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Les six cartouches du digital cow-boy, intrapreneur du numérique en entreprise - Les Echos Business

Les six cartouches du digital cow-boy, intrapreneur du numérique en entreprise - Les Echos Business | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Comment faire franchir la nouvelle frontière numérique à une entreprise ? Grâce aux digital cow-boys. Le dirigeant finlandais Pekka Viljakainen consacre un livre à ces intrapreneurs hors-normes, de tous âges, pionnier du nouveau monde dans leurs entreprises.

 

Quand une entreprise part à la conquête des nouveaux territoires numériques, elle envoie certains de ses managers à l’aventure, en mission de reconnaissance. Intrapreneurs dans l'âme, ces experts ont pour missions de faciliter l'adaptation de leurs entreprises aux nouvelles règles du numérique. L'un, au service commercial, fera passer à ses équipes le tournant du commerce 2.0. Un autre, au service financier, préparera l'installation d'un outil cloud computing pour traiter l'avalanche de données comptables ou marketing mis à jour quotidiennement. Comme les cow-boys du Far West américain, et tels des Lucky Luke, ces prospecteurs ont besoin d’autonomie pour découvrir de nouveaux horizons et utiliser leur énergie à inventer le futur de leur organisation.

 


Lonely cow-boys ? Non car autonomie ne veut pas dire solitude. Contrairement aux héros Américains, les digital cow-boys doivent être managés. Mais de loin. Qu’importe le service pour lequel ils travaillent (ressources humaines, commercial, communication, financier ou informatique), ces éclaireurs dictent leurs exigences concernant les méthodes. Au manager de les équiper et de les guider, tout comme le maréchal-ferrant mettait des fers aux sabots des chevaux dans les plaines du Dakota et indiquait au cavalier la distance avant la prochaine ville.

1) Lâchez la bride et préservez leur autonomie

Bien que très connectés, les digital cow-boys n’en restent pas moins des indépendants. Mieux informés que la plupart d'entre nous, ils estiment pouvoir prendre des décisions seuls jusqu’au moment de présenter leur travail à leur supérieur. Sur la route de l’Eldorado numérique, pas question pour eux d’attendre l’autorisation d’un chef pour emprunter un nouveau pont, même s’il paraît brinquebalant.

 


Ce souhait d’autonomie se ressent aussi dans leurs méthodes de travail. Les digital cow-boys ne connaissent pas de frontières entre leurs vies personnelle et professionnelle. Ils veulent pouvoir travailler partout, chez eux, au bureau voire même depuis le vieil ordinateur de leur belle-mère à la campagne. Et à n’importe quelle heure, du lundi au dimanche. Parce qu’ils prennent à bras le corps les projets qu’on leur a confié, les digital cow-boys ne se pardonnent pas un manque de réactivité.

2) Trompettes ou signaux de fumée, laissez-les exploiter leur réseau

 

Pekka A. Viljakainen

Surnommé le Bulldozer, Pekka A. Viljakainen est chef d’entreprises depuis 20 ans dans l’informatisation des banques. Côtoyant chaque jour des digital cow-boys, il partage dans son ouvrage Le leadership à l’ère du numérique (éd. Diateino), les quelques leçons qu’il retire de son expérience. Pour lui, le leader doit adopter certains traits des digital cow-boys pour garder sa légitimité et profiter de leur méthode très productive. Authenticité et honnêteté doivent caractériser sa communication avec ses troupes. Cependant, « Vous menez continuellement des discussions collectives et aboutissez à un résultat mais, en fin de compte, la décision revient exclusivement au leader », conclu-t-il.

Sur les vastes prairies des espaces numériques, l’information est un nouvel or blanc. Constamment à sa recherche, les digital cow-boys comptent sur leur réseau pour les guider. Peu orthodoxe, le travail en réseau du digital cow-boy permet d’élargir à de nouveaux profils l’équipe travaillant sur un projet. Ces derniers apportent des compétences que ne possède pas l’entreprise à l'origine du projet. Dans chaque domaine, le digital cow-boy va chercher l’expert qui sait plus ou mieux que lui. Tout comme un producteur de cinéma met en relation un responsable de casting, un réalisateur et un décorateur pour tourner le meilleur film possible.

 

 


De retour de sa quête, les digital cow-boy mettent à nouveau à contribution leur réseau pour partager leurs informations avec le reste de l’entreprise. Leurs collègues directs leur font office de caisse de résonnance pour être compris de toute l’organisation. Objectif : stimuler la productivité de tous en facilitant l’utilisation d’outils de collaboration basée sur une connaissance égale.

 


La force d’un réseau se construit avec le temps. Le finlandais Pekka Viljakainen, auteur de Le leadership à l’ère du numérique (ed. Diateino), affirme même que le meilleur expert du numérique avec qui il travaille a aujourd’hui 68 ans. La génération Y n’est donc pas la seule concernée.

3) Considérez-les comme des chasseurs d’idées

Une fois une première information assimilée, les digital cow-boys remontent en selle pour la confronter à d’autres données et ainsi élaborer une idée qui pourra être appliquée par les collaborateurs dans leurs entreprises. Les digital cow-boys veulent débusquer l’idée qui fera dans le futur le succès de leurs entreprises, tout comme l’interface sobre de son moteur de recherche a fait les beaux jours de Google et le processus d’achat en un clic a fait ceux d’Amazon.

4) Donnez-leur des bêtes de course et une panoplie 100 % connectée

 

Pekka A. Viljakainen

Histoire vraie : une jeune diplômé australienne a refusé le poste de ses rêves dans une banque au motif que Twitter, Facebook et Skype, ses outils de productivité favoris, n’étaient pas installés sur son poste de travail… L'anecdote est racontée par Mark Müller-Eberstein, PDG d'Adgetec, dans le livre de Pekka Viljakainen. Avant de partir au galop sur leurs fringants destriers, les digital cow-boys s’assurent qu’ils emportent avec eux tous les outils dont ils auront besoin pour mener à bien leurs expéditions. L’entreprise qui les envoie dans ces nouveaux territoires doit donc leur fournir des outils compatibles avec leurs méthodes.

5) Bons et bruts, valorisez leur authenticité

 

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Les PME n'hésitent plus à dématérialiser

Les digital cow-boys sont authentiques. Ils entrent dans un open-space comme dans un saloon et n’hésitent pas à parler fort. Le leader n’est plus forcément celui qui siège à la plus haute fonction hiérarchique mais celui qui inspire le plus ses collègues. En un mot, il s’agit du plus influent. Ou de celui qui assume le plus ses responsabilités. Les digital cow-boys ne verront d’ailleurs pas d’un mauvais œil celui qui émet un feedback négatif à leur égard. Dans leur logique de travail en réseau, c’est au contraire tout à fait normal. Pour eux, il est même tout à fait anodin d'éjecter de l’équipe un membre qui n’apporte plus rien à ses compagnons de route, soit parce qu’il a déjà donné tout ce qu’il avait à partager, soit parce qu’il n’est finalement pas à la hauteur.

6) Gardez ouverte la route vers l'Ouest, ne les responsabilisez pas

Ouvert à tous les horizons, les digital cow-boys n’ont peur que d’une chose : le sur-place d’un poste de manager. L’entreprise de leur rêve n’est pas celle qui leur promet un poste à responsabilité après quelques années de loyaux services. Pour eux, mieux vaut une entreprise qui leur propose de continuer à prospecter et d'inventer sur des sujets variés, à fort enjeux stratégiques, afin de développer au mieux leur réseau. Pionnier, le digital cow-boy veut rester un modèle pour ses collègues.

 


"Le leadership à l'ère du numérique" par Pekka A Viljakainen et Mark Müller-Eberstein, aux éditions Diateino, 298 pages, 21,90 euros.

 

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office 2010 | Microsoft France : la génération « digital natives » en classe immersive

Une nouvelle salle est recensée sur le plan du Campus Microsoft France (Issy-les-Moulineaux) : la classe immersive.Professeurs et élèves, du primaire au supérieur, sont invités à y communier sous la bannière des technologies numériques, pour expérimenter de nouvelles conceptions de l’éducation.

