Bridging the Gap
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Che successo quel fallimento!

Che successo quel fallimento! | Bridging the Gap | Scoop.it

Chiunque gestisca progetti sa che tutti i progetti, in ogni tipo di organizzazione, hanno nel loro DNA la tendenza a deviare dalla rotta tracciata dal project manager, per quanto esperto egli sia. Tradizionalmente, nel definire la rotta di progetto si è sempre guardato a tre variabili, la triple constraint, cioè all’ambito di progetto, ai tempi di completamento e ai costi da sostenere. Tre variabili che come in un sistema di riferimento cartesiano a tre dimensioni, possono aiutarci a definire il susseguirsi di punti che devono essere raggiunti in sequenza per poter ritenere il progetto un successo. Ma dover mantenere una rotta significa avere a che fare con tutte le possibili interferenze che si possono trovare nel percorso. Queste interferenze, l’avverarsi di eventi, di rischi che impattano la nostra pianificazione, per quanto previsti, tenderanno a spostare i punti che avevamo così ben collegato nel nostro spazio euclideo. Lo spostarsi di alcuni punti non preoccupa il bravo project manager, l’importante è che riesca a mantenere i collegamenti con i punti successivi e individui i nuovi percorsi da seguire. Saranno più lunghi e dovranno prevedere risorse aggiuntive, ma poi si potrà tornare alla rotta iniziale e a nuovi eventi, nuovi spostamenti, nuovi riallineamenti e così via. Come andare in barca a vela! Ecco una qualità che i project manager devono avere; non temere mai il mal di mare!


Le rotte tracciate sono destinate dunque ad allungarsi, ad oscillare attorno al loro tracciato iniziale, andando a creare, quando va bene, delle sinusoidi le cui aree più o meno ampie determinano l’aumento di costi e di tempo per arrivare alla meta, alla conclusione del progetto, momento in cui valuteremo se sia stato un progetto di successo o un fallimento. Ma se si arriva alla conclusione non potrà mai essere considerato un fallimento totale.


Nel definire il successo di un progetto, si traguardano da sempre due fattori. Il primo è l’averlo completato, avere cioè realizzato “un risultato”, il secondo è aver rispettato la triple constraint, cioè le previsioni di tempo, di costi e i requisiti previsti. E se questo non accade? Se è il primo fattore a non essere avverato, cioè se il progetto viene bloccato, abbandonato o cancellato, il progetto sarà senz’altro considerato un fallimento. Se invece il progetto pur essendo completato presenta dei ritardi, dei costi extra o meno requisiti di quelli richiesti, il progetto viene considerato comunque un insuccesso, ma parziale. Gli americani (vedi il Chaos Report dello Standish Group) definiscono quest’ultimo tipo di progetti challenged, cioè con handicap, traducibile anche come sfidanti! Questo tipo di progetti (che da molte statistiche sembrano essere oltre il 50%) è opportuno però che vengano rivalutati, delineando un’ulteriore distinzione fra quelli che hanno sviluppato “valore per il committente” che ha accettato i risultati prodotti e quelli che invece si sono limitati a sviluppare comunque “conoscenza e/o proprietà intellettuale” per l’organizzazione. Come suggerito da Kerzner, i primi sono da classificare tra i progetti di successo, seppur parziale, i secondi invece tra i progetti in cui parziale è il fallimento. Il valore di un progetto ha diverse facce, che vanno ben oltre il rispetto del tradizionale triple constraint (vedi Project Management 2.0 di Harold Kerzner), e soprattutto un’organizzazione impara sia dall’aver capitalizzato le conoscenze derivate dall’aver raggiunto risultati, seppur parziali, sia soprattutto dai propri errori.


Mai più paura dunque nel mettersi in gioco con nuovi progetti, comunque vada sarà un successo! O quasi!

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Chi l'avrebbe detto che quel progetto ci avrebbe divorato!

Chi l'avrebbe detto che quel progetto ci avrebbe divorato! | Bridging the Gap | Scoop.it

Recentemente è andato in programmazione il biopic “Goodbye Christopher Robin” (tradotto, ahimè, con “Vi presento Christopher Robin”) sullo scrittore A.A.Milne, meglio conosciuto come l’autore dei libri di Winnie the Pooh.


Guardando il film, ho imparato molte cose che non avevo mai approfondito, sulla vita di questo autore, sulle dinamiche della sua famiglia, sulle motivazioni che lo hanno portato a scrivere libri per bambini e su persone, luoghi e situazioni reali che lo hanno ispirato.


Molto spesso dietro ad un libro per bambini, come a un qualsiasi progetto, si nasconde un mondo che non ci si aspetta, senza il quale quel libro o quel progetto non potrebbe esistere e che dal quel libro o da quel progetto è inevitabilmente impattato.


Verso la fine del film, quando il padre pieno di rimorsi e il figlio ormai maturo si ritrovano ai confini di quello che erano soliti chiamare bosco dei cento acri, convergono nell’espressione rassegnata di A.A.Milne, “Chi l’avrebbe detto che quell’orso ci avrebbe divorati”. In quel momento mi sono fermato a riflettere su come anche i nostri progetti a volte si inoltrano per strade inattese e, ormai fuori controllo, prendano il sopravvento.


Le cause sono molteplici, ma è sintomatica quella che ha portato A.A.Milne, dopo tre libri pubblicati su Winnie the Pooh, ad abbandonare l’orso per non peggiorare una situazione di rapporti e sentimenti ormai compromessa. Il tema è la difficoltà nel far propria l’aspettativa di tutti gli stakeholder e la necessità di monitorare l’impatto che il progetto ha su tutti loro.


Ma chi sono gli stakeholder nel caso di A.A.Milne? La moglie Daphne, inadatta sia come moglie che come madre, per la quale nel suo egoismo i libri sono solo un veicolo di soldi e di presenzialismo (”Quello che conta è trovare qualcosa per cui essere felici e tenersela stretta”) ; il figlio Christopher Robin, in cerca di amore, affetto e maturità, al quale i libri fotografando e smascherando il suo mondo di adolescente, gli rovinano la vita (“Ti ho chiesto un libro per me, non su di me”); media e casa editrice, che pur di aumentare vendite e successo dei libri, alimentano situazioni non consone ad un ragazzo, (interviste continue ed eventi a sorpresa, annullamento della privacy e dei rapporti affettivi); le famiglie dei piccoli lettori, che disinteressati all’autore, catapultano il loro interesse sul piccolo Christopher, personificazione del bambino raccontato nei libri (“è lui il vero Christopher Robin”); la tata Olive, quasi una madre per il ragazzo, nella sua ricerca di tenere lontano Christopher da tutto ciò che per lui di negativo rappresentano quei libri (“un bambino non dovrebbe avere un’agenda piena di interviste”); lo stesso A.A.Milne naturalmente, che tra egoismo e immaturità, troppo tardi si accorge come si sia lasciato trasportare dalla situazione - moglie, media, lettori e successo - e non sia riuscito a capire l’impatto sul figlio adolescente. “Chi l’avrebbe detto che quell’orso ci avrebbe divorato”.


Credo che l’insegnamento che possiamo trarre da questa storia sia molto semplice. Qualsiasi attività o progetto noi facciamo, dal più piccolo al più grande, alimenta aspettative che vanno oltre i nostri obiettivi e avrà effetti spesso inattesi.


Non è scontato che si riesca a mantenere il controllo o comunque a soddisfare tutti, ma è comunque sempre opportuno gestire il coinvolgimento di tutti gli stakeholder, conoscere le diverse aspettative, analizzarle e interpretarle con l’ottica dei singoli interessati, dare a ciascuna una corretta priorità, monitorare le conseguenze delle nostre scelte ed eventualmente reindirizzare per tempo il corso degli eventi. Non è facile, ma non farlo ci si può ritorcere contro fino a far fallire i nostri progetti, o comunque dai progetti farci divorare.

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Non solo project management!

Non solo project management! | Bridging the Gap | Scoop.it

Grazie a tutti voi che mi avete seguito in questo 2017!


Il progetto FSMCS – Funny Sunday Management Consultant Stories 2017 s’è concluso. 52 articoli (e vignette), molti dei quali dedicati al tema dei progetti e del project management. Ma non solo.


Un progetto lungo un anno, nel corso del quale devo ammettere che è molto più ciò che ho ricevuto da tutti voi che avete visto, letto, commentato, ispirato i miei articoli di quanto io abbia tradotto in parole (e vignette). Come tutti i progetti ha avuto momenti difficili, ma sempre con la convinzione che non scrivevo per me, ma per chi avrebbe avuto piacere di leggere.


E come alla fine di ogni progetto, sto raccogliendo le lesson learned (e con piacere accoglierei anche i vostri ulteriori commenti e suggerimenti), sistemando i materiali, per poi rilasciare il “mono”-team (aka me stesso) dal progetto. Non prima però di celebrarne la conclusione, con un piccolo regalo che vorrei offrirvi.


All'indirizzo www.dropbox.com/s/s48eeqoqu79xato/2017%20-%20Non%20solo%20project%20management%20v.pdf se desiderate, potete infatti scaricare il pdf di questa raccolta completa delle 52 storie e vignette del 2017.


Per ogni progetto che finisce, ne inizia uno nuovo. A causa di altri impegni, il 2018 vedrà ancora le FSMCS, ma con una frequenza diversa, un po’ più rarefatta.


Conto di avervi sempre tutti a bordo.


