usuário emerge da mudança de modelo, tendo que aprender uma nova maneira de fazer as coisas e perder a capacidade de se diferenciar de outros pedidos. É comum ouvir o comentário "antes de eu era amigo do treinador e eu assisti o primeiro quando ele ligou, eu sou agora uma aplicação mais user ...".

Mas isso é imperativo que a implementação de novas ferramentas e processos para gerar uma nova maneira de trabalhar e não ser visto simplesmente como uma mudança na ferramenta utilizada. Não é o mesmo chamada para abrir um ticket via web e, portanto, o usuário deve estar ciente de que o processo não é o mesmo, gera diferentes fluxos de trabalho e pode não ser comparável.
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NOVOS EMPREGOS, NOVAS COMPETÊNCIAS? ROUNDTABLE ON COMÉRCIOS DE INFO-DOC.

NOVOS EMPREGOS, NOVAS COMPETÊNCIAS? ROUNDTABLE ON COMÉRCIOS DE INFO-DOC. | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
NOVOS EMPREGOS, NOVAS COMPETÊNCIAS? ROUNDTABLE ON COMÉRCIOS DE INFO-DOC.
11 abr 2017• magalega

CC-BY @magalielegall

Em 29 de março, eu tive a sorte de ser convidado pelo espumante Equipe Foguete SKEMA Business School Lille para intervir em uma mesa redonda na 25ª  Dia ACIEGE , reunindo os líderes das escolas de gestão Bibliotecas membros da CGE (Conferência des Grandes Ecoles). Dedicado a novos empregos e novas competências, e rodeado por Carole Guelficci , Claire Leblond e Jean-Philippe Accart , fiz o ponto na curva que eu realizada gradualmente nos últimos anos.

A mudança em questão começou em 2013-2014 com reflexões sobre a pedagogia e a necessidade que temos - se com estudantes ou colegas - a repensar a nossa forma de transmitir e acompanhar a aprendizagem. Gradualmente, senti uma forma de agressão quando recebi e-mails com, como um anexo, relatórios de contas longas, relatórios, tabelas undrinkable, blindado repositórios jargão. Era uma forma educada de me dizer " Ei, vá em frente, tomar a palavra pacote na Figura  " ... e em paralelo, leitura de documentos na tela foi feito cada vez mais difícil. Especialmente difícil como se banha tudo em um mundo de sobrecarga de informação com esta informação essencial do funk falta constante. Então eu me tornei, como muitos, a rainha da leitura na diagonal em uma pressa quando eu levei um tempo para abrir o anexo de e-mail em questão.

UM NOVO OLHAR

Isto é seguido pela treinando com Philippe Boukobza em janeiro 2016 me fez perceber que as ferramentas de pensamento visual absolutamente não foram destinados para uso pessoal e que o que já foi expresso na forma como eu trato trabalho de informação não tinha nada a ver com "firulas" (ou assim os extras têm um grande futuro à frente deles!). De alguma forma, essa consciência mudou fundamentalmente a minha relação com o trabalho.

E alterando o olhar no meu trabalho, eu também abriu meus olhos para o relatório a criatividade entretidos por meus colegas. Especialmente aqueles instintivamente se posicionado no "eu-não-tem-no-pode-eu-não têm-não-criativo / ve-e-qualquer-way-eu-sei-não-draw" . Acima de tudo, eu não me permitir, eu quero adicionar. Então, em primeiro lugar, de frente para "Eu não posso, eu não sei", é para restaurar a confiança. Para permitir que todos aqueles que desejam assumir o controle dessas técnicas e eles são reconhecidos como igualmente válidos quanto os outros, tão grave no mundo profissional. Não é apenas "fazendo muito pequenos desenhos coloridos" tipo Deco livro.

