Inovação Educacional
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Abril Educação adota a cartilha das fusões para sustentar crescimento

Abril Educação adota a cartilha das fusões para sustentar crescimento | Inovação Educacional | Scoop.it

Terceira maior companhia de métodos de ensino apostilados do país, que vão desde a educação infantil até os pré-vestibulares, companhia também deve oferecer cursos preparatórios para concursos públicos.

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Kroton negocia três aquisições e deve superar projeção

Kroton negocia três aquisições e deve superar projeção | Inovação Educacional | Scoop.it

A Kroton Educacional SA, cujo desempenho no mercado acionário é o melhor do setor neste ano, negocia três aquisições e espera superar sua própria projeção de resultados para 2012 com a entrada de novos alunos. A informação é do presidente da companhia, Rodrigo Galindo.

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Em cinco anos, Kroton se reinventa na bolsa

Ana Paula Ragazzi, para o Valor Econômico, 19.04.2012

Em quase cinco anos de vida na bolsa, a Kroton Educacional já viveu tantas transformações que alguns analistas consideram que a empresa passou - pelo menos - por três aberturas de capital.

No fim de 2011, a empresa fechou uma nova aquisição, da Universidade do Norte do Paraná (Unopar), que a levou à liderança em ensino a distância no país.

"A compra da Unopar foi um passo à frente dos concorrentes para crescermos e nos consolidarmos nesse segmento", afirma Rodrigo Galindo, presidente da Kroton. A liderança nesse filão da educação não é pouca coisa, uma vez que esse segmento do negócio, chamado de EAD, é considerado hoje como o mais rentável por essa indústria, por conta das maiores margens e menores custos. Está no foco de atenção das principais companhias do setor.

A Unopar, com sede em Londrina (PR) e especializada em ensino à distância, agrega à Kroton 162 mil alunos no segmento. Antes do negócio, começando praticamente do zero nessa modalidade, a Kroton esperava, no curto prazo, alcançar cerca de 26 mil alunos de ensino a distância.

A compra foi fechada por R$ 1,3 bilhão e metade dos recursos para o pagamento vieram de um aumento de capital, em grande parte suportado por um dos principais acionistas da Kroton, o fundo de participações Advent.

Uma parcela final do pagamento ainda embute uma nova emissão de ações. Concluído o pagamento, automaticamente a capitalização de mercado da companhia dará um salto e atingirá patamares muito semelhantes - podendo até mesmo superar - aos de Anhanguera Educacional, e bastante acima de Estácio, suas duas concorrentes na bolsa.

Com um tamanho maior e, principalmente, mais ações circulando no mercado, a Kroton muda de porte e tende a atrair novos investidores. Já entrou no foco de analistas e gestores estrangeiros que antes dedicavam pouco tempo à analise dos números da companhia, diante da pequena liquidez na bolsa.

A aquisição da Unopar foi a maior já realizada no setor. A primeira impressão do mercado foi a de que a transação teria sido fechada a preço elevado. Cada aluno custou à Kroton cerca de R$ 8 mil. Um mês antes, a Anhanguera pagara R$ 6,9 mil por estudante da Uniban.

"O preço foi relevante, mas não caro. O valor pago é uma projeção para o ganho futuro. Como enxergamos as oportunidades que ela trará, o potencial de alta das duas empresas juntas é muito grande", afirma Galindo.

Rafael Sales, sócio da gestora Constellation, ressalta que, diferente de outras empresas adquiridas no setor, a Unopar veio para a Kroton sem dívidas, é geradora de caixa e tem um negócio estruturado com altas margens. Ou seja, de imediato, já contribui para o resultado.

A Constellation possui 5,60% das units negociadas pela companhia. Sales afirma que, desde o anúncio da compra, a gestora tem intensificado os estudos sobre ensino a distância e tem concluído que o segmento trará valor relevante e sustentável a longo prazo.

A primeira parcela do pagamento, financiada com o aumento de capital de R$ 650 milhões, já foi paga. Para não terem sua fatia na empresa diluída, quase 100% dos acionistas da empresa compraram mais ações na operação, exercendo o direito de preferência. Esse é um sinal de aprovação da transação. A subscrição foi feita a R$ 17,50 por ação em março - ontem os papéis fecharam a R$ 25,67, uma valorização de 47% no período.

