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Setup your IIS for SSL Perfect Forward Secrecy and TLS 1.2 | Hass - IT Consulting

Setup your IIS for SSL Perfect Forward Secrecy and TLS 1.2 | Hass - IT Consulting | DEVOPS | Scoop.it

This PowerShell script setups your Microsoft Internet Information Server 7.5/8.0/8.5/10 (IIS) on Windows 2008R2/2012/2012R2/2016 to support TLS 1.1 and TLS 1.2 protocol with Forward secrecy. Additionally it increases security of your SSL connections by disabling insecure SSL2 and SSL3 and all insecure and weak ciphers that a browser may fall-back, too. This script implements the current best practice rules.

Mickael Ruau's insight:

After you have added below registry entries you may like to verify that your server offers the much more secure SSL connections. There is the great https://www.ssllabs.com/ssltest/ site that gives you a feeling how secure your SSL connections are. You should get a Summary like these:

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DEVOPS, agilité, tests, déploiement, sécurité
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Rétrospective #2 : Hot-air balloon (montgolfière)

Rétrospective #2 : Hot-air balloon (montgolfière) | DEVOPS | Scoop.it
La Montgolfière (Hot-air balloon) est une rétrospective très simple pour aider une équipe à identifier les éléments qui lui permettront de faire bouger les choses plus rapidement et d'identifier les éléments perturbateurs qui  ralentissent son travail au quotidien.
Mickael Ruau's insight:

Moins populaire qu’un speed boat, cette rétrospective à l’avantage de faire découvrir une nouvelle rétrospective originale à l’équipe qui s’y teste.

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Glissez-vous dans la peau d'un Facilitateur !

Glissez-vous dans la peau d'un Facilitateur ! | DEVOPS | Scoop.it
On PARLE beaucoup d'Intelligence collective, de facilitation, de coaching, de facilitateur... Mais quand il s'agit de le FAIRE, c'est tout de suite une autre affaire ! Je vous propose ici de vous glisser dans la peau d'un facilitateur pour découvrir quelques clés bien utiles pour vos réflexion
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Devenir coach Agile : 5 pièges à éviter ! | OCTO Talks !

Devenir coach Agile : 5 pièges à éviter ! | OCTO Talks ! | DEVOPS | Scoop.it

Durant ces dernières années l’Agile a connu un grand essor et le rôle de « Coach Agile » devient de plus en plus répandu. Beaucoup de personnes dans les entreprises sont séduites par les valeurs que porte l’Agile et prennent le rôle de « Coach Agile ». Petit à petit les personnes réalisent que ce rôle, certes gratifiant, est assez dur à cerner et à maîtriser.

Afin de vous aider à avancer dans ce rôle, voici quelques pièges classiques à éviter et des propositions de solutions

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Fun rétrospective français

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Fun rétrospective

#1 Le speed boat
#2 Hot-air balloon (montgolfière)
#3 Gladiator
#4 Starfish
#5 Les 3 petits cochons
#6 Le jeopardy
#7 : la fleur de lotus

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Check-out / Check-in agile

Check-out / Check-in agile | DEVOPS | Scoop.it
Check-out / Check-in

#1 : Le ROTI  [CO]
#2 : L’Happiness Door [CO]
#3 : Le mot de la fin [CO]
#4 : les 3 hashtags [CO]
#5 : l’échelle d’apprentissage [CI] [CO]

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BDD done easy – The Cotswold Way

BDD done easy – The Cotswold Way | DEVOPS | Scoop.it

The Cotswold Way is an Agile approach to business analysis, developed by Kent McDonald and myself. Before you start, you need to identify whether you should be doing Business Analysis, Product Management or JFDI. Cynefin is a particularly useful tool to determine which approach.

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GyShiDo — The Art of Getting Your Shit Done (A Productivity Manifesto)

GyShiDo — The Art of Getting Your Shit Done (A Productivity Manifesto) | DEVOPS | Scoop.it
GyShiDo — The Art of Getting Your Shit Done Manifesto.
Mickael Ruau's insight:

1. Relentless Focus

Focus on the 10% of your activities which drive most of the value. Relentlessly.

2. Single Task

Multitasking is a myth. By doing multiple things at the same time we keep ourselves busy doing shitty work with lousy outcomes. Laser sharp focus.

3. Boring Consistency

Do the right things over and over again. Consistency forms habits. Habits make hard things effortless.

4. No Bullshit

Don’t bullshit yourself or others. Apply brutal honesty and transparency to everything you do.