A QUESTÃO DA FORMAÇÃO

Estou convencido de que ele deve colocar esforços na formação contínua dos trabalhadores, se quisermos mudar os serviços e competências, mas principalmente estou ainda mais convencido de que ele não precisa de acesso a estes formação continua a ser a preservação de um seleto grupo de profissionais que têm um apetite por inovação ou mensagens é considerado em relação à inovação. Não sei porquê, mas, agora, se não vir a serviços públicos ou treinamento do usuário, o acesso a este tipo de treinamento não óbvia. Não é hora de parar de compartimentar como habilidades e deixar todo mundo construir uma caixa de ferramentas funcionais e motivacionais?

Finalmente, confrontados com o tapa empurrado para a frente por documentos de texto blindados, acredito que as ferramentas de pensamento visual capacitaria a transmitir suas idéias com bondade!

QUAIS AS CONTRIBUIÇÕES DO PENSAMENTO VISUAL?

AUMENTAR A CONFIANÇA E CRIATIVIDADE

através de formas e cores afetar emocional
desenvolver a sua "confiança criativo", nas palavras de David Kelley (há um ótimo artigo por Cécile Arena aqui )
Empowerment : todos podem!
Repito isso porque é importante: ferramentas para a transmissão de benevolência
ferramentas que atendam o funcionamento do cérebro ajuda a memória de atenção / concentração e de longo prazo
para lidar em seu próprio ritmo, de acordo com o método de pequenos passos ( kaizen acordo com Robert Maurer )
SIMPLEXITY ( "  ARTE DE FAZER E LEGÍVEIS, COMPREENSÍVEIS COISAS COMPLEXAS SIMPLES  " - ALAIN BERTHOZ, 2009)

lançar luz sobre este, eliminar ambiguidades
garantir a compreensão (que é difícil - não - para fazer um mapa mental sobre um assunto que você não entende ...)
"  The Big Picture  " para ver a imagem grande
a essência rapidamente (se você não tem ambições excessivas, é muito mais fácil de corrigir ou deixar cair uma idéia que você teve)
"  Se você congelar uma idéia muito rápido, você se apaixonar. Se você aperfeiçoar muito rápido você anexar e torna-se muito difícil de continuar a exploração  "(Franck Gehry)

INCENTIVAR A INTELIGÊNCIA COLETIVA

fazer a conexão entre as idéias de todos: a criação de uma linguagem comum e uma visão comum
melhor trabalho em grupo
agilidade
transcrever todos os pontos de vista, para ver o processo de pensamento de ser construído. Todas as produções são diferentes, refletem a personalidade do autor e também é o que desperta a curiosidade do leitor
CULTIVAR A EXPRESSÃO DO LADO PENSAMENTO / DIVERGENTE (DE BONO)

explorar as ideias mais loucas
desenvolver uma cultura de exploração, improvisar, multiplicar as alternativas, as alternativas
" Pense fora da caixa  " para fora da linearidade e sua zona de conforto (fugir às suas a priori o que é feito / não feito)
E, O MAIS IMPORTANTE PARA O FIM? É DIVERTIDO!

prazer sentido por quem, que pensa com as mãos e deixar sua imaginação correr
Também desfrutar de lado o facilitador: quando eu corro oficinas, eu gostaria de ver as barreiras caem e as pessoas "autorizar". Eu ainda testemunhar experiências muito positivas como participantes - mesmo aqueles que estão em suas reservas no início - sempre acabam deixando de lado seus pensamentos auto-limitação e recuperar a sua "confiança criativa".
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3 níveis de trabalho coletivo: em equipe, distribuído e colaborativo. Desconstruindo mitos sobre trabalho em equipe.

3 níveis de trabalho coletivo: em equipe, distribuído e colaborativo. Desconstruindo mitos sobre trabalho em equipe. | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it


Por José Miguel Bolívar.
Optima Infinito.

3 níveis de trabalho coletivo: Como uma equipe, distribuída e colaborativa

Se você perguntar a um grande grupo de pessoas a sua opinião sobre o trabalho em equipe, as chances são de que a maioria de suas respostas foram conteúdo positivo. Isto é bastante lógico, já que o trabalho em equipe é comumente associado com valores como a coesão, amizade e solidariedade .