Arrivederci! Franco

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Kerzner, Due Date e Babbo Natale

Kerzner, Due Date e Babbo Natale | Bridging the Gap | Scoop.it

Ho sempre sostenuto che alla base di molte discipline c’è il linguaggio comune, e il Project Management non è da meno. Harold Kerzner nel 2001 ha sviluppato un modello per valutarne la maturità su 5 livelli dove a livello 1 pone appunto il linguaggio comune. Poi vengono i processi, la metodologia, il benchmark e il miglioramento continuo. Questo è tanto più vero quando il linguaggio comunemente utilizzato si basa su un vocabolario di un’altra lingua, l’inglese.


Ci sono concetti e sfumature che nella lingua di tutti i giorni necessitano di perifrasi per riuscire ad essere espressi, quando invece basterebbe una parola per identificare ciò che si vuole trasmettere. È anche per questo che dopo l’articolo della scorsa settimana che parlava di Milestone e Deadline, ho con piacere apprezzato chi, avendolo letto, in una delle tante riunioni ha iniziato ad utilizzare questi termini con frasi del tipo “in base al piano di lavoro raggiugeremo fra quattro settimane la prossima Milestone e questo ci permetterà di completare senza patemi d’animo l’ultima fase e di rispettare la Deadline prevista per fine febbraio, quando entreranno in vigore le nuove normative.


” Durante la riunione s’è alzato però il solito pierino che provocatoriamente ha chiesto: “Ma per quando è fissata la Due Date?” La cosa ha colto molti di sorpresa, non tanto perché non era stata fissata nessuna data di consegna (in realtà era stato dato per scontato che fosse coincidente con la Deadline), quanto perché non capivano il significato di ciò che aveva chiesto.


Ma cos’è allora una Due Date? Non bastava la Deadline? E quali sono i rischi se non viene fissata? Beh, siamo sotto Natale, cerchiamo di raccontarlo in modo non convenzionale immaginando di rivestire i panni di Babbo Natale.


La Deadline di Babbo Natale


“Duro il lavoro di consegnare regali a tutti i bambini buoni del mondo, e tutto in una notte, fra il 24 e il 25 dicembre. Un progetto sfidante, che si ripete ogni anno, con dei vincoli molto stretti di tempo, ma ancora ce la faccio. In effetti, se ci pensate non ci sono proroghe che tengano. Questa è una scadenza [ndr: Deadline] che deve assolutamente essere rispettata, altrimenti qualcuno resterà senza regalo. Si, il prossimo anno potrei rimediare con un doppio dono, ma non sarebbe la stessa cosa!” Potremmo allora definire la Deadline come l’unica vera non prorogabile scadenza di Babbo Natale.


La Due Date di Babbo Natale


“Molti si chiedono perché Babbo Natale ce la fa? Innanzitutto perché sono anni, quasi due secoli ormai, che partecipo a corsi di Project Management, per organizzare il mio lavoro e quello della mia grande squadra composta da elfi e altri personaggi che mi aiutano a preparare e a confezionare i regali e a caricarli sulle slitte. Una grande organizzazione che affronta questo lavoro di preparazione come un grande progetto, che si ripete ogni anno, sempre uguale e sempre diverso, ma che non può essere lasciato al caso. Guai a fissarne la scadenza per il 24 dicembre. Il rischio di non essere pronti sarebbe troppo alto. Così da secoli ne ho fissato la scadenza [ndr: Due Date] una settimana prima, lasciandomi un po’ di tempo [ndr: Management Reserve] prima della scadenza ultima. E così continuerò nei prossimi anni.” Possiamo allora definire la Due Date come la scadenza scelta da Babbo Natale per i suoi aiutanti.

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Affideresti i tuoi progetti alle tre scimmie?

Affideresti i tuoi progetti alle tre scimmie? | Bridging the Gap | Scoop.it

Se un buon inizio vale il 50% del progetto non bisogna pensare poi di abbassare la guardia e aspettarsi che i risultati arrivino semplicemente “facendo quello che era stato stabilito in pianificazione”. Magari andasse tutto come noi avevamo previsto, ma nella realtà difficilmente potrà accadere. Anzi, se così fosse, dovremmo considerare la possibilità che ciò che percepiamo sia solo apparenza e che probabilmente stiamo gestendo il nostro progetto come le tre scimmie giapponesi Mizaru, Kikazaru e Iwazaru. Ci tappiamo occhi, orecchie e bocca per evitare di prendere atto della reale situazione e di dover intervenire.

 

Dello stesso parere deve essere stato Dwight D. Eisenhower quando, nel dicembre ’57 (esattamente 60 anni fa!) alla National Defense Executive Reserve Conference in Washington, D.C. diceva “Plans are worthless, but planning is everything”. Il vero significato dietro a questa citazione che condivido pienamente, non è che pianificare non serva, ma piuttosto che il processo di pianificazione è opportuno continui lungo tutto il progetto. Soprattutto, afferma Eisenhower, è importante saper pianificare in emergenza.  E non potrebbe essere altrimenti, dato che per quanto si cerchi di considerare tutte le possibili variabili che possono influenzare le nostre attività, durante la loro esecuzione capiterà senz’altro qualcosa che non avevamo previsto e che ci porterà a dover reindirizzare la rotta. Come quando si va in barca a vela, la variabilità delle condizioni atmosferiche e del mare influiscono in modo imprevedibile sul nostro viaggio, così nel corso del nostro progetto, la variabilità delle condizioni ipotizzate all’avvio potrà influire sul mantenimento di quanto pianificato.

 

Assunti, vincoli, rischi ed opportunità, sono le quattro stampelle sulle quale poggiano in equilibrio dinamico i nostri progetti. Finché questi supporti non vengono erosi dal passare del tempo e dagli eventi, i nostri piani mantengono la loro validità, ma non appena uno di questi comincia a vacillare dobbiamo agire per rafforzarlo o per riconsiderare anche gli altri tre e aggiornare di conseguenza la nostra pianificazione, portandoci ad una nuova situazione di equilibrio. Nessuno andrebbe per mare senza aver tracciato prima la rotta e senza essersi portato tutti gli strumenti necessari per fare il punto nave, per valutare la distanza fra la propria posizione e quella prevista e poter correggere il percorso per arrivare a destinazione. Lo stesso principio sta alla base dei nostri progetti. È fondamentale averli pianificati nelle fasi iniziali, al meglio delle conoscenze in nostro possesso e stabilendo una baseline di riferimento, ma è altrettanto fondamentale avere la capacità (e soprattutto la volontà) di monitorarne l’evoluzione e di misurare la distanza fra la situazione attuale e la baseline iniziale per reimpostare quando serve la rotta verso la nostra destinazione, la produzione di risultati che rispondano ai requisiti rispettando tempi, costi e qualità.

 

Ma cosa deve fare chi consciamente o inconsciamente si è affidato alle tre scimmie giapponesi, e spera che siano loro a salvare il progetto “che era stato così bene pianificato”? Il consiglio è di effettuare un pellegrinaggio a Nikko, in Giappone, al mausoleo dello Shogun Tokugawa Ieyasu, dove le tre scimmie sono poste come guardiane simboliche, e chiedere loro consiglio! Ma attenzione, anche per affrontare questo pellegrinaggio  tra cedri, scalinate, ponti e cascate, per quanto suggestivo, dovremmo garantirci la capacità di una sana ripianificazione.

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Tra gnomi, matrigne e streghe cattive!

Tra gnomi, matrigne e streghe cattive! | Bridging the Gap | Scoop.it
Qualche settimana fa ho visto un musical promosso dall’Avis di Mestre e intitolato “Hansel & Gretel e il maleficio della Foresta Nera”. Una rivisitazione in chiave corale per adulti (e bambini) della famosa favola dei fratelli Grimm, con oltre una trentina di attori sul palcoscenico e scenografie e musiche originali. Mentre la guardavo, pensavo che le favole della nostra infanzia, rilette con l’occhio dell’adulto forniscono spunti per la nostra vita di tutti i giorni e per le nostre attività lavorative. Ci siamo mai trovati in situazioni di pericolo o di crisi che avrebbero potuto essere interpretate attraverso le esperienze di Hansel & Gretel?

Cogliere i segnali per anticipare gli eventi!

Le favole sono piene di matrigne che se va bene tormentano i loro figliastri oppure come in Hansel & Gretel, fanno di tutto pur di disfarsene. Momento difficile, troppe bocche da sfamare, un padre troppo debole, una matrigna senza cuore, discussione e litigi che aumentano. I segnali ci sono tutti, ma è necessario accorgersene, mantenendo il giusto distacco (come sembra fare Hansel) soprattutto se emergono in un ambiente a noi “famigliare”. Riclassificando gli eventi in ottica business potremmo dire che le risorse sono in esaurimento, il leader ha abdicato la sua leadership, chi subentra gioca apertamente contro, il team ha perso la sua compattezza. La situazione è critica e difficilmente potrà andare avanti senza momenti di rottura, il rischio è una guerra di tutti contro tutti. Beh, forse non si dovrebbe aspettare di arrivare fino a questo punto per aprire gli occhi, ma cosa si può fare? Continuare a far finta di non vedere, sperando in un evoluzione positiva, o anticipare gli eventi, prendendo decisioni drastiche? A volte è difficile farlo; quante volte ho visto aziende non muovere un dito, magari giustificandosi con frasi che sembrano ispirate a Jessica Rabbit di Chi ha incastrato Roger Rabbit “Cosa possiamo farci, noi siamo fatti così!”, che nel mondo del business significherebbe solo “Non disturbateci, lasciateci affogare nella nostra apparente Comfort-zone!”

Analizzare i successi ottenuti, un cambio di contesto può essere fatale!