 

Cette pièce à l’agencement variable vise à familiariser les établissements scolaires et universitaires à l’usage des TICE auprès de la génération dite des « digital natives ».A ces fins, Microsoft leur propose une session d’apprentissage articulée autour de la réalité augmentée, de la 3D et plus globalement des contenus interactifs.Première étape, dématérialiser les manuels. Puis projeter, sur toute surface du sol au plafond, des documents que l’élève peut manipuler par des gestes de défilement, d’agrandissement ou encore de basculement déjà en vigueur sur les tablettes tactiles. L’enseignant contrôle l’affichage des contenus depuis un poste central, préférentiellement un ordinateur portable ou une tablette, à partir desquels il peut adresser des exercices et lancer des visioconférences didactiques ou des séquences en trois dimensions.

 

Microsoft cherche à exploiter le potentiel de ce panel d’expériences virtuelles pour impliquer davantage les apprenants et « aider à renforcer des compétences au-delà du socle de connaissances« , comme l’explique Alain Crozier.Le P-DG de Microsoft France ajoute que « nos enfants sont des ‘digital natives’ rompus à l’usage des nouvelles technologies et celles-ci apportent des réponses intéressantes aux défis clés de la sphère scolaire« .Cette volonté de mettre la technologie au service de l’Education en en banalisant l’usage auprès des écoliers, collégiens, lycéens et étudiants, s’inscrit sur le long terme.

 

L’ouverture de cette classe immersive est prévue pour décembre. L’inscription s’effectue en ligne, avec la possibilité d’organiser par avance l’environnement en fonction du niveau d’apprentissage et des disciplines enseignées.A l’image de Microsoft, constructeurs et éditeurs semblent unanimement considérer l’e-learning comme un marché porteur, voué à croître à court terme et tout particulièrement sur l’exercice 2013. Dans cet esprit, le secteur devient un pilier tangible de l’offre BtoB de groupes tel Apple, qui met en avant ses tablettes iPad et la bibliothèque numérique iBook Store.

 

Acer a également accroché ce train, calant en entrée de gamme de ses netbooks le modèle B1, expressément dédié aux écoliers et étudiants.Dans ce même esprit, ViewSonic, qui ambitionne d’accaparer, fin 2013, 3% du marché mondial sur le segment des solutions d’affichage, va stimuler l’adoption, dans les salles de classe, de ses vidéoprojecteurs et de ses PC Android tout-en-un à écran tactile. En France, Bic s’y est récemment essayé avec une tablette de conception et fabrication 100% française, fruit d’une collaboration de 2 ans et demi avec Intel.

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L'école de demain ! - Les Talents d'Alex

Un article très intéressant du Fémina d’aujourd’hui écrit par Brigitte Valotto fait un zoom sur « les nouveaux outils et les nouvelles façons d’enseigner, qui seront bientôt le quotidien de tous les élèves ».

 

Le remplacement des cahiers par des tablettes tactiles est certes intéressant, mais cela ne constitue finalement qu’une évolution des outils de travail. La réelle avancée repose selon moi sur l’évolution du rapport à l’évaluation !

 

Nos schémas mentaux se créent dès le plus jeune âge et l’école les influence largement. Nous avons tous vécus la peur du contrôle et l’appréhension de la remise des copies. Ce rapport archaïque à l’évaluation induit des biais psychologiques dès l’enfance qui perdurent à l’âge adulte : peur d’échouer, d’être jugé, voire humilié, qui peut conduire à une sous-valorisation excessive de soi et à une perte prématurée de confiance.

 

L’article souligne que l’école de demain passerait d’une gestion des élèves par les notes à une gestion des élèves par les compétences. Chaque élève aurait accès à un environnement numérique de travail, sorte de dashboard informatique, lui permettant de se positionner rapidement et de façon visuelle – au sein des différentes matières – par rapport à sa classe, de visualiser sa progression, de s’auto-évaluer, de définir lui-même son potentiel de progression.

 

Cela va pleinement dans le sens d’une responsabilisation (positive) dès le plus jeune âge, ce que je trouve particulièrement intéressant. On n’est plus « jugé » par un tiers, mais on se situe soi-même par rapport aux autres et à ses propres objectifs, en faisant émerger les actions correctives à mettre en oeuvre.

 

Le prof, à partir de ce type d’environnement, voit très rapidement sur quoi il doit insister en cours par rapport aux forces et faiblesses de sa classe. On n’est plus dans la sanction mais dans le développement. Cela ferait naturellement évoluer la relation enseignant-élève, et donc par la suite la relation manager-employé….

 

Cet environnement, en proposant des forums et autres moyens d’échanges, favorise évidemment grandement le travail collaboratif, permettant ainsi de glisser très jeune d’une culture de la compétition vers une culture plus solidaire. Après tout, le fait d’aider un camarade ne nous fera ni plus ni moins passer dans la classe supérieure….

 

On retrouve dans cet article la dichotomie existant au sein des entreprises dans le domaine de la gestion des talents entre un management par les résultats, s’appuyant sur les objectifs, et un management par les compétences favorisant l’employabilité et le développement.

 

Il est évident que pour faire évoluer l’entreprise, il faut commencer par faire évoluer le système éducatif, puisque les dirigeants, managers et autres collaborateurs ne font finalement que répéter des schémas cognitifs acquis dès l’enfance ! Mieux vaut soigner la cause que les effets, non ? Alors vive l’école de demain !

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Comment les équipes collaborent à distance avec succès

Comment les équipes collaborent à distance avec succès | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits détours par le monde anglo-saxon, un article de Keith Ferrazzi sur la gestion d’équipe projet à distance. Quelques bonnes pratiques pour faire de ses projets une réussite, dans la manière dont elles interagissent collaborativement pour accroître leur performance.

Il y a un monde entre simplement de travailler ensemble et collaborer vraiment avec l’autre. Le collaboratif est la «sauce secrète» qui permet aux équipes de trouver de nouveaux produits innovants ou créatifs, des campagnes de buzz marketing dignes de ce nom. Mais elle peuvent aussi collaborer de façon créative autour d’un projet en apparence banals – comme l’installation d’un nouveau logiciel de comptabilité – et utiliser cette initiative pour transformer la façon dont une organisation exerce ses activités. 

Atteindre une véritable collaboration – dans lequel l’ensemble vaut nettement plus que la simple somme des parties individuelles – est difficile dans n’importe quel environnement. Les gens doivent mettre de côté leur ego, se faire confiance et partager volontiers leur savoir-faire. Dans un lieu de travail virtuel, la collaboration peut être d’autant plus difficile, surtout lorsque les membres de l’équipe travaillent pour des entreprises différentes, sont essentiellement des étrangers les un pour les autres, et de milieux culturels et professionnel différents. L’auteur a mené une longue étude autour de ce sujet. Voici quelques-unes des leçons qu’il en a tiré.

 

Ajuster la taille des équipes. Les équipes sont de plus en plus grandes, certaines dépassant même 100 personnes pour des projets complexes. Cette tendance fait qu’une véritable collaboration devient de plus en plus difficile à réaliser. Une solution consiste à utiliser une structure d’équipe souple et fluide composé de trois niveaux: un noyau central, un niveau opérationnel, et un réseau externe. Le noyau comprend des personnes responsables de la stratégie et des décisions importantes. Le niveau opérationnel inclut ceux qui font le travail au jour le jour et qui pourraient prendre des décisions au sujet de leur partie du projet (mais ils ne s’attaquent pas aux grandes questions qui sont gérées par le noyau). Et le réseau externe qui est constituée de membres temporaires ou à temps partiel qui interviennent à un stade particulier du projet en raison de leur expertise. Grâce à ces groupes, cela permet à ceux qui ont besoin de collaborer avec d’autre à des fins particulières d’avancer sans ceux qui ne sont pas importants pour le processus.

 

N’ayez pas peur des médias sociaux. Les gens sont plus enclins à collaborer avec ceux qui leurs ressemblent. Alors, comment amenez-vous des gens différents à collaborer ? Le truc est de trouver un terrain d’entente entre ces personnes. Les médias sociaux – blogs, wikis, les outils de collaboration en ligne, etc – peuvent jouer un rôle important pour y parvenir. De nombreux managers ont peur d’utiliser les médias sociaux autrement qu’à des fins de marketing. Mais les entreprises qui ont commencé à utiliser des outils sociaux à des fins internes commencent à en récolter les fruits. Le fabricant de puces Xilinx, par exemple, a signalé une augmentation de la productivité d’environ 25% grâce à des outils sociaux qui encouragent et permettent aux employés de collaborer. Les employés peuvent, par exemple, partager leurs bonnes pratiques et leurs solutions pour résoudre des problèmes particuliers. La communauté open source utilise régulièrement ces méthodes pour diffuser les connaissances et trucs et astuces pour la programmation.