Outros R$ 390 milhões serão pagos em parcelas. E, até o fim do semestre, novas ações serão emitidas e entregues à família fundadora da Unopar, completando a incorporação.

Carlos Lazar, diretor de relações com investidores da Kroton, destaca ainda que, além da mudança do patamar da empresa e da liquidez, existe um segundo passo tão relevante quanto - a adesão ao Novo Mercado, o principal nível de governança da BM&FBovespa.

"Essa sempre foi uma demanda dos investidores. Nossas principais concorrentes já são listadas. A iniciativa reforça nosso compromisso com a governança", afirma Lazar.

A empresa define a compra da Unopar como uma aquisição das mais importantes, mas não transformacional como outras operações fechadas que mudaram totalmente a cara da Kroton.

A primeira delas foi a entrada do Advent na holding controladora, considerada um marco da virada dos negócios, em 2009.

Como é missão desses fundos de participações, o Advent promoveu as mudanças de gestão e governança de costume. Com a diferença de ter ingressado em uma companhia aberta e de ter de dar satisfação de todas as mudanças em tempo real para o mercado.

A primeira movimentação estratégica apoiada pelo Advent foi a compra da Iuni, rede de ensino de Cuiabá. Nesse momento, a Kroton, fundada pelo ex-ministro Walfrido dos Mares Guia e que chegou à bolsa em 2007, começou a desaparecer.

Ao final do processo de integração, é possível dizer que a operação marcou mais a abertura de capital da Iuni do que uma aquisição da Kroton.

Um principal exemplo disso é o fato de Galindo estar hoje no comando da companhia.

Ele é filho do criador da Iuni, Altamiro Galindo. Em princípio, participaria apenas da integração das duas empresas. Mas ao final do processo, foi indicado pelo próprio Advent para comandar a nova companhia que surgia.

Galindo está hoje no comando de uma equipe mista, com executivos da Advent, Kroton e Iuni.

"No momento da união, a Kroton possuía a parte de ensino básico muito bem tocada. Mas no ensino superior, havia sérios problemas. Ela promoveu um crescimento via aquisições, mas falhou no momento de integrá-las", conta Galindo. Ele acrescenta que os sistemas da Iuni já estavam funcionando de forma integrada, e por isso prevaleceram.

A integração levou seis meses, em um processo que define como rápido e agressivo.

A presença de Galindo é vista como um diferencial da Kroton pelos analistas. A companhia, apesar de, assim como as concorrentes em bolsa Anhanguera e Estácio, ter um fundo de participações presente em sua gestão, tem um executivo da área educação no comando. Em vez de MBAs financeiros, Galindo concentrou seus estudos e sua formação em educação.

Ele começou a trabalhar na empresa do pai aos 13 anos "operando a máquina de xerox", conta. Nos anos seguintes, passou por todas as áreas da empresa - gerência, processo seletivo, recursos humanos, financeiro, acadêmico, concursos. Foi ele quem mostrou à família - pai, mãe e quatro irmãos - a necessidade de profissionalização do negócio.

Antes de fechar a venda para o Advent, a Kroton buscava formas de crescimento, que poderia ser um investidor estratégico, uma parceria ou a abertura de capital - Galindo reconhece que perdeu a janela para a operação em 2007.

O negócio com a Kroton, diz, começou sendo uma venda integral da empresa. Mas, no final das conversas, o conforto entre os acionistas foi tanto que a família Galindo permaneceu no negócio, com fatia de 30%.

Uma de suas primeiras missões foi melhorar o relacionamento com investidores e a percepção da empresa pelo mercado. "A antiga Kroton não entregou os resultados prometidos e os investidores a penalizavam por isso. Tivemos de recuperar a credibilidade."

Marcello Ganem, analista da Oceana Investimentos, afirma que a empresa tem se destacado em gestão, na rápida integração das aquisições e, se continuar com essa performance, as perspectivas são positivas com a agregação da Unopar ao negócio.

Tanto a Iuni quanto a Unopar, quando compradas pela Kroton, eram disputadas por todos os principais concorrentes do setor. O facilitador para a concretização foi o Advent, que já mantinha conversas com ambas há alguns anos.

Após a Iuni, houve uma oferta subsequente de ações que financiou outras compras, de porte menor, rapidamente integradas.

Em 2011, a empresa divulgou crescimento de 355% no lucro líquido, para R$ 52,3 milhões. A receita líquida aumentou 11,3% para R$ 714 milhões, ainda sem considerar a Unopar.