No campo específico de Recursos Humanos , a capacidade de trabalhar em conjunto - mas muitas vezes não ser totalmente claro exatamente o que isso significa - é uma competição muito valorizado , o que significa que as tentativas de levar as pessoas a trabalhar equipe se assemelham a procura para o Santo Graal , portanto, o propósito aparentemente nobre como busca inútil.

Infelizmente, há uma grande ignorância sobre as várias formas de trabalho , o que resulta nos termos muitas vezes confuso e terminou -se chamar as coisas por um nome que é não deles. Por exemplo, a grande maioria do que é comumente chamado trabalho em equipe ou trabalho colaborativo, muitas vezes, na verdade, distribuídos trabalho.

No entanto, distinguir estes três tipos de trabalho, ou seja, trabalho em equipe, trabalho distribuído e trabalho colaborativo é muito simples, porque cada um tem características específicas. Deixe 's ver o que eles são:

1. Trabalho em equipe

Trabalho em equipe é provavelmente o mais antigo dos três tipos de trabalho e aparece antes a necessidade de responder aos problemas diários que eram impossíveis de resolver para uma única pessoa . Caça grandes presas nas sociedades primitivas, ou tornar a navegação uma galera romana, são exemplos de trabalho em equipe. Outro bom exemplo deste tipo de trabalho são esportes de equipe , que por definição atendam as características explicado abaixo.

A primeira e principal característica é que o trabalho em equipe é necessário , ou seja essencial para atingir o resultado desejado. Isto significa que é impossível para alcançar os resultados de trabalho de outra forma.

A segunda característica é que ele tem que ser simultânea no tempo e espaço , ou seja, que a atividade de todas as pessoas dentro do computador deve decorrer em simultâneo e no mesmo lugar.

A terceira característica é que ela tem de ser coordenada , o que significa que a actividade de cada pessoa deve ser, pelo menos intencionalmente ligado com cada outro e, geralmente, com vários.

A quarta característica é que ele pode ser intrínseca ou extrinsecamente motivado . Por exemplo, um caçador primitivo é intrinsecamente motivados (caça permitirá que você comer) enquanto um remo escravo numa galera é extrinsecamente motivados ( para evitar cílios não se rema).

Hoje, devido à capacidade e crescente presença da tecnologia, a principal característica da "necessidade" é quase nunca verdade no trabalho do conhecimento , uma vez que muitas atividades que exigiam a presença simultânea e coordenada de pessoas pode ser agora gerido por uma única pessoa (e logo, por uma máquina). Isto significa, que pode ser chocante que o trabalho em equipe é irrelevante para o trabalho do conhecimento .

2. Trabalho distribuída

trabalho distribuído é o resultado da divisão do trabalho , a fim de melhorar a eficiência , e suas origens são quase tão antiga quanto o trabalho em equipe. Quase todo o trabalho feito nas organizações tradicionais é distribuído trabalho , embora muitas vezes chamado trabalho em equipe.

A primeira característica principal do trabalho distribuído é que ele é opcional , ou seja, ao contrário do que acontece com o trabalho em equipe, em vez de uma necessidade para atingir o resultado, é uma preferência .

A segunda característica é que ele pode ser assíncrona e deslocalizadas , ou seja, a atividade das pessoas que trabalham no mesmo resultado pode ocorrer em diferentes tempos e lugares.

Uma terceira característica é que, como trabalho em equipe, ele tem de ser bem coordenado .

A quarta característica também é comum com o trabalho em equipa, e que pode ser intrinsecamente ou extrinsecamente motivado . Por exemplo, um profissional pode ser intrinsecamente motivado porque encontra um sentido do trabalho feito, porque isso pode levar a cabo com autonomia ou porque ele permite que você para aplicar e melhorar a sua experiência . Em contrapartida, apenas um profissional pode ser extrinsecamente motivado por seu salário , uma vez que o trabalho feito não cumprir qualquer um dos três requisitos acima.