5. No Meetings

Meetings come in only two forms: Standing or social. If it’s social, it’s over breakfast, lunch, coffee, dinner or drinks. If not – don’t sit down.

6. Follow Up

Don’t let others wait for your part of the job. Ever.

7. Don’t be an Asshole
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Agile smells – Management visuel | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles

Dans cette série d'articles consacrée aux Agile smells, je vous propose de faire un tour d'horizon des dérives, des fausses bonnes idées ou simplement des phrases prononcées qui peuvent vous amener à vous dire que quelque chose sent mauvais.
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Fonctionnalités vs. stories

Fonctionnalités vs. stories | DEVOPS | Scoop.it

Je réalise que, jusqu’à aujourd’hui, la différence entre fonctionnalités et stories n’était pas clair dans mon esprit et qu’il s’agit d’une différence fondamentale. Une fonctionnalité est un groupe de stories liées donnant un ensemble de fonctions que les utilisateurs finaux s’attendent à avoir toutes ensemble à la fois. Par exemple, redimensionner un tableau de type en-ligne1 est une fonctionnalité (remarque : ceci représente la possibilité de redimensionner les colonnes et les lignes dans des tableaux - essayez donc dans Word2). Dans un premier temps, vous aurez probablement une seule story pour le redimensionnement des tableaux de type en-ligne, mais cela devrait s’avérer à être trop gros à estimer. Par conséquent vous allez la scinder en trois stories, redimensionnement des colonnes, redimensionnement des lignes et redimensionnement du tableau lui-même.

Mickael Ruau's insight:

 

Nous avons maintenant trois stories - trois choses différentes à développer qui ajouteront de la valeur au produit et qui pourront être faites relativement rapidement (nous pensons que la plus grosse de ces stories devrait prendre une journée à développer). Il y a de la valeur à être capable de redimensionner les colonnes mais pas en ce qui concerne les lignes ou le tableau lui-même - le redimensionnement des colonnes permet aux utilisateurs de distribuer l’espace entre les colonnes plus facilement afin que le tableau ait un aspect plus joli. Cela couvre 90% des cas d’utilisation de redimensionnement de ce type de tableau - les personnes redimensionnent rarement l’ensemble du tableau ou la hauteur des lignes, généralement ils veulent juste faire en sorte que la largeur des colonnes soient ajustées au mieux aux données présentes à l’intérieur. En dépit de cela, livrer cette seule story aux utilisateurs provoquerait de la confusion et des plaintes au support parce que cette livraison entraîne une attente dans l’esprit des utilisateurs de pouvoir redimensionner les tableaux alors ils se demandent pourquoi ils ne peuvent pas redimensionner les lignes ou le tableau ?

La fonctionnalité, c’est les trois stories réunies ensemble, et c’est la capacité à pouvoir livrer sans entraîner de confusion chez nos utilisateurs, nous voulons vraiment être certain que ces trois stories seront terminées avant la livraison - toutefois nous pouvons toujours la livrer à nos utilisateurs internes dans le cadre du programme “tiens-mets-toi-çà-sous-la-dent” ou aux beta testeurs avant que nous ayons les trois, il y a donc une certaine valeur à faire une seule de ces trois stories.

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Agile smells – Sprint review | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles

Agile smells – Sprint review | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles | DEVOPS | Scoop.it

Suite de la série d’articles consacrée aux Agile smells, je vous propose, au travers de situations réellement vécues, de faire un tour d’horizon des dérives, des fausses bonnes idées ou simplement des phrases prononcées qui peuvent vous amener à vous dire que quelque chose sent mauvais. Aujourd’hui, parlons de la sprint review…

 

Si vous avez manqué un des épisodes de la série des Agile smells, vous pouvez les retrouver ici :

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Agile smells – Backlog et user stories | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles

Agile smells – Backlog et user stories | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles | DEVOPS | Scoop.it

Suite de la série d’articles consacrée aux Agile smells, je vous propose, au travers de situations réellement vécues, de faire un tour d’horizon des dérives, des fausses bonnes idées ou simplement des phrases prononcées qui peuvent vous amener à vous dire que quelque chose sent mauvais. Aujourd’hui, parlons du backlog et des user stories…

 

Si vous avez manqué un des épisodes de la série des Agile smells, vous pouvez les retrouver ici :

Mickael Ruau's insight:

Une méthode simple et efficace pour la tenue d’un Product Backlog est représentée par le schéma suivant :

