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contractualisation Agile

contractualisation Agile | DEVOPS | Scoop.it
En l’état du marché, on constate que les appels d’offres pour des projets Agile sont souvent assortis de conditions incompatibles avec cette démarche. Il existe en effet un décalage entre le désir des clients d’appliquer les méthodes Agile et leur crainte de s’engager sur la base d’un contrat Agile. Ce problème de démarche consistant à vouloir bénéficier des avantages de ces méthodes tout en réinjectant de la rigidité contractuelle est aujourd’hui classique alors même que la contractualisation Agile n’induit pas une responsabilité atténuée du prestataire. Pour autant, ce retour au contrat « classique » ne sert pas nécessairement les intérêts du client s’il n’est pas en ligne avec la réalité opérationnelle du projet.
Un client avisé listera et qualifiera précisément les obligations qu’il entend mettre à la charge du prestataire, plutôt que de s’abriter derrière une obligation générale de résultat, incompatible avec la participation active du client au développement de la solution.
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DEVOPS, agilité, tests, déploiement, sécurité
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Publications - Great Agile

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Publications on this page are made available by AgileCxO and our Transformation Partners to help technology leaders build Great Agile.

Great Big Agile: an Operating System for Agile Leaders

Agile Leadership: Foundation for Organizational Agility

The Pedagogy Principle: Teaching Agile Leaders How to Teach

CMMI vs. Scrum? No! CMMI + Scrum for High Performance Agile

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Scrum Master Resources & References

This resource is new and under continual improvement. Please let us know if you experience any bugs or issues.
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Gilles en vrac... : Communautés de pratique et gestion de savoirs

Les communautés de pratique - CP (Wenger, McDermott et Snyder, 2002) peuvent exister sous plusieurs formes : internes à une entreprise ou communes à tout un secteur industriel; localisées dans un établissement, un département ou étendues sur un large territoire et de multiples succursales; certaines sont homogènes et ne regroupent que des gens ayant même formation professionnelles alors que d'autres peuvent rassembler tous les gens concernés par un gros client ou travaillant sur un même territoire; les CP peuvent être invisibles ou institutionnalisées...

Les communautés de pratique se définissent sous trois dimensions : les frontières de leur domaine d'application, leur existence sociale en tant que communauté et les outils, le langage, les histoires et documents que les membres de cette communauté partagent et s'échangent.

« Une communauté de pratique ce n'est pas qu'un site web, une base de donnée et un répertoire de 'best practices'. C'est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit des relations et à travers cela développe un sentiment d'appartenance et de mutuel engagement.» ma traduction (Cultivating Communities of Practice - CCP, Wenger et al, p. 34)

On ne met pas sur pied une communauté de pratique comme on peut le faire pour une équipe de travail ou de projet, en réunissant des ressources humaines, des outils et en leur fixant des objectifs : on ne peut qu'encourager, favoriser le développement de processus et d'échanges entre des acteurs volontaires. Wenger le répète - on peut tuer le bébé en le supervisant de trop près, en exigeant des retombées trop immédiates ou en orientant le développement de cette structure vers des cibles trop étroites ou préétablies. Naturellement les CP ne sont pas laissées totalement libres et sans contraintes et certaines seront soutenues plus que d'autres, notamment lorsqu'elles gèrent des savoirs qui apparaissent plus stratégiques aux décideurs ayant els moyens de les soutenir.