 

Jouez à des jeux. Une autre façon efficace d’amener les membres de l’équipe à un bon état d’esprit afin de travailler ensemble, serait que tout le monde joue à des jeux en ligne qui favorisent le collaboratif. Dans une étude, des membres d’une équipe ont joué à une version en ligne de la «chasse au trésor». Ces jeux peuvent être personnalisés pour une société donnée, afin que les joueurs puissent mettre en commun leurs connaissances et leurs connexions internes pour trouver des exemples d’ utilisations les plus insolites de produits de l’entreprise. Dans une autre étude, les chercheurs ont étudié la façon dont les entreprises pourraient utiliser les jeux de rôle en ligne comme « World of Warcraft » et « EverQuest » pour renforcer le leadership et l’esprit d’équipe. Dans ces jeux multijoueurs, ils doivent collaborer pour survivre dans un environnement qui évolue rapidement avec des concurrents féroces et des informations incomplètes ou ambiguës à partir de desquelles doivent être fonder des décisions importantes – c’est à dire un environnement qui ressemble à de nombreux marchés mondiaux hyper-compétitifs. Dans ces jeux, les membres doivent toujours faire ce qui est le mieux pour l’équipe. Les dirigeants, par exemple, doit souvent démissionner pour permettre à d’autres plus qualifiés de prendre les rênes. Cela permet de favoriser un climat de collaboratif ainsi qu’accepter de se sacrifier pour le bien de l’équipe.

Former au collaboratif. De nombreuses compétences sont difficiles à former et à développer. Certains experts, par exemple, soutiennent que le leadership est plus inné qu’acquis. Rien de tel avec la collaboration. Pricewaterhouse Coopers, par exemple, a bien réussit à former des employés au collaboratif en ciblant les aptitudes liées à la communication, l’intelligence émotionnelle, le travail en équipe et en réseau.

 

Clarifiez les rôles avec des tâches incertaines. Beaucoup de managers croient que les équipes collaborent mieux quand les rôles des membres sont flexibles, mais quand le groupe a une idée claire de la façon d’aller de A à B. C’est l’inverse qui est vrai, selon une étude avec plus de 50 équipes dans différentes industries. Cette recherche a révélé que la collaboration est accrue lorsque les gens ont des rôles clairement définis, mais incertains sur la façon d’atteindre les objectifs de l’équipe. L’incertitude encourage tout le monde à collaborer et à penser de façon plus créative sur les différentes façon de remplir la mission du groupe.

 

Pensez à un projet dont l’objectif est de donner bon goût à un plat avec moins de sodium. Un manager peut demander à son équipe de trouver un substitut au sel qui serait meilleur pour la santé. Mais cela ne ferait que restreindre la collaboration du groupe. Si l’équipe n’a pas reçu d’instructions sur la façon d’atteindre ce but, les gens peuvent réfléchir et arriver à des solutions plus innovantes. Par exemple, l’équipe aurait pu trouver un moyen de tromper les récepteurs de goût dans la langue et l’amener à percevoir que les aliments contiennent plus de sel qu’il n’y en a en réalité ?

 

Faire travailler des équipes ensemble est essentielle pour rendre des projets dans les délais et le budget prévus. Mais aller au-delà et faire collaborer des équipes, c’est là que la vraie magie se trouve. Pensez comment les films indépendants ont souvent dû dépasser en créativité et en qualité des gros budget d’Hollywood. Ces collaborations réussies ne doivent pas se produire uniquement sur un plateau de tournage, ils peuvent se produire aussi dans les environnements virtuels aussi. Mais l’astuce consiste à éliminer pro-activement les obstacles au collaboratif. C’est alors seulement à ce moment là que l’équipe a une chance de voir la vraie magie de s’épanouir.

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Quel est l'impact des TNIC sur la vie privée des cadres ? | Le Cercle Les Echos

Quel est l'impact des TNIC sur la vie privée des cadres ? | Le Cercle Les Echos | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

LE CERCLE. Les nouvelles technologies sont-elles devenues les meilleures ennemies des cadres ? Selon une enquête réalisée par l’IFOP, le concept de vie privée et de vie professionnelle est en tout cas un concept dépassé.

 

 

Quand la vie des cadres rencontre leur vie privée

 

 

Smartphones, ordinateurs portables, internet. Avec les nouvelles technologies, pas facile de couper avec l'entreprise même une fois rentré chez soi. Chez les cadres la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle est de plus en plus poreuse. 67 % des cadres continuent à travailler après avoir quitté leur entreprise, le soir, le week-end, les jours fériés et pendant leurs vacances. Les cadres estiment consacrer 4h par semaine à des activités professionnelles en dehors du travail. Un phénomène majoritaire dans tous les secteurs d’activités et dans toutes les catégories. Cette propension à travailler en dehors des horaires habituels est encore plus importante dans les secteurs du BTP et du commerce et le phénomène croît également avec le nombre de diplômes.

 

 

Brouillage entre temps travaillé et non travaillé

 

 

On constate un phénomène d’interpénétration des sphères privées et professionnelles, en effet si un grand nombre d’activités professionnelles sont faites à la maison, un grand nombre d'activités privées sont aussi exécutées au bureau pendant les horaires de travail. Ces activités relèvent essentiellement de la communication. Le téléphone est l’usage qui arrive en tête, suivi par le surf, et les courriels personnels. Contrairement à certaines idées reçues, les réseaux sociaux n'arrivent qu'en 4e position bien que les jeunes cadres y soient plus sensibles.

 

 

Un nouveau contrat tacite entre les employeurs et les salariés.

 

 

La fin du présentéisme à la française ? Les nouvelles technologies conduisent à une évolution des mentalités, même pour les salariés non nomades. Partir à 16h du bureau ne signifie plus qu'on ne travaille pas. Pour Frédéric Micheau, Directeur Adjoint du Département Opinion et Stratégies d'Entreprise de l’institut IFOP, on assiste à une nouvelle forme de présentéisme, matérialisée notamment par la réactivité. Le temps de réponses aux mails est un bon exemple. Il ne s'agit plus d'être présent, mais d'être disponible. 73 % des cadres déclarent notamment répondre aux mails professionnels à leur domicile, et y compris lorsqu'ils sont malades (66 %). Enfin, 18 % d’entre eux y répondent même pendant leurs loisirs (spectacles, cinéma…).

 

 

Interdire les mails en dehors du travail ?

 

 

Alors que 70 % des cadres déclarent de ne pas pouvoir se passer de consulter leurs mails en dehors de la journée de travail, l’entreprise doit-elle interdire leur consultation ? Une majorité des cadres y serait favorable pendant les congés (57 %) et les week-ends (54 %). Une initiative déjà prise outre-Rhin, chez Volkswagen l’accès aux mails est coupé le soir. Un phénomène qui apparaît aussi en France dans le domaine du conseil et de l'audit.

 

 

Les Smartphones tous coupables ?

 

 

Paradoxalement, alors que 40 % des cadres déclarent une détérioration de leur équilibre vie privée et vie professionnelle, cette réaction est moins importante quand les salariés sont équipés du Smartphone ou de la tablette de leur choix avec un écart de 15 %. Plus surprenant encore, quand on les interroge, 62 % des cadres préféraient un salaire plus important, et le temps libre n’est plébiscité que par 33 % d’entre eux. En réalité, l’augmentation du stress et du volume de travail est ressentie comme contraint par la crise, selon Florian Bienvenu, de Good Technology, et ne résulte pas de l'introduction des technologies numériques de l'information et de communication (TNIC).

 

Plutôt que de freiner une mutation technologique inéluctable de la société, il revient à l’entreprise de l’accompagner et de repenser ses usages, ses modes de travail en mettant en adéquation les besoins des salariés avec les technologies numériques.