Cette pyramide, également appelée Product Backlog Iceberg, se découpe en trois parties :

  • L’essentiel des grandes fonctionnalités qui servent à construire la roadmap du produit sont représentées par des Epics. Généralement elles sont issues des premières discussions avec les utilisateurs finaux et ne sont pas forcément encore validées ni analysées.
  • Lorsqu’une ou plusieurs Epics sont priorisées pour être dans la prochaine release, elles vont être affinées avec l’aide des utilisateurs pour le découpage en Features, qui vont faire l’objet d’une première analyse technique. L’idée de cette analyse est surtout de voir rapidement la faisabilité technique, et dans des cas plus rares, de réaliser des prototypes.
  • Les Features les plus prioritaires de la release seront de nouveau découpées en user stories respectant le principe INVEST pour les deux ou trois prochaines itérations. L’idée ici étant d’avoir un stock de user stories prêtes à être intégrées à n’importe quel moment.
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Le Gemba

Le Gemba | DEVOPS | Scoop.it
La philosophie du Gemba (appelé aussi Genba - 現場) est une approche venant du Lean Management qui consiste à aller voir directement sur le terrain ce qu'il s'y passe. Nous allons voir dans cet article en quoi consiste cette philosophie du Gemba (Genba).
Mickael Ruau's insight:

Exemple concret du Gemba (Genba)

Votre entreprise a un service client qui est noté par leurs utilisateurs finaux. Les managers s’aperçoivent que la note moyenne se dégrade de jour en jour. D’après des « on dit », les managers pensent que cela est du à un manque cruel de motivation et d’implication.

Une rumeur dit que les pauses cigarettes se rallongent, que les employés ne font pas vraiment d’éloge de l’entreprise et de leurs managers…

Un des manager décide d’accepter de faire un Gemba et d’aller directement observer l’équipe du service client. En allant sur le terrain, celui-ci s’aperçoit que le problème est ailleurs : le nouveau système de résolution sous forme de question/réponse informatisé pousse les salariés à poser les mauvaises questions au client.

En effet, il voit bien que l’équipe est belle et bien démotivée mais ce n’est pas la cause du dysfonctionnement ; l’équipe est totalement perturbée par le nouveau système mis en place… Il se demande même si la démotivation ne vient pas également de la mise en place de cet outil.

Le manager a compris que l’ensemble du core management était dans le faux et a su déterminer la source réelle du problème. Il pourra donc mettre de nouvelles choses en place voire prendre la décision de revenir en arrière sur ce nouvel outil.

Avec un peu de chance, la motivation de l’équipe remontera à la suite de ce choix crucial pour l’entreprise.

Le Gemba, c’est vrai aussi pour le produit

Cette philosophie du Gemba (Genba) est tellement vraie qu’elle s’applique même au produit lui même. Autant aller directement sur le terrain pour observer les clients de celui-ci afin de mieux les comprendre.

Il y a beaucoup de chance d’offrir un produit de qualité si on observe les clients qui l’utilisent ; c’est une façon de faire du user-centric de qualité.

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Malwares sans fichier : pourquoi sont-ils dangereux et comment les contrer ?

Malwares sans fichier : pourquoi sont-ils dangereux et comment les contrer ? | DEVOPS | Scoop.it
Si le débat se poursuit pour savoir si ce que nous appelons un malware sans fichier ne fait réellement appel à aucun fichier, personne ne conteste le danger que ce type de logiciel malveillant représente. Les attaques par malware sans fichier sont plus faciles à mener, plus difficiles à détecter et généralement plus efficaces que les attaques traditionnelles.
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1.4. Gestion d'un projet avec Git, Jenkins, Sonar et Nexus [Portail des services RENATER]

1.4. Gestion d'un projet avec Git, Jenkins, Sonar et Nexus [Portail des services RENATER] | DEVOPS | Scoop.it

SourceSup est la forge de la communauté Enseignement Supérieur et Recherche. Elle permet aussi la collaboration de personnes extérieures sur les projets.

SourceSup est basé sur l'outil FusionForge qui est une forge libre sous licence GNU GPL.

Formation SourceSup-base

Les supports (TP et slides) de formation sont disponibles ici : TP de formation

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Experience OVER Opinion

Experience OVER Opinion | DEVOPS | Scoop.it

A few years a go I was recounting the Skype story to a colleague. He introduced me to the architect who had been tasked with solving the Portfolio problem we solved at Skype.

 

The conversation went a bit like this.

