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Google renforce son offre de publicité native et affiche une stratégie d’ouverture à la concurrence - Ratecard

Google renforce son offre de publicité native et affiche une stratégie d’ouverture à la concurrence - Ratecard | modern marketing | Scoop.it
Google renforce son offre de publicité native et affiche une stratégie d’ouverture à la concurrence

Ratecard


Google renforce son offre de publicité native et affiche une stratégie d’ouverture à la concurrence

Google joue à fond la carte de la publicité native et annonce la mise à disposition des annonceurs (en phase bêta) d’inventaires de vidéo native sur mobile (et de surcroît en mobile accéléré, AMP).

Cette annonce arrive dans un contexte où le nombre d’impressions de publicités natives circulant via les tuyaux de la plateforme programmatique de Google a été multiplié par deux en six mois seulement, d’après l’entreprise.

À un moment où, d’un côté, la concurrence s’intensifie entre les plateformes de monétisation au service des éditeurs – notamment suite au développement d’offres de type header bidding – et entre Facebook et Google, de l’autre, ce dernier multiplie ainsi ses annonces d’innovation de produits et « d’ouverture » cherchant à rassurer les éditeurs quant à ses capacités de maximiser leurs revenus.

De par sa nature qualitative, le message s’intégrant à l’environnement de l’éditeur et épousant son style et ses thématiques, la publicité native est réputée offrir aux marques de bien meilleurs retours sur investissement. Une des clés de son succès réside dans la qualité du média qui offre un tel inventaire, et Google en revendique une quantité significative, citant des marques comme The New York Times, Vogue ou Slate.

L’atout supplémentaire de la vidéo native est de permettre aux éditeurs de contenus non-vidéo de diffuser des vidéos publicitaires en outstream, c’est-à-dire au sein de la page quel que soit son contenu, grâce à des players indépendants. Ce sont autant de nouvelles sources de revenus qui s’offrent ainsi aux éditeurs.

Ouverture ?

Quant à sa politique d’ouverture, Google annonce l’expansion au niveau mondial de sa solution « d’allocation dynamique » dans le cadre d’enchères programmatiques, mise en place en phase pilote aux États-Unis au printemps dernier. Cette solution consiste à accepter de prendre en compte pour une même impression les enchères offertes par d’autres places de marché et SSP que celle de Google (voir ici).

L’allocation dynamique de Google sera également applicable désormais à l’inventaire in-app. Dans ce cadre, Google annonce l’intégration de la plateforme de publicité mobile in-app Smaato. « En s’intégrant directement à DoubleClick for Publishers, Smaato pourra entrer en temps réel en compétition pour des impressions publicitaires sur la base de prix et de priorités, en parallèle avec d’autres ad exchanges », explique le chef de produits senior à Smaato, Christian Sieweke.

Jonathan Bellack, directeur de gestion de produits de Google, déclare que cette plus grande compétition a déjà garanti des valorisations de l’ordre de 24 % des revenus programmatiques des éditeurs.

Un autre exemple récent de cette politique affichée d’ouverture de Google est la mise à disposition par DoubleClick for Publishers (la SSP de Google) de son inventaire en programmatique garanti à des plateformes d’achat (DSP) extérieures à celle de Google, à savoir MediaMath et The Trade Desk (lire ici).

Luciana Uchôa-Lefebvre

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Pour la 7ème édition de son étude de rémunération nationale, dont RegionsJob est partenaire, HAYS propose un décryptage du marché du travail et des tendanc
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7 Technology Trends That Will Dominate 2017

7 Technology Trends That Will Dominate 2017 | modern marketing | Scoop.it
7 Technology Trends That Will Dominate 2017







Jayson DeMers ,   CONTRIBUTOR
I de-mystify SEO and online marketing for business owners.

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Personally, I’m amazed at the technology we have available to us. It’s astounding to have the power to retrieve almost any information and communicate in a thousand different ways using a device that fits in your pocket.

There’s always something new on the horizon, and we can’t help but wait and wonder what technological marvels are coming next.

The way I see it, there are seven major tech trends we’re in store for in 2017. If you’re eyeing a sector in which to start a business, any of these is a pretty good bet. If you're already an entrepreneur, think about how you can leverage these technologies to reach your target audience in new ways.

1. IoT and Smart Home Tech.

We’ve been hearing about the forthcoming revolution of the Internet-of-Things (IoT) and resulting interconnectedness of smart home technology for years. So what’s the holdup? Why aren’t we all living in smart, connected homes by now? Part of the problem is too much competition, with not enough collaboration—there are tons of individual appliances and apps on the market, but few solutions to tie everything together into a single, seamless user experience. Now that bigger companies already well-versed in uniform user experiences (like Google, Amazon, and Apple) are getting involved, I expect we’ll see some major advancements on this front in the coming year.