Mais on soutien une CP, on ne la dirige pas ! Même dans les entreprises qui investissent beaucoup dans les CP, ce sont des facilitateurs qui coordonnent les communautés : avant que d'être des experts du domaine, ils agissent en tissant des liens entre les membres de la communauté, des liens qui se réaliseront tout autant de manière privée, en rencontres face à face ou au téléphone que par des événements et activités publiques de la communauté. Ainsi le développement de la communauté ne repose pas seulement sur l'addition de moments dans un programme public d'activités mais aussi sur la vitalité de ces liens réticulaires entre membres et sous groupes. On pourrait y voir le reflet, dans les activités de la communauté, de la double nature de la connaissance, tacite et explicite, non ? Autrement dit, il ne suffit pas de mettre en place un site web, une base de donnée et un journal, ou un colloque biennal... il faut soutenir des échanges plus fins, développer une connaissance des expertises, projets besoins des membres de la communauté.
Mickael Ruau's insight:

Sept principes pour "cultiver des communautés" (selon Wenger et al. p. 51 ss)

1. Accompagner la croissance d'une manière organique plutôt que de concevoir un plan détaillé et l'implanter. Les réseaux sociaux personnels et d'affinité dessineront les opportunités premières de développement de la communauté.

2. Ouvrir un dialogue entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté pour éviter que celle-ci se referme sur ces mêmes réseaux sociaux. Tirer parti de l'expérience d'autres CP, se laisser questionner et entrer en dialogue avec les acteurs stratégiques liés au domaine de la CP ou à l'entreprise dans son ensemble.

3. Favoriser différents niveaux de participation : tous les membres de la communauté n'ont pas le même niveau d'engagement et celui-ci peut évoluer dans le temps ou selon les sujets abordés. L'existence de participants plutôt passifs ou périphériques serait découragée dans les structures traditionnelles d'équipe alors que cette "couche périphérique" est un élément constitutif de cette structure floue qu'est une CP. Plutôt que de forcer la participation les communautés vivantes vont "construire des bancs" pour ceux qui restent à la périphérie - favorisant les interactions semi-privées et le maintien / renforcement des contacts entre le centre et cette participation périphérique. Une participation qui est loin d'être passive même si elle ne donne pas lieu à des expressions publiques ou explicites.
- la participation

4. Développer à la fois des espaces publics et privés au sein de la communauté. « As we've emphasized before, communities are much more than their calendar of events. The heart of a community is the web of relationships among community members, and much of the day-to-day occurs in one-an-one exchanges. Thus, a common mistake in community design is to focus too much on public events. A community coordinator needs to "work" the private space between meetings, dropping in on community members to discuss their current technical problems and linking them with helpful resources, inside or outside the community. These informal, "back channel" discussions actually help orchestrate the public space and are key to successful meetings.» CCP, p. 58

5. "Focus on value". Viser la valeur ? Les communautés de pratique se développent parce qu'elles sont sources d'enrichissement pour l'organisation, pour les équipes où travaillent les membres de la communauté et pour les membres eux-mêmes. Mais cette source de valeur n'est pas toujours apparente au début d'une CP ou elle évoluera au cours du développement de la communauté : au début les membres valoriseront de se concentrer sur les problèmes techniques rencontrés au quotidien alors qu'avec la croissance, la communauté pourra valoriser de construire un ensemble systématique de savoirs facilement accessibles et de qualité. En cherchant à se centrer sur la production de valeurs la communauté favorise l'expression par les membres de ce qu'ils retirent de leur participation à la CP. Un élément de suivi qui sera utile au moment d'obtenir du support de la part de l'entreprise ou l'établissement.

6. Rassembler le confort du familier et la stimulation de l'innovation et l'imprévu. Les CP doivent être des endroits "neutres" où la pression de la production n'a pas sa place, où l'on peut arriver sans prévenir, poser des questions naives ou encore donner des réponses sans craindre d'être harnacher à la mise en oeuvre de ces réponses ! Combiner stimulation et familiarité peut se faire en organisant des activités autour d'opinions divergentes, ou de projets controversés... La communauté vibrante réussit à maintenir un programme régulier d'activités entrecoupé d'événements.

7. Avoir du rythme. Une communauté "vibrante" trouvera son rythme fait de rencontres, d'activités sur le site web, de déjeûners thématiques et de rencontres semi-privées... Un tempo qui ne doit ni essouffler les membres ni les ennuyer. Un mélange de forums d'échanges et de projets de construction d'outils favorisant à la fois l'établissement de relations interpersonnelles et la participation aux activités communautaires. Un rythme qui évoluera avec la maturation de la communauté.

