Le statut du fonctionnaire territorial est-il compatible avec un management 2.0 ? | FPT | Scoop.it

 

 

On fête en ce mois de juillet le 30eme anniversaire du statut de la fonction publique territoriale. Trois décennies durant lesquelles le service public local aura connu des bouleversements inédits de son environnement.

 

Le statut est cet ensemble de lois et de règlements qui garantit un état de choses. Fait statut ce sur quoi on a statué, ce qui donc est établi, ce qui fonde sa stabilité. Le statut est ce socle juridique qui institue dans l’origine les valeurs du service publique lui-même.

 

Si le statut est fondateur, il n’est pour autant pas à considérer comme absolu donc intangible : il a vocation à s’adapter « aux évolutions de la société » et « cette adaptation est évidemment appelée à se poursuivre : l’organisation de l’administration publique, et donc le statut de ceux qui sont appelés à le servir, doivent suivre et favoriser les changements qui s’opèrent dans la société civile » http://bit.ly/12V5Uoa

 

Et de fait, le statut a connu des évolutions régulières. Citons pèle mêle : le droit individuel à la formation (loi du 2/02/2007) ; l’introduction de l’évaluation annuelle (décret du 29/06/2010) ou encore la réforme du dialogue social (loi du 5/07/2010). Les évolutions récentes du statut montre que l’administration cherche à intégrer une culture nouvelle de l’évaluation (logique de projet), de la négociation et de la contractualisation. Tous éléments empruntés au Code du travail en vigueur dans les entreprises privées. Aussi le débat sur le statut est-il principalement axé sur la question de sa disparition ou de son sauvetage et plus rarement sur celle de son amélioration.

 

Ecartons d’entrée de jeu, les tentatives libérales démagogiques (qui confondent allègrement adaptation et destruction) pour aboutir à la mort pure et simple du statut. En tant qu’elle est dépositaire de l’intérêt général, l’administration a évidemment des valeurs propres a défendre qui sont au fondement même du pacte Républicain que l’on ne peut que menacer en s’en remettant au seul marché ou en se laissant entraîné dans des dérives gestionnaires, dont l’échec du nouveau management public montre que la recherche de l’efficience seule, est sans issue.

 

Pour autant, il y a péril en la demeure. Car dans son état actuel, le statut est parfois qualifié de « rigide », car contrariant la nécessaire adaptation du service public aux évolutions sociétales.

L’article de la Lettre du Cadre du 15/05/2013 « Un statut à tout faire » http://bit.ly/12AnytW conteste cette idée d’une rigidité rédhibitoire du statut et soutient que ce dernier propose au contraire une palette d’outils suffisamment souples. Le plus souvent, le « statut-carcan » serait invoqué pour inviter de prendre des décisions. Il ne serait qu’un alibi pour masquer une carence managériale de fond. Ce ne serait donc pas la lettre du statut qui poserait problème, mais bien l’usage qui en est fait par les collectivités toujours plus promptes à la gestion administrative du personnel qu’au management stratégique des ressources humaines.

 

C’est donc la question du management qui est au centre : le management parce qu’il consiste dans l’agencement complexe de compétences variées en vue d’un objectif, a pour corrélat nécessaire la valorisation du capital humain de l’organisation. La posture managériale implique que des marges de manœuvre soient laissées aux personnels dans l’exécution de leurs tâches. Elle sous entend une certaine liberté d’action (responsabilité, prise de risque et droit à l’erreur) qui seule permet une véritable mise en capacité (« enpowerment ») des agents. Ce n’est donc pas du tout la même chose que d’exécuter des processus et de manager des hommes. Et malgré des évolutions régulières, il y a, comme logés dans l’ADN du statut, des éléments qui permettent d’expliquer pourquoi les collectivités locales continuent d’adhérer à la culture du « command and control » (qualifiée de rigide), alors que, confrontées aux mêmes problèmes de cloisonnement hiérarchique, les entreprises privées peuvent expérimenter plus librement la transformation de leur organisation :

 

1) Au premier rang des obligations statutaires figure l’obéissance hiérarchique. Ce qui fait problème ici, ce n’est évidemment pas que le principe d’un fonctionnement hiérarchique soit posé, mais bien que ce lien de pouvoir définisse la totalité de la relation de travail (unilatéralement et sans contrepartie). La structure organisationnelle essentielle se posant comme hiérarchie, il  est alors très difficile d’échapper à la logique top down et aux effets silos.