 

 

 

Avantages et inconvénients du Smartphone professionnel

 

 

Les cadres perçoivent l’intérêt des nouveaux outils de communication. Pour eux, le Smartphone est synonyme de réactivité (81 %) ; de liberté, d’autonomie (72 %) ; d'organisation (63 %) ou encore d’une meilleure productivité (60 %), mais ils perçoivent également leurs limites notamment en terme d'entraves à la vie privée (58 %) et d’accroissement du stress (57 %).

 

 

Finalement, on constate une atténuation, voire une disparition de la frontière entre le travail et la vie privée. Le travail est partout dans la vie privée, et le privée est également très présent dans l'entreprise. Un brouillage des deux notions, difficile tant pour les salariés que pour l’entreprise. Pour autant, les entreprises disposent dès maintenant de marges de progressions dans l'adéquation entre l'offre et les besoins des cadres. Il faut par exemple arrêter de pousser l'information notamment par le biais de mails chronophages, et donner la possibilité au salarié de venir la chercher quand il en a besoin. Des nouveaux défis pour les entreprises…

 

 

D'après les résultats de l'étude Good Technologye/IFOP sur un échantillon de 1001 cadres représentatifs dans des entreprises de plus de 50 salariés du 16 au 19 avril 2012.

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[Tendance] Digital Actifs |

[Tendance] Digital Actifs | | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it
Le travail de demain nécessitera une certaine culture numérique, qu’une grande partie des salariés n’a pas encore aujourd’hui. Ceux qui sont nés avec les TIC devront, quant à eux, apprendre à les mettre au service de l’entreprise. Devenir des professionnels du numérique : un enjeu de taille.

 

Alors que, logiquement, les seniors occupent la majorité des postes à responsabilité dans les plus grandes entreprises, l’émergence du numérique remet en cause cette organisation traditionnelle. Les hiérarchies verticales n’étant plus adaptées au travail en réseau, dont la structure est par nature horizontale, il faut repenser les organigrammes, la gestion des ressources humaines et les relations individuelles entre collaborateurs. Arthur Kannas, directeur général du groupe de marketing et communication online Heaven, témoigne : « Une pyramide, ça trace un chemin de carrière, et à notre sens un faux chemin de carrière. Avec l’arrivée du digital, beaucoup de nouveaux métiers se créent qui ne rentrent pas dans cette structure. Chez Heaven, on favorise le mélange générationnel : par exemple, quand il y a des brainstorms à l’agence, il y a à la fois le directeur de création et des stagiaires. Tout le monde, finalement, est invité à créer ensemble. Je pense que c’est ça qui fait la richesse de la réflexion. »

 

 

Difficile pour une génération de cadres dirigeants qui se sentent parfois dépassés par tant d’innovations récentes. « Je pense que quand les digital natives arriveront dans la gouvernance des entreprises, les choses changeront », prophétise Henri Verdier, président du pôle de compétitivité Cap Digital. Mais, pas dupe du discours en vogue sur les prétendues compétences innées des jeunes diplômés, il poursuit : « Je me méfie de la paresse consistant à penser que le numérique serait une sorte d’évidence pour les digital natives, qu’ils sauraient spontanément des choses que nous ne savons pas et qu’il suffirait de s’adapter à ce qu’ils sont. » D’abord, selon une étude de Millward Brown pour Google, les cadres supérieurs français sont 68 % à utiliser les outils sociaux à leur disposition au moins une fois par semaine, contre seulement 49 % des juniors.

 

 

Contrairement aux idées reçues, la maîtrise des TIC est donc loin d’être l’apanage de la génération montante. Henri Verdier l’affirme : « La société tout entière est en train de devenir jeune, parce qu’elle est obligée d’inventer des pratiques, des usages, des business modèles. Elle le fait par l’expérimentation, avec une sorte de jubilation. » Trop souvent assimilé à un choc générationnel, ce bouleversement s’apparenterait-il donc à un choc culturel ?

 

 

Comment mieux travailler ensemble, quel que soit notre âge, dans un monde du travail toujours plus numérique ? La Fing et les participants de notre atelier ont répondu par une fiction...

 

 

2012 : le jeunisme ambiant en matière de TIC rencontre des limites flagrantes. Les entreprises n’ayant embauché que des jeunes se retrouvent en grande instabilité, ceux-ci quittant l’entreprise dès qu’elle ne répond plus à leurs attentes. On se remet alors à embaucher des seniors à des postes intermédiaires. Mais rapidement, on réalise qu’il faut aussi revoir l’organisation des entreprises de manière horizontale. Dès lors, la solution retenue consiste à mieux panacher les équipes.

 

 

En 2014, c’est le boom des structures coopératives. Les seniors et les jeunes ayant quitté l’entreprise y retrouvent un cadre de relations et de mutualisation des charges. Les liens intergénérationnels se retissent selon des méthodes d’apprentissage réciproque entre jeunes et plus âgés. Dans ces « fab labs », les hiérarchies sont aplanies et les nouveaux outils numériques s’associent aux savoir-faire industriels anciens.

 

 

Dès 2017, le « binôme intergénérationnel » devient un profil recherché par les entreprises. Et les offres d’emploi « d’encadrement partagé » à niveau hiérarchique égal se multiplient.

Mais cette formule rencontre à son tour de fortes résistances. On dénonce l’inégalité de salaires et de niveaux hiérarchiques à responsabilités égales, tandis que les 25-45 ans se sentent discriminés. La plupart des binômes se dissolvent assez vite, surtout lorsqu’ils sont constitués de manière artificielle, pour bénéficier d’incitations financières. En revanche, c’est souvent des binômes intergénérationnels « spontanés » que viennent les idées neuves, les valeurs essentielles. En admettant la scission des générations, aurait-on finalement enrichi leur interaction ?

 

 

... Et par quelques avis tranchés sur la question.

 

À prendre

 

« En matière de technologies numériques, là où nos aînés devaient faire la preuve de leurs compétences, on considère que les nôtres sont innées. La société actuelle, nous en sommes membres de droit. », un graphiste et webdesigner indépendant.

 

« Le numérique permet de mieux mesurer le talent de chacun pour le rémunérer en fonction de ses compétences, et non plus de son ancienneté ou de son statut. Cela peut contribuer à restaurer la confiance entre collaborateurs. », un ingénieur dans un groupe industriel.

 

 

À laisser

 

« La crise du travail que nous connaissons est liée à la fin d’un modèle. Avant 30 ans et après 55 ans, il est devenu très difficile de trouver un job. Il y a donc une désillusion légitime et une méfiance justifiée à l’égard de l’entreprise-Big Brother. », un cadre de la direction générale du travail.

 

« Le problème des digital natives, c’est qu’ils prennent le travail comme un jeu et n’ont pas toujours conscience de certains risques lorsqu’ils communiquent avec l’extérieur de l’entreprise. En tant que manager, je suis obligé de les fliquer. », un fondateur d’une agence de communication digitale.

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Réseau social d’entreprise : pourquoi pas vous ? | Le Cercle Les Echos

Réseau social d’entreprise : pourquoi pas vous ? | Le Cercle Les Echos | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

LE CERCLE. Vous hésitez à vous lancer dans un réseau social au sein de votre entreprise. Quelques éléments de réponse...

 

C’est un fait, les réseaux sociaux d’entreprise ont de plus de plus la côte auprès des dirigeants, des services internes et de bons nombres de sociétés soucieuses d’innover. De nombreux groupes ont déjà sauté le pas à l’image de Saint-Gobain, Electrolux, Dassault Systèmes, EADS, Alcatel Lucent, ERDF, Sanofi Aventis ou encore le groupe La Poste...

 

Au-delà de l’effet de mode ou de l’image marketing, l’investissement dans un réseau social interne semble de plus en plus pertinent pour bon nombre d’acteurs économiques. Votre question est donc aujourd’hui tout à fait légitime : pourquoi pas moi ? En d’autres termes, comment déterminer l’intérêt d’un réseau social dans votre entreprise ?

 

Qu’est-ce qu’un réseau social ?

 

Pour beaucoup, le concept de réseau social d’entreprise est difficile à définir et reste encore un peu flou. S’agit-il d’une gestion électronique de documents permettant un système de coproduction ? Est-ce une curation d’actualité en mode Twitter pour une veille partagée entre collaborateurs ? Parle-t-on de communautés et de mises en contact pour des échanges de connaissance en mode Viadeo ou LinkedIn ? Ou tout simplement des outils conversationnels tels qu’MSN ou Facebook ?

