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Les 10 innovations repérées au salon Solutions RH 2016

Les 10 innovations repérées au salon Solutions RH 2016 | DRH de demain | Scoop.it
Le cru 2016 du Salon Solutions Ressources Humaines n’a pas manqué à ses promesses. Cette 22e édition, qui s’est déroulée cette semaine au Parc des expositions de la Porte de Versailles, a prouvé que la technologie avait bel et bien sa place dans la sphère des ressources humaines et de la formation. Tour d’horizon des nouveautés qui ont marqué les visiteurs.

1. Takoma surfe sur la réalité virtuelle

E-learning, serious game, rapid learning, applications mobiles… L’expertise de Takoma continue de s’élargir. Cette fois-ci, c’est sur le segment de la réalité virtuelle, un sujet jusqu’ici relativement intangible, que la société se positionne en créeant des contenus de formation immersifs qui s’appuient sur des environnements 3D réalistes ou des photos en 360° et des technologies innovantes, notamment le pointage oculaire, la reconnaissance gestuelle, la perception tactile…

2. Altays lance un SIRH à la carte

Cette année, la société Altays a décidé de changer de positionnement  afin de devenir un acteur majeur de solutions RH sur le marché des moyennes et des grandes entreprises. Une ambition qui se concrétise par le lancement d’un SIRH modulaire, c’est-à-dire "à la carte", couvrant la majorité des processus RH, notamment le recrutement, la mobilité, le développement des compétences et de la performance, les relations sociales et le réglementaire.

3. Octime dévoile une nouvelle badgeuse

Deux ans et demi après avoir lancé Octime Pop, la société spécialisée dans la gestion des temps poursuit la modernisation des outils de contrôle de présence – généralement mal aimés en entreprise – en présentant ID Sense. La principale spécificité de cette nouvelle badgeuse tactile ? Elle est équipée d’un lecteur de proximité permettant une identification rapide et sans contact. Comme sa grande sœur, cette solution peut également être le relai d’une communication RH.

4. Maskott dynamise les formations

C’est l’une des sociétés françaises repérées, cette année, au CES de Las Vegas…Pour sa première participation au salon Solutions RH, Maskott a présenté la version entreprise de son outil Tactileo Cloud, qui permet aux formateurs d’interagir avec les apprenants, en présentiel comme à distance. Comment ? En créant, en quelques clics, un contenu multimédia interactif qui peut d’emblée être diffusé sur les smartphones, tablettes et ordinateurs des participants.

5. Eurécia enrichit son SIRH pour les PME

Depuis son lancement, Eurécia a à cœur de proposer des outils entièrement dédiés aux PME. A l’occasion du salon Solutions RH, l’éditeur toulousain a annoncé le lancement de quatre nouveaux modules paramétrables couvrant la gestion des recrutements, l’entretien individuel, la gestion des compétences et la gestion de la formation. Un élargissement fonctionnel qui permet au SIRH d’Eurécia de couvrir l’ensemble du cycle de vie d’un salarié en entreprise.

6. La business intelligence inspire Yatedo

Presque deux ans après avoir lancé sa solution d’e-recrutement, qui recense les candidats actifs et passifs visibles sur le web, Yatedo poursuit son travail de développement en dévoilant une brique de business intelligence. Une fonctionnalité qui sera lancée début avril et qui permettra aux recruteurs de filtrer leurs recherches en fonction du degré de mobilité d’un profil. Il aidera les entreprises à savoir si un profil est susceptible de changer d’entreprise durant les six prochains mois.

7. Talentsoft épingle les talents

Jusqu’ici disponible en version béta, l’application de recrutement Hello Talent vient de prendre son véritable envol. L’outil de sourcing et de gestion des viviers de talents de Talentsoft, qui s’inspire de Pinterest, permet de sauvegarder les profils pertinents identifiés sur le web et d’organiser des viviers de candidats passifs et actifs. Il dispose d’une forte dimension collaborative en permettant aux recruteurs et managers d’interagir, au sein de la même plateforme, sur les profils et leur suivi.

8. Coffreo dématérialise les contrats d’intérim

Le maître mot de Coffreo ? La simplification ! Pour aider les entreprises devant jongler avec de forts volumes de contrats courts (saisonniers, intérimaires, CDD…), la société a développé plusieurs solutions faisant la part belle à la dématérialisation et à la signature électronique. La dernière en date s’appelle Coffreo Pro Intérim. Dédiée aux cabinets de recrutement et agences d’intérim, elle permet la numérisation des bulletins de paie, des contrats de mission, des factures…

9. Teach On Mars accélère sur le mobile learning

Philips, Lagardère et Clarins font déjà partie des clients de Teach On Mars. De belles références qui devraient se multiplier en 2016 au vu de l’outil que la société vient de finaliser : une plateforme nativement mobile permettant aux entreprises de diffuser leurs contenus de mobile learning, de gérer les parcours de leurs apprenants, de suivre leur progression… Le tout avec un flot de fonctionnalités attractives : forum d’échanges, badges de récompenses, notifications personnalisables…

10. Reqrut.net mise sur la compétence

Lancée en décembre 2015 par un ancien DRH issu d’un grand groupe, Reqrut.net est une solution de gestion et de présélection de candidatures. Sa particularité, c’est qu’elle trie automatiquement les CV par compétences – et non par expertise métiers – en fonction des scores obtenus aux questionnaires d’évaluation et aux tests de personnalité soumis aux candidats. Une approche qui se traduit jusque dans le nom de sa bibliothèque de profils : la "Skill-thèque".
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Recruter, manager, motiver : accélérez grâce aux RH

Recruter, manager, motiver : accélérez grâce aux RH | DRH de demain | Scoop.it
Stratégiques et bien menées, les ressources humaines font des miracles pour booster l’entreprise. Démonstration en quatre points.
Les ressources humaines sont un levier puissant pour le développement de l’entreprise. Jérémy Lamri, président fondateur de Lab RH, association de start-up spécialisées dans les ressources humaines, et P.-D.G. de MonkeyTei, site de recrutement atypique, explique comment optimiser facilement et rapidement vos RH, et avancer à pas de géant.
#1 Définissez précisément la fiche de poste grâce aux réseaux sociaux
Il est souvent difficile pour un chef d’entreprise de cerner le profil qu’il recherche, surtout lorsqu’il n’est pas spécialiste des ressources humaines. « Le plus souvent, l’annonce qu’on fait passer est trop générique et ne correspond pas vraiment aux besoins de la société. Résultat : la recrue ne convient pas car ses compétences ne sont pas en adéquation avec le poste », constate Jérémy Lamri. Cherchez plutôt sur un réseau social, par exemple LinkedIn, deux ou trois professionnels qui correspondent aux profils que vous recherchez et demandez-leur des conseils pour définir de façon très précise les informations à mettre en avant pour cerner un profil comme le leur.
À LIRE AUSSI : 6 commandements pour penser les innovations managériales autrement
#2 Changez de lieu pour vos entretiens d’embauche
Habituellement, les entretiens d’embauche se déroulent dans le cadre traditionnel de l’entreprise. Ce qui est un peu intimidant et ne met pas toujours à l’aise les postulants. « L’échange est alors asymétrique. Le recruteur reste dans son élément, il a ses repères. Les candidats, eux, se retrouvent dans un endroit inconnu, en face d’une ou plusieurs personnes qu’ils ne connaissent pas », analyse Jérémy Lamri. Alors, cassez les codes de l’entretien d’embauche ! Choisissez un autre lieu, un café par exemple. Un endroit convivial qui mettra tout le monde à l’aise et permettra à ceux que vous recevrez de donner le meilleur d’eux-mêmes dans la mesure où ils seront plus détendus. « J’ai pris l’habitude de mener mes entretiens au Starbuck du coin. Au début, c’est un peu déstabilisant, mais ensuite je propose de visiter les locaux. À partir de là s’instaure un véritable échange », assure Jérémy Lamri.
À LIRE AUSSI : 4 approches pour changer votre business
#3 Instaurez un management de proximité
Une bonne culture RH consiste à mettre en place un management au quotidien. Cela veut dire, pour l’entrepreneur comme pour ses managers, de se rendre disponible pour échanger avec ses salariés et leur permettre de s’impliquer dans la vie de l’entreprise. Entamez donc le dialogue avec vos salariés. Permettez-leur de vous soumettre leurs idées. Échangez avec eux sur la faisabilité de leurs projets. « Je pars du principe que je n’ai pas la science infuse, que j’ai tout à apprend des autres, même du stagiaire qui a beaucoup à me transmettre sur ses connaissances dans les nouvelles technologies, par exemple. La start-up continue ainsi d’évoluer. C’est un challenge intéressant et cela a un impact positif sur le business, » assure Jérémy Lamri. Lui-même applique la méthode de gestion de projet “test & learn” (tester et apprendre). « Elle encourage les initiatives, et responsabilise les salariés », poursuit-il.
À LIRE AUSSI : Rémunération : les stratégies d'une start-up, d'une TPE et d'une PME
#4 Donnez du sens au travail
Il ne s’agit pas seulement de produire pour faire prospérer l’entreprise. Les salariés doivent se reconnecter avec le terrain, voir réellement l’impact de leur travail et trouver du sens à ce qu’ils font.  «Une fois par mois j’organise des ateliers de recherche d’emploi dans nos locaux, explique Jérémy Lamri. Mes salariés rencontrent une douzaine de demandeurs d’emplois et les coachent dans leurs recherches. De ces échanges, ils sortent plus riches et comprennent la finalité de leur travail. C’est un cercle vertueux et un moteur. »
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#RH : Comment recruter des talents à l'ère de la transparence ? - Maddyness

#RH : Comment recruter des talents à l'ère de la transparence ? - Maddyness | DRH de demain | Scoop.it

Recruter des talents à l’ère de la transparence est un véritable défi. Hymane Ben Aoun, fondatrice du cabinet Aravati et Joe Wiggins, Head of Community Europe chez Glassdoor ont écrit cet article pour défricher le sujet et donner quelques pistes pour construire une marque-employeur forte à l’ère des réseaux sociaux et de Google.

Recruter les meilleurs profils a toujours été l’obsession des départements RH. Avant le web participatif, il suffisait d’afficher des messages de puissance sur papier glacé pour attirer des candidats hors pair. La communication était « descendante », dans les mains d’une poignée de professionnels qui embellissaient à loisir la réalité des produits et des solutions de l’entreprise, mais également la réalité humaine. Ces campagnes de publicité nourrissaient tous les canaux de l’entreprise, et assuraient une vitrine irréprochable.

« Les temps ont changé, et profondément modifié le paysage du recrutement, commente Hymane Ben Aoun. D’une communication « top-down » , nous sommes maintenant dans l’ère de la conversation : les salariés s’expriment sur leur vie au bureau, les candidats les contactent via les réseaux sociaux afin de leur poser des questions sur la réalité de l’entreprise, et compilent ainsi des informations fondamentales pour leur prise de décision ».

« Ce qui a changé, c’est que l’internaute a désormais les moyens de se renseigner sur l’entreprise dans laquelle il va passer un entretien. Le web a permis le développement d’un outil fondamental de démocratie : la transparence », ajoute Joe Wiggins.

Le renouveau de la marque-employeur

Cette notion existe finalement depuis très longtemps dans l’écosystème RH, mais d’une donnée statique et contrôlable par les communicants, elle est devenue une notion sensible et cruciale pour les recruteurs, et les recrutés !

La souplesse du management, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la possibilité de télétravail etc. sont autant de sujets RH qui ont été introduits par les pure players du web. « On se souvient des locaux déments de certaines startups de la baie de San Francisco, que nous avons découvert il y a quelques années, se souvient Hymane Ben Aoun. Ces jolies photos étaient en fait autant d’éléments qui nourrissaient la marque-employeur, et qui ont rapidement traversé l’Atlantique ». Car certains talents, et les talents digitaux en première ligne, sont sur-sollicités… les marques doivent trouver des moyens pour faire venir à elles les meilleurs d’entre eux, sans miser uniquement sur les avantages salariaux, qui ne suffisent plus. « Le nouveau consommateur est un acheteur averti. Il se renseigne on line avant de louer une chambre d’hôtel ou de réserver une table dans un restaurant. Et il cherche bien sûr un maximum de renseignements sur l’entreprise dans laquelle il va passer les prochaines années de sa vie ! », plaisante Joe Wiggins.

C’est cette marque-employeur, compilation de données abstraites et concrètes, de sensations et de lectures, qui va finalement décider l’internaute à signer un contrat pérenne et fructueux avec une entreprise.

