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Mary Barra faz mea culpa e promete mudar cultura de negligência da GM

A diretora-presidente da GM prometeu aniquilar o que chamou de um "padrão de incompetência e negligência

A diretora-presidente da General Motors Co. prometeu aniquilar a cultura corporativa responsável pelo que ela chamou de um "padrão de incompetência e negligência" que levou a montadora a demorar 11 anos para fazer o recall de carros equipados com um interruptor de ignição defeituoso.

A acusação mordaz feita por Mary Barra, uma executiva que passou toda sua carreira dentro da GM e herdou a atual crise logo depois de ter assumido a liderança da montadora em janeiro, coincidiu com a divulgação, pelo governo americano, de um relatório financiado pela empresa que poderia aprofundar a vulnerabilidade jurídica da GM e as investigações por reguladores, promotores e parlamentares.

O relatório de 315 páginas escrito pelo ex- procurador americano Anton Valukas concluiu que as informações sobre os interruptores de ignição defeituosos, que podiam desativar-se subtamente, desligando o veículo e desativando os airbags, passaram de mão em mão em um " número impressionante de comitês" dentro GM.

Isso levou a um desrespeito "preocupante" à responsabilidade e a consequências devastadoras, concluiu Valukas. Até agora, a GM atribuiu pelo menos 54 acidentes e 13 mortes às falhas no interruptor de ignição e airbags. O diretor-superintendente da GM, Dan Ammann, não descartou a possibilidade de que o número de mortos seja ainda maior.

No relatório, Barra é citada por uma descrição que ela mesma fez da cultura da GM, em que gestores participavam de reuniões, mas muitas vezes não assumiam responsabilidade por nenhuma ação urgente, preferindo repassá-la a outros.

Durante uma reunião com funcionários no centro tecnológico da empresa, Barra, de 52 anos, procurou transformar a divulgação do minucioso relatório num momento crucial para transformar a gestão da montadora depois de décadas de uma sucessão de disfunções, concordatas e, agora, a crise de recalls.

"Vamos assumir a responsabilidade por nossos erros e fazer tudo que estiver ao nosso alcance para garantir que nunca acontecerão de novo", disse ela.

Barra prometeu expandir uma reformulação da organização das áreas jurídica e de desenvolvimento de produtos da empresa para garantir que informações sobre problemas de segurança não fiquem confinadas em "silos".

O relatório, como esperado, exime Barra, o conselho de administração e os subordinados diretos dela. Barra disse que 15 funcionários deixaram a empresa - mais da metade deles, executivos - e outros cinco serão punidos devido a ações impróprias ou por não terem respondido como deviam às provas, acumuladas durante anos, da gravidade do defeito dos interruptores.

A GM não quis identificar os funcionários pelo nome, mas confirmou que dois engenheiros envolvidos com o projeto do interruptor defeituoso foram demitidos. Advogados e funcionários responsáveis pela segurança e relações com os reguladores também perderam o emprego, segundo pessoas a par do assunto.

O relatório coloca grande parte da culpa pelos problemas de ignição no engenheiro Raymond DeGiorgio, que aprovou o projeto inicial do interruptor de ignição em 2001, embora ele soubesse que ele não cumpria os padrões da GM, segundo o relatório. Depois que os problemas vieram à tona, DeGiorgio alterou o desenho, mas não contou a ninguém sobre a mudança e não atribuiu um novo número identificador para o interruptor, o que poderia ter alertado a GM para os problemas, concluiu o relatório.

Como resultado, os invesgiadores da empresa ficaram no escuro durante anos. Valukas disse que os funcionários da GM foram "enganados" por DeGiorgio, cujo nome foi citado mais de 200 vezes no relatório.

O relatório é um grande passo no esforço de Barra para tentar manter sob controle a crise causada pelos recalls e os resultados do relatório preenchem muitas das lacunas que ela se negou a responder quando foi questionada pelos legisladores americanos. Ela agora enfrenta uma batalha árdua para incutir, no longo prazo, um senso de urgência e responsabilidade individual numa empresa que durante anos foi administrada por meio de reuniões, apresentações de Power Point e uma matriz complexa de departamentos cujos membros muitas vezes tinham pouco conhecimento sobre o que estava acontecendo em outras partes da organização.