Ma Hansel & Gretel avevano avvertito i segnali e pur non prendendo decisioni drastiche, abbandonati nel bosco sono riusciti a ritrovare la strada di casa. La prima volta è andata bene grazie alle pietre lasciate lungo il percorso, ma poi con le briciole di pane, mangiate dagli animali della foresta, non hanno avuto lo stesso risultato. Quando si ottiene un successo, si pensa che questo possa essere replicato con gli stessi metodi e strumenti, senza tener conto del contesto. Niente di più utopistico. Ogni situazione è diversa dalle altre. Una strategia, uno strumento, una metodologia non sono la panacea di tutti i mali e dovranno essere scelti o almeno utilizzati in base alla situazione contingente! Se così non fosse avremmo trovato la formula magica per riuscire a trasformare tutto in oro, ma in realtà abbiamo solo intravvisto la pentola dell’oro custodita dai Leprecauni alla base dell’arcobaleno.

Apprezzare le cose facili, ma solo dopo averle attentamente valutate!

Persi nel bosco e affamati, Hansel & Gretel si trovano davanti alla casetta di marzapane e iniziano a sfamarsi fino a che allettati dalle deliziose promesse della strega, entrano nella casa, che si rivelerà una prigione all’ingrasso con l’obiettivo finale di essere mangiati. “Pensaci bene prima di prendere decisioni troppo affrettate, conta fino a mille e poi rinuncia!” diceva mio padre quando da piccolo mi facevo attrarre da situazioni che all’apparenza sembravano allettanti e irrinunciabili. Questo non vuol dire che le casette di marzapane debbano essere evitate. Non se ne trovano molte e magari quando ci appaiono davanti sono davvero la giusta soluzione ai nostri problemi. Ma quanto contribuisce la nostra particolare situazione nel farci incantare davanti a lustrini e paillettes? Se Hansel & Gretel non fossero stati così affamati e soli nel bosco, forse ci avrebbero pensato due volte prima di accettare l’invito della strega… e pazienza se i fratelli Grimm avrebbero avuto una favola in meno nel loro carnet.

Comunque vada, alla fine la salvezza dipende solo da te, anzi da noi!

Prigionieri nella casetta di marzapane, messi uno contro l’altro dalla strega, Hansel & Gretel non si arrendono. Hansel, rinchiuso in una gabbia, ritarda la sua esecuzione ingannando la strega con un ossicino di pollo per simulare la sua magrezza e Gretel alla fine riesce a gettare la strega cattiva nell’acqua bollente, libera il fratello e poi assieme se ne ritornano al loro villaggio dove vengono accolti con grandi feste dal padre. Sarebbe andata allo stesso modo se avessero aspettato che arrivasse qualcuno a salvarli?
“Per ogni problema c’è sempre una soluzione” diceva Tom Hanks nel film Philadelphia quando non ritrovava un importante dossier di lavoro. E la soluzione non l’ha aspettata neanche dopo quando, ingiustamente licenziato, si è rimboccato le maniche, ha cominciato ad analizzare la reale situazione, si è messo a leggere libri di legge e a studiare i precedenti processi per capire cosa poter fare. Rimboccarsi le maniche, analizzare la situazione, leggere e studiare! E se poi arriva anche un aiuto dagli altri molto bene, ma se siamo preparati è più facile riconoscere chi ci può aiutare.

Resta solo un dubbio. Come avranno fatto Hansel & Gretel a trovare facilmente la strada di casa alla fine della favola? E se sapevano come fare, non avrebbero potuto farlo fin dall’inizio, quando si sono trovati soli nel bosco? Ma questa è tutta un’altra storia.
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Ma  non chiamatela Comfort-zone

Ma  non chiamatela Comfort-zone | Bridging the Gap | Scoop.it
Non c’è niente di più deleterio dell’abitudine. Sull’altare dell’abitudine si sacrificano efficacia ed efficienza di un’azienda. Abitudine significa negarsi l’opportunità di sbagliare. Tutto vero! E tutte frasi che ciascuno di noi ha detto o sentito, ma che spesso non hanno danno seguito ad alcuna volontà di cambiamento. Così, per sentirsi meno in colpa, allo stato di sicurezza derivato dall’abitudine, cuccia mentale del nostro pensiero, è stato dato un rilassante termine inglese, ora lo chiamano comfort-zone.

Ricordo un’esperienza fatta “qualche” anno fa, da consulente, in un istituto finanziario. Dovevamo completare un nuovo sistema con la realizzazione di alcuni report cartacei. Nei vari incontri per definire layout e contenuti, si era creata una situazione paradossale, la fabbrica della tela di Penelope.

Inizialmente il cliente aveva chiesto una proposta innovativa. Evitando le molte e dettagliate informazioni “tradizionali”, che oramai erano disponibili a video, la richiesta era stata di creare dei report grafici che riportassero una serie di nuovi indicatori sintetici incorporando dati acquisiti da più fonti e aggregati in base alle diverse esigente. Non si parlava allora di BI o analytics, ma l’idea era sostanzialmente quella.

Lavorando di creatività e cercando di pensare al possibile impatto positivo che questi nuovi report avrebbero portato nei processi decisionali dell’istituto, ne avevamo preparato alcuni prototipi veramente interessanti. Convinti della loro bontà ci siamo confrontati con il nostro interlocutore che non era dello stesso parere: “Bisognerebbe togliere questi dati di difficile interpretazione e aggiungere i valori elementari che li compongono, scomponendoli a loro volta fra dati tradizionali interni al sistema e dati acquisiti dall’esterno e bla, bla, bla…”

Credo siamo usciti da quella prima riunione abbastanza disorientati, ma volenterosi di soddisfare il cliente. Dopo un importante lavoro di modifica e con nuovi layout alla mano, al successivo incontro l’insoddisfazione della controparte non era mutata: “Vi ringrazio del lavoro, ma servirebbe introdurre alcuni dati di ancor maggior dettaglio che le nostre persone sono solite trovare sulla carta e togliere quest’altri, troppo criptici, che possono solo far confusione e bla bla bla…”

Non ricordo quante settimane fossero trascorse e quante riunioni siano state fatte, ricordo invece che all’ultimo incontro il cliente, finalmente soddisfatto del risultato ottenuto, aveva affermato: “Questo è proprio il report che volevo, ci AVETE messo parecchio tempo, ma alla fine abbiamo quello che ci serve!”

Tornati nei nostri uffici, e confrontando i nuovi report con quelli del sistema originale, era evidente che tra i primi e i secondi non c’era più alcuna differenza, tranne una grafica più aggiornata e un carattere più leggibile. Ancor oggi mi chiedo cosa avesse spinto il nostro cliente ad adottare quel comportamento. Era stato il condizionamento mentale, la paura di sbagliare, la non conoscenza delle motivazioni che sostenevano l’operatività, la non volontà di proporre un cambiamento, la conoscenza della resistenza degli utenti? Oppure tutte queste combinate assieme? Magari associate alla convinzione inespressa che, “per non commettere errori” fosse meglio avere i dati elementari e continuare a fare i calcoli a mano (o al più con un foglio di calcolo)!

Ma questo non basta. Dopo poco tempo, altro cliente e situazione analoga con un ulteriore fattore di resistenza. La presenza nei report originali di un dato di cui nessuno conosceva motivazione ed utilizzo, e tantomeno la sua natura e come calcolarlo, ma che si doveva assolutamente replicare nei nuovi report. È vero, si raccontano solo i casi limite, ma che voglia a volte di chiudere a doppia mandata la cuccia mentale, gettare la chiave e lasciar li dentro ogni pensiero.
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NERD:  Non Evitiamo le Risorse più Dotate

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Pochi giorni fa, durante un corso di Project Management, si parlava di risorse umane e di costituzione e gestione del team di progetto. Il quesito principale era:


È meglio avere “a bordo” degli outsider con forti passioni e profonde conoscenze verticali, ma poco attenti alle relazioni umane, o solo persone nella media, con ottime capacità relazionali?


Il quesito aveva scatenato un’ampia discussione, sia per le diverse posizioni, sia per le motivazioni con cui erano sostenute. La scelta della seconda soluzione, che ha visto il maggior numero di favorevoli, era stata giustificata dall’opportunità di non creare conflitti e gelosie all’interno del team operativo, ma anche per evitare possibili posizioni di inferiorità del team leader o del project manager. Che tradotto significa, evitiamo i migliori per non dover mettere in mostra la nostra non capacità di gestirli. Niente di strano, molte aziende attuano questa politica nell’assunzione del personale. Ma è questo il vero obiettivo di un project manager? È meglio un project manager che sappia calibrare le proprie scelte in base alle reali necessità o uno che operi nella media evitando qualsiasi situazione sfidante? Non credo sia difficile declinare la risposta.


Per quanto riguarda il team invece, non esiste una soluzione migliore in assoluto. Senz’altro è auspicabile un team omogeneo, che sappia porsi come squadra coesa. Possiamo far crescere le singole persone, a tutti i livelli, facendo leva sulle potenzialità di ciascuno in un clima di buona armonia, ma a volte tempo e budget a disposizione potrebbero non bastare, e ci può essere la necessità di ingaggiare un “cane sciolto” che sappia fornire in tempi brevi le risposte “geniali” di cui abbiamo bisogno. Sta a noi, come project manager dare la giusta dimensione a questa persona indirizzandone le attività e favorendone un impatto costruttivo sul team. Si può giocare sul ruolo, sul tempo di ingaggio, sulla locazione fisica, ma può servire anche agire con la massima trasparenza e la condivisione delle motivazione della scelta. È inoltre opportuna la creazione di un contesto favorevole alla relazione sia attraverso sessioni di incontro e di reciproca presentazione delle proprie esperienze, sia affidando “ai migliori” sessioni di training “specialistico” che sia visto dal team come una vera e propria occasione di crescita, nell’ambito del progetto.