De l’authenticité, pas de la cosmétique« Dans certains cas, nous publions une annonce avec la marque du client pour lequel nous cherchons un candidat, et une annonce aveugle dans un autre media. Si la marque employeur est mauvaise, nous recevrons pléthore de candidatures de qualité pour l’annonce en marque blanche, et quelques mauvais CV pour l’autre… preuve que les candidats sont non seulement très bien renseignés, mais qu’ils sont très influencés par cette notion de marque-employeur !, raconte Hymane Ben Aoun. LeBonCoin ou AlloResto travaillent très bien leur marque-employeur, et les candidats sont toujours partants pour aller passer un entretien chez eux »

Mais qu’est-ce qu’une « mauvaise » marque-employeur ? Contrairement à l’idée qu’on peut s’en faire, il ne s’agit pas nécessairement d’une entreprise dans laquelle les salariés sont sous-payés ou maltraités. La marque-employeur ne remplit pas ses objectifs quand elle vante des valeurs qui ne lui correspondent pas, qu’elle met en avant des insights qui ne font pas partie de son ADN, ou  tout simplement quand elle ne communique pas sur elle. « C’est un ‘motto’ chez Glassdoor : nous répétons aux entreprises qu’elles doivent absolument parler d’elles, sinon quelqu’un le fera à leur place », ajoute Joe Wiggins. Il ne s’agit donc pas de construire des plans de communication de recrutement qui vont coûter des millions de dollars, mais de communiquer sur des vrais sujets, tels qu’ils sont vécus dans l’entreprise.

« Consumer centric », pour les RH aussi

Le nouveau consommateur, quand il achète une paire de baskets, est placé au centre des préoccupations – et des mécanismes – de la marque. Car cette dernière a pris en compte le fait qu’il zappe entre plusieurs écrans, qu’il compare les prix avant d’acheter etc. Dans les process de recrutement, ce sont les mêmes données qui rentrent en compte. La marque-employeur parfaite n’existe pas. Mais il existe des valeurs qui vont faire rêver des individus, mais qui vont en éloigner d’autres.

« Je pense à une grande marque française, qui a la réputation – justifiée – de ne pas prendre soin de l’épanouissement personnel de ses salariés. Cette donnée va effrayer certains candidats, mais les perspectives de carrière proposées en interne sont incroyables… c’est cet insight qui séduira d’autres candidats » conclut Hymane Ben Aoun.

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Quelles sont les qualités du DRH de demain ?

Quelles sont les qualités du DRH de demain ? | DRH de demain | Scoop.it

Le mois dernier, Philippe Lamblin fut élu DRH de l’année 2015 par ses pairs. Cette élection fait suite à son projet de transformation d’entreprise au sein du groupe Avril qui consistait à inventer l’agro-industrie de demain. Un challenge dont s’est acquitté notre nouveau DRH de l’année, qui est parvenu à fédérer les 7200 salariés et à concrétiser le projet. Philippe Lamblin estime ainsi qu’un DRH doit jongler entre marketing et innovation pour donner du sens à l’entreprise et au projet commun, tout en offrant l’opportunité aux salariés d’être acteurs du développement et du changement au sein du groupe. La nature de l’élu peut être mise en perspective avec une étude de l’ANDRH, en association à la revue Liaisons sociales, réalisée par inergie. Cette dernière projette la fonction de DRH en 2020 pour étudier les rôles et missions qui seront alors les siennes, puis en dresse une typologie. Mécanique, organique, médiatique, quelle est donc la nature du DRH de demain ?

DRH : une typologie tripartite

L’étude de l’ANDRH associée à Liaisons sociales publie une typologie des rôles RH dressée par François Pichault, docteur en sociologie et professeur en gestion des ressources humaines à l’université de Liège. D’après lui, le directeur des ressources humaines est multiple et de trois types : DRH mécanique, DRH organique et DRH médiatique.

Le DRH mécanique est un technicien de la GRH. Ce dernier s’occupe du recrutement, de la paie et des relations sociales. Ses rôles principaux :

organisation et gestion de la fonction RH,droit social et gestion des risques RH,paie et administration du personnel,relations sociales.

Le DRH organique est un manager polyvalent au sens où l’entend Philippe Lamblin. Il se charge de la gestion et du développement des compétences, de la rémunération, de la performance RH et de la QVT. Ses rôles principaux :

gestion de l’emploi,politique de rémunération et d’évaluation,qualité de vie au travail,stratégie et performance RH.

Le DRH médiatique, enfin, veut révolutionner la fonction RH. Il s’attelle à la gestion de la marque employeur, au RSE, à l’accompagnement dans le changement et à l’innovation digitale et collaborative. Ses rôles principaux :

communication et marketing RH,réseau social d’entreprise, diversité, GRH territoriale,innovation digitale et collaborative,transformation de la fonction RH.

Le DRH de 2020, médiatique ?

Aujourd’hui toujours essentiel, le DRH mécanique (ou technicien de GRH) laisse peu à peu la place au DRH médiatique, professionnel du marketing RH.

Si les priorités du DRH d’aujourd’hui en font un DRH mécanique et organique, celles de 2020 font en revanche pencher la balance. Les missions dites médiatiques prennent le pas sur les missions mécaniques et deviennent aussi importantes que les missions dites organiques (gestion d’emploi, politique de rémunération, qualité de vie au travail, stratégie et performance RH). Le directeur des ressources humaines de 2020 est connecté au monde et moins focalisé sur son entreprise seule. Les DRH ayant participé à l’enquête estiment ainsi qu’ils devront, d’ici 5 ans, se focaliser sur l’innovation digitale et collaborative (+27 points), sur les RSE et la GRH territoriale (+23 points) et le marketing RH (+9 points) en mettant de côté les relations sociales (-19 points), la paie et l’administration (-17 points), le droit social et gestion des risques RH (-12 points), missions mécaniques.

Des missions organiques persistantes

En 2020, les trois missions les plus essentielles du DRH restent organiques (stratégie et performance RH, gestion de l’emploi, QVT) malgré un bond des missions médiatiques (innovation digitale et collaborative, transformation de la fonction RH, RSE, GRH territoriale). Le DRH de demain est médiatico-organique, ce qui n’est pas une surprise. Lorsque les missions organiques, médiatiques et mécaniques sont essentielles,les missions du technicien de la GRH peuvent être aisément déléguées, voire externalisées.

Le top 6 des missions du DRH 2020 selon les DRH interrogés :

Missions organiques :

52% stratégie et performance RH,52% gestion de l’emploi,50% qualité de vie au travail.

Missions médiatiques :

49% innovation digitale et collaborative,47% transformation de la fonction Rh,39% RSE, GRH territoriale.

Les caractéristiques du DRH 2020 :

78% stratège,55% champion des relations sociales,45% proactif, faisant preuve d’anticipation et innovation,43% doué de qualités managériales avérées,38% pragmatique.

Philippe Lamblin, dans l’air du temps 


Philippe Lamblin est un DRH paré pour 2020. Il veut révolutionner la fonction RHet ainsi fédérer les salariés au sein d’un grand projet d’entreprise grâce à la communication et au marketing RH. En travaillant sur la qualité de vie au travail, il a pu avec l’aide d’un responsable QVT réduire de 44% les accidents du travail, instaurant de fait un climat de confiance au sein de l’entreprise. La qualité de vie au travail fait pour lui partie intégrante de la communication et du marketing RH puisqu’elle permet de transmettre, partager et ainsi tisser du lien en entreprise : expositions photo réservées aux salariés, Route du Louvre, formations en sécurité terrain, training et formation des managers à l’accompagnement…

Il estime que le DRH est le premier des managers. Ainsi le management doit-il être davantage partagé pour mieux accompagner les salariés. Stratège, pragmatique, champion des relations sociales et doté de bonnes qualités d’anticipation et d’innovation,Philippe Lamblin est un exemple parmi les DRH de demain :  rien d’étonnant à ce qu’il ait été élu DRH de l’année 2015.

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La qualité du management est génératrice de performance

La qualité du management est génératrice de performance | DRH de demain | Scoop.it
Une étude menée par la société financière Oddo montre le lien entre performance de l'entreprise et qualité du management. Avec le désengagement des salariés qui s'accroît d'année en année, les organisations, notamment les chefs d'entreprises, ne peuvent plus faire l'économie de la qualité du management au risque de plomber leur activité sur le long terme.
 

C'est un scoop en forme de lapalissade : pour faire grimper son cours de Bourse rien de tel que la qualité du management ! Oddo & Cie, spécialiste de l'analyse extra-financière, publie une étude mesurant la qualité du management sur 108 grandes entreprises françaises de taille intermédiaire cotées dont la capitalisation est comprise entre 400 millions et 10 milliards d'euros.

Résultat : les 20 entreprises les mieux notées ont réalisé une performance boursière de + 314 % sur les 10 dernières années à comparer à + 94 % pour l'indice de référence, confirmant que la qualité du management joue un rôle primordial dans la création de valeur sur le long terme. Monsieur de Lapalice n'aurait pas dit mieux si l'on considère ce que professe la théorie des organisations depuis un peu plus d'un siècle. A savoir que l'organisation n'est qu'une résultante des comportements au travail, c'est-à-dire de la façon dont les salariés y travaillent, s'arrangent, résolvent leurs problèmes. Ce que font les acteurs est donc bien essentiel à la bonne marche d'une entreprise et c'est bien de ce sujet que dépend le management.


Les entreprises familiales bien classées

Là où cette étude relève de l'exploit, c'est qu'elle donne enfin aux investisseurs des éléments de mesure ne leur permettant plus de passer cette question sous silence. Attachés depuis toujours à la fiabilité de la stratégie engagée par le ou les dirigeants, les actionnaires ont encore des difficultés à s'intéresser aux enjeux humains de l'entreprise. Pas étonnant d'ailleurs que les entreprises familiales représentent 75 % des opportunités fortes les mieux classées dans l'étude d'Oddo alors qu'elles constituent la moitié de l'univers étudié, soulignant la surperformance des entreprises familiales sur le long terme.

Les 21 critères élaborés et sélectionnés pour évaluer la qualité du management prennent en compte le dirigeant, l'équipe dirigeante, l'organisation et les ressources humaines. Mais avec une pondération plus forte accordée à la direction générale et à l'équipe dirigeante, où il est question de vérifier la fiabilité du dirigeant, et son investissement dans l'entreprise, surtout en ce qui concerne sa succession, élément où la préparation est mal anticipée dans nombre d'entreprises qui ne sont pas familiales.

A noter qu'Oddo pronostique à l'horizon 2015, les trois entreprises de taille intermédiaire de pointe en matière de qualité du management à l'achat avec un upside de plus de 20 % : Dassault Systèmes, ID Logistics, et Plastic Omnium.

Un facteur reconnu de la performance d'entreprise

Si l'on rapproche les éléments de l'étude d'Oddo de ceux réunis par Malakoff Médéric sur la qualité de vie au travail, il semblerait que la qualité du management soit en passe d'être un facteur reconnu dans la performance de l'entreprise. Pour preuve, la première raison invoquée par les dirigeants interrogés par Malakoff Médéric sur l'intérêt de la Qualité de vie au travail est à près de 50% (48%) : "augmenter la compétitivité de l'entreprise". Paradoxe, au deuxième rang on trouve "améliorer le climat social" quand "affirmer votre leadership managérial" et "nourrir les politiques RSE" ne récoltent que respectivement 9% et 4% de réponses ! C'est dire qu'il reste encore un fossé malgré tout : celui qui dédouane les dirigeants de s'impliquer personnellement dans ces sujets en levant l'injonction paradoxale dans lequel ils évoluent trop souvent : "intéressons-nous au management des autres, le nôtre n'est pas un sujet".

D'autant que l'engagement ne cesse de s'éroder et a perdu encore 4 points en 2014 par rapport à 2013, selon les statistiques de Malakoff Médéric. Quand on constate que le lien des salariés vis-à-vis de leur entreprise est stable et demeure élevé (74% sont fiers de travailler dans leur entreprise), il y a là matière à remobiliser les troupes à condition encore une fois pour les dirigeants d'être eux-mêmes plus engagés face à leurs équipes.

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« Qualité de vie au travail... et si l'innovation était la solution ? »

« Qualité de vie au travail... et si l'innovation était la solution ? » | DRH de demain | Scoop.it

L'Aract Haute-Normandie, avec le soutien de l'Anact, propose d'explorer les pratiques françaises et européennes en matière d'innovation au travail lors du Forum « Qualité de vie au travail... et si l'innovation était la solution ? » organisé le jeudi 6 novembre 2014, à l'Insa de Rouen avec la Carsat Normandie, et la Direccte Haute-Normandie.

L'innovation, on en parle beaucoup dans les entreprises : innovation produits, services ou process. Mais qu'en est-il des méthodes de travail ? Ne peut-on pas également envisager autrement l'organisation de l'entreprise, la gestion des ressources humaines, la prise de décision interne, les relations entre les collaborateurs, l'environnement de travail.