Hoje, apesar da capacidade e crescente presença da tecnologia, trabalho distribuído pode ainda revelar-se adequado para muitos tipos de actividade, incluindo o trabalho do conhecimento. No entanto, o trabalho normalmente distribuídos lançar resultados medíocres quando aplicado ao trabalho do conhecimento . Isso ocorre porque o trabalho do conhecimento exige elevados níveis de motivação intrínseca para ser realizado sob condições óptimas e organizações tradicionais raramente cumprem as condições necessárias.

As principais razões para a falta de motivação intrínseca é a falta de autonomia , característica de organizações hierárquicos, com base no controlo ; a fragmentação excessiva de tarefas, o que torna muito difícil de fazer sentido do que é feito; e as dificuldades - mudando constantemente prioridades e pressa para tudo - quando da aplicação e / ou aumentando o domínio. Estes três deficiências também têm muito a ver com as organizações tradicionais proliferam no trabalho de lixo .

3. O trabalho colaborativo

trabalho colaborativo é o último dos três tipos de trabalho, provavelmente porque geralmente surgem quando as necessidades associados com níveis mais baixos da pirâmide de Maslow já estão cobertos.

A primeira e principal característica é que o trabalho colaborativo é altruísta , ou seja, que as pessoas fazem isso porque ele quer ou gosta, e não por necessidade ou eficiência. Os exemplos mais claros desse tipo de trabalho são iniciativas como Linux ou Wikipedia.

A segunda característica é que ele pode ser assíncrona e deslocalizadas , como acontece com o trabalho distribuído.

Uma terceira característica é que ele é estigmérgico , ou seja, que cada pessoa contribui para o trabalho feito por outros de forma independente e autônoma, em busca de um resultado comum e sem coordenação formais .

A quarta característica é que ele é um trabalho intrinsecamente motivado . As pessoas têm um forte interesse pessoal neste trabalho, geralmente alinhado com um propósito que dá sentido a ela, altos níveis de autonomia e as condições adequadas para implementar e melhorar os seus conhecimentos.

trabalho colaborativo também é característica da emergente redes produtivas que formam em torno de um projeto comum.

conclusão

Como a metodologia OPTIMA12 explica ® eficácia organizacional, desempenho em qualquer tipo de conhecimento coletivo de trabalho é condicionada por 12 variáveis , que resultam da combinação de quatro aviões (pessoas, processos, tecnologia e estruturas) com o 3 - dimensional (ou seja, o poder ea quer a ) existente em cada um deles.

No que diz respeito às pessoas, supondo que você já sabe e pode fazer, a chave para melhorar a sua eficácia coletiva está querendo para melhorar . A este respeito, a motivação intrínseca lança uma incomparavelmente superior aos resultados extrínsecos (sempre falando trabalho do conhecimento).

A razão que os profissionais de RH apelar constantemente para trabalho em equipe, e mais recentemente também o trabalho colaborativo, é tentar a aliviar o problema da falta de motivação intrínseca de organizações clássicas .

Então, quando falamos sobre trabalho em equipe quase sempre exemplos de esportes onde a motivação é intrínseca normalmente usado acentuadamente. O mesmo acontece quando se apela para o trabalho colaborativo. A ênfase é colocada no sentido de pertença e na grandeza e importância do objectivo comum como motivadores. Infelizmente, o entusiasmo que é conseguido com este tipo de discurso é tão intenso quanto efémero .

A solução para o problema da falta de motivação intrínseca em organizações clássicas é muito simples , mas dificilmente vai resolver edulcorando realidade ou dizer às pessoas que seu trabalho é de um tipo que não é. É mais uma questão de vontade do que qualquer outra coisa, tão simples como a criação de espaços que atendam as condições para existe motivação intrínseca , ou seja, espaços onde as pessoas podem trabalhar de forma independente, a aplicação e aumentar os seus conhecimentos e encontrar um sentido o que eles fazem.

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Formatos y herramientas para tu Currículum Creativo

Formatos y herramientas para tu Currículum Creativo | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
Aprende a diferenciarte de los demás con un currículum creativo. En este post te mostramos los mejores formatos y herramientas para sorprender con tu cv!!