La storia che segue riporta una metafora raccontata da uno dei partecipanti, che giustamente paragonava il project manager ad un allenatore e sottolineava come a volte basti mettere a segno il primo canestro per far guadagnare quella sicurezza che renda ciascuno partecipe e collaborativo in una squadra potenzialmente vincente.


“Mio figlio ha fatto recentemente il suo primo canestro. Gioca in una squadra da un paio di mesi e nelle precedenti partite non era riuscito a fare molto. Anzi non faceva praticamente niente, e se cercava di farlo, sbagliava. L'allenatore diceva che era normale, ma io come padre, ero un po' scettico. Dopo il primo canestro però tutto è cambiato.


Abbandonate le paure di sbagliare e del giudizio degli altri, che lo portava a non perdere posizioni invece di conquistarne di nuove, è finalmente diventato parte del gioco: l'obiettivo "prossimo canestro" è diventato stimolo del suo essere partecipe e in sintonia con la squadra. Ora si assume, e con successo, i suoi rischi.


Nel frattempo il resto della squadra, anche se con più esperienza rispetto a lui, è ulteriormente cresciuta. Anche i migliori sono maturati e dal gioco "verticale", con poche grandi azioni individuali e senza reali risultati, si è passati al gioco "orizzontale", al vero gioco di squadra. L'obiettivo "prossimo canestro" non è più obiettivo del singolo, ma della squadra. Superbia ed invidia hanno lasciato posto ad affiatamento e sostegno. I canestri sono inesorabilmente aumentati e si vincono anche le partite!


Ho parlato con l'allenatore, l'ho visto soddisfatto. Mi raccontava che il prossimo passo, dopo il gioco individuale e il gioco di squadra, dovrà essere il rispetto reciproco come base per l'assestamento dei ruoli.”


Vi è mai capitato di osservare il lavoro degli allenatori? Credo ci sia da imparare.

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Storie di ieri e di oggi: C'è sempre un perchè!

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Da bambini non ci si stanca mai di chiedere perché. Mente libera da preconcetti e necessità inconscia di imparare cose nuove innescano quel meccanismo che fa reiterare a ritmo serrato la fatidica domanda. Perché? Poi crescendo, via via che la mente si riempie di conoscenza e di preconcetti spesso fra loro promiscuamente mescolati, si smette di chiedere e di chiedersi il perché delle cose.

A questo punto sono gli altri che ti spingono a farlo. Nell’età adolescenziale questo ruolo spetta ai genitori, dimenticando quanto rompevi da piccolo con i tuoi perché, mentre da adulto, nel mondo del lavoro, dove si cerca di razionalizzare e ottimizzare tutto, corsi e manuali ti insegnano che esistono metodi e strumenti di problem solving per arrivare al perché delle cose, alle root cause, le cause primarie su cui concentrare l’attenzione per risolvere i problemi.

Ad inizio del secolo scorso Toyota, la fabbrica emblema della metodologia Lean, ha utilizzato e per prima razionalizzato la tecnica dei perché ripetuti, nel processo di evoluzione delle proprie metodologie di produzione. In tale ambito il meccanismo denominato 5-Why Analysis è stato formalmente sviluppato da Sakichi Toyoda. Questo strumento è oggi utilizzato per esplorare le relazioni causa-effetto che stanno a monte di uno specifico problema, per individuare le cause primarie che potrebbero ad esempio scatenare il verificarsi di un rischio, o che sottendono al ripetersi di certi difetti di produzione, di specifici comportamenti della clientela, e via dicendo. Naturalmente il numero 5 non è né limitante, né obbligatorio, deriva solo da uno specifico aneddoto della Toyota. L’opportunità di non fermarsi alla prima risposta è invece importante, per non rischiare di confondere gli effetti con le vere cause.

Qualche anno dopo, a metà degli a anni ’60, Kaoru Ishikawa, uno dei padri dei 7 tool base del controllo qualità, ha sviluppato uno strumento che prende il suo nome (Ishikawa Diagram), chiamato anche per la sua forma a lisca di pesce Fishbone Diagram, e che graficamente aiuta nel percorso di indagine delle cause primarie. Sempre nel mondo automobilistico, questo strumento è stato utilizzato da Mazda come parte della metodologia lean. Il percorso d’analisi suggerito è del tutto simile a quello del 5-Why, ma suddividendo prioritariamente il campo d’analisi in macroaree distinte e quindi facilitando uno spettro maggiore di indagine, e categorizzando e schematizzando le risultanze. A queste analisi possono poi essere associate tecniche di brainstorming che facilitano la ricerca, lasciando in un secondo momento l’organizzazione in sequenze causa-effetto.

Da bambini non ci si stanca mai di chiedere il perché, e questa dovrebbe essere una regola anche da adulti, al di là delle tecniche e degli strumenti utilizzati. Quando molti anni fa dissi a mio padre che nelle scuole di management insegnano l’importanza di indagare l’origine dei problemi e che ci sono strumenti manageriali per facilitare e schematizzare queste analisi, mi replicò, “Niente di nuovo rispetto quello che ti avevo sempre spronato a fare, tranne una lisca di pesce!”
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... e poi vennero i progetti per l'Anno 2000

... e poi vennero i progetti per l'Anno 2000 | Bridging the Gap | Scoop.it
L’evoluzione dei paesi sviluppati ha subito, tra gli ultimi decenni del vecchio secolo e questa piccola porzione del nuovo millennio, accelerazioni sempre maggiori; lo si può notare in molti aspetti della nostra vita. I due elementi più significativi, apparentemente distanti tra loro ma vicendevolmente alimentanti, sono senz’altro la tecnologia e il nostro tempo, quanto più è “ricca, veloce e disponibile” la prima, tanto più è“frazionato, compresso e assente ” il secondo, e viceversa. Nel mezzo, questa accelerazione ha interessato il business in molti ambiti gestionali, non ultima l’area dei progetti.

La gestione progetti viene da lontano

Con queste parole Giorgio Beghini, guru e appassionato di project management che ho incrociato per qualche anno nel mio percorso professionale sottolinea le origini della gestione progetti. Arene, strade e acquedotti dei romani, la muraglia cinese, le piramidi egizie, sono solo alcuni esempi reali di ambiziose opere di ingegneria che presero forma secoli e secoli fa, sviluppate integrando innumerevoli competenze e risorse, indirizzandole verso obiettivi chiari e definiti. Anche la Genesi riporta importanti “progetti biblici", l’Arca di Noè e la Torre di Babele ne sono un esempio. Di successo il primo, dove erano chiare leadership, deadline e risultato finale, quanto miseramente fallito il secondo, dove l’improvvisa mancanza dell’elemento portante di ogni progetto, la comunicazione, ha distrutto ogni sogno di onnipotenza.

Le isole felici

Tutti grandi progetti, che si sono susseguiti negli anni e nei secoli con strumenti apparentemente empirici finché nel ventesimo secolo c’è stata la prima grande svolta e l’essenza delle esperienze plurimillenarie è stata raccolta e razionalizzata in metodologie strutturate e in strumenti di gestione, sempre più affinati, efficaci e condivisi, fino ad essere implementate anche come soluzioni software di gestione progetti. Rimanevano però isole felici volute e create da visionari e spinte soprattutto dalle necessità di nuovi armamenti e di sfidanti esplorazioni spaziali (flotte navali, bombe atomiche, sottomarini nucleari, mezzi aerospaziali), Anche le varie associazioni di project management, nate a livello internazionale nella seconda metà del ‘900, hanno trovato inizialmente difficoltà di diffusione. Come nella favola C’era una volta un direttore…, la situazione di molte aziende rimaneva circoscritta alla passione dei singoli, non sempre sostenuti dal resto dell’organizzazione.

Di necessità virtù

La seconda grande svolta è avvenuta con l’avvento dell’Euro e rafforzata a livello mondiale con l’Anno 2000. Di necessità virtù. Ancora una volta erano chiaramente definiti obiettivi e deadline, e la necessità della sicurezza dei risultati. Centinaia di progetti, informatici e organizzativi, hanno trovato forma in programmi strutturati e roadmap dove tutto doveva procedere nella sequenza, nei tempi e nei contenuti stabiliti. La sensibilità ad utilizzare metodologie, non solo per la gestione dei singoli progetti, ma soprattutto per governare la complessità dei vincoli e delle precedenze esistenti fra i vari progetti, s’è improvvisamente alzata ed è diventata via via patrimonio comune. Da qui l’accelerazione, in parte motivata anche dalla successiva decennale crisi economica, verso strumenti (e software) sempre più sofisticati che tenessero allineate le iniziative aziendali con le strategie, che permettessero di misurare e di accrescere la maturità delle aziende nella gestione di progetti, di programmi e di portafoli, fino al recente focus sulle competenze delle persone e non ultima l’adozione da parte delle amministrazioni pubbliche.

Ed ora?

Tre step con respiri temporali diversi, dalla decina di millenni, al secolo, fino alla quindicina d’anni, e con maturità e diffusione sempre maggiori. Cosa ci aspetterà nei prossimi anni? E come crescerà, favole permettendo, la maturità delle aziende nella gestione progetti?
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Le tre teste conflittuali

Le tre teste conflittuali | Bridging the Gap | Scoop.it
“C'era una volta un re con tre teste, ciascuna delle quali aveva obiettivi diversi. Una testa voleva le cose sempre più grandi e migliori, la seconda era fissata con la puntualità, la terza era particolarmente preoccupata che le cose fossero troppo costose. Queste diverse aspettative rendevano la vita del re molto conflittuale, tranne quando tutte e tre le teste riuscivano a bilanciare i loro interessi. Solo in questi rari momenti il re era felice e sereno.”