Ce forum prend une dimension internationale en s'inscrivant en partenariat avec la Commission Européenne et l'Anact, dans le cadre du projet EUWIN, réseau européen de promotion de l'innovation en milieu de travail. L'objectif de ce projet est d'améliorer à la fois la performance des organisations, la qualité des emplois et la qualité de vie au travail, et ce de façon durable.

S'appuyant sur un vaste corpus issu d'expériences d'entreprises, de connaissances théoriques et d'expertises spécifiques, le Réseau EUWIN constitue une ressource précieuse tant pour le management des entreprises, que pour les représentants des salariés et tous les autres acteurs concernés par l'innovation au travail comme source de performance durable. L'Anact est l'animateur de ce réseau pour la France.

Ce forum sera l'occasion, pour les acteurs de l'entreprise et institutionnels, les organisations syndicales et patronales de faire le point sur les connaissances actuelles et de partager des repères méthodologiques pour agir. Des entreprises normandes aux côtés d'entreprises européennes (Finlande, Espagne, Italie et Belgique) témoigneront de leurs expériences en matière d'innovation au travail : démarche participative, nouvelles relations hiérarchiques, organisation apprenante...


Le réseau Anact-Aract se compose de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact), établissement public administratif, sous tutelle du ministère du Travail, de l'Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue social et d'un réseau de 26 associations régionales pour l'amélioration des conditions de travail (Aract). Le réseau Anact-Aract a pour vocation de mettre en capacité les salariés et directions, plus particulièrement dans les petites et moyennes entreprises, de recourir à des méthodes et outils efficaces pour améliorer les conditions de travail dans un objectif partagé : transformer à leur avantage les contraintes et défis d'aujourd'hui et de demain.

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Pour une nouvelle fonction RH

Pour une nouvelle fonction RH | DRH de demain | Scoop.it
Les ressources humaines sont un métier à la fois peu connu et décrié. Généralement sous les feux de l’actualité lors de crises ou de moments tendus dans l’entreprise, il est bien peu envié des uns et des autres...

Mais, et fort heureusement, les ressources humaines sont loin de se limiter à ces actions, reprises dans le champ médiatique. Faire connaître son quotidien est un enjeu important pour la fonction RH, dans le cadre de l’entreprise et auprès de toutes les parties prenantes.

Au cœur de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), la fonction RH doit se réinventer en permanence, non pas en raison d’une mode qu’il faudrait suivre ou devancer, mais par sa nature même. Quel autre métier a inscrit l'humain dans son ADN, à ce point?

Cela peut ressembler à une promesse illusoire pour les plus grincheux, ou à un doux rêve qui s’est coloré à la mode du "feel good" en restant au stade du cosmétique ! Pourquoi faudrait-il se raccrocher aux propos de ceux qui ont toujours préféré voir le vide plutôt que le plein, le passé nostalgique plutôt que le futur ambitieux ?

Pierre après pierre

Voilà pourquoi plusieurs acteurs de la vie de l’entreprise ont saisi ce métier à pleines mains et ont embrassé avec vigueur et enthousiasme cette fonction ! Imaginer que l’humain reste fort et dépasse ainsi les modes, les outils, les robots, les investissements matériels est possible… mais le chemin est sinueux, difficile et pas toujours partagé au sein même de la fonction RH.

Qui croit en cette orientation peut contribuer à son développement au jour le jour, pierre après pierre aussi modeste que soit le caillou posé. Et le faire savoir… Le partage est facilité par les outils techniques –nécessaires, mais pas suffisants– que la fonction doit s’attacher à utiliser davantage : les différents réseaux sociaux, blogs et autres nouveautés digitales, mais surtout le partage par la rencontre humaine, individuelle ou collective, par la confrontation d’idées avec une attention permanente de bienveillance, laissant de côté les ravages que peut causer l’envie.

Faire grandir le salarié et l’entreprise, et réciproquement, est l'une des principales missions des responsables RH. Pour cela, il convient d’allier la curiosité (pour partir à la découverte des nouveaux mondes) et la surprise, pour garantir un renouvellement des idées et pratiques permettant ainsi leur appropriation. Curiosité, surprise, renouvellement, appropriation: quatre mots-clefs qui peuvent guider une fonction RH actuelle et qui essayent de dessiner une ligne éditoriale, notamment, à ma présence numérique aussi bien à travers le blog qu’à travers Twitter ou Facebook. Partir à la recherche d’approches complémentaires du management, du vivre ensemble, de l’entreprise et surtout de l’humain est une pierre posée sur l’édifice des Ressources Humaines.

Bref, confiante dans l’avenir et dans l’Humain qui le construit, la fonction RH peut poursuivre un chemin qu’elle doit tracer jour après jour… faut de quoi elle redeviendra gestionnaire, alignant ici et là les effectifs pour s’assurer qu’ils correspondent aux euros attendus en ROI. Et alors, cette noble fonction de ressources humaines trouvera un accueil plus chaleureux dans une autre fonction, un autre métier qui aura su, lui, l’accueillir avec confiance, qui aura su trouver les mots et les actes pour conjuguer aux différents temps les talents. 

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RH : Orange veut mesurer l’impact du digital sur les modes de travail

Orange a inauguré le 20 octobre dernier, sur une surface de 350 m2, un espace baptisé « Villa Bonne Nouvelle » à Paris, qui permettra au groupe télécoms de mesurer l’impact de nouveaux modes de travail à l’ère du digital.

Implanté dans un immeuble historique de 1959 appartenant à Orange et sis rue de Mazagran (Xème arrondissement), au cœur du quartier parisien de Bonne Nouvelle, ce nouvel espace a pour vocation d’accueillir des salariés d’Orange travaillant sur des projets communs et des start-up.

50 personnes au maximum pour le temps d’un projet (de l’ordre de 6 à 12 mois) ou pour une opération « flash » telle qu’un séminaire de travail d’une durée de quelques jours.

De retour dans leur cadre de travail habituel, ces personnes pourront « diffuser ces nouveaux modes de travail. ».

Le but avoué est de « créer les modes de fonctionnement optimaux, dans une culture digitale et de comprendre à quel point ce cadre favorise le développement de la qualité sociale et de la performance économique ».

Ce lieu d’expérimentation doit permettre de favoriser  l’échange entre équipes de profils différents, via la mise en place des événements intra et inter-équipes réguliers et par un aménagement du lieu propice au dialogue, l’interaction entre différents univers (organisation d’animations et d’expositions d’arts), et la modularité de l’espace, à configurer selon ses besoins.

Au sein de la Villa Bonne Nouvelle, Orange est accompagné par le cabinet D-Sides, dédié à la gestion des ressources humaines, dans l’animation et l’accompagnement des équipes.

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Les chefs d'entreprise souhaitentfavoriser l'équilibre travail-vie de famille

Les chefs d'entreprise souhaitentfavoriser l'équilibre travail-vie de famille | DRH de demain | Scoop.it

Les dirigeants et les DRH préfèrent l'aménagement des horaires à la création d'un service de places en crèche et à l'allocation d'aides financières, selon l'étude réalisée par Viavoice pour La Maison Bleue.

Les femmes ont toujours du mal à trouver un équilibre entre vie de famille et travail pour de nombreuses raisons. Malgré les déclarations vertueuses des dirigeants, certains managers de terrain ne se privent pas de faire des remarques désagréables quand une collaboratrice doit adapter ses horaires parce qu'un enfant est malade ou trouver une solution quand une baby-sitter fait défaut. Mais les mentalités évoluent.

Selon la seconde édition annuelle de l'étude «famille et entreprise» réalisée par Viavoice pour La Maison Bleue, deux tiers des chefs d'entreprise estiment que la conciliation de la vie familiale et du travail représentera «un enjeu central» pour les entreprises d'ici à trois ans. Soit une progression de 6 points par rapport à la première édition du sondage «famille et entreprise» réalisée l'an dernier.

Méconnaissance des entreprises

Autre signe de cette évolution, 61 % des dirigeants et directeurs des ressources humaines interrogés affirment que l'articulation famille-travail devrait être l'affaire des entreprises contre 39 % qui déclarent qu'elle relève des politiques publiques. Près de quatre sur dix pensent que le parcours personnel du salarié doit être davantage pris en compte par l'entreprise. Soit une progression de 6 points en un an.

Ce changement d'état d'esprit a commencé de se traduire dans les faits. Les employeurs ne finançaient aucune place en crèche en 2004. Ils en financent aujourd'hui 10.000 sur les 340.000 places recensées en France. «Les mentalités des chefs d'entreprise évoluent fortement», analyse Sylvain Forestier, président de La Maison Bleue qui gère 110 crèches en France pour des entreprises et des municipalités.

Trois raisons expliquent ce changement. Les responsables interrogés observent que les hommes sont de plus en plus nombreux à aller chercher les enfants à la crèche, à l'école ou à garder les enfants malades. «Les nouvelles technologies font que les frontières entre vie privée et vie professionnelle sont de plus en plus floues», souligne Sylvain Forestier. Le télétravail se développe. Les salariés sont de plus nombreux à consulter leur courrier électronique sur leur temps personnel.

Les dirigeants sont également conscients qu'une meilleure harmonie entre vie personnelle et vie professionnelle est bénéfique à l'entreprise. Elle améliore les performances de l'entreprise et permet de fidéliser les collaborateurs. Les patrons et les directeurs des ressources humaines observent que les problèmes de garde d'enfant ont des conséquences très concrètes sur le fonctionnement de l'entreprise. Ils se traduisent par de l'absentéisme, des retards et une baisse de la productivité.

Évolution des mentalités

«Un salarié qui a trouvé le bon équilibre sera plus performant dans son travail», souligne un responsable interrogé. «Si les employés sont bien en famille, l'ambiance au travail est beaucoup mieux», renchérit un autre. «Les salariés qui ne sont pas satisfaits démissionnent», résume un troisième.

Confrontées à cette évolution des mentalités, 47 % des entreprises préfèrent proposer des horaires flexibles à leurs collaborateurs contre 23 % un service de places en crèche. Elles ne sont que 10 % à être favorables aux aides financiers. De leur côté, les salariés sont 53 % à préférer que l'entreprise leur accorde davantage de services pour faciliter l'équilibre entre vie familiale et vie professionnelle. Ils ne sont que 39 % à préférer davantage d'aides financières. Pragmatiques, les employeurs hésitent à proposer des places en crèche pour des raisons financières et administratives. Plus d'un tiers estime que ce choix aura un impact budgétaire. Près d'un sur quatre craint que la mise en place soit complexe. «Les entreprises ignorent souvent qu'elles peuvent bénéficier d'un crédit d'impôt de 50 % et d'autres allégements fiscaux, conclut Sylvain Forestier. Résultat, une place de crèche qui coûte entre 10.000 et 12.000 euros brut par an revient à quelques centaines d'euros par mois à l'employeur».

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Les trois nouveaux défis des ressources humaines... et les solutions

Les trois nouveaux défis des ressources humaines... et les solutions | DRH de demain | Scoop.it
Changement de modèle de leadership, "réengagement" permanent des collaborateurs en favorisant leur épanouissement personnel... Confrontées à un marché du travail en transformation, les entreprises identifient dans une étude du cabinet Deloitte les nouveaux défis qui s'imposent à leurs responsables des ressources humaines.
  Le marché du travail évolue, les priorités des entreprises aussi. Telle est la conclusion de l'étude annuelle du cabinet Deloitte publiée mardi. Charge aux responsables des ressources humaines, alors, d'adapter leurs besoins et leurs critères de sélection. Explications.
Développer le leadership à tous les niveaux

Émergence de nouveaux marchés, arrivée de collaborateurs aux profils de plus en plus variés, remise en cause du modèle pyramidal des entreprises... Voici, selon Deloitte, autant de facteurs qui imposent de développer le leadership des entreprises. Cet axe, jugé urgent ou important par 89% d'entre elles, constitue désormais leur priorité absolue.

Le cabinet note à cet égard que le modèle a changé: il n'est ainsi pas rare que trois générations se côtoient au sein d'une entreprise. Par conséquent, le paradigme n'est plus celui du chef omniscient et omnipotent, note Deloitte. Aussi la clé semble-t-elle plutôt résider dans le développement de nouveaux leaders à tous les niveaux, adaptés aux divers âges des collaborateurs comme aux réalités locales. Il s'agit également de valoriser de nouvelles compétences, qui éloignent de plus en plus les nouveaux dirigeants de l'ancien profil: adaptabilité et flexibilité, mais aussi sens de l'innovation et des affaires, capacité d'écoute des clients, compétences de management transversal...

Un défi que seules 13% des entreprises sondées se disent prêtes à relever. C'est dire.

La "quête de sens" des salariés au centre des politiques RH

De plus, la notion de "carrière" revêt de moins en moins d'importance pour les salariés, au profit de leur épanouissement personnel. Pas étonnant que la préoccupation numéro deux des entreprises soit alors non seulement de retenir, mais surtout de "réengager" en permanence leurs collaborateurs.