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2. AR and VR.

We’ve already seen some major steps forward for augmented reality (AR) and virtual reality (VR) technology in 2016. Oculus Rift was released, to positive reception, and thousands of VR apps and games followed. We also saw Pokémon Go, an AR game, explode with over 100 million downloads. The market is ready for AR and VR, and we’ve already got some early-stage devices and tech for these applications, but it’s going to be next year before we see things really take off. Once they do, you’ll need to be ready for AR and VR versions of practically everything—and ample marketing opportunities to follow.

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3. Machine Learning.

Machine learning has taken some massive strides forward in the past few years, even emerging to assist and enhance Google’s core search engine algorithm. But again, we’ve only seen it in a limited range of applications. Throughout 2017, I expect to see machine learning updates emerge across the board, entering almost any type of consumer application you can think of, from offering better recommended products based on prior purchase history to gradually improving the user experience of an analytics app. It won’t be long before machine learning becomes a kind of “new normal,” with people expecting this type of artificial intelligence as a component of every form of technology.

4. Automation.

Marketers will be (mostly) pleased to learn that automation will become a bigger mainstay in and throughout 2017, with advanced technology enabling the automation of previously human-exclusive tasks. We’ve had robotic journalists in circulation for a couple of years now, and I expect it won’t be long before they make another leap into more practical types of articles. It’s likely that we’ll start seeing productivity skyrocket in a number of white-collar type jobs—and we’ll start seeing some jobs disappear altogether. When automation is combined with machine learning, everything can improve even faster, so 2017 has the potential to be a truly landmark year.

5. Humanized Big Data. (visual, empathetic, qualitative)

Big data has been a big topic for the past five years or so, when it started making headlines as a buzzword. The idea is that mass quantities of gathered data—which we now have access to—can help us in everything from planning better medical treatments to executing better marketing campaigns. But big data’s greatest strength—its quantitative, numerical foundation—is also a weakness. In 2017, I expect we’ll see advancements to humanize big data, seeking more empathetic and qualitative bits of data and projecting it in a more visualized, accessible way.

6. Physical-Digital Integrations.

Mobile devices have been slowly adding technology into our daily lives. It’s rare to see anyone without a smartphone at any given time, giving us access to practically infinite information in the real-world. We already have things like site-to-store purchasing, enabling online customers to buy and pick up products in a physical retail location, but the next level will be even further integrations between physical and digital realities. Online brands like Amazon will start having more physical products, like Dash Buttons, and physical brands like Walmart will start having more digital features, like store maps and product trials.

7. Everything On-Demand.

Thanks to brands like Uber (and the resulting madness of startups built on the premise of being the “Uber of ____”), people are getting used to having everything on demand via phone apps. In 2017, I expect this to see this develop even further. We have thousands of apps available to us to get rides, food deliveries, and even a place to stay for the night, but soon we’ll see this evolve into even stranger territory.

Anyone in the tech industry knows that making predictions about the course of technology’s future, even a year out, is an exercise in futility. Surprises can come from a number of different directions, and announced developments rarely release as they’re intended.

Still, it pays to forecast what’s coming next so you can prepare your marketing strategies (or your budget) accordingly. Whatever the case may be, it’s still fun to think about everything that’s coming next.
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UX in 2017: What do the experts predict?

UX in 2017: What do the experts predict? | modern marketing | Scoop.it
Customer journey mapping, AI, VR and design; how do our experts see UX changing in 2017?
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Ce que l’expérience client signifie vraiment - HBR

Ce que l’expérience client signifie vraiment - HBR | modern marketing | Scoop.it
Ce que l’expérience client signifie vraiment
par Richard BordenaveLe 21/11/2016
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Elle est primordiale, car elle construit la fidélité et la recommandation. Pourtant, l’expérience client est trop souvent mal comprise.

Le concept de « customer experience » est né à la fin des années 1990 avec l’ouvrage de Joseph B. Pine et James H. Gilmore, « The Experience Economy » (l’article fondateur de HBR date de 1998). Ils affirmaient qu’il ne s’agit plus de proposer des produits ou des services aux clients, mais plutôt des expériences permettant de distinguer une marque de ses concurrents et de créer ainsi un engagement plus fort.