Inizia così la storiella del re con tre teste, pubblicata qualche anno fa da Mark Philippy nel sito sensiblepm.com. Le tre teste, denominate rispettivamente Ambito, Tempi e Costi, personificano naturalmente i tre elementi della Triple Constraint, i principali vincoli sempre presenti nella gestione progetti (oltre che nella vita) e che, data la loro stretta dipendenza, fanno continuamente impazzire molti project manager (oltre che molti padri di famiglia).

La storia continua con il re che assegna ad un PM la costruzione di una torre che dovrà essere completata prima di un importante celebrazione. Le attività iniziano, ma come in tutti i progetti, debuttano anche le richieste di modifica di Ambito, che vuole aggiungere al progetto della torre un salottino super arredato. La richiesta viene inevitabilmente osteggiata dalle altre due teste che vedono allungarsi i tempi di realizzazione oltre la data dell’evento ed aumentare i costi oltre il budget assegnato. È naturalmente compito del PM gestire queste situazioni e, nei limiti imposti dai vincoli di progetto, cercare di trovare il giusto equilibrio per mantenere soddisfatto il re, sponsor del progetto, e tutte e tre le sue teste ed evitare così che la sua unica testa venga tagliata!

La metafora è molto calzante, dato che il legame fra le tre variabili di progetto, fra ambito, tempi e costi, è stretto e vincolante come sono fra loro vincolate fra loro le tre teste del re. Non si può agire su una senza aspettarsi un impatto sulle altre due, o almeno su una delle due. Good, fast & cheap, pick any of two! Recita un vecchio modo di dire che in italiano potremmo interpretare con i nostri “non si può avere la botte piena e la moglie ubriaca” o meglio con “non si può volere ovo, galina e… cul caldo”. Insomma non si può avere tutto ciò che si vuole. Tornano alla mente le tante volte che a fronte di una richiesta pretenziosa ci sentiamo dire “Non credi di essere troppo esigente a volere tutto, subito e a basso costo? Devi rinunciare a qualcosa!”

Come ha gestito il nostro PM questa richiesta? Semplicemente cercando di capirne le motivazioni, valutando le possibili alternative e proponendo come soluzione il salottino richiesto, ma con un arredamento minimale. Questo avrebbe permesso al progetto, seppur con un elapsed ed un costo leggermente maggiori, di essere completato entro la data della celebrazione e senza sforare il budget assegnato. Le tre teste, Ambito, Tempi e Costi tornarono felici e il re approvò il cambiamento.

A volte basta poco per risolvere situazioni che sembrano complesse e per riuscire a soddisfare, nei vincoli assegnati, esigenze contrastanti dei vari stakeholder. La storia però ha anche un lieto fine per il bravo PM (come forse succede solo nelle favole).

“Completata per tempo e nei limiti di budget la costruzione della torre, nel giorno della celebrazione il re nominò cavaliere il PM... che riuscì così a salvare anche la sua unica testa.”
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Storie di ieri e di oggi: Non tutto è quel che sembra!

Storie di ieri e di oggi: Non tutto è quel che sembra! | Bridging the Gap | Scoop.it

Ai tempi dell’Università conobbi un professore che tutti erano convinti si divertisse a creare stress agli studenti. “Fra una settimana ci sarà la prima sessione d’esame” proclamava di punto in bianco. Era questo il tempo massimo di preavviso che dava ai suoi studenti che, preoccupati, spesso erano restii ad iscriversi, optando per la sessione successiva. A suo favore c’è da dire che i contenuti della prima prova erano (o sembravano) di gran lunga più semplici, fatto conclamato soprattutto dall'alta percentuale di successo, almeno doppia rispetto le sessioni successive.


 “Vede” mi disse anni dopo quando lo ritrovai per motivi di lavoro “la differenza dei risultati positivi non era dovuta alla differenza di difficoltà. Questa avrà influito si e no per il 10% anche perché la differenza era soprattutto nella percezione degli studenti che avendo appena finito di seguire le mie lezioni davano una valutazione condizionata dall’insieme di nozioni ancora ben presente nella loro mente!”


D’accordo, può essere vero, ma allora perché mettere stress con una scadenza così stretta?


“Per diversi motivi” continuò il professore. “Innanzitutto per fare una prima selezione. Chi si iscriveva alla prima sessione, dato il poco tempo per studiare, dava dimostrazione di aver seguito le mie lezioni e di sentirsi preparato. In secondo luogo per far sì che queste persone potessero trarre il massimo profitto dai miei corsi. In sette giorni, non avrebbero avuto il tempo di dimenticare e avrebbero mantenuto la grinta per fare un buon esame. Grinta a cui si sarebbe aggiunta l’adrenalina data dai tempi stretti e dalla rabbia contro la mia scelta. Terzo e più importante, perché se i giorni fossero stati 15 o 30, in realtà non sarebbe cambiato molto, avrebbero comunque vissuto la preparazione all’esame con stress, ma per un periodo più lungo e magari posticipando l’inizio dello studio (nda: vedi Storie di ieri e di oggi: Ho molto tempo potrei non farcela!), si sarebbero comunque lamentati dei tempi stretti, essendo questo un concetto molto soggettivo e non facilmente valutabile a quell’età, e pur avendo più tempo per approfondire alcuni argomenti, avrebbero perso molte delle nozioni acquisite durante il corso. In compenso, non avrei potuto tenere in tempi ancora abbastanza vicini la seconda sessione, dando un’ulteriore facilitazione agli studenti. Tenga presente che chi falliva la prima sessione poteva iscriversi a quella successiva!”


Insomma, in poche parole e senza mai citare leggi e principi vissuti più per esperienza che per conoscenza, aveva riassunto e messo in pratica la sua strategia per contrastare legge di Parkinson (qualunque fosse stato il periodo di preavviso, sarebbe sempre sembrato poco) e sindrome dello studente (tempi più lunghi aumentano la probabilità di posticipare l’inizio dello studio).


“In definitiva” concluse il professore “ritengo di aver permesso ad almeno il 30% di studenti in più di passare il mio esame, e a tutti di ottenere risultati migliori.”


Ma sull’altro piatto della bilancia è rimasta l’ostilità e l’incomprensione degli studenti.


“Ogni cosa ha il suo rovescio della medaglia, ma credo che molti a fronte dei risultati ottenuti, l’abbiano apprezzato.”


Credo questa sia una lezione per tutti noi, consulenti, manager, project manager... e studenti, naturalmente. Che ne pensate?

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Tu mi darai di più, un po' di più, sempre di più!

Tu mi darai di più, un po' di più, sempre di più! | Bridging the Gap | Scoop.it

C’è chi lo fa senza accorgersene e chi lo fa consciamente, c’è chi non ci aveva pensato prima e chi non aveva voluto pensarci, c’è chi ci prova senza secondi fini e chi adotta sofisticate strategie, c’è chi prepara il campo aprendo spazi di incertezza e chi si insinua nelle pieghe di una virgola, c’è chi lo fa corteggiando e chi invece ricattando. Sono molti i modi, uno solo l’obiettivo. Ottenere un allargamento dei contenuti di progetto, un’aggiunta di lavoro non previsto, quello che gli anglossassoni chiamano appunto Scope Creep, quella pratica che quando si insinua non è insolito comporti successive richieste sempre più ampie, che sfuggendo ad ogni controllo sono il prodromo al fallimento del progetto.


Se vi fosse sorto il dubbio che se ne fosse già parlato nel precedente articolo " Io ti darò di più, sempre di più, ma anche no!" dove si accennava al fenomeno del Gold Plating, vorrei sottolineare che pur essendo simile il risultato (modifiche ai contenuti del progetto con conseguente difficoltà di controllo) è completamente diverso il meccanismo. La differenza sta sia nella declinazione del pronome, in chi cioè prende l’iniziativa, “Io ti darò” vs “Tu mi darai”, sia nell’intenzionalità. Con Gold Plating si intende infatti l’aggiunta intenzionale di contenuti da parte di chi sta realizzando il progetto, sia esso project manager o risorsa operativa, mentre con Scope Creep si intendono i cambiamenti non controllati dei contenuti dovuti principalmente alle interferenze del cliente (ma anche ad una non chiara o incompleta definizione dell’ambito o a problemi di errata comunicazione).


Qualche giorno fa un amico project manager mi ha raccontato una situazione reale in cui si è trovato a dover gestire una forzatura da parte del cliente per l’aggiunta di attività senza un opportuno budget. Da bravo project manager, conscio dei problemi che tale richiesta avrebbe potuto comportare, ha cercato di contrastare il fenomeno parlandone con il cliente e con la direzione della sua azienda. Ma l’efficacia di questi tentativi purtroppo svanisce quando la controparte fa escalation verso una direzione che, abbagliata da miraggi di possibili futuri ingaggi, concede allargamenti non pianificati e non remunerati mettendo in difficoltà il progetto, la stessa azienda e alla lunga anche il cliente.


Ma allora, non può il cliente chiedere una modifica al progetto? Certo che può, il progetto in quanto tale non è e non deve essere immune da modifiche. Ciò che è importante è tenere sotto stretto controllo tutte le richieste attraverso una robusta procedura di gestione e un rigoroso canale di comunicazione fra project manager e cliente (senza permettere interferenze dirette fra cliente e team di progetto) per non consentire cambiamenti senza le necessarie revisioni e approvazioni.