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Panorama de fusões e aquisições de IES, por CM Consultoria

Panorama de fusões e aquisições de IES, por CM Consultoria | Inovação Educacional | Scoop.it

As fusões e aquisições continuam acontecendo. Já no início de fevereiro de 2012 a Estácio adquiriu a Faculdade Seama de Macapá. A MNA (Manning & Napier Advisors – investidor internacional com sede em Nova Iorque) aumentou sua participação no Grupo Anhanguera para 5,12%.

A tendência para esse mercado pode ser representada por quatro (4) estágios, a partir da adaptação do livro “Winning the Merger Endgame: A Playbook for Profiting from Industry Consolidation (McGraw Hill, 2002)”.

Figura 1: Estágios das fusões e aquisições no ensino superior brasileiro

No primeiro estágio, o mercado educacional se caracterizou pela ausência de barreiras de entrada, facilitando o aparecimento de novos players até meados de 2005. A partir de então, o mercado se expandiu, IES isoladas passaram a integrar novas IES mais complexas e maiores, o que representa um período de crescimento agressivo e empreendedor, que é o segundo estágio.

O terceiro estágio será caracterizado pela realização de mega negócios, culminando na consolidação do setor com poucos players na liderança do mercado (4º estágio). O estágio atual deverá concentrar no máximo 40% ou 45% do setor da educação, visto que a maioria das IES (cerca de 60%) possui até mil (1.000) alunos (Censo 2010), um perfil de IES até então não muito procurado.

O início de uma terceira fase na reestruturação do setor se aproxima e alcançará novo foco, como o caso da UniBR, por exemplo. É claro que nada impede de algumas características de determinado estágio ocorrerem em outro, ou seja, existe já a possibilidade de grandes alianças serem firmadas em 2012.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

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Fusões e aquisições 2010, por CM Consultoria

Fusões e aquisições 2010, por CM Consultoria | Inovação Educacional | Scoop.it

Os valores de 2010 ficaram em torno de R$2,1 bilhões, com grande contribuição dos negócios realizados pelo Grupo Pearson – compra da SEB por R$900 milhões – e pela Abril Educação com a aquisição do Anglo por cerca de R$450 milhões. Estes dois negócios estão voltados para os sistemas de ensino que as instituições negociadas possuíam e atingem também o ensino básico.

As demais negociações ficaram a cargo de outros sete (7) grupos: a Kroton adquiriu o grupo IUNI por R$270 milhões; a Laureate desembolsou R$159 milhões por três (3) instituições; a Capital Internacional comprou o IBMEC por R$130 milhões; o Multi Brasil adquiriu duas (2) instituições de formação técnico-profissionalizante por R$84 milhões; a Anhanguera adquiriu uma (1) instituição por R$57 milhões; a Estácio adquiriu uma (1) faculdade por R$20 milhões e o Campos de Andrade adquiriu uma (1) universidade, mas os valores não foram divulgados.

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Compra e venda de instituições de ensino – aspectos tributários

O que se pode concluir disso tudo, é que tanto sob a ótica de quem adquire, quanto da perspectiva de quem aliena, a verdadeira mensuração da realidade tributária da instituição envolvida pode ser decisiva para um resultado de sucesso na operação.

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Um jogo para profissionais

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O ensino superior no Brasil vive um momento ímpar na história da educação superior mundial. Os negócios de fusão e aquisição já envolveram 182 instituições desde março de 2007, quando foi realizada na bolsa de valores a primeira oferta pública oficial pela Anhanguera Educacional, revela levantamento da Hoper Educação. A previsão de especialistas de mercado é de que o processo de compra e venda se mantenha por mais alguns anos, o que vai dar uma nova cara para o setor. Os grandes grupos educacionais vão continuar comprando, mas vão dividir o mercado com pequenas e médias instituições, unidas por parcerias e estratégias de gestão capazes de garantir a sobrevivência entre os gigantes.

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Faculdade São Judas atrai interesse de dois grupos

Beth Koike para o Valor Econômico, 19.04.2012

A São Judas Tadeu, tradicional universidade paulista, está em negociações com dois grupos de ensino para a venda de sua operação que conta com cerca de 15 mil alunos, segundo o Valor apurou.