78% des organisations interrogées soulignent ainsi l'importance de cet objectif. Pourtant, elles sont moins de 40% à se déclarer capables d'accompagner leurs salariés dans le développement d'un équilibre entre vie professionnelle et personnelle et à admettre éprouver des difficultés à aligner leurs propres objectifs avec ceux de leurs collaborateurs.

>>LIRE: Avoir un hobby rend plus productif au travail

Remettre en cause les dispositifs d'évaluation de la performance et étendre les outils ainsi que les occasions d'écoute sont donc des stratégies qui semblent s'imposer selon Deloitte, qui insiste également sur la promotion de la diversité en entreprise, "facteur fort d'identification pour les collaborateurs". Tout comme la réduction des facteurs qui nuisent à la productivité, mais qui limitent également l'engagement des salariés, tels que "l'hyperactivité" engendrée par les nouvelles technologies.

>>LIRE: La sieste au travail: 64% des directeurs administratifs et financiers sont désormais favorables

Revoir la fonction RH

Par ailleurs, 77% des entreprises interrogées estiment que leurs équipes RH doiventredévelopper leurs champs de compétences, notamment leurs connaissances en matière de business et de technologies. La grande majorité des professionnels des ressources humaines ont en effet intégré cette fonction sans qualification, relève Deloitte.

Or, dans un marché du travail non seulement bousculé par les nouvelles technologies et la logique de réseau, mais aussi "paradoxal" - puisqu'à un taux de chômage élevé s'oppose une insuffisance et une répartition géographique inégale des compétences critiques (dont le numérique et l'innovation) -, de nouvelles approches s'imposent notamment pour trouver, voire attirer de nouveaux talents.

L'étude insiste notamment sur l'importance des réseaux sociaux, qui doivent faire l'objet de la plus grande attention de la part des "nouveaux" chargés des ressources humaines. Et pour cause. Ils donnent accès, grâce au Big Data, "à une information considérable et encore inexploitée sur les candidats". Ils rendent aussi "la vie interne des entreprises accessible (voire transparente) à l'extérieur".

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Microsoft et Proservia scrutent les impacts RH des évolutions numériques - Le Monde Informatique

Microsoft et la filiale de Manpower, Proservia, ont uni leurs forces pour créer le Cercle des 100 décideurs IT/RH. Ce dernier vise à étudier les conséquences managériales des évolutions numériques et notamment sur la mise en place de solutions collaboratives et de réseau social d'entreprise. 

« En 2015, la barre des 40% des actifs appartenant à la génération Y sera franchie en France » a affirmé Luc Badier, consultant chez Microsoft lors du lancement du « Cercle des 100 décideurs IT/RH » en partenariat avec Proservia (groupe Manpower) le 18 septembre 2014 dans les locaux de Microsoft à Issy-Les-Moulineaux. Cette évolution des ressources humaines des entreprises oblige celles-ci à s'adapter aux attentes de cette population nativement adepte du numérique. Le problème est d'autant plus ardu que se côtoient dans l'entreprise les générations du Baby-Boom, X, Y et Z. D'où l'idée des deux fournisseurs de réunir en un même séminaire des responsables RH et des responsables IT pour bien appréhender les transformations numériques pertinentes et les bonnes manières de les conduire.

Gérard Taponat, directeur des affaires sociales de Manpower France, a insisté sur la question des données stratégiques de l'entreprise, désormais largement partageables. Le phénomène est d'autant plus prégnant que la législation prévoit désormais que chaque entreprise se dote d'une BDES (Base de données économiques et sociales) accessible en permanence aux délégués du personnel. Ces données peuvent être confrontées à des données externes (les moyennes sectorielles par exemple), y compris en pleine réunion de Comité d'Entreprise, pouvant prendre au dépourvu un DRH 1.0.

Le défi des données

La classification des données devient, de fait, une problématique majeure. C'est d'autant plus vrai que n'importe quel collaborateur peut accéder potentiellement à n'importe quoi à partir de n'importe où comme l'a souligné Patrice Trousset, DSI de Microsoft France Suisse et Benelux. Mais le plus grand défi réside dans l'adéquation des outils et des besoins réels des utilisateurs. Alfonso Gonzalez, DSI Manpower groupe, a ainsi rappelé : « il ne faut pas se focaliser sur la technique mais se souvenir que le problème humain est au centre de tous les enjeux. Il ne suffit pas de mettre en oeuvre des outils collaboratifs mais il faut des outils qui soient utilisés. » Les outils doivent donc permettre de mieux faire son travail ou de mieux mettre l'entreprise au service de ses clients.

Des outils adaptés à chaque cas

La clé de leur adoption est la faculté qu'ils peuvent donner de communiquer de manière transverse de manière plus efficace. « Avant la mise en place d'un RSE, nous avions sans cesse des ennuis à cause des versions de fichiers envoyés par mails » a soupiré Alfonso Gonzalez. Cette communication ubiquitaire est essentielle dans un groupe comme Manpower qui comporte 6000 collaborateurs sur 700 sites pour gérer 100 000 intérimaires sur 170 conventions collectives.

Mais les outils collaboratifs doivent être utilisés de manière pertinente. Ainsi, il n'y a nulle besoin de collaboratif pour diffuser une nouvelle réglementation : il faut que le siège diffuse les nouvelles règles à appliquer de telle sorte qu'elles soient faciles à retrouver en cas de besoin. De la même façon, une conversation via Skype pourra permettre de valider l'envoi d'un intérimaire sur un poste. Mais un dialogue sur son évolution de carrière ne pourra se faire qu'en face-à-face et le collaboratif ne servira alors qu'à prendre le rendez-vous. Alfonso Gonzalez a aussi relevé : « les clients veulent pouvoir tout faire par Internet mais ils passent un coup de fil pour demander un intérimaire comme Paul ! ». Enfin ces outils doivent aussi ne pas nuire, y compris par une concurrence sur les capacités d'investissement ou de maintenance, aux systèmes fondamentaux de l'entreprise : facturation, paye, comptabilité, etc. Jugés comme des acquis, ces outils là ne doivent connaître aucune défaillance et être innovants.

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Le numérique, un sujet en jachère pour les DRH

Confrontée à cette révolution annoncée, la fonction RH laisse encore trop souvent à d’autres le soin d’improviser de nouvelles méthodes de travail.

Le digital est l’affaire de tous et donc de personne », diagnostiquait, il y a un an, Eurogroup Consulting, dans un opus intitulé « Le digital, de nouveaux espaces de conquête pour la DRH ? » L’analyse était bien vue, et reste valable : frileuse, la fonction RH laisse volontiers ce sujet à d’autres.

Chaque entreprise y va ainsi de son modèle, sans forcément impliquer les ressources humaines. Chez L’Oréal, le PDG, Jean-Paul Agon, précurseur en la matière, a nommé en mars Lubomira Rochet pour piloter la transformation digitale. Cette ancienne de Microsoft et Valtech, chargée de développer les services digitaux pour les ­consommatrices, planchera aussi sur de nouvelles organisations. Même schéma chez Accor qui a ­confié à Vivek Badrinath (ex-directeur de l’innovation d’Orange) la responsabilité de la stratégie numérique avec un large périmètre (marketing, distribution, SI). Sur un modèle comparable, Nexity vient d’annoncer la création d’une direction du digital qui englobe les seuls systèmes d’information.

Les « chief digital officer » dédiés et les directions digitales se font toutefois rares : les entreprises hésitent à créer un silo supplémentaire qui, sans l’appui politique du PDG, n’a pas le poids suffisant pour initier le changement. « Il est de la responsabilité de la direction générale de lever les réticences des salariés et de les convaincre que la rupture numérique est une opportunité et non un risque », confirme Frédéric Oudéa, PDG de Société Générale, qui a exposé sa vision lors d’un colloque organisé par Orange et l’ANDRH.« Alors qu’en 2014, le smartphone est devenu le premier point de contact avec nos clients, nous allons accompagner la digitalisation du groupe en équipant l’ensemble des équipes de tablettes. Chacun doit s’approprier cette nouvelle expérience client à son rythme. » D’un même mouvement transverse, le PDG espère sensibiliser toutes les fonctions (vente, marketing, finances etc.) et entraîner la transformation des méthodes de travail.Reste qu’il ne suffit pas de marier technologie et management pour entrevoir l’organisation de demain.

« L’environnement numérique rend obsolètes les concepts de lieu et de temps de travail », a alerté Bruno Mettling, directeur général adjoint, d’Orange, chargé des RH, lors de la remise du Prix du DRH numérique, organisé par l’ANDRH, invitant ses homologues à innover par petites touches « sans naïveté ni conservatisme ».« L’individu numérique ne veut plus être managé comme avant ! Il faut un nouveau modèle social, un autre pacte de management », a poursuivi Philippe Canonne, DRH de la FNAC, qui appelle toutefois ses confrères à la mesure : « Sortons de l’angélisme béat. Le numérique peut aussi accoucher des pires organisations. Et pour certains, ce costume sera bien lourd à porter. En conséquence, les managers doivent être accompagnés par un DRH, et non par un e-DRH qui n’existe pas. » Voilà donc une pierre dans le jardin de la fonction qui va devoir répondre à une foule de questions. Comment pallier cette déshumanisation du travail ? De quelle façon encadrer l’« infobésité » et éviter la fracture digitale ? Enfin, quels droits et quels devoirs pour des salariés, nomades, ultraconnectés et challengés constamment sur leurs compétences ?



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"Les outils collaboratifs sont nécessaires pour être plus autonomes et réactifs" explique le DRH de la SNCF

"Les outils collaboratifs sont nécessaires pour être plus autonomes et réactifs" explique le DRH de la SNCF | DRH de demain | Scoop.it

François Nogué est directeur des ressources humaines (DRH) de la SNCF. Il vient d'obtenir le premier prix du DRH numérique remis par l'association nationale des DRH. Il nous a expliqué en quoi consiste le projet récompensé par ses pairs et quelle est sa vision des ressources humaines à l'heure du numérique.

L'Usine Digitale - L'Association nationale des DRH (ANDRH) vous a remis le prix du DRH numérique. Qu'a de particulier le réseau social interne que vous avez mis en place ?

François Nogué - C'est un réseau pour la fonction "ressources humaines", soit 4000 personnes, l'entreprise comptant 250 000 personnes. Dans une entreprise au périmètre de plus en plus large et diversifié, les équipes RH interviennent dans des environnements différents. Pour cela, nous voulions avoir un outil de communication collaboratif, qui nous a valu cette récompense.

Parmi ses atouts, je peux citer qu'il est consultable de partout en interne comme en externe, qu'on y trouve toutes les actualités RH du mois, une bibliothèque de communications, du e-learning... Ensuite, comme sur tous les réseaux sociaux, il est possible de créer, à l'initiative des utilisateurs, des communautés d'intérêt, par région ou par métier par exemple. Les salariés des RH du groupe peuvent communiquer avec elles directement.

Qu'est ce que cela change dans la façon de manager vos équipes ?

C'est une nouvelle philosophie. Les modes directifs ou prescriptifs de management de haut en bas ne fonctionnent plus. Ils sont de moins en moins efficaces dans une grande entreprise comme la notre où les acteurs ont des marges de manoeuvre.

De même les modes d'apprentissage ont évolué. L'académique recule au profit du réseau, des échanges et du partage d'informations. Place au collaboratif. C'est d'autant plus important que les salariés vivent dans une abondance d'informations et qu'il est impossible de tout savoir.

Avec ce réseau social, nous prenons acte de ce changement. Ce qui compte pour nous c'est le partage, l'échange. Par exemple, les personnes peuvent commenter les outils que nous proposons, conseiller tel module pour telle problématique. La fois suivante, quand une personne cherchera à résoudre un problème, elle pourra s'appuyer sur les expériences précédentes de ces collègues.

Comment avez-vous accompagné la transition ?

Il n'y a pas eu de formation spécifique. Nous n'avons pas voulu que le réseau soit un outil indispensable pour le travail. Ceux qui l'utilisent sont volontaires. Il n'y a aucune fonction, aucun outil qu'on ne trouverait que sur le réseau social. Nous avons soigné l'ergonomie, pour que ce soit très intuitif. Personne n'a eu de formation pour utiliser une tablette.

L'expérience depuis quelques mois montre qu'un tiers des salariés est prêt à utiliser l'outil tout de suite. Les autres mettront plus ou moins de temps.

Ne craignez vous pas que l'outil vous échappe ?

Aujourd'hui, dans notre environnement, tout va de plus en plus vite. L'information circule vite, elle se multiplie, les salariés vont sur internet, les étudiants aussi. Pour résumer, je dirais que dans ce monde où il faut pouvoir être hyper réactif, nous avons besoin de salariés autonomes. Cela passe par des salariés en réseau.