 

En réalité, le concept de réseau social englobe tout cela. La "touche réseau social" peut alors s’intégrer à pléthore d’applications informatiques, du moment où elle apporte la possibilité de personnaliser un profil, rentrer en contact, échanger et co-produire facilement de l’information en son nom. Les usages d’un réseau social sont donc multiples et impliquent généralement de faire évoluer ses habitudes autant que ses outils.

 

La réflexion qu’il faut mener en terme opérationnel est le besoin de créer, d’améliorer ou de renforcer la collaboration entre les acteurs internes de votre société. Comme je l’ai abordé dans un précédent article (Déploiement d'un RSE et changements métiers : comment gérer la transition ?), chacun des métiers internes (RH, Marketing, Communication, DSI…) peut trouver des avantages substantiels dans ces nouveaux usages.

 

Pourquoi mettre en place un réseau social ?

 

Vous l’aurez compris, grâce au réseau social de votre entreprise, c’est l’amélioration de vos processus métiers qui est en jeu : diminuer les délais, favoriser les transferts de compétences, fédérer vos équipes, encourager la communication… Cela peut aussi contribuer à des réductions de charge : diminution de papier, baisse des déplacements, opportunité de mettre en place le télétravail par exemple.

 

D’un point de vue stratégique, cela peut également avoir un intérêt sur l’image de votre société auprès de vos clients. Le réseau social pouvant servir de support d’échanges avec vos clients et partenaires dans un second temps. Un réseau social est donc un outil aux applications extrêmement variées. Mais comme tout outil, il est limité par son périmètre et par l’usage que l’on en fait.

 

Mon organisation est-elle prête ?

 

La 2e question à se poser est donc le degré de maturité de votre organisation. Oublions l’idée qu’une nouvelle technologie, un nouveau système d’information, un logiciel dernière génération va permettre comme par magie de créer du lien entre vos collaborateurs, de remettre en cause les niveaux hiérarchiques, d’unir toutes les forces vives de votre société dans le seul but commun de réussir.

 

Certes, le réseau social est en cela un excellent moyen technique d’atteindre ces objectifs. Mais cela reste un moyen et non une solution. La réussite et la pérennité d’un RSE dépendent de plusieurs points :

- L’adéquation entre la méthodologie de déploiement et la culture, l’histoire et l’organisation de votre entreprise.

- L’anticipation des impacts pour construire de nouveaux processus métiers adaptés.

- L’accompagnement humain qui sera mis en place en amont du projet et pendant le déploiement.

- La communication globale autour du projet RSE durant les différentes phases.

 

 

Chaque cas d’entreprise est spécifique même si certaines sociétés possèdent plus d’atouts que d’autres pour mettre en place un outil collaboratif. Populations tout comme secteurs d’activités étant réputés plus ou moins réceptifs aux technologies. En effet, si nous sommes inégaux face aux RSE, sa mise en place est avant tout une évolution organisationnelle. À ce titre, toutes les entreprises peuvent s’adapter sous réserve que ces changements soient accompagnés et suivis.

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Les réseaux sociaux d’entreprise bousculent les organisations | Human Smart

Les réseaux sociaux d’entreprise bousculent les organisations | Human Smart | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Favorisant l’identification des compétences, le RSE devra faire l’objet d’un déploiement méthodique pour pallier certains risques. C’est là l’un des enseignements de l’Observatoire des DRH.

 

64% des DRH français estiment qu’un réseau social d’entreprise (RSE) facilite l’identification des salariés dotés d’une compétence ou d’une expérience spécifique. Partant de là, 42% affirment qu’il permet de déployer une innovation plus rapidement, en favorisant le partage d’idées et les échanges de savoirs entre collaborateurs. Reste à bien gérer les risques liés à son déploiement.

 

C’est là les principaux enseignements issus de l’édition 2012 de l’Observatoire des DRH et de l’e-transformation, publié par Arctus. Le cabinet de conseil tirent ses chiffres d’une enquête réalisée entre septembre et novembre 2011 auprès d’un échantillon de 83 entreprises et administrations françaises de toute taille (avec un niveau de représentativité plus important pour le secteur marchand).

 

 

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Portrait-robot des leaders de demain

Portrait-robot des leaders de demain | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Nos sociétés évoluent et bousculent le fonctionnement de nos entreprises. À l’heure où se pose toujours la question de savoir si la parité homme/femme est respectée dans les comités de direction, de savoir si Mark Zuckerberg peut se présenter devant ses partenaires financiers en jean et sweat à capuche, on peut se demander si les dirigeants d’aujourd’hui seront les mêmes que ceux de demain.

 

 

Lors d’une étude portant sur « Quelles sont les compétences attendues pour les dirigeants de demain ? » auprès de décideurs du CAC et de grands groupes, huit compétences clés ont été relevées comme étant les principaux enjeux du management d’ici à 2020.

 

Savoir décrypter le monde

 


Les grandes tendances sociologiques, financières, technologiques et économiques devront être prises en compte dans la définition de la stratégie de l’entreprise. Le dirigeant de demain saura s’informer par une veille internationale, anticiper l’actualité et la partager avec ses collaborateurs – et ce à tous niveaux de la hiérarchie.

 

 

Incarner une autorité moderne


L’exercice de l’autorité managériale doit s’adapter aux évolutions de l’environnement, ainsi qu’au phénomène d’émergences constantes. Acquérir des comportements managériaux fondés sur de nouvelles valeurs partagées constitue une autorité, à adapter à son style de leadership. L’autorité du dirigeant doit rassurer, l’écoute des salariés doit permettre un management plus collaboratif.

 

Nouvelles formes de collaboration : le collectif est devenu un enjeu de plus en plus important au sein des entreprises, la collaboration étant perçue comme un vecteur de productivité pour le salarié et, in fine, pour l’organisation. La capacité à impliquer et engager ses équipes, à reconnaitre leurs contributions et influences, impulse et favorise l’innovation. La collaboration doit être un des moteurs de l’organisation autour des salariés, mais également des clients et des fournisseurs.

 

Décider dans la complexité

 


Le dirigeant doit rendre les choses simples, le bon sens et la rationalité doivent être mis en avant.

 

La diversité, un levier de performance : les jeunes, les seniors, les hommes, les femmes… toutes ces personnes mises côte à côte sont la force de l’entreprise de demain.

 

Gérer son énergie dans la durée

 


L’entreprise a, durant de nombreuses années, perçu la gestion du stress et de l’énergie comme la responsabilité unique du salarié ou du manager. Or, l’implication de l’entreprise, la détection et l’accompagnement des situations de stress incombent à l’organisation, et sont plus que jamais la responsabilité de l’entreprise.

 

Une prise en compte du stress au travail et des actions efficaces s’imposent avec, comme conséquence, une diminution du turn-over de personnel et de l’absentéisme, un développement de la créativité, une amélioration de la productivité et de la qualité, un climat social apaisé, et bien sûr de meilleurs résultats économiques. L’entreprise redevenant « un lieu où l’on a envie de venir le matin ». Il est donc rentable pour une entreprise d’investir dans la prévention du stress au travail en privilégiant une organisation favorable à la santé physique et morale des salariés.

 

La génération Y ou milleniums

 


En tout cas, une chose est sûre, les leaders de demain seront ces jeunes d’aujourd’hui que l’on regroupe souvent sous la houlette de génération Y ou milleniums. Bien que cette catégorie soit souvent critiquée car jugée trop vaste et inadéquate, la génération Y représente ces jeunes nés entre 1980 et 2000 qui ont grandi avec Internet et les réseaux sociaux, reconnaissant plus l’influence « de leurs pairs que du père », ils sont plus ouverts sur le monde qui les entoure, et, souvent aussi, adeptes du « multi-tasking ».

 

Ils sont désireux de travailler dans des entreprises plus décloisonnées, au management plus horizontal, et surtout tournées vers l’international. Ils reconnaissent l’autorité des leaders et dirigeants mais celle-ci doit être justifiée, voire participative. Les leaders de cette génération se reconnaissent souvent à leur capacité à innover, à instaurer un échange et une réelle vision qu’ils partageront avec les autres membres de l’entité qu’ils dirigent.