A GM ainda está batalhando contra uma investigação criminal do Departamento de Justiça, um processo da Securities and Exchance Comisssion, a CVM americana, e processos civis relativos aos acidentes envolvendo o problema na ignição que causaram mortes, feridos e prejuízos econômicos. Comissões do Congresso americano estão investigando o tratamento dado pela empresa a defeitos envolvendo questões de segurança. Espera-se que Barra deponha novamente ainda este mês.

O senador do Partido Democrata Richard Blumenthal disse que o relatório "não é apenas uma janela para a incompetência da GM, mas também para seu fracasso em reconhecer total responsabilidade". O presidente da comissão de Energia e Comércio da Câmara, o deputado do Patido Republicano Fred Upton, disse que a GM e as autoridades federais "devem continuar a cooperar e a fornecer respostas honestas à medida que trabalhamos para determinar o que deu errado, se existem lacunas na lei que permitiram falhas no sistema e quais medidas podem ser necessárias."

Barra e Ammann reiteraram que a GM seguirá adiante com um esforço para compensar as vítimas dos acidentes relacionados ao defeito, usando um fundo criado e dirigido por Kenneth Feinberg, especialista em indenizações. Ele também decidirá quantas mortes podem estar ligadas ao problema na ignição.

"Estou reunindo algumas ideias preliminares, vou falar com os advogados de acusação, a companhia e outros e elaborar um plano nas próximas semanas", disse ontem Feinberg.

Separadamente, o presidente do conselho da GM, Tim Solso, disse que o conselho tem "mantido um advogado independente para nos orientar a respeito da situação. Nós vamos estabelecer um comitê independente de risco para dar assistência e monitorar esses esforços."

O relatório de Valukas usou "fracasso" ou palavras semelhantes mais de 150 vezes. O relatório descreve como informações sobre problemas na ignição do Chevrolet Cobalt trocaram de mãos por vários comitês. Engenheiros da companhia que investigavam queixas sobre falhas nos sistemas de airbag não conseguiram localizar documentos importantes dentro do banco de dados da GM que poderiam tê-los ajudado a fazer uma conexão entre esses defeitos e problemas no interruptor de ignição, que já eram bem conhecidos em outro departamento. Mesmo quando executivos seniores do setor de engenharia e qualidade da empresa notaram, no fim de 2013, que um recall poderia ser necessário, eles esperaram semanas para atuar, enquanto pediam a subordinados que levantassem mais dados.

"Se a equipe da GM tivesse conectado os pontos e entendido como seus próprios carros são construídos, poderia ter abordado o defeito de segurança antes que lesões e mortes tivessem ocorrido", concluiu o relatório.

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Sem exemplos, não se transforma a cultura

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Para especialista, mudanças organizacionais demoram e exigem o empenho pessoal da liderança

Muita coisa mudou no mundo corporativo desde que a consultora britânica Carolyn Taylor lançou a primeira edição do livro "Walking the Talk - Building a Culture for Success ", em 2005. Semana passada ela esteve no Brasil para divulgar a nova versão, em português (editora Publit), que tem o subtítulo "A Cultura Através do Exemplo" e tradução de Paulo Novaes, ex-diretor de cultura organizacional da Infoglobo.

A passagem do tempo e as novas matizes do cenário econômico mundial demandaram atualizações do texto, mas sua essência permanece: trata-se de uma metodologia, baseada em 30 anos de experiência, para que os líderes estabeleçam mudanças culturais visando a melhores resultados para o negócio. A edição brasileira inclui um caso nacional - as transformações na Infoglobo para atuar no universo digital.

Em entrevista ao Valor, Carolyn afirma que, em geral, 20% dos profissionais de uma empresa não se adaptam a uma mudança cultural, mas que as inadequações só aparecem ao longo do processo. Existem aqueles que inicialmente parecem resistentes, mas que vão se esforçar para se enquadrar, portanto, é preciso ser criterioso com o prejulgamento. O quanto eles vão se envolver no processo vai depender do empenho de quem está no comando. A seguir, os principais trechos:

Valor: Quais foram as mudanças no cenário econômico global que mais influenciaram a cultura nas organizações nos últimos dez anos?