As negociações começaram no ano passado com cinco interessados. Entre eles, a americana Laureate, a carioca Estácio e a mineira Kroton. Porém, ainda de acordo com fontes do setor de educação, a Kroton desistiu da aquisição porque fechou a compra da Unopar, no fim do ano passado (ver reportagem abaixo).

Dona da Anhembi Morumbi, entre outras faculdades, a Laureate atende a um público semelhante ao da São Judas, cujas mensalidades variam de R$ 900 a R$ 1,2 mil. Na Estácio, por exemplo, as mensalidades estão na casa dos R$ 450.

Procuradas pela reportagem, a São Judas Tadeu nega que esteja à venda, a Estácio informou que não pode se pronunciar e a Laureate comunicou que não comentará o assunto.

O valor da transação não é conhecido, mas o mercado trabalha com algo em torno de R$ 6,9 mil por aluno, quantia paga pela Anhanguera ao comprar a Uniban em setembro. Neste valor também não estão incluídos os dois campi da São Judas, localizados nos bairros da Mooca e do Butantã, em São Paulo.

Um dos atrativos da São Judas Tadeu é o reconhecimento da marca e o seu conceito junto ao Ministério da Educação (MEC). Em 2010, a universidade que possui 30 cursos de graduação foi classificada no ranking do MEC com nota 3 - a pontuação máxima é 5.

A São Judas Tadeu foi fundada há 40 anos pelos professores Alberto Mesquita de Camargo e Alzira Altenfelder Silva Mesquita, sua esposa. Alzira é a chanceler da universidade (um cargo superior à reitoria). Os filhos estão no dia a dia da operação. O grupo conta também com um tradicional colégio (infantil até ensino médio) no bairro paulistano da Mooca, mas essa instituição de ensino não faz parte das negociações.

Segundo fontes do setor de ensino, a família ainda tem algumas divergências em relação à venda da universidade e por isso o negócio não teria sido concluído. Em outras oportunidades, a família chegou a conversar com possíveis compradores, mas declinou. Porém, agora a negociação de venda está mais estruturada.

De acordo com pessoas próximas à transação, a família fundadora da São Judas contratou o banco Itaú BBA, que está com um mandato de venda, e a Singular Partners para atuar como "adviser" no negócio.

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Com aporte de fundo, Anima quer ir às compras

Com o aporte de R$ 100 milhões concluído pela BR Investimentos, gestora de recursos do economista Paulo Guedes, na última sexta-feira, o Grupo Anima de Educação, de Minas Gerais, pretende montar uma nova estrutura organizacional com a compra de instituições de ensino. Ao contrário do que normalmente ocorre no setor de educação, o Anima não está priorizando aquisições de 100% do capital de faculdades. A ideia é integrá-las à holding com um misto de troca de ações e pagamento em dinheiro ao fundador, que passa a compor o conselho.

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Fusões e aquisições 2012, por CM Consultoria

Fusões e aquisições 2012, por CM Consultoria | Inovação Educacional | Scoop.it

Em 2012, as cinco (5) transações ocorridas até o início de fevereiro, já ultrapassaram R$200 milhões: o Grupo Cruzeiro do Sul vendeu 37% das ações para a Actis - investidor internacional –por R$180 milhões, o que possibilitou a aquisição da UNICID. A Devry adquiriu a Faculdade de Boa Viagem; a Estácio adquiriu a Faculdade SEAMA por R$21,7 milhões e a MNA – investidor internacional – aumentou sua participação na Anhanguera para 5,12%.

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Tabela com as fusões e aquisições na Educação Superior em 2011, pela CM Consultoria

Tabela com as fusões e aquisições na Educação Superior em 2011, pela CM Consultoria | Inovação Educacional | Scoop.it
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Após comprar 4 faculdades, Devry estuda o Sudeste

Após comprar 4 faculdades, Devry estuda o Sudeste | Inovação Educacional | Scoop.it

Jornal Valor Econômico. Ao anunciar, no início deste mês, a aquisição da Faculdade Boa Viagem (FBV), em Pernambuco, o grupo educacional americano Devry possivelmente tenha ultrapassado a marca dos R$ 100 milhões investidos no Brasil desde que chegou por aqui, em 2009. O negócio colocou a empresa, que tem sede em Chicago, bem próxima da marca de 20 mil alunos nas quatro faculdades que passou a controlar, todas no Nordeste. O próximo passo, entretanto, poderá ser dado rumo ao Sudeste, onde algumas tratativas já estão em andamento.

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