 

Les leaders de demain diffèrent donc par leur habilité à mener une équipe, une entreprise au nom de valeurs plus conniventes. Le pouvoir n’est pas tout le temps partagé mais constamment justifié. Les hiérarchies s’assouplissent et, par conséquent, les codes sociaux. Les codes vestimentaires par exemple. En témoigne, le comportement de Marc Zuckerberg qui fut critiqué par les plus « anciens » sur sa tenue jugée trop « décontractée ».

 

À la fois chef, médiateur et coach

 


De plus, lorsqu’on se demande qui/comment seront les leaders de demain, la place des femmes est centrale. Parce qu’en ce début de XXIème siècle, les femmes dirigeantes sont encore peu nombreuses, aux vues des évolutions sociétales, on peut penser qu’elles seront plus nombreuses demain à siéger dans les comités de direction. Les femmes ont des qualités managériales reconnues, mais qui ont encore du mal à s’imposer dans notre société encore très masculine. Certains encouragent la promotion des femmes afin de stopper « le clonage des dirigeants ».

 

Les leaders de demain seront donc différents de ceux d’aujourd’hui, une nouvelle génération plus portée sur l’innovation et le pouvoir participatif est en train de prendre les rênes des entreprises et des institutions. Les femmes seront également de plus en plus présentes dans les instances décisionnaires, ce qui changera indéniablement les façons de diriger.

 

Le futur leader devra être, à la fois, chef, médiateur et coach. Flexible et adaptable, il saura développer des modes de fonctionnement hautement collaboratifs pour encourager la créativité et attirer les talents, tout en gardant le cap sur ses objectifs.

 

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Jean-Pierre CHEVILLOT's curator insight, May 11, 2014 8:23 AM

C'est le portrait d'un jeune manager que j'ai la chance de connaître !

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Petite Poucette. Les nouveaux défis de l’éducation. | Académie française

Petite Poucette Les nouveaux défis de l’Éducation     Avant d’enseigner quoi que ce soit à qui que ce soit, au moins faut-il le connaître. Qui se présente, aujourd’hui, à l’école, au collège, au lycée, à l’université ?
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Hyperconnectivité en entreprise, quelles sont les perspectives ?

Hyperconnectivité en entreprise, quelles sont les perspectives ? | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it
L’hyperconnectivité serait-elle la partie cachée de l’iceberg nommé Internet ? Serait-elle un frein ou un levier de productivité pour les entreprises ?

 

Hyperconnectivité et productivité

 

Puisque les salariés sont connectés aux réseaux et médias (Internes et externes/Mobiles et Fixes), quel impact cela pourrait avoir sur leur productivité ? La question est de taille puisqu’avec les nouvelles habitudes : presse électronique, réseaux sociaux, multifenêtrage,... la productivité se trouve considérablement touchée. J'ai personnellement "souffert", affirme Karim Jazouani - consultant Web chez Valhalla Consulting, des trois types de déficits (NDLR: Attention, Concentration et Mémoire) évoqués et s'en sortir relève parfois de l'effort surhumain. Et gare au sevrage numérique trop brusque en cas d’addiction bien avancée – replonger dans l’hyper-connectivité n’en est que plus facile ensuite!

 

e n’ai pas encore trouvé le Saint-Graal de la productivité, ajoute Karim Jazouani, devant un écran mais la méthode de la to-do-list me semble être un bon début. En outre, l’ajout de plugins à son navigateur Internet permettra de bloquer l’accès aux sites « à forts potentiels de distraction » (social, x, jeux etc.) et à lutter contre la procrastination. Ajoutez à cela une méthode simple de gestion du temps (ex. Pomodoro) et vous êtes parés pour lutter contre l’hyperconnectivité et ses conséquences en matière de productivité.

 

 

Hyperconnectivité des salariés et RSE

 

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) peuvent être un bon levier pour absorber le choc ! A noter que ces derniers sont efficaces pour l’organisation quand ils sont pensés et implémentés dans les règles de l’art. Ils permettent en effet de sensibiliser, motiver et faire converger les salariés vers les valeurs et les objectifs de l’entreprise. Reste à savoir orienter les énergies et les conversations vers le RSE, les modérer et en faire un gisement de connaissances (KM) pour l’entreprise et un espace d’enrichissement, de détente et de collaboration pour les salariés. Jean-François Ruiz pense qu'il faut plutôt penser les choses dans l'autre sens. Il faut partir des objectifs de l'entreprise, le RSE n'est qu'un support à l'atteinte de ces objectifs.

 

Il faut donc se poser la question de ce que l'on veut pour l'entreprise, par exemple, une meilleure collaboration au sein d'équipe distante, une communication plus efficace, un meilleur partage des connaissances... Une fois qu'on sait ce que l'on veut, alors effectivement on va pouvoir ensuite concentrer les énergies pour générer des conversations à valeur ajouté pour les collaborateurs et l'entreprise par extension. Le RSE arrive en dernier comme système d'information qui va permettre ces échanges et leur historisat

 

Hyperconnectivité de la génération Y : Levier ou frein pour la productivité ?

 

 

La génération Y (et bientôt la Z) est friande de nouvelles technologies, de jeux et de partage en réseau. Elle affiche naturellement une hyperconnectivité accrue à travers l’utilisation d’outils nomades et sédentaires, une addiction aux jeux et aux jeux en réseau (MMORPG), au chat (IM) et au networking (Facebook, Twitter,...). Selon Isabelle Arvers, Experte en Gamification, Le défi numéro un des entreprises est de lutter contre le turnover des jeunes générations qui après trois années délaissent leur employeur pour se vendre au plus offrant : le meilleur moyen est de gamifier l'entreprise en créant un parcours ludique d'initiatives et de prise de parole issue d'une veille menée à bon escient. Cela passe par l'acceptation d'une structure plus à plat de l'entreprise, où collaboration, participation et conversation multi-canal sont les maîtres mots de l'entreprise genY.

 

 

Peu ou pas du tout considérée à sa juste valeur, l’hyperconnectivité de la génération Y, voire Z, devrait se trouver au centre des préoccupations des managers des ressources humaines, de la communication et des systèmes d’information car il y a grand risque de voir productivité, appartenance et motivation devenir des mots d’une autre époque.

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Quel rapport entretiennent les jeunes avec le travail ? - Mode(s) d'emploi, toute l'actualité du recrutement

Quel rapport entretiennent les jeunes avec le travail ? - Mode(s) d'emploi, toute l'actualité du recrutement | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Les 20-30 ans ont-ils une conception particulière du monde du travail ? Pour répondre à cette question, l'observatoire Cegos a interrogé 3000 jeunes européens et 500 DRH dans cinq pays européens (Allemagne, France, Espagne, Italie et Royaume-Uni). Première réponse apportée par l'étude : si la "valeur travail reste très importante", elle arrive derrière la famille (73%), les amis (50%), l'argent (32%) ou les loisirs (29%). "A noter une particularité française : les amis prennent légèrement le pas sur le travail", souligne l'enquête Cegos. Autre enseignement de l'étude, le travail est avant tout une manière de gagner sa vie pour les 20-30 ans (83% en Europe et 93% en France), alors qu'ils ne sont que 53% à penser leur métier comme un moyen de réaliser ou de développer ses compétences (48%).

 

Surprenant ou pas, au vu des motivations des Yers, ils sont également peu nombreux à se déclarer intéressés par la création de leur entreprise. "Les jeunes Britanniques (35%) et surtout les Italiens (47%) ont davantage une âme d'entrepreneurs que les Allemands (27%) et les Français (seulement 22%)", détaille l'observatoire.

 

Un premier emploi précaire

 

Dans le contexte économique actuel, les jeunes européens peinent à trouver un premier travail stable. Seuls 39% ont signé pour un CDI, mais les disparités sont fortes selon les pays. Au Royaume-Uni, 62% ont trouvé un premier emploi à durée indéterminée contre 38% des Français, quand 29% des Espagnols ont recours à l'intérim. Ce n'est pourtant pas faute de rechercher plus de stabilité professionnelle.