Étapes de vie d'une CP - tiré de CCP, fig. 4.1

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Management des Connaissances (fiches.LeManagementdesConnaissances.WebHome) - XWiki

Management des Connaissances (fiches.LeManagementdesConnaissances.WebHome) - XWiki | DEVOPS | Scoop.it
Le Knowledge Management concrétise l’avènement de la Société du Savoir, ou société Post-Capitaliste, annoncée par Peter Drucker, dans laquelle les Hommes et leurs Savoirs deviennent le principal « actif » de nos économies.

Le Knowledge Management dispose d’une boîte à outil méthodologique et technologique conséquente, mais sa mise en œuvre dans les organisations ne va pas de soi : il se heurte aux barrières organisationnelles et freins au changement : culture du pouvoir, culture de profitabilité court-terme, cultures administratives… De plus, la « connaissance » est une matière complexe qui ne se gère pas comme un « objet » mais comme un flux, et qui est très liée par des facteurs humains : confiance, réciprocité, réputation…

Loin de n’être qu’une simple boîte à outils, le KM est une véritable démarche d’entreprise, qui suppose un pilotage et une gouvernance appropriés.
Mickael Ruau's insight:

 

Sommaire

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Agile 2018 - Linear Scalability of Teams: The Holy Grail of Agile Project Management



At 2pm on Monday, I presented "Linear Scalability of Teams: The Holy Grail of Agile Project Management", in which I described how the Scrum@Scale framework enables linear scalability by creating a minimum viable bureaucracy.

You may view the slides for this talk here: Linear Scalability of Teams: The Holy Grail of Agile Project Management

A minimum viable bureaucracy is essential to doubling production when doubling the number of teams or getting twice the work in half the time with your current teams. You can't make this happen without descaling first, i.e. eliminating impediments that slow down your Scrum.
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Self-Organizing Team - Published Patterns

Self-Organizing Team - Published Patterns | DEVOPS | Scoop.it

One danger in removing an explicit supervisory role is that another individual (on the team) may fill that same role, forcing their will on the team through charisma, bullying, or dominating the conversation. This leaves the team with exactly the same dynamics as it had previously. The ScrumMaster needs to understand that this may happen and prepare the team by modeling behaviors that ensure everyone on the Development Team can contribute. This will help establish norms for the team. If this type of behavior does appear (or anything else that inhibits self-organization) it is the responsibility of the ScrumMaster to identify and resolve the impediment.

Naturally, self-organization is easiest with Small Teams and Collocated Teams, because the logistics are easier in both cases.

This pattern is one of the practices at the heart of Scrum.

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Sprint Increment vs Potential Shippable Product vs MVP vs MMP

Sprint Increment vs Potential Shippable Product vs MVP vs MMP | DEVOPS | Scoop.it

As mentioned above, the whole purpose of an MVP is to validate your business idea and determine which problems need to be solved to make users willing to pay money for the product. An MMP is a combination of several improved versions of your MVP. As each enhanced version of the MVP delivered, the most efficient and compact form of a sellable product is built as illustrated in the Figure below:

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The Agile Unified Process (AUP) Home Page

The Agile Unified Process (AUP) Home Page | DEVOPS | Scoop.it

Overview

is a simplified version of the Rational Unified Process (RUP). It describes a simple, easy to understand approach to developing business application software using agile techniques and concepts yet still remaining true to the RUP. I've tried to keep the Agile UP as simple as possible, both in its approach and in its description. The descriptions are simple and to the point, with links to details (on the web) if you want them. The approach applies agile techniques include test driven development (TDD), Agile Model Driven Development (AMDD), agile change management, and database refactoring to improve your productivity.