Carolyn Taylor: Entre as muitas coisas que aconteceram, houve o aumento da velocidade com que novos competidores entram no mercado. É o caso de novas organizações, como Amazon e Google, ou de novos países, como a China. Imagino que muitas empresas brasileiras tenham competidores bem diferentes hoje. As organizações precisam de culturas mais ágeis, capazes de se adaptar, orientadas para o cliente e o mercado para responderem a essa velocidade das mudanças. Uma segunda coisa foi a crise corporativa devido à falta de valores ou de ética nas organizações. Foi o que aconteceu no setor bancário.

Valor: Valores e ética estão intimamente ligados à cultura. Então pode-se dizer que houve uma crise cultural nessas empresas?

Carolyn: Foi a cultura formada nessas organizações que permitiu os comportamentos que causaram problemas. Isso ficou claro nos bancos com a grande crise global, mas também mostrou-se óbvio, por exemplo, na BP (multinacional britânica do setor de óleo e gás), com o desastre no Golfo do México. Cada vez mais tem se estabelecido um link entre a cultura e a performance.

Valor: Em relação ao Brasil, o que pode ser dito desse cenário global? O país experimentou um período de crescimento, e agora as coisas estão mais difíceis. É mais fácil mudar a cultura durante uma crise?

Carolyn: Nos primeiros seis meses em que você percebe que está em meio a uma crise, as pessoas não vão se preocupar com a cultura. Elas só vão olhar para isso nos seis meses seguintes. Todos percebemos que a influência global no Brasil é maior do que sempre foi, tanto competitivamente como economicamente, socialmente e até nas mídias sociais. Tudo está conectado. As organizações têm entendido que precisam assumir a responsabilidade de criar resiliência para estarem preparadas para a próxima crise, e isso implica uma mudança cultural.

Valor: A ideia é gerenciar essa questão fora do período de crise?

Carolyn: Quando a crise está em curso, se há um momento de desespero que exige 'downsizing' e uma mudança rápida, a cultura é a segunda ou terceira coisa em que as pessoas pensam. A primeira é como cortar custos.

Valor: Mas essas questões não deveriam caminhar juntas?

Carolyn: As pessoas costumam dizer: "Como podemos aprender com isso? Como podemos nos prevenir? Como podemos reagir ao que está acontecendo? Como podemos ter certeza de que mudamos?". Não se muda a cultura em três meses, mas se desenvolve resiliência para a próxima vez.

Valor: Quanto tempo se leva para transformar a cultura de uma organização?

Carolyn: Uma das questões que abordo em minha metodologia é a importância de escolher alguns elementos da cultura e mudá-los. É preciso estabelecer metas: precisamos que as pessoas colaborem mais, se envolvam e se concentrem nos clientes. Com o foco em um elemento ou dois, é possível notar a mudança em um período de dois ou três anos. Mudar toda a cultura é um processo longo, que talvez nunca aconteça.

Valor: Os padrões culturais de comportamento que orientam a organização devem ser escritos, como em uma constituição? Isso não dificulta um pouco as mudanças?

Carolyn: Muitas organizações escrevem seus valores, mudanças desejadas e comportamentos críticos quando há um grande número de pessoas a serem comunicadas internamente. Não basta falar ("talk"). O que cria a cultura é o vivenciar ("walk"). Em geral, se fala muito. Claro que é necessário comunicar os padrões, mas deve-se observar sempre o que se faz no cotidiano. Quando as pessoas de fato veem aqueles valores sendo vivenciados, elas concluem que é sério, que precisam se adaptar.

Valor: Qual o papel dos líderes nesse processo? É possível estabelecer mudanças profundas sem trocar as pessoas?