 

2) Le principe d’obéissance hiérarchique est conforté, comme potentialisé par l’obligation d’effectuer les tâches confiées qui aboutit au verrouillage de toute la chaîne des responsabilités. Les agents de la base ne peuvent rien faire qui ne soit dûment validé par les échelons hiérarchiques supérieurs. Du coup, l’agent ne dispose d’aucune marge de manœuvre. Il est condamné à n’être que l’auxiliaire du processus. Il n’est donc finalement pas managé…

 

3) L’organisation du recrutement sur concours retranscrit terme à terme la structure hiérarchique de l’organisation distribuée par grades et par filières. On comprend bien sûr ce qui a motivé l’instauration du recrutement par concours : il s’agissait de garantir l’indépendance des fonctionnaires vis-à-vis du pouvoir politique et d’éviter ainsi tout clientélisme. Dans les faits, moins de 10% de l’effectif des collectivités est concerné par les concours pendant que 25 % des agents (appartenant le plus souvent aux grades les plus élevés) sont des contractuels. Voilà donc bien un principe, l’égalité de tous devant le concours, dont l’intangibilité a été plus qu’écornée ! Mais le plus dommageable n’est sans doute pas là : le recrutement par concours a pour effet de maximiser une logique de positions instituées (à tel concours, tel poste), mais qui ne traduit forcément l’engagement effectif des fonctionnaires au sein de leur organisation. Le niveau hiérarchique n’est d’ailluers pas le gage assuré d’une aptitude naturelle au leadership. Le recrutement par concours renforce ainsi un jeu d’acteurs qui ne dit pas son nom, ou il est parfois plus important de défendre son territoire de pouvoir, que d’encourager la collaboration et le travail d’équipe, valeurs pourtant aujourd’hui essentielles à la performance du service public

 

4) Le statut ne fait (pour l’instant) aucune référence aux métiers et aux compétences des fonctionnaires : ce dernier, on le sait bien, est titulaire de son grade mais pas de sa fonction.

C’est pourtant au travers de leurs compétences effectives et concrètes que les agents peuvent contribuer efficacement au service public. Et le contenu des concours n’a parfois qu’un rapport très lointain avec le contexte dans lequel le lauréat va devoir exercer ses fonctions. Aussi le fonctionnaire est-il, au travers de son statut, une construction quelque peu abstraite qui ferait de lui le pur instrument de la Puissance publique. Certes, l’agent débutant doit suivre une formation d’adaptation à son emploi. Mais d’un certain point de vue, il est essentiellement perçu comme « l’homme sans qualité », car on ne le reconnaît pas d’emblée comme le professionnel aux compétences éminentes qui vont faire toute la valeur de sa contribution au sein d’un collectif de travail. Le fonctionnaire est sans identité professionnelle forte, de ceux dont il est alors possible de réduire l’engagement à néant : la cohorte par trop ordinaire des agents placardisés.

 

Le lien entre statut et les valeurs originaires du service public est aujourd’hui devenu trop peu lisible, même si selon les termes d’Anicet le Pors « l’architecture juridique du statut est toujours debout » http://bit.ly/10KHE7u. Toutes les enquêtes le montrent : les fonctionnaires sont dans leur immense majorité acquis à la défense de l’intérêt général, à l’égalité de tous devant le service public. Voilà pourtant un levier de cohésion qui semble trop peu utilisé. L’usage qui est fait du statut ne permet pas de faire vivre ces valeurs, pourtant facteur essentiel de mobilisation, support du souffle managérial. Tout au contraire, bien des fonctionnaires sont comme coupés de leur propre désir d’adhésion. Les missions paraissent perdre de leur sens, faisant place à la démotivation, voire aux risques psychosociaux.

 

Il faut certainement affirmer le souci de la performance comme nouvelle valeur animant aujourd’hui l’action des fonctionnaires. Il est ainsi impératif de se poser, au travers de l’évolution du statut, la question des conditions de possibilité de cette performance : comment libérer l’innovation ? encourager la collaboration ? mieux partager l’information ? insuffler une vraie dynamique de projet ? Le statut de demain devra permettre une agilité accrue des collectivités pour répondre efficacement aux besoins toujours plus urgents de nos concitoyens.

 

                                                                             Frédéric GASNIER


Via Frédéric Gasnier