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Three Concepts for Value Stream Mapping

Three Concepts for Value Stream Mapping | DEVOPS | Scoop.it
One of the first tools to use when looking at process improvements for any type of work is a value stream map. This tool can usually be used to find substantial and immediate improvements to process efficiency even before considering any Agile Work practices. There are only a few basic concepts to understand before jumping in…
Mickael Ruau's insight:


Value Stream Mapping Basic Concept One: Touch Time and Cycle Time

Touch time is the amount of time people actually spend working on a task: building, thinking, breaking, writing etc. but excluding the time they break for coffee, writing emails, waiting for answers to questions etc. Cycle time is the overall time people are working on a task from the moment they take responsibility for that task to the moment they hand off their results and no longer have responsibility.

Value Stream Mapping Basic Concept Two: Value Added and Non Value Added

Value added tasks are those that actually add value to the end result. The opposite, non value added, is also known as muda or waste.

Value Stream Mapping Basic Concept Three: Be Brutal, Be Conservative

Be brutal and conservative when deciding the touch time vs. cycle time for an activity or when trying to decide if an activity is value added or not. Typically an organization starts out with about 80% of all of their processes being waste of various sorts. Look at your value stream map and try to classify about 80% of it as non value added or cycle time overhead.

Value Stream Mapping Process Step Template

Here is a nicely formatted template you can use for tracking your tasks in a value stream map in three formats:

OpenOffice.org
Value Stream Map Process Step Template

Microsoft Excel
Value Stream Map Process Step Template

Adobe PDF
Value Stream Map Process Step Template

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Maximize Scrum with the Scrum Values: Courage (Part 3 of 5)

Maximize Scrum with the Scrum Values: Courage (Part 3 of 5) | DEVOPS | Scoop.it
This is the third in a five-part series about the Scrum values.
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Growth Marketing Guide: Advanced Tactics and Hacks

Growth Marketing Guide: Advanced Tactics and Hacks | DEVOPS | Scoop.it
The minimum viable growth plan

Build an amazing product that naturally encourages word-of-mouth.
Kickstart word-of-mouth with paid ad traffic. Even if it's temporarily unprofitable.
Now, spend the majority of your marketing resources optimizing your growth funnel: At every step, A/B Test conversion on the traffic you're paying for.
Once you have a profitable and streamlined funnel, it's time to scale. Aggressively test every potentially viable channel.

The right growth tactics for your company

With our growth plan in hand, we're missing one thing: What my experience running growth for 20+ companies suggests is the best tactic for your business model.
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La Documentation officielle de l'OMG — UML SysML

La Documentation officielle de l'OMG — UML SysML | DEVOPS | Scoop.it
File UML 2.1.2 Infrastructure 1.7Mo
File UML 2.1.2 Superstructure 5.8Mo
File OMG SysML Specification 3.3Mo
File SysML Tutorial - INCOSE - 2.2Mo
File Real Time and Embedded systems MARTE Specification 5.3Mo
File MARTE Tutorial 5.4 Mo
File MARTE Tutorial 713 Ko
File Liste Documentations Officielles UML
File UML Profile for SoC - 319 Ko
File BPMN Tutorial par IBM 583Ko
File BPMN Specification 3.3Mo
File UML profile for Business Modeling 674 Ko
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Q&A on the Book Leadership Agility

Q&A on the Book Leadership Agility | DEVOPS | Scoop.it
The book Leadership Agility by Ron Meyer and Ronald Meijers provides a collection of leadership styles that leaders can use to expand their repertoire and increase their leadership agility. Readers can learn about the strengths and weaknesses of the styles and find out under which circumstances styles can be effective.