  1. Me: We did “X” at Skype. It took us eighteen months to get to that point.
  2. Architect: We are not going to do that, we are going to do “Y”.
  3. Me: We tried that and it did not work.
  4. Architect: Well then we will do “Z”
  5. Me: We tried that and it did not work.
  6. Repeat 4 & 5 for a few minutes
  7. Architect This is not working. We both have opinions and we do not agree.
  8. <End of Meeting>

As I left the meeting, I thought to myself “No. You have an opinion, I have experience. And sadly you do not know the difference between opinion and experience.”

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Do Better Scrum

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Certified Scrum Trainer and Coach Jim York says: Scrum is Simple. Doing Scrum is Hard. One more thing remains certain: you will never become better at doing Scrum (or any Agile method) without practicing. So what are you waiting for? Just go and do it!
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Quelles sont les tendances à suivre dans le secteur du Retail ?

Quelles sont les tendances à suivre dans le secteur du Retail ? | DEVOPS | Scoop.it
Selligent Marketing Cloud dresse les tendances à suivre dans le secteur du Retail Les modèles économiques tels qu’on les connait depuis toujours sont voués à disparaître. Le monde du shopping ne fait pas exception. Il évolue à pas de géant et semble déjà bien loin de ce qu’il était l’année dernière. Dès lors, comment créer …
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Testing Metrics - Making your tests visible

A brief introduction on testing metrics to increase your project visibility.
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Cynefin and the Business Analyst / Product Owner.

Cynefin and the Business Analyst / Product Owner. | DEVOPS | Scoop.it
Its common to hear the "We need a UX expert" on our project, or more likely "We don't need a Product Owner / Business Analyst on our project". Its much more nuanced than that. First, lets stop talking about projects and treat them for what they truly are.... investments. Someone is investing time, money or…
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Sponsor de projet : définition et rôle de cet acteur

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Entre supervision et soutien, connaitre le profil et les domaines d'intervention du sponsor de projet dans une entreprise.
Mickael Ruau's insight:

Profil d'un sponsor projet idéal

Leader affirmé, il s'agit d'une personne possédant une solide assise au sein de l’organisation.

Parfois issu du comité exécutif ou du comité de direction, ce collaborateur d'expérience connait les rouages de l'entreprise , son fonctionnement, les canaux de communication formels / informels et les processus de décision pour exercer un lobbying interne. Il connait les leviers qu'il convient d'actionner pour obtenir satisfaction dans les délais impartis. C'est une femme ou un homme d'influence occupant un poste à un niveau hiérarchique élevé.

Doté d'une forte capacité d'écoute , le sponsor sait se mettre à la portée du chef de projet pour entendre et comprendre ce qui lui est rapporté. Facilitateur aguerri , il apporte un soutien savamment dosé pour aider l'équipe projet dans son entreprise.

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20 manières de découper les User Stories

Bill Wake, 30 Sept. 2005 Traduit par Fabrice Aimetti, 8 Jan. 2013 20 mani�res de d�couper les stories D�couper les stories nous permet de s�parer les parties q…
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20 Anti patterns de product owners pour Scrum

20 Anti patterns de product owners pour Scrum | DEVOPS | Scoop.it

Nous devons écrire à propos de ce que nous ne devrions pas faire, les anti patterns, les mauvaises odeurs comme je les appelle.

Lors des prochaines semaines, je vais passer un peu de temps à écrire là-dessus. J’écrirai plusieurs articles sur les mauvaises odeurs dans les différents rôles de Scrum et sur les différentes erreurs que font habituellement les entreprises lorsqu’elles implémentent scrum. Je commencerai cette série sur les mauvaises odeurs des product owners. J’ai déjà écrit ici sur les problèmes arrivant d’ordinaire aux product owners dans les organisations, et aujourd’hui je vais ajouter de nouveaux problèmes à cette liste.. Si vous êtes intéressés par les anti patterns, cliquez , vous y trouverez tous les articles de mon blog sur ce sujet.

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Agile smells – Sprint retrospective | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles

Agile smells – Sprint retrospective | Blog Xebia - Expertise Technologique & Méthodes Agiles | DEVOPS | Scoop.it

Suite de la série d’articles consacrée aux Agile smells, je vous propose, au travers de situations réellement vécues, de faire un tour d’horizon des dérives, des fausses bonnes idées ou simplement des phrases prononcées qui peuvent vous amener à vous dire que quelque chose sent mauvais. Aujourd’hui, parlons de la sprint rétrospective…

 

Si vous avez manqué un des épisodes de la série des Agile smells, vous pouvez les retrouver ici :

Mickael Ruau's insight:

 

« Communiquer mieux » ou « Être plus rigoureux » ne sont pas des actions mais plutôt des lignes de conduite.