 

Une même enquête menée par Cegos en 2009 indiquait en effet que la stabilité était à la 8ème place des préoccupations des jeunes Français. Aujourd'hui, elle se situe en première position. Mais tout n'est pas si simple : "alors que les 20-30 ans recherchent la stabilité, 50% d'entre eux envisagent de quitter leur entreprise actuelle dans les 3 ans à venir, même si celle-ci répond à leurs attentes et leur permet de se développer. Sur ce point de la mobilité, les jeunes Français se distinguent au sein de leur génération : les 2/3 d'entre eux ne quitteront pas l'entreprise si elle répond à leurs attentes. Néanmoins, ils étaient 71% en 2009...", poursuit Cegos.

 

Les Y des managers nés ?

 

L'observatoire Cegos s'est aussi penché sur la méthode de management des Y. Alors qu'on les dit rétifs à l'autorité, les DRH considèrent que "cette génération possède de vrais atouts en matière de management". Plus d'un tiers d'entre eux encadrent d'ailleurs un ou plusieurs collaborateurs. Mais ça n'est pas forcément un voeu dans leur carrière. Au contraire même, seuls 15% des jeunes désirent prendre des responsabilités managériales dans les 3 ans à venir. Pourtant, ils seraient plus proches de leurs équipes, plus fluides dans la communication, plus ouverts à la critique et au développement des compétences de leurs équipes. Autant de pratiques jugées efficaces par les DRH.

 

 

Selon l'enquête, la génération Y va ainsi bousculer les codes managériaux dans les entreprises. Parmi les changements à venir, une plus forte prise de risque, la mise en place d'espaces de convivialité, plus de travail en communauté et une meilleure prise en compte de l'équilibre entre performance et bien-être au travail. Au vu des aspirations des salariés, on ne saurait attendre plus longtemps que la génération Y prenne le pouvoir.

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Pourquoi trop de projets de réseaux sociaux d’entreprise échouent dans les 6 mois

Pourquoi trop de projets de réseaux sociaux d’entreprise échouent dans les 6 mois | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Ce changement de perception est sans aucun doute lié à des statistiques particulièrement intéressantes qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs. Un récent rapport de McKinsey Global Institute (MGI) estime que les réseaux sociaux pourraient représenter une valeur annuelle de 900 à 1300 milliards de dollars américains rien que pour quatre secteurs d’activité. Et alors que, jusqu’à présent, la plupart des entreprises ont surtout utilisé les réseaux sociaux pour l’externe, le rapport de MGI indique que les deux tiers de cette valeur potentielle se trouvent dans l’entreprise. Le cabinet estime que l’utilisation des logiciels sociaux pour intensifier la communication, le partage des connaissances et la collaboration peut augmenter la productivité des collaborateurs hautement qualifiés de 20-25%.

 

Cependant, il s’avère que de nombreux projets de réseaux sociaux d’entreprise internes échouent au cours des six premiers mois. Il est souvent tentant d’attribuer ces échecs aux logiciels utilisés mais la réalité est plus complexe : des entreprises enregistrent des échecs répétés sur différentes plates-formes technologiques. Il est souvent plus évident de blâmer les logiciels que de s’interroger sur les raisons plus globales de difficultés d’entreprise.

 

L’une des principales raisons pour lesquelles un projet de réseau social interne échoue est l’absence d’un objectif clair pour le réseau créé. À une certaine époque, une école de pensée disait que les meilleurs projets sociaux étaient ceux qui provenaient du terrain – des groupes de collaborateurs choisissaient d’utiliser un outil, et son utilisation se propageait ensuite comme un virus dans toute l’entreprise. Aujourd’hui, cette approche est largement discréditée car, même si elle peut parfois être très efficace pour lancer un réseau social, ces réseaux n’ont souvent aucun objectif stratégique défini et leur utilisation s’étiole rapidement. Dans son rapport Making The Case For Enterprise Social Networks (Plaider pour les Réseaux Sociaux d’Entreprise), Charlene Li de Altimeter Group décrit comment “la réalité du travail de tous les jours” rattrape les collaborateurs et les détourne des réseaux sociaux pour les ramener à leurs “tâches quotidiennes”, où ils retombent dans des schémas de travail et de communication conventionnels. Ou, éventuellement, sans objectifs stratégiques clairs, le réseau dégénère en un espace de chat pour des commérages et d’autres futilités – exactement ce que redoutaient les cadres dirigeants.

 

Les éditeurs de logiciels sociaux sont en partie responsables de cette situation car ils ont encouragé cette adoption par le bas, la voyant comme un moyen facile de s’inscrire dans une activité en cours sans être “repéré par le radar”, c’est à dire sans que les dirigeants s’en rendent compte. De plus, de nombreux éditeurs décrivaient les réseaux sociaux internes comme des “machines à café virtuelles”, renforçant ainsi l’impression que c’était un lieu pour les conversations parallèles, et non pour le vrai travail.

 

De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Il est au contraire de plus en plus admis que, pour qu’un réseau social au sein d’une entreprise soit efficace, des objectifs stratégiques clairement définis et l’approbation des dirigeants sont indispensables. Il doit être le lieu où le vrai travail est effectué, dans un environnement social offrant des fonctionnalités de communication et de collaboration riches pour accompagner les processus opérationnels, que vous auriez de toute façon dû améliorer.

 

Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec. Pour qu’un réseau social apporte vraiment de la valeur aux processus qu’il sert, les collaborateurs doivent tirer profit des opportunités offertes par l’environnement social. Ils doivent donc changer la mentalité traditionnelle de “la-connaissance-est-le-pouvoir”, du “besoin-de-savoir” en une attitude du “besoin-de-partager” dans laquelle ils saisissent l’opportunité offerte par le réseau social de partager leurs connaissances.

 

Cette modification de l’approche est caractérisée par le passage d’un flux d’informations “poussées” (push) à un flux d’informations “tirées” (pull). La plupart des entreprises sont totalement dépendantes des e-mails, qui sont leur principal mécanisme de distribution de l’information. L’e-mail est l’archétype de l’outil de type “push” grâce auquel l’expéditeur choisit qui reçoit les informations qu’il envoie. Toute personne n’étant pas inclue dans la liste des destinataires de l’e-mail pourrait ne jamais découvrir qu’elle a été oubliée; toute personne faisant partie de la discussion sans le vouloir pourrait avoir beaucoup de mal à s’en extraire. L’utilisation d’un réseau social pour communiquer permet un flux d’informations de type “pull”, donnant ainsi au consommateur de l’information la possibilité de choisir ce qu’il reçoit en fonction de ses préférences par rapport aux flux d’activités.

 

Pour nombre d’entreprises, cette sorte de changement culturel est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants. Cela requiert un leadership fort, avec des cadres dirigeants montrant l’exemple à leurs départements sur le fait que la rétention des informations n’est plus acceptable. C’est un changement que les dirigeants ont beaucoup de mal à réaliser mais, s’ils ne le font pas eux-mêmes, ils auront beaucoup de mal à convaincre leurs départements de s’exécuter.

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Premiers enseignements du Baromètre des réseaux sociaux d'entreprise | Collaboratif-Info

Premiers enseignements du Baromètre des réseaux sociaux d'entreprise | Collaboratif-Info | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Avec le concours de 25 entreprises participant à l'Observatoire des réseaux sociaux d'entreprise (RSE), les étudiants du Celsa ont bâti un baromètre dont les résultats de la première édition ont été publiés.

 

Parmi les faits saillants, il ressort que les RSE ou RSI (réseaux sociaux internes) sont avant tout tournés vers la professionnalisation : ils servent d'abord à partager des informations et des documents en outillant des groupes projet, des communautés métiers, de pratique ou d'intérêt.

 

En revanche, la mise en relation des individus, l'une des spécificités des RSI, n'est pas encore une fonction couramment utilisée. C'est une déception par rapport aux ambitions affichées par cette famille de logiciels.

 

Nouvelles plates-formes et usages traditionnels

 

Après tout, des plates-formes collaboratives existant depuis de nombreuses années organisent la collaboration autour des documents. Les RSI apportent toutefois davantage de réactivité et de transparence grâce notamment au mur d'activités. Ils se distinguent également en offrant une navigation via les individus plutôt que par les documents.

