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FUN MOOC - Du manager au leader - Cécile Dejoux, Maître de Conférence au Cnam - YouTube

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De l'ingénieur au "e-leader" - L'Etudiant Educpros

De l'ingénieur au "e-leader" - L'Etudiant Educpros | Management | Scoop.it
“De l'ingénieur au "e-leader" L'Etudiant Educpros “À l'heure de nouvelles révolutions technologiques, telles que le Big Data, les objets connectés, l'intelligence artificielle, mais aussi de la mondialisation, le e-leader aura un rôle transverse au...”
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Des entreprises s'engagent pour l'équilibre des temps de vie - blog-emploi.com

Des entreprises s'engagent pour l'équilibre des temps de vie - blog-emploi.com | Management | Scoop.it
Selon un sondage de l’Ifop réalisé en septembre 2013, 56% des Français (dont 71% des cadres) estiment que leur entreprise ne les aide pas suffisamment à concilier vie familiale et vie professionnelle. Pour montrer la voie et mettre fin à la culture du présentéisme, 16 grandes entreprises ont signé en décembre 2013 la charte « 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie » impulsée par le ministère des Droits des femmes et l’Observatoire de l’équilibre des temps et de la parentalité en entreprise (OPE). Allianz, Axa, Bouygues Telecom, BNP Paribas, Capgemini, Carrefour, Casino, la CAF de Paris, la Caisse des Dépôts, Coca-Cola, HSBC, LVMH, Michelin, Orange, Orangina-Schweppes et Randstad se sont concrètement engagés à, entre autres, éviter les réunions après 18h ou le mercredi ou encore les mails en dehors des heures de travail… Beaucoup d’entreprises comme Axa France n’avaient pas attendu la charte pour s’engager à améliorer la qualité de vie de leurs salariés. 70 entreprises et organismes sont d’ailleurs signataires de la charte de la parentalité en entreprise créée en 2008. Une vie privée préservée pour tous L’objectif de la charte des temps de vie est complémentaire et vise à promouvoir une culture d’entreprise plus souple et plus respectueuse de la vie privée globale des salariés, ne se limitant pas aux seuls parents. Ainsi, les 15 engagements de la charte se découpent en 4 grandes catégories : Exemplarité des managers Chaque manager est le premier garant de l’équilibre de vie et de la cohésion de son équipe. Il ou elle doit : 1. Incarner, par ses comportements, l’esprit d’équipe, le respect, les qualités d’écoute, de réalisme et de professionnalisme qu’il ou elle souhaite inspirer à ses collaborateurs. 2. Valoriser dans son discours et faciliter par ses pratiques l’équilibre de vie et le bien-être au travail. 3. Prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe. Respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle Pour un climat de travail efficace et serein, le manager doit respecter cet équilibre pour lui-même et veiller à : 4. Préserver des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs. 5. Anticiper des délais réalistes pour les différents projets, en définissant clairement des priorités. 6. Éviter de les solliciter le week-end, le soir ou pendant les congés sauf à titre exceptionnel. 7. Prendre ses jours de congés dans l’année et veiller à la prise des congés des collaborateurs. Optimisation des réunions L’optimisation des réunions est gage d’une meilleure gestion du temps de travail et du temps personnel. 8. Planifier les réunions dans la plage 9h-18h, sauf urgence ou activités spécifiques. 9. Éviter les réunions lorsque certains participants ne peuvent être présents (notamment le mercredi). 10. Favoriser l’usage des audio ou visioconférences, et privilégier les réunions courtes. 11. Ne pas considérer toutes les réunions comme obligatoires et déléguer dès que possible. 12. Organiser des réunions efficaces : objectif clair, ordre du jour prédéfini, participants réellement concernés, concentration (pas de mails ou d’appels téléphoniques), respect de l’heure et du temps prévus, rédaction rapide et systématique d’un relevé de décisions. Du bon usage des e-mails 13. Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie : gérer les priorités, se fixer des plages pour répondre, se déconnecter pour pouvoir traiter les dossiers de fond, favoriser si possible le face à face ou le téléphone. 14. Limiter les envois de mails hors des heures de bureau ou le week-end. 15. Rester courtois, écrire intelligiblement et ne mettre en copie que les personnes directement concernées. Un exemple à suivre pour toutes les entreprises françaises et tous les managers.
Via Aurélie R.
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Leaders vs managers - YouTube

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Manager et (ou) leader ? | Le blog du Management

Manager et (ou) leader ? | Le blog du Management | Management | Scoop.it
Une jeune femme vient d’être nommée manager et, lors d’un entretien avec son hiérarchique, elle le questionne sur les attendus de sa nouvelle fonction : « qu’attendez-vous de moi en tant que manager ? ». Réponse : « soyez un leader ! ». Insatisfaite d’une réponse aussi vague, elle repose la même question…et obtient la même réponse. Indéniablement, leader, leadership sont plus tendance que manager et management. Les styles de management deviennent les styles de leadership, renforcer ses compétences managériales devient renforcer son leadership…Les deux notions sont-elles synonymes ? Qu’est ce qui les différencie ? Le leader est capable de donner le cap parce qu’il est porteur d’une vision Alors que le leader est « celui que l’on suit », l’imaginaire collectif renvoie fréquemment le manager à une image d’expertise, c’est à dire à une maitrise technique de son champ d’action et/ou de capacités relationnelles reconnues. Devenir manager, c’est réussir un changement d’identité professionnelle et un lâcher-prise depuis le rôle d’expert (sur le quoi ?) vers une posture de régulateur centrée sur le processus (le comment ?). Devenir leader suppose un autre changement d’identité professionnelle centré sur le sens (le pourquoi et le pour quoi ?). Ainsi, on peut être manager sans être leader ou leader sans être manager. Certaines organisations sont sur-managées et sous dirigées : l’inverse est également vrai. Un « bon » manager ne sera pas nécessairement un « bon » leader et inversement. Aussi, il peut être utile de distinguer leurs caractéristiques respectives. Le manager est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces. Quel que soit son rôle (hiérarchique, projet, transversal), il est centré sur l’objectif de sa mission : planifier, organiser, contrôler, évaluer, assumer les résultats. Le leader est passionné, focalisé sur le sens, c’est çà dire sur la vision stratégique. Il relie sa fonction à la stratégie d’entreprise. Il intègre une dimension d’ouverture vers l’environnement interne et externe. Il est « accoucheur » de sens pour l’entreprise et pour chacun des collaborateurs. Le leader influence son entourage dans le sens défini par l’organisation En management, quelques métaphores autour de l’influence telles que « science du ménage » ou « art de la main » font recette. En situation de leadership, l’influence est une compétence professionnelle clé. L’influence avec une intention positive pour les personnes concernées et non pas la manipulation. Le tableau ci-dessous permet d’opérer une distinction claire entre influence et manipulation. Le leader pilote les transformations Alors que le manager accompagne les changements, le leader pilote les transformations qui se caractérisent par l’incertitude du résultat, l’innovation permanente et un changement complet de paradigme : un changement de système versus un changement dans le système. Il rassemble et mobilise ses interlocuteurs en obtenant d’eux les changements de comportements attendus. Alors Manager ? Manager et leader ? Leader ?
Via Aurélie R.
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Christine Aizpurua's curator insight, July 3, 2014 5:38 PM

Très bon article sur le management et les attentes des entreprises

Idéal pour les profils atypiques