InfoQ readers can download a sample of leadership agility.
Mickael Ruau's insight:

Key Takeaways

  • Leadership is not about being the boss, but about being able to influence others to move in a specific direction.
  • There is a variety of leadership styles, each suited to different circumstances.
  • Leadership agility is the ability to rapidly switch between different styles and add new ones in response to the specific circumstances.
  • This book describes the qualities and pitfalls of ten sets of opposite leadership styles.
  • Leadership development is about adding new styles and getting better at each, in order to be more effective under differing circumstances.
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Introduction au leadership tribal

Introduction au leadership tribal | DEVOPS | Scoop.it
Découvrez en quoi le leadership tribal permet de bâtir des équipes susceptibles de déplacer les montagnes.
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Scrum and Kanban revisited

Scrum and Kanban revisited | DEVOPS | Scoop.it

I am interested to the reaction of my LinkedIn followers to any of the following statements that will be discussed in that event:

1) Scrum is for product teams; Kanban is for service teams
2) Scrum is for complex work; Kanban is for simple work
3) Our Scrum team has evolved to become a Kanban team
4) We do Scrumban
5) We do Kanban because we can’t plan out for an entire Sprint
6) Scrum is revolutionary; Kanban is evolutionary

Mickael Ruau's insight:

References

[1] A True North for Lean-Agile? (See also chapters 1 and 5 of [2])
[2] Agendashift: clean conversations, coherent collaboration, continuous transformation, Mike Burrows (yours truly) (2017, Leanpub)
[3] Kanban from the Inside (2014, Blue Hole Press)
[4] The Scrumban [R]Evolution: Getting the Most Out of Agile, Scrum, and Lean Kanban, Ajay Reddy (2015, Addison-Wesley Professional)
[5] GetScrumban
[6] ScrumDo
[7] Agendashift in 5 principles
[8] (Non-)Prescription, frameworks, and expertise

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Les méthodes de modélisation : la méthode MKSM/MASK

Les méthodes de modélisation : la méthode MKSM/MASK | DEVOPS | Scoop.it


Dans son Manuel Du Knowledge Management, Jean-Yves Praxrépertorie les plus utilisées des méthodes de modélisation, à savoir la méthode MKSM/MASK, la méthode CommonKADS, la méthode KOD et la méthode KALAM, mise au point par Praxlui-même.
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Cynefin et son Lego game | pablo pernot

Cynefin et son Lego game | pablo pernot | DEVOPS | Scoop.it

Pour continuer dans la série des jeux innovants qui gravitent autour de l’agile, je souhaite vous proposer cette fois le Cynefin Lego Game de Agile42.

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UP et une dose de SCRUM

Le Processus Unifié (UP) et SCRUM partagent une même démarche: itérative, incrémentale, pilotée par les risques, cadencée par le time boxing et par des livraisons fréquentes. Il s’agit de deux Méthodes Agiles, même si pour certaines instanciations d’UP il y a souvent débat et même si SCRUM possède incontestablement plus de légèreté et de dynamisme.…
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re:Work - Tool: Foster psychological safety

re:Work - Tool: Foster psychological safety | DEVOPS | Scoop.it
Fostering psychological safety can help teams perform and innovate, Google found while trying to understand what makes team great.
Mickael Ruau's insight:

In promoting the results of Google’s research internally, the research team has been running workshops with teams. In the workshops, anonymized scenarios have been used to illustrate behaviors that can support and harm psychological safety. The scenarios are role-played and then the group debriefs. Here’s an example scenario:

Psychological Safety Scenario | Ideas & Innovation

Uli is a long time manager known for his technical expertise. For the past two years he’s worked as manager of team XYZ, which is responsible for running a large scale project. He upholds very high standards, but in the past few months Uli has become increasingly intolerant of mistakes, ideas he considers to be “underpar,” and challenges to his way of thinking.

Recently, Uli publically “trounced” an idea offered by an experienced team member and spoke very negatively about that person to the wider team behind their back. Everyone else thought the idea was strong, well-researched, and worth exploring. Ideas have since dried up.

Uli’s ideas drove the recent project proposal, but it was ultimately rejected by the executives because it lacked creativity and innovation.

Debriefing questions:

  • What behaviors do you see that reflect psychological safety?
  • What behaviors may signal that psychological safety is lacking in the scenario?
  • Why is psychological safety so important? What difference does it make in a team? What have you seen on your teams?