Quale allora il suggerimento per il project manager di cui sopra? Nell’avvisare il cliente e la propria direzione del rischio derivato da subdole richieste di modifiche, sarebbe opportuno condividere fin da subito una stima di massima di ciò che tali modifiche possono comportare in termine di tempi e costi ed avvisare che qualora venissero accettate, il progetto ne dovrà confermare, attraverso la corretta procedura, la fattibilità e l'impatto, perfezionando le stime e chiedendo in modo formale un nuovo impegno e una nuova autorizzazione a proseguire. Questo può senz’altro aiutare la direzione ad avere tutte le informazioni sul costo dei miraggi, il cliente ad apprezzare lo sforzo dell’azienda e il project manager a continuare a gestire il progetto .


Per quanto riguarda il comportamento della direzione, il suggerimento è comunque di porre attenzione a concedere allargamenti d’ambito senza la corretta ripianificazione e il giusto corrispettivo. Una volta aperta la breccia, i miraggi potrebbero moltiplicarsi e in quanto miraggi lasciare in mano solo un pugno di sabbia.

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Chi non incolpa scagli la prima pietra!

Chi non incolpa scagli la prima pietra! | Bridging the Gap | Scoop.it

C’era una volta un CEO di una grande azienda a capo di un board molto esigente. L’azienda non andava male ma non riusciva a realizzare quei margini che sarebbero stati opportuni per avviare nuovi investimenti. Erano state fatte riunioni su riunioni fino a produrre un business plan corposo, ricco di iniziative di sviluppo e di efficientamento la cui realizzazione avrebbe potuto migliorare la situazione.


Per ciascuna iniziativa era stato costruito un bel business case, individuando l’apporto che il valore creato avrebbe potuto portare in termini di benefici aziendali.


C’era una volta un direttore operativo di una grande azienda a cui il CEO, aveva chiesto di rendere più efficiente lo sviluppo dei processi produttivi. Obiettivo la riduzione a zero delle ore degli straordinari delle risorse produttive. Tra le iniziative individuate nel business plan, questa avrebbe dovuto portare elevati risparmi economici, che a loro volta si sarebbero potuti trasformare in nuovi investimenti, come ad esempio l’acquisto di nuove macchine moderne e più efficienti, moltiplicando il beneficio economico.


Tra i possibili progetti che avrebbero abilitato la riduzione delle ore di straordinario, il direttore operativo aveva scelto di rivedere le linee produttive in ottica lean, ridefinendo il layout dello stabilimento fino alle singole postazioni di lavoro, riorganizzando i flussi produttivi in funzione delle reali necessità e della massima flessibilità, adottando una serie di indicatori di monitoraggio per puntare al miglioramento continuo.


C’era una volta una società di consulenza che era stata incaricata dal direttore operativo di gestire il progetto di revisione delle linee produttive in ottica lean,


Tutto ok allora, la società di consulenza avrebbe fornito il risultato richiesto, output del progetto in termini di revisione operativa delle linee produttive, il direttore operativo, sponsor di questo progetto, avrebbe ottenuto come risultato finale di valore, outcome di questa revisione, un’efficienza operativa che avrebbe determinato l’eliminazione degli straordinari, e il CEO avrebbe potuto alla fine rendere evidenti al board i benefici derivati dalla riduzione dei costi operativi, attraverso i quali sviluppare nuovi investimenti.


C’era una volta un’azienda in cui le cose non sempre andavano come si sarebbe voluto. Così il CEO, si mise ad incolpare il direttore operativo perché non erano stati raggiunti i benefici attesi, il direttore a sua volta, incolpò la società di consulenza perché non era riuscita ad ottenere il risultato finale previsto, mentre la società di consulenza, incolpò i suoi collaboratori perché i risultati di progetto non avevano soddisfatto l’azienda cliente.


Facile incolpare, forse sarebbe meglio analizzare assieme (e per tempo) lo stato delle cose ed individuare la reale situazione e le eventuali azioni correttive. E soprattutto, soffermarsi sulle proprie responsabilità, invece di scaricarle su altri. Un risultato di progetto per trasformarsi in valore deve essere opportunamente calato nel contesto operativo, spesso come parte di un programma più esteso ed articolato, ad esempio di informazione, di standardizzazione dei processi, di ridefinizione della struttura organizzativa e di formazione. La responsabilità di questo programma sta soprattutto nella visione dello sponsor. Prima di puntare il dito sul progetto, chiediamoci se tutto ciò è stato fatto o almeno se era stato previsto. Un risultato finale non centrato riduce a sua volta i benefici attesi a livello di business case. Ma quanto erano realistici gli assunti indicati, in termine di capacità, di conoscenze, di commitment, di ambiente e di condivisione. La responsabilità di una corretta valutazione delle iniziative da avviare, sta soprattutto nella visione del committente. Prima di puntare il dito su altri, chiediamoci se c’erano le condizioni per raggiungere lo scopo che ci eravamo prefissati, ovvero se abbiamo scelto dal portfolio delle possibilità l’iniziativa giusta, quella più adatta al nostro contesto. Ma in ogni caso, comunque vada, noi che abbiamo la responsabilità di un progetto, valutiamo con occhio critico le responsabilità oggettive (anche esterne al progetto).

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Calma i tuoi entusiasmi, è solo un progetto!

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Sul project management e in particolare sulle attività dei progetti software, più d’una vignetta propone l’alternarsi di emozioni e di stati d’animo che nel corso del progetto pervadono il gruppo o i singoli partecipanti. Niente di strano. Anche se le modalità umoristiche ne aumentano l’intensità, sono situazioni che nei progetti reali accadono spesso, per non dire sempre. E quando accadono la domanda che ci facciamo è: “Cosa posso fare, per evitare queste dinamiche?”


Innanzitutto modificare la domanda. Credo infatti che se ci si ponesse l’obiettivo di evitare tout court situazioni di questo tipo, l’unica vera soluzione sarebbe rinunciare ai progetti e rientrare in un ruolo di minor responsabilità nel BAU (nel Business as Usual), dove ciò che guida sono procedure ben collaudate nell’ambito di processi standardizzati e ripetitivi. Qual è allora una domanda più adeguata e coerente nella gestione dei progetti? La vera domanda potrebbe essere: “Cosa possiamo fare, per ridurre la frequenza di variazione degli stati d’animo e la loro intensità?”


Un progetto in quanto tale avrà sempre ambiti di indeterminatezza, che più correttamente dovrebbero essere indicati come sfide, derivati dalle sue caratteristiche base classicamente identificate nell’univocità di ciò che si vuole ottenere, nella temporaneità della “macchina” che si mette in piedi per ottenerlo e nel progressivo trasformarsi dell’obiettivo iniziale nel risultato previsto. In una parola, come ci suggerisce l’etimologia latina del termine, derivati dal fatto dell’essere “proiectum”, “gettato in avanti”, oltre la conoscenza, l’esperienza e il contesto attuale!


Devo allora rassegnarmi ed aspettare di raggiungere le fasi avanzate del ciclo di vita del mio progetto prima di raggiungere una certa tranquillità? Probabilmente sì (sempre che nel corso del progetto si arrivi a qualcosa che possa essere definito tranquillità!), ma nel contempo bisogna evitare la fretta derivata dai facili e deleteri entusiasmi iniziali (ad ogni rapida salita segue sempre un’ancor più rapida discesa, anche negli umori!) e soprattutto, prima ancora di partire, è opportuno trovare le risposte al seguente decalogo.


1. Perché viene richiesto questo progetto? Qual è il suo risultato finale e il beneficio atteso?

2. Cosa deve realizzare il progetto? Sono chiari i requisiti espressi? È chiaro ciò che non entrerà nel progetto?

3. C’è allineamento fra ciò che viene richiesto al progetto e le motivazioni che l’hanno determinato?

4. Come e chi supporta il successo del progetto? Qual è il livello di importanza per il committente/sponsor?

5. Chi altri ha interessi nel progetto? Chi potrebbe remare contro? Chi si dimostrerà una “bronza cuerta”?

6. Come verrà valutato il successo del progetto? Quali le priorità di performance e come saranno misurate?

7. Che spazi di manovra ho nella sua realizzazione? Quali gli assunti su cui posso operare, quali i vincoli?

8. Mi sarà assicurato e come, tutto ciò che mi servirà per realizzarlo? Qual è l’insieme di esperienze pregresse che potrò capitalizzare?

9. Cosa c’è dietro l’angolo ad attendermi? Potrà succedere qualcosa che cambia le carte in tavola?

10. Ho trovato risposta a tutte le precedenti domande? Le ritengo sufficienti per partire o devo fare un ulteriore passaggio di approfondimento? Sono infine condivise con chi supporterà il progetto?


Qualcuno obietterà che non ho nemmeno accennato alle metodologie di project management. È vero, ma semplicemente perché ho dato per scontato che la maturità delle organizzazioni che vogliano affrontare le proprie iniziative come progetti, non possa esimersi dall'aver almeno adottato, per la loro gestione e sviluppo, un approccio metodologico strutturato e condiviso, configurabile e declinabile in base alla specifica situazione. Altrimenti è inutile porsi il problema di ridurre la variabilità delle emozioni. Un’utopia? Ne parleremo.


Buon anno a tutti voi, e un augurio che la Befana vi abbia portato nuovi progetti sempre più interessanti e… impegnativi!

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Progetto di vita o vita vissuta come progetto!

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Il 31 dicembre si sta avvicinando ed è tempo di tirare le somme dell’anno appena trascorso. Anno positivo? Anno negativo? Sì, entrambi, forse, ma rispetto a cosa? Tutti noi abbiamo sogni che vogliamo realizzare, cosa abbiamo fatto per vederli realizzati? Walt Disney diceva "La differenza fra un obiettivo e un sogno è una deadline, perché tutti noi abbiamo bisogno di una scadenza.” Però anche una scadenza, seppur necessaria, non è di per sé sufficiente.