Au-delà de ce projet, où en êtes-vous du numérique à la DRH de la SNCF?

Depuis deux à trois ans, nous avons multiplié les actions. Pour vous donner quelques exemples, nous avons développé un serious game pour les étudiants d'écoles d'ingénieurs, nous avons numérisé des documents administratifs comme les bulletins de salaire, nous avons développé une université digitale... Vous savez, ce sont nos salariés qui nous l'ont demandé. Ils fonctionnent comme ça, notamment les plus jeunes, les moins de 35 ans. Pour eux, le numérique c'est indispensable pour répondre à nos exigences de performance et de rapidité.

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Virage digital : entreprises, n'abandonnez pas vos RH sur le bord de la route !

De la rue à la maison, en passant par la voiture, la transformation digitale impacte aujourd’hui toutes les organisations. L’entreprise, loin d’être en reste, fait partie de celles qui nécessitent une attention et une adaptation bien particulière.


Au delà de ses process, c’est bien la structure et les métiers des entreprises qui sont en train de changer. Au cœur même de cette transformation, les responsables RH sont doublement impactés. En effet, ils doivent porter le changement auprès de l’ensemble des collaborateurs, en même temps qu’ils le vivent eux-mêmes, dans l’ensemble des missions qui leur sont confiées, de la gestion administrative à celle des talents, sans oublier le recrutement et la formation.
La fin des outils traditionnels du recrutement 
L’ère digitale a radicalement modifié les codes du recrutement traditionnel et provoqué son déclin logique. On ne recrute plus aujourd’hui comme l’on recrutait hier ! Réseaux professionnels vecteurs d’échanges et créateurs de liens tels que LinkedIn ou Viadeo, applications mobiles dédiées au recrutement en veille passive, plate-formes permettant la réalisation d’entretiens vidéos différés ou en live, solutions affinitaires dédiées spécifiquement au recrutement et à la mobilité interne... on le voit, le digital est devenu le principal fer de lance du recruteur moderne qui doit se tenir prêt à innover pour remplir, chaque jour, sa mission de conquête de nouveaux talents. 
Le triomphe des réseaux sociaux a imprégné l’entreprise de nouvelles logiques collaboratives
Mais, au-delà d’attirer de nouveaux talents, il s’agit surtout d’identifier ceux présents dans l’entreprise et de développer leurs compétences. Cette gestion des talents, enjeu majeur des DRH, est aujourd’hui un terrain plus que jamais propice à l’innovation.
La démocratisation des réseaux sociaux, comme autant de plate-formes de libre expression a fait émerger de nouvelles pratiques d’identification et d’attraction des talents. Ces pratiques commencent peu à peu à imprégner l’entreprise même, où les outils traditionnels intègrent de plus en plus de fonctions sociales et collaboratives : outils dédiés à l’apprentissage entre pairs, identification et cartographie digitale des talents dans l’entreprise, plate-forme de partage de compétences et de salariés intra et inter-entreprises... Les RH ont vocation, par l’appropriation de ces outils collaboratifs, à devenir un véritable vecteur de liens et d’intelligence collective, dans l’entreprise.
La formation, premier carrefour de l’innovation !
Enfin, loin d’être une surprise, le digital a également transformé la formation : l’avènement des MOOC ces dernières années en est le symptôme le plus flagrant, ayant démocratisé l’apprentissage en le rendant accessible à tous, partout et tout le temps... Sur étagère ou sur-mesure, en présentiel ou à distance, MOOC, COOC, blended learning, serious games utilisant des procédés de gamification... la digitalisation s’est imposée tant aux thématiques qu’aux supports, offrant aux collaborateurs flexibilité et pertinence de la formation, désormais plus en adéquation avec leurs désirs d’évolution, leurs rythmes et surtout leurs pratiques !
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:: Le Matin :: La fonction RH à l'heure de la digitalisation

:: Le Matin :: La fonction RH à l'heure de la digitalisation | DRH de demain | Scoop.it
La transformation digitale bouleverse les modes de travail en entreprise. Face à cette vague de changements, la DRH se trouve confrontée à un double défi : l’amélioration continue de ses processus et la digitalisation de son propre métier. L'enjeu étant de permettre à l'entreprise de s’adapter aux différents contextes et surtout de la pousser à bénéficier de nouveaux outils efficients, au niveau de la performance tant économique que sociale. Le point avec Salima Chaanoun, responsable ressources humaines, partenaire Hera Consulting.

Éco-Conseil : La transformation digitale bouleverse les modes de travail en entreprise. Quels enjeux pour la DRH ?
Salima Chaanoun : Les pratiques RH sont vouées à changer de façon constante. De nombreux exemples peuvent illustrer cette transformation : l’accès permanent à la messagerie professionnelle, un partage instantané de l’information, l’apparition de nouveaux corps de métiers… Quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, la Direction des ressources humaines (DRH) se trouve confrontée à un double défi : l’amélioration continue de ses propres processus et la digitalisation de son propre métier. Des solutions innovantes ont vu le jour comme le e-learning en formation, l’externalisation de la paie, la déclaration sociale en ligne concernant l’administration du personnel, le recrutement via les réseaux sociaux professionnels ou le développement de la communication interne à travers Intranet. Cette digitalisation permet surtout d’accompagner les changements avec beaucoup de réactivité afin de s’adapter aux différents contextes et surtout de pousser l’entreprise à bénéficier de nouveaux outils efficients, au niveau de la performance tant économique que sociale.

Comment la DRH peut-elle accompagner ces changements ?
L’accompagnement par la DRH de ces bouleversements est d’une importance capitale pour l’entreprise. Il convient de renforcer la nouvelle culture digitale, de reconnaître les aspirations et les besoins propres de chaque classe d’âge face à ce changement, afin d’éviter les conflits de générations et créer ainsi une cohésion d’équipe. Il est donc nécessaire que les acteurs des services RH aient conscience que tout n’est pas à 100% digital. En effet, le collaborateur doit continuer à avoir le choix entre le digital et le physique. Il convient aussi de développer les compétences des collaborateurs pour répondre aux besoins de cette digitalisation. Par exemple, depuis quelques années, il est impératif pour une société de maîtriser parfaitement sa présence sur le Web via des outils comme les réseaux sociaux, le site web de l’entreprise, le référencement ou la visibilité. Cela implique donc également la création de nouveaux postes (community manager, webdesigner, responsable e-commerce, social media managers…). Il est important de recruter les profils adéquats pour ces postes ou de développer en interne les compétences des collaborateurs pour les adapter à ces nouveaux besoins.

Quelles sont les actions à entreprendre pour accompagner la nouvelle culture managériale provoquée par la transformation digitale ?
L’impact culturel et organisationnel de la digitalisation sur le mode de travail, traduit par la virtualisation des postes de travail, la mobilité des collaborateurs, la flexibilisation du temps de travail et l’amélioration des modes de communication, a eu une grande influence sur les modes de management. Il est en effet impossible d’introduire la technologie en entreprise tout en maintenant les mêmes processus et méthodes de travail. Aujourd’hui, avec la digitalisation, le collaborateur ne travaille pas forcément dans son bureau en silo avec son chef de département.
Il participe à chaque étape du projet, ce qui favorise la gestion en mode résultat, aide à modifier les liens de subordination et pousse le rôle du manager à tendre vers un rôle de coach ou coordinateur plutôt que chef d’équipe. La fonction RH, support et garante des droits, est sollicitée pour accompagner et encadrer la chaîne hiérarchique à s’adapter aux nouveaux modèles de management. Cette mise en place du management devra dépasser la mise sous contrôle (contrôle des espaces, du temps de travail, des échanges…) et impacte le mode de rémunération (rémunération par mission). Par exemple, le collaborateur habituellement rémunéré à l’heure peut être rémunéré par projet ou mission, ce qui permet de se déconnecter de la notion de temps de travail, de repos.



La DRH, catalyseur du changement

Aujourd’hui, la DRH justifie sa place stratégique dans les comités de direction. Les RH sont mobilisés au même titre et en même temps que les autres membres du comité de direction pour proposer des réponses rapides et profondes à l’évolution de l’environnement. Avec sa vision d’ensemble, sa posture de garant du droit du travail et sa compétence organisationnelle, la DRH joue le rôle de catalyseur du changement, capable d’accompagner toutes les générations de l’entreprise, à condition de savoir anticiper les enjeux et de les traduire dans une stratégie opérationnelle cohérente. Pour relever ces défis, il est recommandé de faire appel à des cabinets spécialisés ou de prendre des dispositions particulières en interne avant chaque mise en application. En effet, il est nécessaire de bien préparer le terrain, en prenant en considération la culture de l’entreprise, le contexte, les générations, et de mobiliser les managers et les opérationnels qui seront affectés par les changements.
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La stratégie du responsable RH de Google pour gérer une armée de génies de la technologie

La stratégie du responsable RH de Google pour gérer une armée de génies de la technologie | DRH de demain | Scoop.it

Le management chez Google est très différent de celui d'autres entreprises. Voici, selon Laszlo Bock, le responsable RH de Google, les critères pour être un bon manager.

Google a toujours eu une conception particulière du management. En 2002, Larry Page et Sergey Brin ont transformé et réorganisé l'entreprise de façon "horizontale", supprimant les responsables ingénieurs. Ce fonctionnement n'a duré que quelques mois, car Page ne pouvait pas répondre à toutes les requêtes d'aide à la prise de décision ou d'évolution de carrière.

Puis, en 2009, Google a lancé le projet Oxygen, une investigation pour déterminer l'utilité des managers. La conclusion ? Ils sont effectivement utiles. Mais leurs rôles ne sont pas les mêmes que dans les autres entreprises. Laszlo Bock, responsable RH de Google, a déclaré à Max Nisen de Quartz en début d'année que la définition du management chez Google était très particulière.

Selon lui, dans la plupart des entreprises, quand une personne devient manager, c'est parce qu'elle dispose de plus de compétences que les autres et est capable de composer avec les jeux de pouvoir au travail. "Tout ce que cette personne vit lui apprend qu'elle doit être convaincante, droite, et qu'elle doit prendre toutes les décisions nécessaires," explique Bock.

Puis vous arrivez chez Google. Toute votre équipe est aussi intelligente que vous. Voire plus. "L'idée dans ce cas ce n'est pas de prendre une décision en tant que leader," explique Bock, "c'est de trouver comment tirer le meilleur de l'équipe."

Cette prise de conscience constitue un bouleversement important pour beaucoup de personnes.

"Vous vous rendez compte que les leviers dont vous disposiez dans une autre entreprise n'ont pas d'effet chez Google, et que vous avez beaucoup moins de contrôle et de pouvoir. Vous ne décidez pas qui embaucher ou quelle prime va recevoir tel employé. Vous ne décidez pas qui aura une promotion."

Bock déclare que quand vous devenez manager chez Google, vous devez intégrer deux éléments : premièrement "vous êtes entourés de gens incroyables" et deuxièmement "vous ne disposez d'aucun des leviers traditionnels pour faire appliquer quelque chose."

L'objectif d'un manager chez Google c'est de trouver comment tirer le meilleur de l'équipe

A cause de ces deux aspects, le travail de manager chez Google ressemble beaucoup plus à celui d'un chanteur accompagné au piano plutôt qu'à celui d'un sergent instructeur avec une recrue.

"Vous êtes obligé de trouver comment créer de la valeur sans utiliser le pouvoir. Vous y parvenez en influençant, en donnant aux gens d'une part des opportunités d'apprendre et d'autre part plus de libertés."

Aujourd'hui, Google recueille les avis sur les managers en utilisant son "Upward Feedback Survey", questionnaire que les employés utilisent pour rapporter anonymement ce qu'ils pensent de leur supérieur.

Voici les critères pour être un bon manager :

Faire des commentaires utiles qui aident les employés à améliorer leurs performances.Eviter la micro gestion : ne pas s'impliquer dans des détails qui devraient être gérés à d'autres niveaux.Faire preuve de considération envers les employés.Maintenir son équipe concentrée sur les résultats prioritaires.Partager régulièrement avec son équipe les informations pertinentes venant de son propre supérieur et de la direction.Avoir des discussions constructives à propos de l'évolution de carrière de chaque membre de son équipe au moins une fois tous les 6 mois.Communiquer des objectifs clairs à son équipe.Disposer de l'expertise technique requise pour gérer efficacement son équipe.Les employés vous recommanderaient à leurs collègues.

Acquérez toutes ces compétences et vous serez un excellent manager chez Googleaffirme Bock.

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Les RH, moteur de la transformation numérique

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Le digital constitue une opportunité plus qu’un risque pour nombre d’activités et de fonctions dans l’entreprise. C’est ce que montre l’édition 2014 l’Observatoire des RH et de la e-transformation que vient de publier le cabinet Arctus.