L’expérience client est donc, selon leur définition, la trace laissée dans la tête du client par l’ensemble des interactions que ce dernier a pu avoir avec la marque ou l’entreprise lors de son parcours d’achat ou de consommation. En redéfinissant un cadre conceptuel vu par les yeux du client, Joseph B. Pine et James H. Gilmore ont su remettre à l’honneur les aspects émotionnels qui interviennent dans la décision d’achat (lire aussi la chronique : « Relation client : c’est l’émotion qui compte »). En invitant les marques à concevoir des expériences mémorables, ils ont aussi inspiré de nouveaux leviers d’enchantement (comme le marketing sensoriel ou le retail-tainment, « magasin spectacle » tel que mis en scène par Kiehl’s ou Abercrombie & Fitch) jusqu’alors assez peu explorés par les acteurs de la relation client (CRM, études et conseil…)

La digitalisation des parcours et la multiplication des opportunités de mesure ont conduit ces acteurs à consacrer l’expérience client comme le nouveau Graal de la performance. Rejoints par de nouveaux entrants (start-up et acteurs du big data), ils ont tous développé un nombre croissant d’outils de mesure et d’indicateurs de performance (« Key Performance Indicators » ou KPI). Pour autant, chacun se réclame de la « customer experience » (ou CX), et la multiplication des partis pris finit par donner le tournis. Vaut-il mieux suivre le « Net Promoter Score » (ou NPS, nombre de clients enthousiastes recommandant la marque déduit du nombre de détracteurs) ou le « Consumer Effort Score » (ou CES, mesure du niveau d’effort perçu par le client lors d’une transaction) ? Faut-il mesurer la satisfaction à chaud juste après l’interaction ou bien lors d’une enquête à froid ? Peut-on faire jouer aux clients le rôle de « mystery shopper » (client mystère) ? La surmédiatisation des outils finit par jeter le doute sur ce que le concept d’expérience client désigne vraiment. Pourtant, il reste central en termes de business : c’est elle qui construit la fidélité et la recommandation.

L’expérience, un terme polysémique

Employé par tous indistinctement, le mot expérience a plusieurs sens, qui décrivent des réalités distinctes selon les cadres de référence de chacun :

Emetteur versus récepteur. L’expérience « délivrée » par la marque et celle « perçue » par le client ne correspondent pas à la même réalité, même si les marques pensent toujours être maîtresses de l’expérience. Le vendeur peut imaginer avoir réussi sa « selling ceremony » en concluant sa vente, et pour autant l’acheteur avoir vécu sa « buying experience » comme longue et fastidieuse… Et c’est justement dans la mesure de ces écarts entre l’expérience délivrée et celle vécue par le client que se nichent les opportunités de progrès pour la marque.

Parcours versus résultat. L’expérience faisant référence à un événement ou à une succession d’événements n’est pas équivalente à celle résultant d’une trace laissée par l’expérience globale. Par exemple : le souvenir d’avoir passé de bonnes vacances n’est pas une moyenne de votre satisfaction journalière. Il est plutôt lié au souvenir de quelques moments émotionnellement marquants, ou à une comparaison implicite avec d’autres vacances passées. De même, l’expérience ou le lien à la marque ne peut se résumer à une expérience utilisateur. Dans le cadre d’un achat par correspondance, si vous avez reçu votre commande avec un colis abimé, vous pouvez être légitimement insatisfait. Mais si le SAV vous renvoie en 24 heures l’article incriminé sans rien vous demander en retour : peut-être votre expérience du service vous laissera-t-elle une trace très positive. C’est donc ce souvenir d’avoir été bien traité à un moment clé qui restera le moteur principal de votre fidélité et de la réputation que vous ferez à la marque. Ainsi, mesurer la satisfaction sur événement (à chaud) permet de rattraper les situations risquant d’altérer la relation, alors que mesurer la trace laissée a posteriori (à froid) permet de mieux prédire la future considération à l’achat, en particulier au regard d’alternatives concurrentes. Mais la satisfaction naît aussi de la capacité de la marque à répondre aux attentes implicites, celles que le client ne pourra jamais exprimer dans un questionnaire.

La customer experience à 360°

Pour mieux piloter l’ensemble des dimensions, nous proposons chez BVA un cadre conceptuel qui permet d’illustrer l’apport de chacune des mesures en deux axes :

– L’axe temporel, qui définit la fréquence : sur événement (en temps réel) ou bien suivant une mesure périodique ;

– L’axe expérience perçue versus délivrée, qui sépare la mesure subjective (le ressenti) de la mesure objective (l’observation).