La nostra vita è una scommessa dice qualcuno, a me piace pensare che sia un grande progetto di cui noi stessi siamo i principali artefici del suo successo. Se tutti noi abbiamo un sogno da realizzare, non tutti però sappiamo trasformarlo in un vero obiettivo da raggiungere (fissare una scadenza spesso fa paura) e in ancor meno prepariamo un piano per indirizzarlo (un piano implica la presa di coscienza che vogliamo realmente raggiungere quell’obiettivo e che per raggiungerlo vogliamo impegnarci). Chi poi, avendo un piano, vi destina le giuste risorse per attuarlo e chi di questi ha metodo, strumenti e tecniche per governarlo?


La vita è un progetto, e in quanto tale deve essere “aiutato” (aka gestito) nella sua realizzazione, e non può limitarsi ad un progetto di vita! Nella gestione progetti il termine progetto si utilizza nell’accezione anglosassone, project, con il quale si intende non solo l’attività di progettazione di un’opera ma l’intero e articolato processo fino alla sua realizzazione, comprese naturalmente le attività di gestione. Nel fare un progetto di vita spesso ci limitiamo al sogno, e se siamo bravi arriviamo a fissare gli obiettivi temporali, ma poi ci fermiamo là, non continuiamo a viverlo come progetto.


È vero, considerarlo un progetto può essere rischioso, potremmo spendere le nostre energie senza vedere alla fine realizzati i nostri sogni. Ma è ancor più rischioso non farlo! Non solo, nella vita “reale” (ben diversa e più impegnativa di qualsiasi sfida lavorativa, ma anche quella che dà le maggiori soddisfazioni), il risultato dei nostri progetti non dipende solo da noi. Sono molti gli stakeholder con cui interagiamo (famigliari, amici, conoscenti reali e conoscenti virtuali, sconosciuti) e non sempre hanno i nostri stessi interessi e non sempre remano nella nostra stessa direzione. Sono la variabile più difficile da gestire, ma li stiamo coinvolgendo nel nostro progetto? Abbiamo trasmesso, condiviso, propagato il nostro entusiasmo? Coinvolgere gli altri può rivelarsi un rischio, ma come recita John Donne in una sua poesia, “Nessun uomo è un'isola, intero in sé stesso. Ogni uomo è un pezzo del Continente, una parte della Terra.” e non coinvolgerli può essere molto più rischioso, nella vita come in qualsiasi altro progetto. La strategia delle tre scimmiette non paga mai!


Il 31 dicembre sta arrivando ed è tempo di consuntivi per capire se quei risultati per i quali ci siamo impegnati nel corso dell’anno (quotaparte del complesso progetto che è la vita di tutti noi) siano stati raggiunti e per riposizionare i nostri sogni nel prossimo anno e confermarceli come obiettivi SMART, obiettivi ben definiti e misurabili, che possiamo e vogliamo darci come impegno e per i quali abbiamo fissato una data scadenza. Se impariamo dai nostri successi e soprattutto dai nostri errori lo possiamo fare, migliorando di anno in anno le nostre aspettative e rendendole più attuabili!


Se mi guardo indietro nell’anno che si sta chiudendo, ci sono eventi personali per i quali l’anno sembra andato male, altri per i quali sembra andato bene. E la media sembra, ottimisticamente, positiva. Ma questo è un giudizio molto superficiale, e il sembra lo dimostra; non basta guardarsi indietro per imparare. Nella vita, come nei progetti che seguiamo nel lavoro, è necessario fermarsi ogni tanto (e non solo a fine anno) e consolidare quanto si sta apprendendo. Le metodologie di gestione progetto, finora sempre attente alle lesson learned, stanno ora sempre più indirizzando il concetto della gestione della conoscenza, non solo quella esplicita ed evidente, ma anche quella tacita, data anche dall’ambiente, dalle relazioni. dalla condivisione e, perché no, dallo scenius nel quale siamo coinvolti. Impariamo a fermarci ed impariamo ad imparare da tutto ciò che ci accade nella vita, per far sì che i nostri prossimi sogni per il prossimo anno - le nostre mete come vengono definite da Amajor Srl SB , una realtà di consulenza con la quale sto collaborando e che crede fortemente nel valore che le persone sono e sviluppano per le organizzazioni – siano sempre più sfidanti, ma possano essere vissuti come obiettivi sempre più raggiungibili.


Buon Natale e Buon Anno a tutti, e che la settimana fra le due festività sia d'aiuto per consolidare le basi per i vostri sogni... ops, per i progetti a voi più cari, e che il prossimo anno voi li riusciate a realizzare!!!

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Milestone o Deadline, questo è il problema!

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Cosa sono Milestone e Deadline? C’è una differenza fra le due o sono la stessa cosa? Come vengono utilizzate? Sono domande, tra le tante, che vengono poste quando si parla di gestione progetti e di schedulazione. Per qualcuno possono sembrare domande banali, per altri è già importante che ci si sia posto il problema. Per tutti, nelle prossime righe, proviamo a darne una risposta alternativa, tra il serio e il faceto, attraverso un esempio di vita reale e definizioni non convenzionali.

La fine degli esami, ovvero una Milestone da raggiungere

Università, ultimo anno di corso, pochi mesi dalla fine. Il programma di studio è pronto e se tutto va bene l’ultimo esame sarà sostenuto nella sessione di ottobre. Sarà un evento importante, la pietra miliare che segna il raggiungimento di un obiettivo e che, se da una parte conferma la sospirata fine del percorso d’esami, dall’altra ti ripiomba in un nuovo incubo, dando inizio al percorso di preparazione della tesi. È proprio questo ciò che deve fare una Milestone: “alleggerirti di affanni passati” ed “essere da trigger per affanni futuri!”. Ma gli esami sono un’incognita, non si può mai sapere come vanno a finire. Se qualcosa dovesse andare male, si dovrà rinviare tutto alla sessione di novembre. Quindi, seppur dispiaciuti, la nostra Milestone in quel caso si sposterà in avanti di un mese. Nota bene! È lei che si sposta, con semplicità, rimanendo sempre coerente a sé stessa, continuando a marcare la transizione fra la fine degli esami e l’inizio della tesi. Potremmo quindi darne una definizione basata sulla dinamica degli eventi. La Milestone è quell’evento che si materializza “in senso orario”, solo completando le nostre attività.

L'avvio della tesi, ovvero una Deadline da rispettare

Ma cosa sarebbe successo se il relatore fosse stato un tipo strano e avesse accettato nuovi studenti in tesi solo alla fine del mese di ottobre di ogni anno e solo se hanno passato tutti gli esami? In quel caso forse avremmo dovuto preparare con più impegno il nostro esame e avremmo dovuto considerare quella Milestone qualcosa di più importante, da confrontare con un limite imposto dall’esterno, con una barriera da non superare, se non con una penalizzazione di un intero anno d’attesa, in poche parole con una Deadline. L’eventuale fallimento della sessione di ottobre, non avrebbe infatti spostato la Deadline, semplicemente ci avrebbe fatto passare attraverso, distruggendone le sue potenzialità e facendoci arrabbiare un bel po’. Potremmo dunque dare anche per la Deadline una definizione basata sulla dinamica degli eventi. La Deadline è quella soglia che esiste di per sé, e condiziona le nostre attività “in senso antiorario”, ma che possiamo facilmente distruggere “in senso orario”.

Quindi sintetizzando, la Milestone si raggiunge e la Deadline si rispetta, ma comunque la cosa più importante è non dimenticarsi mai di studiare.
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Partirà, il progetto partirà...

Partirà, il progetto partirà... | Bridging the Gap | Scoop.it
In un recente convegno sul Project Management ho incontrato una mia ex collega. Erano tanti anni (oltre due decenni) che non ci vedevamo ed è stato piacevole ricordare i “bei tempi andati”. Allora ero coordinatore di una serie di progetti fra loro più o meno interrelati e lei faceva i primi passi come Project Manager.

Dopo aver chiacchierato per un po’ del più e del meno, mi ha colto piacevolmente di sorpresa ricordandomi ciò che le dicevo quando, indaffarata ad organizzare e a pianificare l’avvio di un nuovo progetto, lei non riusciva a nascondere la sua preoccupazione: “Mettiamoci pure qualche giorno in più e vedrai che è tempo ben speso. Un buon inizio vale il 50% del progetto e rende tutto più facile nelle fasi successive.” Il modo di esprimerlo forse non era troppo ortodosso, ma credo che rendesse bene l’idea.

Mio padre, mentre mi stavo per laureare, per prendermi in giro diceva che gli ingegneri fanno cadere i ponti già sulla carta. Non ho mai pensato di progettare ponti, naturalmente, ma credo che questa affermazione, seppur con connotati negativi, contenesse tra le righe una grande verità. I rischi maggiori di un progetto, come sappiamo, sono quelli iniziali, quando è tutto ancora da fare. Se non si fa attenzione, si possono prendere strade e decisioni sbagliate e si corre il rischio di spendere tempo, risorse ed energie traguardando risultati non in linea con obiettivi e requisiti raccolti, realizzando un risultato che se va bene potrà essere utilizzato solo parzialmente o comunque con grande fatica e se va male non funzionerà affatto e potrà riservare brutte sorprese, oppure dovrà essere gettato via. In tutti i casi non avremmo realizzato un progetto di successo.