Face à la transformation numérique de l’entreprise, les DRH se voient comme moteurs dans 32% des cas et comme accompagnateurs dans 40% des cas.

Les DRH se pensent plus ouverts à la transformation numérique que les salariés et les managers. De plus en plus fréquemment, le numérique s’intègre aux méthodes de travail et les responsables RH interrogés sont plus nombreux à considérer la culture de leur entreprise comme digitale. Des disparités en termes d’évolution digitale existent au sein même de certaines entreprises.

La transformation numérique des organisations semble désormais être considérée comme inéluctable pour les DRH. Elle est vue comme un enjeu de taille au sein des entreprises. Globalement, on observe moins de défiance et plus d’ouverture sur le sujet. A ce titre, certaines problématiques apparaissent comme plus plébiscitées que d’autres. On observe ainsi un véritable engouement autour de l’innovation participative et des projets liés au travail à distance. Pour autant, les résultats de l’Observatoire montrent que le digital est encore majoritairement appréhendé sous l’angle de l’outil et que les impacts sur le management des hommes ne sont encore que partiellement intégrés.

La DRH et le numérique

On observe une volonté de capitaliser sur les ressources humaines au sein des organisations et de mettre en adéquation les profils disponibles avec la stratégie de l’entreprise. L’amélioration du marketing RH s’inscrit également comme une préoccupation importante, renvoyant à la construction d’une relation client – fournisseur entre la filière RH et les métiers.

On note que le digital est encore majoritairement appréhendé sous l’angle de l’outil. Les enjeux de la transformation numérique et leur impact sur le management des hommes n’est encore que faiblement pris en compte. Globalement, il apparaît que les opportunités du numérique sont désormais perçues comme plus importantes que les risques qui peuvent y être liés. On observe moins de défiance et plus d’ouverture sur le sujet.

Les usages déployés autour des problématiques RH au sein de l’organisation

Le nombre d’espaces mis en place et destinés à des enjeux de développement RH et / ou à des considérations sociales est en nette augmentation – notamment en ce qui concerne les parcours professionnels, les talents, la qualité de vie au travail, le handicap, la diversité et l’égalité professionnelle – tandis que le pourcentage d’organisations ne déclarant aucun espace de ce type diminue fortement.

Les actions destinées à favoriser la mobilité interne et à dynamiser les parcours professionnels sont en progression. Pour autant, l’autonomie des salariés sur ces sujets reste limitée. Ce constat reflète une certaine frilosité de la part des organisations à l’idée de laisser entièrement la main aux collaborateurs sur ces problématiques.

En matière de transfert de compétences, on note une progression intéressante du recours aux blogs d’experts et au réseau social d’entreprise. On observe un véritable engouement pour tout ce que touche à l’innovation participative : augmentation des outils favorisant la génération d’idées, croissance impressionnante des processus pour exploiter les idées – preuve d’une mise en marche vers des actions concrètes – et reconnaissance des personnes ou équipes qui en sont à l’origine.

Le pourcentage de projets liés au travail à distance est en forte progression. Si les dirigeants, les cadres et les commerciaux restent encore les principaux concernés par ces programmes, on note toutefois une légère augmentation des projets qui impliquent les employés.

Quelle place pour la DRH ?

Le nombre de DRH qui sont membres ou proches de la Direction générale est en augmentation par rapport à 2013. Ce critère est particulièrement discriminant ; globalement, les organisations au sein desquelles la DRH est membre de la Direction générale sont plus avancées en matière de transformation numérique.

En termes de culture managériale, le participatif et la délégation sont en légère augmentation tandis que les cultures persuasives et directives reculent doucement. Cette année encore, les RH considèrent qu’ils sont plus ouverts et plus engagés que les managers et les salariés en matière de e-transformation. Pour autant, les écarts sont moins importants qu’en 2013. On constate par ailleurs que les postures d’opposition complète sont en voie de disparition.

La tendance semble être à la digitalisation croissante des organisations et le numérique s’intègre de plus en plus aux méthodes de travail. Le collaboratif et le participatif sont identifiés comme des enjeux de taille même s’il existe toujours d’importantes disparités à ce sujet entre et au sein même des entreprises.

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Les défis RH 2015 : pourquoi attendre 2020 ?

Les défis RH 2015 : pourquoi attendre 2020 ? | DRH de demain | Scoop.it
LES DÉFIS RH 2015 : POURQUOI ATTENDRE 2020 ?
ANALYSE. Alors que 2015 s'annonce riche de défis pour les RH, les DRH placent plutôt leur fonction dans des évolutions et des dynamiques au long cours. Retour sur les enjeux qui vont marquer les cinq prochaines années.

Mise en place du Compte Personnel de Formation (CPF), introduction du compte pénibilité, négociations autour du pacte de responsabilité mais aussi concrétisation de la digitalisation, percée du big data ou encore généralisation du cloud… : l’année 2015 s’annonce pleine de défis pour les RH. Chaque nouvelle année arrive avec son lot de nouvelles réformes et de mesures à mettre en place, et les départements RH sont de fait habitués à s’emparer de ces sujets pour se mettre en conformité. Mais la fonction RH ne se limite pas à l’aspect légal ou administratif et consiste surtout à accompagner le changement.

Certes, « l’entreprise change et change très vite », comme le souligne Philippe Canonne, président de l’ANDRH et DRH du groupe Fnac, mais les RH savent à chaque fois démontrer leur capacité à être réactives, flexibles et agiles. Et si, finalement, comme le suggèrent les DRH interrogés pour les besoins de l’enquête Enjeux et défis RH de la fonction RH, la meilleure façon de se préparer au changement résidait surtout dans la capacité des RH à repenser leurs missions, rôles et activités dans un temps long et pertinent ?

Sortir de sa zone de confort… ou la soigner ?

L’étude de l’ANDRH dessine des RH expertes, ayant une vision claire de leur périmètre d’activité et de leurs missions. Le recentrage sur la fonction semble permettre d’asseoir la crédibilité des RH : loin de dessiner une RH en silo, est une condition pour accroître leur influence. En effet, l’étude révèle que des entreprises françaises interrogées sont membres du Comité de direction de l’entreprise et que 88% d’entre eux reportent directement au président du Comité de direction. Du côté de leur rôle au sein de l’entreprise, les DRH souhaitent logiquement que les RH jouent un rôle plus stratégique… et ce n’est pas un vœu pieux: 84% des professionnels interrogés pensent que la fonction va de fait augmenter son périmètre et 93% estiment qu’elle gagnera en influence à l’avenir. Le développement de la fonction RH apparaît alors comme un des enjeux prioritaires.

> A suivre, un article consacré aux chiffres de l’étude de l’ANDRH

GPEC, engagement des collaborateurs, employabilité, changement culturel et adaptation de l’organisation restent les enjeux majeurs pour les DRH interrogés. Si ces priorités n’ont pas vraiment évolué depuis 2013, faut-il pour autant conclure, comme le font remarquer certains commentateurs, que la fonction serait « incapable de sortir de sa zone de confort » ? Au contraire, il s’agirait plutôt de se réjouir que les DRH aient une bonne perception de leur métier et voir cette permanence comme un gage d’expertise et de légitimité. Les défis auxquels sont confrontés les RH dépassent en effet le périmètre de leur activité. Une vison RH claire et sûre est alors essentielle afin d’apporter des réponses appropriées… et stratégiques : en d’autres termes, un enjeu premier est de « soigner » sa zone de confort pour ensuite être en capacité de traduire des enjeux RH en enjeuxbusiness.

Piloter la temporalité du changement

Pour lever le nez du guidon et se concentrer sur les enjeux stratégiques, l’ANDRH a identifié plusieurs problématiques qui fondent la capacité des RH, non seulement à s’adapter aux transformations, mais surtout à les accompagner voire à les piloter :

Renforcer leur culture économique, pour ne pas être qu’un simple business partner ;Entrer dans le monde collaboratif, en encourageant par exemple les communautés de pratiques ;Relever le défi de l’engagement tant du côté des dirigeants que du côté des collaborateurs et des candidats ;Acquérir une approche de management du risque et appréhender l’évolution des métiers qui va de pair ;Travailler avec son écosystème ;Embrasser le tournant du numérique.

Autant de défis que les RH doivent relever au quotidien comme sur le long terme.

La DRH, premier moteur de la transformation numérique dans l’entreprise ?

Et si la transformation digitale des entreprises était avant tout un défi RH ? Les exemples qui l’illustrent sont nombreux. La création du « passeport digital » pour embarquer tous les collaborateurs dans la transformation numérique et la création de la Digital Academy chez Orange, ou encore la mise en place d’unecertification des compétences numériques des collaborateurs dans la branche de l’assurance, abondent dans ce sens. La DRH est en effet la direction qui anticipe le plus la transformation numérique de l’entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise, mais aussi le mobile et la gamification sont également un bon moyen pourrenforcer les liens entre les collaborateurs et l’entreprise. 

La digitalisation permet plus globalement de repenser les frontières de l’entreprise. Mais cette entreprise étendue, celle qui s’ouvre sur son écosystème, représente une nouvelles frontière pour les RH. Elle impose en effet une gestion des ressources humaines d‘un nouveau genre, qui dépasse les frontières de l’organisation afin de piloter un ensemble des compétences jusqu’ici dispersées, celles des collaborateurs et talents d’un ensemble de partenaires, prestataires, voire clients.

Planifier… tout en étant flexible

L’entrée en vigueur du compte de pénibilité et du CPF le 1er janvier implique la personnalisation et le management des dispositifs d’évaluation, de formation et d’accompagnement en temps réel. Il s’agit alors pour les RH de poursuivre la dynamique de réorganisation de la planification, et ce dans une démarche itérative. Déjà enclenchée, cette planification s’organise autour de cycles de planification de trois ou six mois sous la pression des salariés et du marché en faveur d’une flexibilité accrue, et de cycles stratégiques plus longs. Planifier tout en étant flexible est d’autant plus nécessaire en terme d’identification des besoins en compétences et d’anticipation de l’imprévisible.

Enclencher la dynamique RH 3.0, sûrement mais doucement !

Des RH désemparées ou peinant à comprendre l’utilité du big data ? Le big data confirme pourtant son entrée dans le management des ressources humaines, et ce à tous les niveaux : la datafication des RH promet en effet d’améliorer la qualité du recrutement, d’élargir le vivier des talents, y compris des hauts potentiels, et réduire du turnover. Mais la digitalisation du recrutement ne signifie pas pourtant la fin du recruteur. Au contraire, que le recrutement soit digital ou non, les relations personnelles sont plébiscitées par les candidats, qui attendent avant tout de l’expertise. Place donc au recrutement intelligent qui, selon Jim McCoy, auteur du livre blanc A Technology Roadmap for Smarter Sourcing, consiste à utiliser les ressources existantes tout en sachant laisser de la place pour l’innovation. C’est aussi l’évaluation des leaders qui s’ouvre aux data scientists, questionnant alors les bonnes vieilles méthodes d’évaluation. Enfin, les RH doivent envisager l’externalisation et l’usage des technologies dans une optique d’amélioration de « l’expérience-salarié ».

Au-delà des réformes et de l’adaptation de court terme à un environnement juridique changeant, ce sont donc des défis et des transformations de longue haleine qui attendent les RH… RH, qui, en s’affirmant confiantes dans leurs rôle et mission, se préparent à s’adapter et se réinventer au gré des mutations de l’entreprise

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Les nominations RH du mois d’octobre 2014

Les nominations RH du mois d’octobre 2014 | DRH de demain | Scoop.it
Nomination et myRHline.com vous présentent les nominations RH du mois d'octobre 2014.
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Onet (groupe Reinier) : Directeur des ressources humaines du groupe

Monsieur Antoine Recher est nommé directeur des ressources humaines du groupe Onet, à ce poste depuis octobre 2014. Il est ainsi chargé d'organiser et de développer la fonction RH du groupe, fort de 58.000 collaborateurs.

Antoine Recher, 54 ans, IMD Lausanne (2007), CPA executive program (2004), licence droit de l'université Paris-X (1983), IEP Paris (1982), a réalisé le parcours suivant :

* 2011-2013 : Accor, directeur exécutif ressources humaines.

* 2010-2011 : Servair (groupe Air France), directeur général ressources humaines et politique sociale.

* 2008-2010 : Servair, directeur délégué organisation projet d'entreprise et développement managérial.

* 1999-2008 : Air France-KLM, directeur des ressources humaines pour l'international.

* 1998-1999 : Air France, directeur des ressources humaines pour l'Europe.

* 1995-1998 : Air France, responsable du service Mobilité.

* 1987-1995 : Air France, responsable des ressources humaines de la délégation Centre-Est puis Paris Ile-de-France (1991).