Avec, au centre, la data intelligence et le conseil, qui font le pont avec le business (CRM, pptimisation des parcours, formation des vendeurs, engagement des collaborateurs…)



Derrière ces quadrants se trouvent quatre métiers (anciens et nouveaux) :

1. Les études marketing : à vocation stratégique, elles servent à identifier les clients et prospects ainsi que les canaux et leviers prioritaires pour une marque sur son marché (études de segmentation, fidélité, positionnement…). Les données sont collectées par un questionnement ad hoc. Les modèles et analyses servent à comprendre les composantes de la satisfaction client, ainsi que l’impact de cette dernière sur l’image de marque ou la fidélité. Ces études marketing comportent le plus souvent un référentiel concurrent.

2. Le feed-back management : à vocation opérationnelle, il a pour but d’aider aux actions correctives. Le questionnement « à chaud » intervient à l’issue d’un événement précis de la relation client (prestation, interaction, réclamation, SAV…). Les alertes permettent de traiter les insatisfactions avec des plans d’actions immédiats. Le suivi des avis clients contribue à animer et motiver les équipes dans la durée. Cet outil s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue, centrée sur l’entreprise et ses services.

3. Le mystery shopping : a pour objet de contrôler la conformité de la qualité délivrée au regard des standards définis par la marque. L’observation est réalisée in situ par des enquêteurs mystères formés à jouer le rôle d’un client pour vérifier la mise en œuvre des engagements qualité, des signatures de marque ou des gestes métiers. Il s’inscrit dans un scénario qui suit un parcours type (achat, usage, SAV…). Mené par un tiers sous couvert d’anonymat, il sert aussi à benchmarker les concurrents sur leurs pratiques.

4. Le quality monitoring : équivalent du mystery shopping, mais réalisé en interne, il a pour objet de mesurer la performance qualitative des agents des centres de relation client (multicanal) sur un événement particulier (à chaud) et de définir les actions correctrices (comme une formation). La mesure est réalisée par les superviseurs ou les équipes qualité (parfois par un tiers de confiance) et s’appuie sur l’écoute a posteriori d’un échantillon d’interactions.

Mais tout comme le médecin ne lance jamais tous les examens en même temps, le spécialiste de la CX doit procéder avec méthode. C’est nécessaire, pour choisir les instruments à mettre en œuvre pour monitorer l’expérience client et décider quels traitements appliquer pour l’améliorer.

Par quoi commencer ?

Etape 1 : Prioriser vos objectifs CX au regard de la stratégie business

Impossible de faire l’impasse sur les objectifs business. La position concurrentielle de la marque conditionne sa stratégie : conquête ou fidélisation. La priorisation des segments de clientèles, des services et des canaux s’appuie, elle, sur les études marketing stratégiques. Quant au benchmark concurrentiel des standards de qualité, il aide à définir les ambitions : amélioration ou transformation ?

Etape 2 : Impliquer toutes les parties-prenantes

Trop souvent, chaque service cherche à collecter les données des clients avec son propre périmètre et son prisme d’analyse (CRM, qualité, marketing, SAV…). En mutualisant la réflexion et les expériences, vous alignerez les parties sur une vision centrée client mieux intégrée. Vous détecterez des opportunités de simplification de vos dispositifs et tableaux de bords, et soulagerez ainsi vos clients d’une sursollicitation.

Etape 3 : Choisir ses KPI, leur fréquence et leur profondeur

Un besoin de diagnostic, de transformation ou de pilotage de la CX ne font pas appel aux mêmes KPI. Par exemple, se contenter de monitorer les engagements qualité voulus par la marque, c’est créer des angles morts sur les parcours vécus par le client. Pilotage en temps réel ou par vagues périodique ? La réponse sera différente dans le cas d’un traitement des réclamations ou d’une étude de segmentation. Les KPI doivent donc rester le reflet des priorités stratégiques et opérationnelles de la marque.

Etape 4 : Focaliser ses efforts sur le croisement de données génératrices de valeur

Il ne s’agit pas de tout mesurer mais d’investir les efforts de collecte et d’analyse sur les data capables d’avoir un impact sur le business à court ou moyen terme. Par exemple, en enrichissant les profils CRM, vous optimiserez ciblage et personnalisation. Si la recommandation ou la e-réputation sont clés dans votre secteur, utilisez-les pour animer vos réseaux et convertir vos prospects. En croisant l’analyse de la qualité perçue et de la qualité délivrée, vous diagnostiquerez si vous investissez efficacement vos efforts dans des standards qui ont un réel effet de levier.