Carolyn: Inicialmente é preciso encontrar as pessoas que vão iniciar as mudanças. Não se preocupe com quem não está mudando. Dessa maneira, você estará formando o grupo que irá disseminar a transformação cultural. No primeiro ano, ou nos dois primeiros, você deve se concentrar naqueles que podem fazer isso. À medida que o processo avança, você perceberá que algumas pessoas nunca vão mudar, ou porque não querem, ou por estarem tão enterradas naquele modo de pensar que não veem como pode ser diferente. Algumas vezes, elas mesmas decidem sair após a mudança. Outras, porém, não vão por conta própria, mesmo sendo líderes seniores. Quando se muda a cultura, 20% das pessoas não se adaptam. Mas você não sabe quem está nesses 20% e vai precisar descobrir ao longo do processo. Não se deve julgar rapidamente, porque há aqueles que parecem que nunca vão mudar e que acabam se esforçando e conseguindo. Tudo está relacionado à liderança e a como você guia as pessoas.

Valor: Não é mais fácil buscar no mercado um líder mais alinhado com o que se quer implementar?

Carolyn: Nossa metodologia inclui nove níveis que devem ser percorridos em uma mudança cultural. Entre eles, está a colocação de pessoas, o que inclui levar para a organização novos profissionais que vão agir como se deseja. Também inclui promover líderes de um ou dois escalões abaixo que representem a cultura que se pretende ter no futuro.

Valor: Isso quer dizer que a fase de mudança cultural também pode oferecer boas oportunidades de crescimento na empresa?

Carolyn: Enormes oportunidades. Se você demonstrar logo que realmente vive a cultura que eles dizem ser importante, será notado e promovido. Se você quer ser mais centrado no cliente e promove alguém de um escalão intermediário que sempre teve essa orientação, todos perceberão que a coisa é séria.

Valor: Qual o papel da área de recursos humanos?

Carolyn: O primeiro ano de trabalho deve ser de persuasão do presidente e dos escalões mais altos. Se você trabalha em recursos humanos, tem de assumir a responsabilidade de agregar valor à mudança, a ponto de a organização querer incluí-lo no processo. Não se pode culpar a companhia por não ouví-lo. O marketing encontrou essa voz, foi capaz de ocupar um lugar na mesa de comando. O RH tem de aprender a demonstrar seu valor. Claro que o presidente deve estar comprometido com o projeto de cultura, mas o RH pode influenciar apresentando suas ideias.

Valor: É crucial contar com uma ajuda externa para realizar mudanças culturais?

Carolyn: Você não pode terceirizar o processo, pois ele tem de ser conduzido pelo time interno. O consultor deve treinar as pessoas de dentro da organização para que elas entendam como liderar, gerenciar e apoiar a cultura. As empresas bem-sucedidas em termos de cultura têm um time próprio forte que a conduz. O consultor tem papéis muito específicos, como introduzir a metodologia, apresentar um panorama da cultura, o que funciona, o que a motiva e o que a faz ser como é. Mas os consultores devem ficar nos bastidores.

Valor: Como lidar com a convivência entre as diferentes gerações na gestão da cultura?

Carolyn: Os jovens são mais exigentes em relação ao que esperam de seus empregadores. Eles estão mais propensos a mudar de empresa, são menos leais, não acreditam que são obrigados a ficar na organização se não estão felizes. Se não gostam da cultura, eles vão embora. Se você quer atrair mais talentos, tem que adaptar certos elementos da sua cultura, particularmente a ideia de que os executivos seniores são deuses e têm todas as respostas. Nas organizações atuais, aqueles que estão mais próximos dos clientes e do produto precisam ser ouvidos, porque é deles que vêm as opiniões e a inovação.

Valor: Como as multinacionais mantêm sua cultura fortalecida em regiões tão diversas?

Carolyn: A chave é compartilhar os valores, os padrões éticos. A forma como eles são expressos em diferentes países é que variam, permitindo que cada um construa a cultura de acordo com seu mercado, suas pessoas e seus valores.

Valor: Mais alguma coisa a dizer sobre as empresas brasileiras?

Carolyn: O que amo nelas é que não estão amarradas ao passado. Na Inglaterra, somos mais presos às tradições. O brasileiro é muito aberto a mudanças.

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