* 1985-1987 : Air France, adjoint du directeur des ressources humaines pour le réseau Caraïbes.

Crédit agricole Corporate & Investment Bank (CA CIB) : Directeur des ressources humaines

Madame Martine Boutinet a été promue directeur des ressources humaines de CA CIB (groupe Crédit agricole), à ce poste depuis mai 2014, en remplacement de Madame Ivana Bonnet. Elle est sous la responsabilité directe de Monsieur Paul de Leusse, directeur général délégué. A ce titre, elle rejoint le comité de direction et le comité exécutif.

Conseil régional des Pays de la Loire : Directeur des ressources humaines

Monsieur Boris Roman-Dubreucq est promu directeur des ressources humaines du Conseil régional des Pays de la Loire, à ce poste depuis septembre 2014, en remplacement de Monsieur Frédéric Barrier.

Boris Roman-Dubreucq, attaché principal, était dernièrement chef du service Pilotage, coordination et dialogue social à la direction Ressources humaines de la région Pays-de-la-Loire.

Canal+ Overseas (groupe Canal+) : Directeur des ressources humaines

Madame Isabelle Lugnier a été promue directeur des ressources humaines de Canal+ Overseas, à ce poste depuis mars 2014, en remplacement de Madame Valérie Bernard.

Isabelle Lugnier a occupé le poste de directeur développement ressources humaines du groupe Canal+ de 2011 à 2014.

Unibail-Rodamco : Directeur des ressources humaines France

Monsieur Emmanuel Dufour est promu directeur des ressources humaines France d'Unibail-Rodamco, à ce poste depuis juillet 2014. Il est ainsi en charge de la définition et de l'implémentation d'une politique RH performante pour accompagner la croissance du groupe.

Emmanuel Dufour, 38 ans, INSEAD (2008), CESEM (1999), BA European business de Dublin City University (1999), a réalisé le parcours suivant :

* 2008-2014 : Unibail-Rodamco, responsable recrutement, relations écoles et marque employeur.

* 2004-2008 : Spencer Stuart, senior associate au sein de la practice Services financiers et Directions financières.

* 2000-2004 : Début de carrière à Londres dans le conseil en recrutement par approche directe avec notamment la création d'un cabinet.

Capgemini : Directeur des Ressources Humaines de la division Services de CapGemini Technology Services

Madame Isabelle Hagard est nommée Directeur des Ressources Humaines de la division Services de CapGemini Technology Services, à ce poste depuis août 2014. Elle est sous la responsabilité conjointe de Messieurs Jacques Adoue, directeur des ressources humaines France de Capgemini et Xavier Côte de Soux, directeur de la division Services de CapGemini Technology Services.

Isabelle Hagard, 47 ans, master gestion des ressources humaines du CELSA (1993), a réalisé le parcours suivant :

* 2012-2014 : CA Technologies, directeur des ressources humaines.

* 2012-2012 : Conseil en ressources humaines, ingénierie, formation.

* 2001-2011 : SFR, successivement adjoint au directeur gestion des dirigeants groupe, responsable des ressources humaines, périmètre marketing grand public (2005) et directeur des ressources humaines, périmètre business team (2009).

* 1992-2000 : EDS - HP, successivement analyste ressources humaines, chargé de développement des ressources humaines (1993) et responsable développement des ressources humaines France (1998).

SNCF Réseau : Directeur général ressources humaines et secrétaire général

Madame Bénédicte Tilloy est promue Directeur Général Ressources Humaines et Secrétaire Général de SNCF Réseau, à ce poste depuis octobre 2014.

Bénédicte Tilloy, 52 ans, ESSEC (1982), a réalisé le parcours suivant :

* 2011-2014 : SNCF Transilien, directeur général.

* 2007-2011 : SNCF, directeur régional Paris Rive gauche.

* 2001-2007 : SNCF, directeur des trains.

* 1989-2001 : SNCF, en poste notamment au service marketing.

Ziegler France : Directeur des Ressources Humaines Groupe

Monsieur Anthony de Buck est promu Directeur des Ressources Humaines du groupe Ziegler, à ce poste depuis octobre 2014. Il est sous la responsabilité directe de Monsieur Fabrice Billet, directeur général délégué France. Il est ainsi chargé de superviser la politique des ressources humaines des 7 entités françaises du groupe : Ziegler France, Moiroud, Transco (transports nationaux et internationaux, logistique), Chatel, Trans Service (messagerie), STTM (transports de spiritueux) et Ziegler Services (location de matériels roulants et de manutention).

Anthony de Buck, 40 ans, DESS de psychologie du travail et ergonomie, a réalisé le parcours suivant :

* 2009-2014 : Groupe Ziegler, responsable régional ressources humaines.

* 2008-2009 : Dumez EPS-Vinci Construction France, responsable ressources humaines.

* 2005-2008 : DHL Exel supply chain, responsable régional ressources humaines.

* 2002-2005 : Consultant ressources humaines notamment pour le groupe DHL France.

* 2000-2002 : ABX Logistique, responsable ressources humaines.

* 1999-2000 : Generix, début de carrière comme chargé de recrutement.

Areva : Directeur des Ressources Humaines de la Direction Ingénierie et Projets

Madame Claudia Adler est promue Directeur des Ressources Humaines de la direction Ingénierie et Projets d'Areva, à compter du mois de novembre 2014. Elle est rattachée hiérarchiquement à Monsieur Eric Chassard, directeur de la direction Ingénierie et Projets, et fonctionnellement à Madame Véronique Rouzaud, directeur des ressources humaines du groupe.

Claudia Adler a réalisé le parcours suivant :

* 2014-2014 : Areva, directeur des ressources humaines du business group Renouvelables.

* 2012-2014 : Areva, directeur des ressources humaines de la business unit Combustible.

* 2009-2012 : Areva, responsable des ressources humaines de la direction internationale Commerciale et Marketing.

* 2008-2009 : Areva, responsable des ressources humaines des systèmes d'information.

* 2001-2007 : L'Oréal Brésil, directeur des ressources humaines.

En partenariat avec Nomination, les 200 000 décideurs qui font le business en France.
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Le jeu vidéo, une technique de recrutement ludique et efficace

Le jeu vidéo, une technique de recrutement ludique et efficace | DRH de demain | Scoop.it

L’entretien d’embauche est un passage obligé qui est souvent une source de stress pour les candidats et parfois aussi pour les recruteurs. Entre les postulants qui perdent leurs moyens et les responsables RH qui se basent sur des questions types pour trouver leur nouvel employé, l’entretien classique a ses limites. Pourtant, le recrutement peut être fun et efficace, par exemple en utilisant des jeux vidéo!

Ainsi, les employeurs, en lieu et place d’une discussion classique, testent les postulants en les faisant jouer à un jeu qui reprend les tâches de l’emploi à repourvoir. Encore marginale, cette technique a ses avantages, et l’un des plus intéressants est la possibilité d’évaluer de manière plus juste les compétences d’un candidat. Selon certaines études, cette méthode ludique serait même deux fois plus efficace qu’un test de personnalité classique. En effet, les jeux vidéo spécialement créés pour le recrutement permettent une véritable mise en situation. L’employeur peut ainsi mieux évaluer si le candidat est capable d’effectuer les tâches nécessaires au poste.

Plutôt envisagés pour recruter des jeunes, plus à l’aise avec les jeux vidéo, ces programmes de simulation commencent à intéresser les entreprises. Le studio de création de jeux Knack s’est d’ailleurs lancé dans la réalisation d’outils spécialement dédiés au recrutement, et cela dans de nombreuses professions. Les candidats peuvent également utiliser ces applications, partager leurs résultats en ligne pour prouver leurs compétences. Aux Etats-Unis, c’est carrément l’armée qui s’est tournée vers le gaming pour trouver ses futurs soldats. Quant à l’entreprise L’Oréal, elle dispose d’un site de jeux de simulation qui permettent aux personnes intéressée de «tester» un job online.

Mais pour l’instant, c’est plutôt au niveau de la formation que les RH ont décidé d’utiliser des jeux. Au Japon, McDonald a misé sur cette technique pour apprendre à ses employés comment prendre des commandes et préparer des hamburgers. En Suisse, les jeux de simulation commencent aussi à séduire. La BCV utilise depuis plusieurs années ce type d’outils pour apprendre à ses collaborateurs les techniques de vente.

 
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Les tendances RH 2014 selon le cabinet Deloitte

Les tendances RH 2014 selon le cabinet Deloitte | DRH de demain | Scoop.it

Parmi les principaux défis identifiés dans l’enquête de Deloitte figurent le développement du leadership, la fidélisation et l’engagement des collaborateurs ainsi que la redéfinition des compétences.

L’étude annuelle sur les tendances RH publiée par le cabinet de conseil Deloitte, qui porte sur un panel de plus de 2 500 leaders issus de 90 pays, a permis d’identifier 12 grandes tendances auxquelles seront confrontés les responsables des ressources humaines dans les mois et les années à venir. Parmi les principaux défis identifiés figurent le développement du leadership (89% des leaders interrogés), la fidélisation et l’engagement des collaborateurs (78%), la redéfinition des compétences (78%). Le fait de repenser l’environnement de travail des employés sur-sollicités n’interpelle qu’en dernier lieu avec 62% des répondants.
Les responsables de l’enquête expliquent que les DRH sont confrontés à une vraie mutation actuellement : la notion même d’«entreprise» est en train de changer. Les entreprises assistent à une disparition progressive des notions de géographie, de contrat, mais aussi de talents du fait des nombreux sous-traitants et de l’émergence de communautés d’utilisateurs.

Des organigrammes de plus en plus difficiles à établir

Le leadership est la principale priorité des leaders avec 89% des organisations qui jugent son développement comme urgent et/ou important. Le niveau d’urgence s’explique en particulier par l’émergence de nouveaux marchés, l’arrivée de nouveaux profils de collaborateurs et un modèle d’organisation plus plat.

L’explosion des nouvelles technologies développe un sentiment d’hyperconnexion et de réactivité avec des collaborateurs constamment connectés et submergés. Les entreprises réfléchissent de plus en plus à la manière de se réorganiser afin de diminuer le stress. 75% des organisations estiment que la quête des talents est une priorité urgente. Attirer la compétence clé au moment où l’entreprise en a besoin est primordial. Le DRH doit développer une supply chain de talents, une analyse fine des besoins de compétences et de «savoir» d’aujourd’hui et surtout de demain. Les entreprises connaissent une évolution de la fonction RH, avec des profils «proches du terrain» et qui possèdent une vraie connaissance des métiers.

A l’heure des réseaux sociaux, attraction, gestion des talents et fidélisation des collaborateurs sont fortement transformés. Les candidats et salariés sont plus visibles, la logique d’engagement évolue, les codes de recrutement se modifient : 60% des DRH ont déjà revu ou sont en train d’actualiser leur politique de recrutement.

La rétention et l’engagement des collaborateurs se placent à la deuxième place des priorités des entreprises. Les responsables expliquent que les entreprises sont arrivées à un point de rupture qui se traduit, de la part des jeunes, par une attitude de zapping vis-à-vis de l’entreprise. Les taux de turn-over reprennent malgré le contexte économique tendu. D’après l’étude Deloitte, 38% des organisations déclarent éprouver des difficultés à aligner leurs propres objectifs avec ceux de leurs collaborateurs et à créer un esprit de communauté.


Repenser la fonction RH

Les entreprises interrogées estiment à 77% que leurs équipes RH doivent (re-) développer leurs champs de compétence alors que 70% des professionnels RH ont intégré la fonction sans qualification. Elles se voient aussi se développer des postes de «responsables de l’excellence RH».

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Réseaux sociaux: l'outil incontournable des responsables RH

Réseaux sociaux: l'outil incontournable des responsables RH | DRH de demain | Scoop.it

Près d'une entreprise sur deux a mis en place des outils RH en interne, selon une étude réalisée par l'institut CSA et le réseau LinkedIn.

Le mouvement a déjà commencé, mais les réseaux sociaux vont bouleverser le quotidien des responsables RH dans les prochaines années, selon une étude de l'institut CSA réalisé en partenariat avec le géant des réseaux sociaux LinkedIn(313 millions de membres dans le monde, dont 8 millions en France). Près de six responsables de ressources humaines sur dix estiment que l'irruption des réseaux sociaux professionnels a eu un impact notoire sur leur façon de travailler et sur leur environnement de travail, la «complexification de la législation et les attentes des directions d'entreprise en matière RH» arrivant en tête des bouleversements qui ont challengé leur métier.

Les réseaux sociaux font aussi partie des nouveaux outils que l'on a demandé aux RH de maîtriser et de développer, estiment 79% d'entre eux. «Près d'une entreprise sur deux a d'ailleurs mis en place des outils RH 2.0, tels que les réseaux sociaux internes, des communautés d'expertise ou des espaces collaboratifs de partage d'expériences», indique l'étude CSA.