If you’re a manager, consider these recommendations when coaching team members and teammates.

 

Manager Actions for Psychological Safety

 

This guide can help managers think about how they model and reinforce psychological safety on their teams. Based on research, this guide offers actionable tips for managers and team members to help create team environments where everyone can contribute.

 

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Advanced Topic – Organizing by Features and Components – Scaled Agile Framework

Advanced Topic – Organizing by Features and Components – Scaled Agile Framework | DEVOPS | Scoop.it

Features and components embody two key abstractions used to build software and systems: Features are those behaviors of the system that directly fulfill some user need Components are distinguishable system parts that provide and encapsulate common functions needed to implement features Agile’s continuous delivery emphasizes features (and constituent stories) that solve user needs and differentiate solutions. However, resilient large-scale systems are built out of components that provide for separation of concerns, foster re-use, and improve testability.

 

© Scaled Agile, Inc.
Include this copyright notice with the copied content.

Read the FAQs on how to use SAFe content and trademarks here:
https://www.scaledagile.com/about/about-us/permissions-faq/
Explore Training at:
https://www.scaledagile.com/training/calendar/

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A Manager's Introduction to the Rational Unified Process (RUP)

A Manager's Introduction to the Rational Unified Process (RUP) | DEVOPS | Scoop.it
This white paper overviews the Rational Unified Process (RUP), an evolutionary software development process. The RUP is a prescriptive, well-defined system development process, often used to develop systems based on object and/or component-based technologies. It is based on sound software engineering principles such as taking an iterative, requirements-driven, and architecture-centric approach to software development. It provides several mechanisms, such as relatively short-term iterations with well-defined goals and go/no-go decision points at the end of each phase, to provide management visibility into the development process.

Download: Manager's Introduction to the RUP (321K PDF)

Anyone interested in RUP is very likely also going to be interested in Disciplined Agile Delivery (DAD).
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Maximize Scrum with the Scrum Values: Commitment (Part 4 of 5)

Maximize Scrum with the Scrum Values: Commitment (Part 4 of 5) | DEVOPS | Scoop.it
We are in the home stretch.  This is the fourth in a five-part series about the Scrum values.
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Sécurité by-design : analyse des 3 grands principes

Dans chaque produit, application, système ou objet connecté la sécurité est un point clé. A l’occasion de la 11ème édition du Forum International Cybersécurité qui a pour thème la sécurité et la privacy by-design, retour sur trois des grands principes de la sécurité by-design, avec notre regard et notre expérience.
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Don't Pay to Acquire Your First Users ·

Don't Pay to Acquire Your First Users · | DEVOPS | Scoop.it
The best products are those that elegantly solve someone’s desperate need. Finding that need and the people who have it is a challenging but essential process for early-stage entrepreneurs. Don’t cheat yourself of these learnings by buying your first customers (directly or through ads). Instead, embrace the hustle and find ways to sell, distribute, and persuade without cash. The exercise of getting traction takes time away from product development, but it also makes you more likely to succeed in the long run.
Mickael Ruau's insight:

Most companies never get paid acquisition channels to work….Specifically, most companies are unable to profitably acquire paying users through ad networks such as Facebook Ads, Instagram Ads, and Google AdWords.

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Processus de modélisation — UML SysML

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Il existe différentes méthodes/processus pour partir de l'expression d'un besoin et arrivé à la réalisation d'un projet. Cependant nous utiliserons ici le processus 2TUP (2 tracks unified process) aussi appelé cycle en Y que j'ai découvert dans le livre de Pascal Roques « UML en action » voir le site de Pascal : http://www.dotnetguru2.org/proques/

L'utilisation de ce processus depuis quelques années m'a permis de gagner réellement en efficacité et en généricité.

La méthode 2TUP ne s'oppose pas au célèbre cycle en V qui décrit le processus global de réalisation d'un projet dans de nombreuses industries.

Elle apporte une méthodologie qui permet de disséquer un projet en plusieurs parties fortement réutilisables.
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