Concrètement on fait quoi ?

En premier lieu, il faut constamment avoir en tête un principe simple souvent appliqué aux actions de rétrospective : elles doivent être SMART. Hormis la partie sur la temporalité, qu’il est préférable de définir au maximum à une itération, ces grands principes sont à garder en tête et doivent servir à valider qu’une action est bel et bien une action. Bien évidemment, s’il ne fallait en garder qu’un, ce serait le fait d’être mesurable : associer des indicateurs à une action est le meilleur moyen de savoir si elle est terminée ou non.

Reprenons les exemples cités précédemment et transformons les en exemples d’actions associées :

  • Communiquer mieux : organiser un point de synchronisation avec un représentant de chaque équipe tous les mardi et jeudi à 11h afin de partager les informations transverses.
  • Être plus rigoureux : mettre en place un outil de contrôle de code afin de s’assurer que l’équipe a le même style d’écriture.
  • Faire plus de binômage : identifier 2 stories durant le sprint planning pour lesquelles l’équipe devra obligatoirement faire du pair programming.

Pour arriver à la génèse d’une action digne de ce nom, il ne faut donc pas s’arrêter à la surface du problème mais investiguer. Si l’on ne devait retenir que deux techniques permettant de le faire, ce pourrait être :

  • Les cinq pourquoi : Répéter la question « Pourquoi ? » à chaque réponse apportant une raison.
  • Le QQOQCCP : Définir les « Qui ? », « Quoi ? », « Où ? », « Quand ? », « Comment ? », « Combien ? » et « Pourquoi ? ».
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Du Scrum au Scrumban – Libérez votre process agile. Première étape : Adapter le management visuel | OCTO Talks !

Du Scrum au Scrumban – Libérez votre process agile. Première étape : Adapter le management visuel | OCTO Talks ! | DEVOPS | Scoop.it

 La première étape pour passer au Scrumban sera de passer d’une logique par tâches à une logique de flux.

Mickael Ruau's insight:

 

La principale différence est que seules les US transitent du début à la fin du board, et on ne rend pas visible leurs check lists de tâches internes. L’intérêt est de ne pas ajouter des détails spécifiques à l’US qui nuiraient à la clarté nécessaire pour que l’équipe prenne des décisions efficaces au quotidien.

  1. La première conséquence est de suivre un état par US. Donc au lieu de se dire “J’ai effectué 70% de l’US” ou “j’ai fait 7 taches sur 10”, on ne s’attarde que sur la colonne dans laquelle il est, ou s’il présente des points de blocage. L’équipe a ainsi une vision plus synthétique de l’évolution de la fonctionnalité.
  2. La deuxième conséquence est que les estimations – en temps, en taille de t-shirt ou en point de complexité – sont définies à un niveau de granularité “US” et non pas par tâches.
  3. Enfin, les développeurs sont responsabilisés sur l’ensemble du périmètre fonctionnel de l’US et pas uniquement sur l’un de ses aspects techniques. (Ex: IHM uniquement, Back uniquement …)

Dès lors, le process de l’équipe est modélisé de façon générale – et non spécifique par ticket – en définissant chaque colonne par laquelle l’US devra transiter obligatoirement.

Puis, ajouter des colonnes !

Ajouter des colonnes dans le board visuel c’est formaliser visuellement les étapes réelles du processus par lesquelles les user stories passent.

Une colonne correspond idéalement à un type d’activité qu’un collaborateur peut effectuer seul ; le passage d’une colonne à une autre formalise le fait que l’US passe à un autre état et est prise en charge par une autre personne. Cette transition répond à une règle, un contrat formalisé et accepté par l’équipe, appelée “Definition of Done” (ou DoD).

Tous les projets sont différents, et à fortiori le process et donc les colonnes du board sont généralement spécifique à chaque équipe projet. Néanmoins, voici les colonnes qu’on a l’habitude de voir lorsque l’équipe étend le traditionnel “Todo – Doing – Done”

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Comment coacher un Scrum Master ?

Comment coacher un Scrum Master ? | DEVOPS | Scoop.it
On parle souvent de coaching individuel (sur des rôles précis). La question qui me revient souvent c'est : comment coacher un Scrum Master ?
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