Via Ramon Aragon
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The New New Product Development Game

The New New Product Development Game | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
Em ritmo acelerado mundo de hoje, altamente competitivo de desenvolvimento comercial de novos produtos, velocidade e flexibilidade são essenciais. As empresas estão cada vez mais percebendo que a velha abordagem, sequencial para o desenvolvimento de novos produtos simplesmente não vai fazer o trabalho. Em vez disso, as empresas no Japão e nos Estados Unidos estão usando um método de como holística no rugby, a bola é passada dentro da equipe como ele se move como uma unidade até o campo.

Esta abordagem holística tem seis características: built-in instabilidade, as equipes de projeto de auto-organização, a sobreposição de fases de desenvolvimento ", multilearning," controle sutil, e de transferência de organização da aprendizagem. As seis peças se encaixam como um quebra-cabeça, formando um processo flexível rápido para o desenvolvimento de novos produtos. Tão importante quanto isso, a nova abordagem pode atuar como um agente de mudança: é um veículo para a introdução de ideias e processos criativos, voltados para o mercado em uma organização antiga, rígida
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Descubra onde os principais talentos de todo o mundo querem trabalhar

Descubra onde os principais talentos de todo o mundo querem trabalhar | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
Descubra onde os principais talentos de todo o mundo querem trabalhar
20 de jun de 20167.131 visualizações207 pessoas gostaram0 comentáriosCompartilhar no LinkedInCompartilhar no FacebookCompartilhar no Twitter
Com quase 105 milhões de pessoas atualmente no mercado de trabalho e outros 10 milhões de jovens que saem das faculdades todos os anos em busca de uma oportunidade, como as empresas brasileiras fazem para atrair e reter os melhores talentos de suas áreas? Erra redondamente quem falar em altos salários. De acordo com uma pesquisa inédita conduzida pelo LinkedIn com base em bilhões de ações dos nossos 25 milhões de usuários no Brasil e mais de 433 milhões no mundo, a resposta para esta complicada pergunta pode ser resumida em três palavras: inovação, aprendizado e meritocracia.  

O LinkedIn compilou nos últimos meses quais são as empresas onde os principais talentos de todo o mundo querem trabalhar, segundo doze métricas que analisam as interações dos usuários na rede. Entre esses dados, estão o número de visualizações e inscrições por vaga no LinkedIn e em outros portais de empregos, o número de visualizações nas páginas das empresas e estatísticas de retenção dos funcionários. O banco de dados para essa análise levou em conta nada menos do que 26 mil companhias com mais de 500 funcionários em todo o mundo – para entender mais sobre a metodologia, clique aqui.
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Fatores de produtividade para profissionais do conhecimenro

Fatores de produtividade para profissionais do conhecimenro | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it


Ninguém duvida que o trabalho de hoje é diferente do que ele era há 50 anos. Mas também a natureza do trabalho agora é diferente do que há 10 ou 15 anos atrás, uma vez que nos últimos tempos tem havido mudanças muito significativas e inovações na sociedade, economia e tecnologia. É um fato indiscutível que o trabalho não só está mudando, mas já mudou. 

Essas mudanças na natureza do trabalho levaram a um novo tipo de trabalhador: conhecimento profissional . Esse artigo realiza reflexão sobre as características do trabalho que teve de enfrentar este  novo tipo de profissional : não há um caminho sobre o que você tem que fazer, não há uma atividade previsível a fazer, a que aprender sobre a fluência das coisas, a inexorável necessidade de ter que deixar as coisas sem ter mais trabalho do que tempo para fazê-lo.


Mas estas características afetam não só o tipo de trabalho que você tem que enfrentar ao ser profissional do conhecimento, mas também afetam sua produtividade. Como disse Peter Drucker, os fatores determinantes da produtividade do trabalhador do conhecimento são completamente diferentes fatores que determinam a produtividade do trabalho tradicional. 