Il faut toutefois éviter deux pièges dans cette démarche. D’abord, la tentation de choisir un outil avant d’avoir fait clarifier la stratégie. L’autre piège étant de se focaliser sur des indicateurs plutôt que sur le vécu du client. N’hésitez pas à recourir à un regard externe, ayant une connaissance fine de la psychologie du client. En effet, comme dans une compétition sportive, le bon dashboard doit vous inciter à regarder les joueurs, pas à rester les yeux rivés sur les scores. Car c’est l’expérience client qu’il faut améliorer, pas son ombre portée par telle ou telle mesure.

Plus de chroniques de : Richard Bordenave
A découvrir : MARKETING , EXPÉRIENCE CLIENT, RELATION CLIENT, STRATÉGIE

Richard Bordenave
Directeur général adjoint du groupe BVA (société d’étude et conseil en comportement client). Diplomé de l’ICN Business School, après 20 ans passés en marketing grande consommation chez l’annonceur (Danone, UB, Mondelez) ou en qualité de consultant (PRS-INVIVO), il a pris successivement en charge l’innovation, le marketing et la transformation digitale
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12 seminal reads on why digital *is* different

12 seminal reads on why digital *is* different | modern marketing | Scoop.it
12 seminal reads on why digital *is* different

By Ashley Friedlein @ Econsultancy
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The great debate about ‘digital’ rumbles on.

On one side, we hear that digital is everything and everything is digital, so it is now a meaningless term, but this week I am coming out fighting for the other side because digital is a force that deserves distinction.

As it is the holiday season, I will make the case through the articles, papers, books or content that inspired me and fuelled my passion for digital as something new, something different.

Four areas where digital feels distinctive are in:

its ability to disrupt business models,
its emphasis on data and technology as sources of competitive advantage,
its focus on the customer experience, and,
a culture and operating model with distinctive and new ways of working.
I have categorised my choices around those four key themes. This is not an exhaustive list but is a selection of the best thinking in the digital canon over the years that emphasise why digital is different.

Digital strategy and business models

It was the internet and digital that led to the customer being in control and placed the focus on customer-centricity as the necessary source of competitive advantage that we now hear so much about in business strategy.

Another topic that continues to top the digital trends list is personalisation, perhaps because it is a unique blend of data, customer experience and customer-centric thinking.

In 1999, three books were published that heralded this new era of customer power and talked about personalisation, privacy and conversational marketing in ways we have yet to master.

If you haven’t already done so and need some digital and marketing inspiration, read: The Cluetrain Manifesto by David Weinberger, Rick Levine, Christopher Locke and Doc Searls; Permission Marketing by Seth Godin; and Enterprise One to One by Don Peppers and Martha Rogers. 



For a shorter read on digital strategic thinking from 2013, take a look at the Tate Digital Strategy 2013–15: Digital as a Dimension of Everything. This is fascinating, partly because it is so rare to see an internal digital strategy that has been open-sourced in this way.

Given this is from three years ago, the conclusion is impressive and still progressive: “Digital used to be the concern of one department at Tate but will soon permeate all areas of work in the museum. This transition will require the right level of resourcing, leadership and engagement from across the organisation.”

For digital culture and organisational design

The online presentations on the Netflix culture, posted by Netflix co-founder Reed Hastings, and Spotify’s engineering culture, posted by tech developer Henrik Kniberg, are must-reads for anyone seeking to understand what digital culture and organisational thinking look like.

Aaron Dignan’s article entitled ‘The operating model that is eating the world‘ proposes a new set of five Ps – purpose, process, people, product and platform – which give a framework for how organisations should think and work in a digital age.

For digital experiences and design

The UK Government Digital Service was pioneering and enlightened when it published its design principles, and many organisations could still benefit from creating something similar for themselves today.

Meanwhile, Fjord (now part of Accenture) described ‘the era of living services‘ in a 2015 report, which in my view is one of the best and most cogent articulations of the next wave of digital services and experiences that is underway.

For data and technology

In 2000, Jim Sterne and Matt Cutler co-authored ‘E-metrics – business metrics for the new economy’. Technology may have progressed a lot since then but the thinking behind it is remarkably accurate even now. It was this paper that inspired my early interest in digital analytics and the power of data-driven marketing.

Scott Brinker is my preferred writer on marketing technology (martech), including his infamous martech landscape diagrams charting the industry’s constituent companies, and now his book Hacking Marketing, which describes how tech and marketing can learn from each other.

When we look back at the decades we are currently living through, I think it will be justifiable to talk of this period as the digital revolution, on par with the industrial revolution, with long term consequences for society, business and marketing.


Published 12 December, 2016 by Ashley Friedlein @ Econsultancy
Ashley Friedlein is Founder of Econsultancy and President of Centaur Marketing. Follow him on Twitter or connect via LinkedIn.
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