 

Le constat dressé par le Baromètre sur l'utilisation des réseaux sociaux d'entreprise ne constitue pas une surprise mais conforte les résultats d'autres études. Pour Vincent Berthelot, enseignant-associé au Celsa, la situation est néanmoins temporaire : « les fonctions de socialisation sont attendues dans un second temps ».

 

Autre tendance, la gouvernance se généralise avec notamment la définition de chartes d'usages et la nomination de Community Managers, amenés parfois à faire de la modération, même si l'auto-régulation est la règle. Les dérives restent, somme toute, exceptionnelles.

 

Le baromètre montre également que les RSI sont rarement déployés à l'échelle de toute l'entreprise. Seules 3 sociétés ayant participé à l'étude (donc plutôt en avance par rapport à l'ensemble du marché) déclarent que 100% des collaborateurs y ont accès.

 

L'accès au RSI est l'un des enjeux auxquels sont confrontés les entreprises dont les salariés ne disposent pas tous d'un poste informatique. Ils sont même minoritaires dans de nombreuses entreprises.

 

 

L'accès depuis des smartphones est l'unes des solutions envisagées, de même que la mise à disposition de postes en libre service, par exemple dans les ateliers pour les sociétés industrielles.

 

 

On pourrait ajouter que l'accès au RSI ne se traduit pas automatiquement par une utilisation régulière. Nombreux sont les utilisateurs à se connecter au mieux une fois par mois.

 

 

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Réseaux sociaux en entreprise : pourquoi il est interdit d'interdire - Travail Collaboratif - Le Monde.fr : Supplément partenaire SFR

Réseaux sociaux en entreprise : pourquoi il est interdit d'interdire - Travail Collaboratif  - Le Monde.fr : Supplément partenaire SFR | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Et si les réseaux sociaux ne constituaient pas une source d'improductivité mais, bien au contraire, un levier pour dynamiser les entreprises, partager la connaissance et animer les équipes ? A condition de sensibiliser les collaborateurs.

 

 

Le numérique devient un maillon central des interactions sociales. Chaque jour, les réseaux sociaux conquièrent de nouveaux adeptes, et plus seulement dans la sphère privée, puisque les entreprises y trouvent maintenant leur compte. Ils rallient de nouvelles marques, assurent le virage social du marketing et génèrent de nouvelles communautés et de nouveaux usages. Ils permettent aussi de stimuler le recrutement ou de disposer d'une plateforme de partage de la connaissance entre collaborateurs et de pilotage de projets. Aujourd'hui dans le monde, 70 % des entreprises sont ainsi présentes sur les réseaux sociaux*, les pays émergents en tête.

 

Chaque entreprise appréhende les réseaux sociaux de manière différente et personnalisée. Certaines s'y sont investies très tôt en quête de différenciation, d'autres restent plus observatrices, craignant la dilution ou la déformation de leur image. Toutefois, aucune entreprise ne peut désormais se permettre d'ignorer les conversations qui ont lieu sur les réseaux sociaux, un espace qui doit être intégré à leur stratégie globale de développement.

 

À l'heure de l'hyper-connectivité numérique, les collaborateurs semblent également trouver naturel de fonctionner en entreprise avec les mêmes usages que dans la sphère privée. Près de 75 % des employés s'attendent ainsi à pouvoir accéder aux réseaux sociaux lorsque leur entreprise les utilise à des fins marketing*.

 

Les avantages réels l'emportent sur les risques encourus

 

Difficile dans ce contexte d'interdire l'utilisation des réseaux sociaux en entreprise. Dans plus d'un tiers des cas, les interdictions d'accès sont contournées par les salariés*, induisant un risque accru pour la sécurité informatique. Autrement dit, les entreprises qui restreignent les connexions aux réseaux sociaux s'engagent dans une bataille perdue d'avance. Il devient donc illusoire et contre-productif de verrouiller l'accès aux réseaux sociaux publics, d'autant plus qu'ils favorisent le bien-être au travail et dynamisent le tissu relationnel et l'engagement des collaborateurs.

 

 

Mais l'utilisation des réseaux sociaux en entreprise continue à susciter des craintes sur les supposées failles de sécurité. Le positionnement des pays développés sur les réseaux sociaux, en retrait par rapport aux pays émergents, s'explique principalement par une plus grande sensibilité aux risques informatiques tels que l'intrusion ou la diffusion de données sensibles et la crainte du buzz négatif. Il n'est donc pas étonnant que près des deux tiers des entreprises aient mis en place une politique de sécurité* afin de régir l'utilisation des réseaux sociaux au travail, intégrant notamment une formation spécifique en vue d'une utilisation sûre et responsable.

 

 

Mais l'utilisation des réseaux sociaux en entreprise continue à susciter des craintes sur les supposées failles de sécurité. Le positionnement des pays développés sur les réseaux sociaux, en retrait par rapport aux pays émergents, s'explique principalement par une plus grande sensibilité aux risques informatiques tels que l'intrusion ou la diffusion de données sensibles et la crainte du buzz négatif. Il n'est donc pas étonnant que près des deux tiers des entreprises aient mis en place une politique de sécurité* afin de régir l'utilisation des réseaux sociaux au travail, intégrant notamment une formation spécifique en vue d'une utilisation sûre et responsable.

 

 

Trois dimensions doivent être mises en évidence lors de cet effort de sensibilisation. D'abord, les collaborateurs doivent comprendre qu'aucun message n'est anodin sur les réseaux sociaux, chaque post ou tweet peut avoir des répercussions majeures. Ensuite, il faut les sensibiliser aux mots clefs à utiliser pour amplifier les messages de l'entreprise. Enfin, les pratiques inacceptables vis-à-vis des valeurs de l'entreprise doivent être clairement énoncées. Cette action de formation doit également tenir compte de la sensibilité des différentes générations de collaborateurs. Si, avec la Génération Y, familière avec ces outils, il convient d'insister sur l'impact potentiel des messages postés, il faudra davantage démystifier les réseaux sociaux auprès des générations précédentes, les convaincre que ces outils appartiennent désormais pleinement à l'univers professionnel.

 

 

Comme le montre une étude que nous avons menée, ces actions de formation s'avèrent très bénéfiques : les collaborateurs y ayant assisté sont deux fois plus enclins à diffuser des messages positifs sur l'entreprise*. Plus que la restriction des usages, la motivation et la formation induisent une appropriation responsable et positive des réseaux sociaux par les collaborateurs.

 

Avec, en ligne de mire, le prochain enjeu : permettre aux collaborateurs de devenir de véritables ambassadeurs pour l'entreprise tout en contribuant à son développement commercial ainsi qu'à la valorisation de son image. Les collaborateurs ne se mettront toutefois à amplifier la communication institutionnelle de l'entreprise que si les valeurs qu'elle affiche sont réellement vécues en interne. Pour les organisations, les réseaux sociaux créent donc un véritable besoin d'exemplarité.

 

 

* Etude KPMG « Going Social : How businesses are making the most of social media », 2011

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Réseaux sociaux d'entreprise : des taux d'adoption en hausse

Réseaux sociaux d'entreprise : des taux d'adoption en hausse | RSE & Gestion des Talents | Scoop.it

Les entreprises sont de plus en plus séduites par ce que le cabinet d'étude McKinsey appelle les "technologies sociales", ou les "outils sociaux", et qui recouvrent réseaux sociaux d'entreprise (RSE), blogs ou microblogging (soit des outils similaires à Twitter).

 

Son étude annuelle sur le sujet, réalisée cette année sur la base des réponses de 4 200 cadres répartis dans le monde entier, montre clairement que les taux d'adoption de ces outils affichent des croissances continues (voir graphique ci-dessous).

 

Les réseaux sociaux ou les blogs sont désormais utilisés en interne chez plus de 40% des répondants. Et la tendance devrait s'accélérer puisque 72% des cadres sondés indiquent que leur entreprise est actuellement en train de déployer l'une de ses technologies "sociales".

 

Ces outils sociaux sont déployés dans tous les secteurs, mais le sont particulièrement dans les sociétés du secteur de la High Tech ou des Télécommunications : 86% des répondants de ce secteur indique en effet utiliser l'une des technologies sociales – contre 62% dans le secteur de l'énergie, qui affiche le taux d'adoption le plus bas.

 

 

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