Especificamente, Drucker considerados os seguintes  cinco fatores-chave na produtividade do conhecimento profissional:

*A definição da tarefa*: a produtividade do trabalhador do conhecimento está associado com a necessidade de definir

o que precisa de ser feito, com o conhecimento profissional que deve fazê-lo sozinho . Isso é algo que não aconteceu na obra tradicional, onde o trabalho a ser realizado é definido (pensamento) em níveis mais elevados e implantadas nos níveis mais baixos de organizações, onde é simplesmente executados.

*Necessidade de auto - gestão* : o fato de que o conhecimento profissional em si tem que  definir o que o trabalho deve ser feito, o que é a tarefa específica e como para saber que você pode ser encerrado , isso implica um nível de auto - gestão de si mesmo que não era necessário no trabalho tradicional. Portanto, a produtividade do conhecimento profissional será condicionada pela eficácia na equipe auto - gestão .


*Inovação aplicada à atividade* : tanto em sua capacidade de execução e sua capacidade de definir adequadamente o seu trabalho, os trabalhadores do conhecimento deve aplicar constantemente abordagens para análise, reflexão e aperfeiçoamento. Temos de responder às necessidades existentes e antecipar o futuro . Embora as coisas já mudaram, tudo vai continuar a mudar e inovação equipe de trem é um trem lá para escalar.


*aprendizado contínuo*:  um novo tipo de trabalho envolve necessariamente uma nova forma de trabalhar. A capacidade de aprender e compartilhar conhecimento dos trabalhadores do conhecimento irá afetar diretamente a sua produtividade, porque eles têm de integrar  novas formas de pensar, decidir e fazer .


*Qualidade versus quantidade*:  no conhecimento de trabalho é possível para fazer menos e fazer mais . A qualidade do trabalho, que vai ser determinado pela habilidade na aplicação de conhecimentos profissionais para a tarefa , é a essência da produtividade da produtividade do trabalho do conhecimento em relação ao volume e quantidade no emprego tradicional.


Os fatores acima determina a produtividade do conhecimento profissional e implicam a necessidade de uma nova forma de trabalhar . 


Que a produtividade vai depender da capacidade de profissionais para aprender e desenvolver as habilidades  exigidas pelo trabalho de conhecimento. A produtividade depende mais da pessoa-se que o ambiente em que  a qualidade será o diferencial e onde reside o  verdadeiro valor do seu trabalho.

Se as organizações querem melhorar a sua competitividade e produtividade devem  ser dirigidas para novas abordagens que atendam às reais necessidades que enfrentam, abandonar o estado de paralisia hibernação onde estão e começar a entender o que são os fatores reais que determinam a produtividade dos trabalhadores do conhecimento .  

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Corporate Learners Appreciate The Advantage Of Learning On The Go – An e-Learning Design Perspective

Corporate Learners Appreciate The Advantage Of Learning On The Go – An e-Learning Design Perspective | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
Os alunos corporativos apreciar a vantagem de aprender On The Go - Um e-Learning Projeto Perspectiva

Por Arunima Majumdar Publicado em: 26 de fevereiro de 2016Sem comentários
Aprendizagem no local de trabalho é hoje uma das principais prioridades da maioria das organizações que querem manter seus funcionários a par das últimas tendências em sua indústria e cumprir todas as suas normas. Embora a necessidade de aprendizagem no local de trabalho perene é clara e constante, os meios de entrega de aprendizagem estão a mudar. A maior mudança é a inclusão da tecnologia na entrega de aprendizagem, o que garante os funcionários são capazes de aprender conforme o cronograma de trabalho e outros compromissos. Com a flexibilidade de aprender como por necessidade, os funcionários podem se beneficiar mais das oportunidades de aprendizagem, ea organização, como um todo, benefícios a partir dele.
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Transformação digital: um desafio de pessoas, não de tecnologia

Transformação digital: um desafio de pessoas, não de tecnologia | GESTÃO DE PESSOAS | Scoop.it
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