«Les responsables RH peuvent désormais prendre de vraies décisions opérationnelles et peser sur la stratégie des entreprises»

Pierre BERLIN (LinkedIn)

 

Pour les responsables RH, cette nouvelle priorité va de pair avec de nouvelles missions sur lesquelles ils doivent mettre l'accent et qui sont désormais leurs priorités, comme le développement de nouvelles modalités de recrutement (73%), le développement des compétences (72%) ou la conquête de nouveaux talents (70%). «A travers cette étude, la première réalisée en France, on voit clairement que le métier de RH a pris un virage majeur grâce aux réseaux sociaux professionnels. Les responsables RH peuvent désormais se positionner avec des informations qui leur permettent de prendre de vraies décisions opérationnelles et de peser sur la stratégie des entreprises», se félicite Pierre Berlin, Directeur Talent solutions Europe du Sud et Moyen-Orient chez LinkedIn.

Les réseaux sociaux professionnels devraient être dès lors, pour les prochaines années, l'outil incontournable des responsables RH. «Plus des trois quarts sont d'ores et déjà inscrits sur un réseau tels que LinkedIn», indique Pierre Berlin. Six sur dix l'utilisent plus d'une fois par semaine, avec un noyau dur qui s'y connecte «tous les jours dès l'allumage de leur ordinateur», rappelle l'institut.

Quelles fonctionnalités utilisent-ils avant tout? «55% la messagerie pour approcher des candidats ou les groupes de discussions», souligne CSA, avec l'objectif de travailler en outre un réseau, une image ou de se tenir informé sur les évolutions de leur métier. Mais au-delà du simple aspect fonctionnel des réseaux sociaux, les responsables RH ont aussi compris leur intérêt pour toucher ceux qu'ils surnomment les «candid'acteurs», c'est-à-dire ceux qui sont en veille permanente, et qui peuvent donc constituer autant de candidats potentiels.

Car, rappelle Pierre Berlin chez LinkedIn, le rôle des réseaux sociaux professionnels deviendra sans aucun doute essentiel dans le recrutement (79% des personnes interrogées dans l'étude le pensent), la promotion de la marque employeur (60%) ou encore la gestion des talents (48%). Pas étonnant dans ces conditions, que chez LinkedIn deux nouveaux comptes s'ouvrent chaque seconde quelque part à travers le monde....

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Le DRH de 2025 sera un homme-orchestre

Le DRH de 2025 sera un homme-orchestre | DRH de demain | Scoop.it

Les bouleversements technologiques et économiques vont révolutionner la manière de recruter et le métier de directeur des ressources humaines.

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Les smartphones, Twitter et les réseaux sociaux ont métamorphosé le marché de l'emploi et les relations entre les employeurs et leurs collaborateurs en quelques années. Les salariés ont appris à s'informer sur les entreprises. Ils n'hésitent plus à s'exprimer publiquement sur un réseau social pour faire connaître leur avis. Les entreprises déploient des marques employeurs et rivalisent d'imagination pour séduire les candidats. Les changements vont encore s'accélérer dans les dix ans à venir.

«La robotique et l'intelligence artificielle, le big data, les Moocs et les NBIC (nanotechnologies, biologie, informatique, sciences cognitives) vont révolutionner la manière de recruter et le métier de directeur des ressources humaines», explique Jean-Christophe Anna, directeur associé de Link Humans et organisateur de la quatrième édition de #rmsconf, la conférence consacrée au recrutement mobile et social, qui aura lieu le 14 octobre au Tapis Rouge à Paris. Plus de 500 professionnels, directeurs des ressources humaines et entrepreneurs dont Augustin Paluel-Marmont, cofondateur de Michel et Augustin, participent à cette manifestation.

« Des robots pourraient même un jour remplacer les recruteurs pour conduire les entretiens et analyser le profil des candidats »

Jean-Christophe Anna, directeur associé de Link Humans

Des experts comme le docteur Laurent Alexandre, spécialiste des NBIC, et Raja Chatila, directeur de recherche au CNRS sur la robotique et l'intelligence artificielle, seront également présents. «Des robots pourraient même un jour remplacer les recruteurs pour conduire les entretiens et analyser le profil des candidats», poursuit Jean-Christophe Anna.

Les directeurs des ressources humaines vont également devoir relever d'autres défis. «Le marché du travail est aujourd'hui essentiellement national. Les politiques de ressources humaines sont déclinées au niveau national. Elles proposent aux talents qui le souhaitent d'évoluer à l'international. Les entreprises investissent beaucoup dans la formation. Cette situation va totalement changer», affirme Jean-Marc Mickeler, associé directeur des ressources humaines de Deloitte France. Les entreprises vont être confrontées à une pénurie de talents, comme c'est déjà le cas aux États-Unis: 20 % de la population américaine possède les compétences exigées pour répondre à 60 % des postes disponibles.

«Le temps des équipes 3.0»

«Les employeurs pourraient être obligés de construire des centres de services partagés là où sont les compétences. Ce sera la fin des talents généralistes. La France devra réfléchir à ses points forts pour former les jeunes diplômés spécialisés en phase avec l'économie réelle», analyse Jean-Marc Mickeler. Le télétravail va se développer. Plus d'un milliard de personnes vont l'utiliser d'ici à 2025. «Les directeurs des ressources humaines mettront en place de vrais process pour utiliser le télétravail de façon plus développée. Ils devront être capables de fixer des objectifs à des collaborateurs virtuels qui travailleront à distance et donner du sens à une communauté d'hommes et de femmes qui n'auront aucun lien physique entre eux. Ce sera le temps des équipes 3.0», prévoit Jean-Marc Mickeler. Enfin, les entreprises vont de plus en plus recourir à des prestataires indépendants réunis pour un projet ou une mission. «Les directeurs des ressources humaines devront être capables de faire adhérer ces prestataires indépendants et les salariés de l'entreprise aux mêmes valeurs. Ils seront des hommes-orchestres», estime Jean-Marc Mickeler.

«Le métier de directeur des ressources humaines a plus évolué ces cinq dernières années que les cinquante années précédentes. Il va encore évoluer de manière spectaculaire. Les entreprises doivent s'adapter à un environnement turbulent fait de volatilité, d'incertitude, de complexité et d'ambiguïté. Le directeur des ressources humaines sera de plus en plus celui qui accompagne les dirigeants et les managers», témoigne Sylvie Chauvin, directrice des ressources humaines de Cadremploi et présidente de l'association des DRH du Net.

Les salariés et notamment les cadres changeront souvent d'employeur. Ils ne travailleront en moyenne qu'entre deux et six ans pour une entreprise. Ils présenteront leurs candidatures en réalisant des CV vidéos. «Le directeur des ressources humaines devra innover dans un contexte très contraint. Sa mission sera d'apporter une vision, du sens et des certitudes aux collaborateurs de l'entreprise», souligne Sylvie Chauvin.

Le rôle des managers va évoluer. Leurs compétences ne seront plus jugées à la taille de leurs équipes. Ils accorderont plus d'autonomie à leurs équipes et apprendront à faire participer leurs collaborateurs.«Les directeurs des ressources humaines les éclaireront», assure Sylvie Chauvin. Plus généralement, Les directeurs des ressources humaines participeront à l'évolution de l'organisation. «Ils mettront en musique les changements et travailleront en étroite collaboration avec les directeurs généraux. Ils seront au cœur du business, conclut Sylvie Chauvin. Il leur faudra preuve de beaucoup de courage.»

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Sophie Moreau-Follenfant,« Gérer une trentaine de conventions collectives »

Sophie Moreau-Follenfant,« Gérer une trentaine de conventions collectives » | DRH de demain | Scoop.it
La DRH de Derichebourg était l'invitéede l'émission « Confidences de DRH »proposée par l'ANDRH et « Les Echos ».

Rôle de la DRH. « En créant la direction ressources humaines de A à Z, mon souci fut de réussir l'unité car nous sommes multispécialistes, multimétiers et multiculturels. Nous employons… 26.000 collaborateurs et recensons 82 nationalités qui portent tous l'image et le nom de Derichebourg dans le monde. Nous devons donc leur transmettre nos valeurs tout en restant à l'écoute de chaque spécificité métier ou culturelle. »

Accompagner les managers. « Nous devons apporter des solutions fiables et rapides aux opérationnels car nos lignes hiérarchiques sont extrêmement courtes : nos managers ont des responsabilités élevées et un champ d'intervention assez large avec beaucoup d'autonomie. En résumé, il faut mixer une logique de grand groupe avec un modèle de PME. Pour cela, nous comptons aussi sur l'exemplarité car notre actionnaire majoritaire, le fondateur Daniel Derichebourg, est très présent, ainsi que ses enfants. »

Arsenal juridique.« C'est la base de notre activité car nous additionnons des pratiques sociales diverses. Et c'est précisément l'accompagnement de cette diversité qui permet à chaque entité d'être réactive et de s'adapter à l'environnement. En dehors de la trentaine de conventions collectives que nous gérons en France, nous avons à l'étranger un certain nombre de corpus réglementaires qui complexifient nos processus d'accompagnement des équipes. »

Son défi. « Arriver de manière systématique - et non plus empirique - à identifier les talents et à les fidéliser sur le long terme. Nous sommes très attachés à la progression et aux parcours internes et, a contrario de beaucoup d'entreprises qui favorisent le clonage, nous souhaitons promouvoir les profils atypiques. »

Son modèle. « Ma source d'inspiration, c'est la musique, je vis dans un environnement éclectique. Pour les modèles, mon côté suffragette m'invite à m'identifier à deux femmes, Alexandra David-Neel et Françoise Héritier qui ont fait progresser la place des femmes. »

Interview réalisée par Muriel Jasor

 

 

http://videos.lesechos.fr/3798499377001


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Laura Benoumechiara (Louvre Hotels Group) :

Laura Benoumechiara (Louvre Hotels Group) : | DRH de demain | Scoop.it

La responsable des ressources humaines et talent management au sein du groupe ne privilégie pas nécessairement les diplômes lors du recrutement, mais souhaite voir un candidat motivé, passionné, ayant le sens du service.

Laura Benoumechiara : 'Nous privilégions les candidats ayant sens du service, car c'est ce qui fait notre succès.'

L'Hôtellerie Restauration : Quelles sont vos perspectives d'embauche pour 2015 ?

Laura Benoumechiara : Notre contexte est très favorable pour le recrutement, parce que nous avons la chance d'être dans un business model qui y contribue : nos hôtels sont ouverts 7 jours sur 7, 365 jours par an. Le besoin de nouveaux talents, de nouvelles compétences est donc là. En 2015, nous allons recruter plus de 3 000 personnes dans nos 1 100 hôtels - dont plus de 800 en France -, mais également dans les métiers support comme l'e-commerce, la distribution, le Revenue Management, la finance...

Quels profils recherchez-vous et à quels postes ?

Nous recherchons en particulier des postes d'adjoint de direction, responsable de réception et sous-directeur. Ce sont des postes clés au sein de nos hôtels, demandant de multiples compétences pour accompagner les équipes, être garant de la qualité de service proposée à nos clients et pour maîtriser nos les différents outils. Notre deuxième enjeu, c'est la partie restauration. En cuisine, nous recherchons à différents postes, notamment de chef. Nous recrutons également, tout au long de l'année, pour le service en salle et la réception. Nous privilégions les candidats ayant sens du service, car c'est ce qui fait notre succès. Le diplôme ne fait pas nécessairement office de label qualité dans nos critères de sélection.

Nous attachons également beaucoup d'attention au potentiel des candidats qui nous rejoignent afin qu'ils continuent d'évoluer avec nous. La mobilité interne est au coeur de nos pratiques, nos salariés peuvent changer de marque, de métier, prendre de nouvelles responsabilités ou encore bénéficier d'une mobilité géographique. Depuis 2013, nous avons lancé un nouveau programme de mobilité interne 'People on the move' permettant à tous nos collaborateurs de visualiser rapidement l'ensemble des opportunités, d'avoir accès à des outils d'accompagnement, et de bénéficier de modalités administratives simplifiés. Ce programme connaît un vif succès et les mobilités sont désormais démultipliées. 

Qu'attendez-vous d'un candidat lors de l'entretien d'embauche ?

Souvent, les candidats ne sont pas assez bien préparés lors d'un entretien. Il est essentiel d'avoir la capacité d'exposer son projet professionnel, donner une vision claire de ce que l'on souhaite faire et insister sur la raison pour laquelle le poste à pourvoir dans notre groupe correspond aux aspirations du postulant. Avoir une présentation soignée et savoir présenter son parcours de manière claire et structurée demeurent des prérequis. Enfin, au-delà des compétences, la motivation fait 50 % de la réussite de l'entretien.

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