Mi torna alla mente la famosa favola di Esopo, la Lepre e la Tartaruga, che tutti ricorderete. Passo lento, costante e progressivo la tartaruga, andamento schizofrenico, superficiale e sprezzante la lepre. Quest’ultima ha dato per scontato che avrebbe vinto, che avrebbe portato a casa il suo risultato, senza riflettere nemmeno un attimo sui rischi del suo comportamento e comunque senza pianificare l’andamento che avrebbe dovuto tenere durante il percorso. Fin da piccolo ho sempre fatto il tifo per la tartaruga, mi dava un senso di serenità, sicurezza e perseveranza. Forse è per questo che mi sono sempre trovato bene nelle situazioni in cui il pensiero si impone sulla forza bruta, e quindi anche nel contesto della gestione progetti. “Non serve correre, bisogna partire per tempo" dice la tartaruga in una delle tante versioni della favola. E per dare maggior corpo a questo concetto potremmo dire che “Serve a poco mettersi subito a capo chino a realizzare i contenuti specialistici del progetto (anzi è controproducente), se prima non si sono delineati il susseguirsi di passi che devono essere fatti, le risorse e il tempo a disposizione e in base a questa pianificazione non si è determinato il momento corretto per partire!”

E tutto ciò può essere applicato ad ogni impresa della nostra esistenza, sia essa di lavoro, di studio o di vita. Impariamo dunque dalla tartaruga e buon percorso a tutti.
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Smart Working? Sì, purché se ne parli.

Smart Working? Sì, purché se ne parli. | Bridging the Gap | Scoop.it
Ancora un articolo sullo Smart Working? Come è seducente questo argomento, e come è volentieri abbracciato dalla stampa, al punto da pensare per assurdo che le aziende avviino nuove sperimentazioni di lavoro da remoto o possibili estensioni su scala nazionale, solo per poterlo comunicare. E così, ops, mi ritrovo anch’io a parlare nuovamente di lavoro remoto.

Nel primo articolo "Divagazioni pasquali, ovvero come potrei essere là?" avevo condiviso alcuni argomenti che enfatizzano la gestione in remoto dei progetti. Nel secondo "Un’Alba Florida? No, Alba non è (la) Florida!" il tema era il gap esistente fra la cultura del lavoro virtuale in Italia e quella degli USA. Nel terzo "L’ondata di ritorno… tra ferie e smart working!" avevo infine commentato la marcia indietro che su questo tema stanno mettendo in atto alcune grandi aziende americane.

Una notizia sul lavoro remoto apparsa recentemente è relativa alle Generali. “Ultimato con successo il progetto pilota, vincitore dello Smart Working Award 2017 dell'Osservatorio del Politecnico di Milano” recita il loro sito, “il programma entra nel vivo a Milano, e contestualmente viene lanciato per la prima volta anche a Roma”. Bella notizia e complimenti per il premio! Leggendo il dettaglio ci si accorge però che questa estensione, seppur su mille persone, corrisponde solo parzialmente alle opportunità che lo Smart Working offre alle aziende. Infatti il paradigma viene costretto entro quelle stesse limitazioni che erano già state sottolineate nei precedenti articoli. Insomma, il vorrei ma non posso, ovvero letto al positivo, data la marcia indietro che viene suggerita dall’America, restiamo cauti che non si sa mai ciò che potrà accadere.

Se si volesse puntare sul lavoro remoto come vera strategia per rivedere in un’ottica di miglioramento i processi aziendali e per rendere realmente più efficienti e produttive le persone (e meglio organizzati gli uffici), credo bisognerebbe non porre dei limiti fine a se stessi. Cosa significa, ad esempio, due soli giorni alla settimana e nel rispetto del consueto orario lavorativo? Se la tipologia di lavoro che svolgo mi consente di essere autonomo e di lavorare da casa, o dalla spiaggia, o dalla montagna, perché devo essere vincolato da orari predefiniti o devo impegnare un numero minimo di giornate in ufficio? Potrò invece gestire il mio tempo in base ad altri paradigmi. L’importante è che mi garantisca e che garantisca a colleghi e ad altri stakeholder, di poter “collaborare a distanza”attraverso canali predefiniti. Ciò che mi indurrà a scegliere di tornare in ufficio non dovrebbero pertanto essere i limiti temporali, ma l’eventuale necessità di un incontro “de visu” o di condivisione di risorse materiali. Che comunque potrebbe avvenire anche in un luogo diverso da quello istituzionale.

La sensazione è che, prima ancora che l’efficienza e la produttività, le leve che fanno muovere le grandi aziende verso il lavoro virtuale siano le opportunità di comunicazione che ne possono derivare, lo spirito di emulazione rispetto le altre aziende e l’ampliamento delle componenti di welfare. Va bene, sono anche queste cose importanti, ma perché non fare quel passo in più per ottenere i massimi benefici in una logica win win collaboratori - azienda? Come afferma Mariano Corso, direttore dell’Osservatorio Smart Working, in un articolo riportato dal quotidiano Repubblica: “Lo smart working è un gioco a somma positiva che trasforma l’autonomia e la fiducia data ai lavoratori in un maggiore impegno, permettendo loro di sviluppare al meglio il proprio talento”
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Ecco un project manager… mettiamolo a ruolo!

Ecco un project manager… mettiamolo a ruolo! | Bridging the Gap | Scoop.it
Negli ultimi anni si parla sempre più di competenze, ruolo e professione del project manager. Fa senz’altro piacere e aiuta a sensibilizzare sulle abilità che “chi sta in alto nei progetti” (nel “Project Level”, come recita persino l’AgilePM) deve avere, anche se non sempre gli sono riconosciute, o a volte addirittura se ne nega la necessità.

Ogni volta che si approfondisce un nuovo argomento sembra di aprire un nuovo vaso di Pandora… , dove ciascuno mette in atto la propria abilità di costruire, come nelle migliori mappe mentali, la propria declinazione. Credo che la nostra mente altro non sia che il vaso di Pandora dei vasi di Pandora, un vaso di Pandora al quadrato, e che nel tentativo di mettere in luce una carenza o un’opportunità si possa cadere nell’errore di incasellarla in schemi che possono risultare divisivi.

Chiunque può dichiarare le proprie competenze; gli attestati rilasciati dalle associazioni le possono poi “certificare”, in base naturalmente a propri criteri e metodologie; quelle di terze parti, rilasciate da organismi indipendenti, ne attestano infine la rispondenza a specifiche norme “universalmente” riconosciute. Fa venire il mal di testa!

Sorge spontanea una domanda. Era necessario tutto ciò? Ma soprattutto, c’è stato un impatto sul famoso direttore del c’era una volta, che come un’araba fenice in molte realtà è risorto dalle proprie ceneri?

Ad ogni percorso forward, c’è però sempre un percorso backward che ci fornisce nuove indicazioni, come insegna il CPM. Solo mettendo assieme i dati dei due percorsi si possono ricostruire informazioni di valore aggiunto e riconoscere i float, che uscendo dalla metafora possiamo identificare con i gap. Ciò che di buono ha prodotto il gioco delle metodologie, delle norme e delle certificazioni, è che nel percorso all’indietro, riconosciuti i float (ops, i gap), si è creato un naturale riallineamento che non solo ha contribuito a validare ancor più le norme recentemente emesse, portando a queste ulteriore contributo, ma allo stesso tempo ha dato maggior forza alle stesse associazioni e non ultimo alle competenze del project manager.

Se dovessi scegliere un project manager, senz’altro mi potrebbe essere utile una sua dichiarazione o una certificazione, o ancor meglio una testimonianza di chi l’ha “visto” all’opera, ma credo che la preoccupazione maggiore la dovrebbe avere lui. L’azienda che mi sta “colloquiando” sa realmente cosa sta cercando? Necessita di una competenza manageriale o dietro al ruolo formale punta invece a competenze tecniche? Come è organizzata per dar valore alle mie reali capacità? Puà aiutarmi a realizzare i miei obiettivi? La dialettica su competenze, ruolo e professione del project manager, tra le altre cose, aiuta le persone a maturare questo spirito critico.

Caro direttore del c’era una volta, la prossima volta che scegli un collaboratore, prima di parlare di ruolo di project manager, fai un breve ripasso sulle reali necessità della tua azienda e sulla professionalità più corretta per soddisfarle. Ne può valere la pena.
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Semplice strategia

Semplice strategia | Bridging the Gap | Scoop.it
Chiedersi come nasce una strategia è come chiedersi se sia nato prima l’uovo o la gallina. Il contesto determina le condizioni per l’ideazione prima e successivamente per la realizzazione delle strategie e la strategia a sua volta incide sul contesto da cui deriva. La strategia non necessariamente è la costruzione di un progetto a seguito di un’idea, che allinei all’obiettivo prefissato le risorse necessarie. O per lo meno, il progetto che individua la strada d’attuazione di una strategia, dovrebbe prevedere quei gradi di flessibilità, o meglio di perfezionamento, che tengano conto delle persone e soprattutto del contesto in cui ciascuno è posto.

"The best-laid plans of mice and men often go askew."

Queste parole (adattate dall'originale "The best laid schemes o' mice an' men Gang aft a-gley"), parte del poema "To a mouse" di Robert Burns del 1786, sono spesso usate come pay-off per sottolineare come anche i progetti meglio pianificati possono fallire. La natura umana tende a diversificare le interpretazioni che le persone danno e come sottolinea Henry Mintzberg, tra quanto viene deciso a livello strategico all’interno di un gruppo di manager e quanto viene effettivamente realizzato ad ogni livello dell’organizzazione (l’insieme delle azioni che danno forma a quella che viene chiamata Strategia Emergente), si pone il complesso processo di interpretazione e adattamento alla specifica situazione. È sempre opportuno concentrarsi anche su queste dinamiche e sull'evoluzione delle circostanze esterne che trasformano inevitabilmente una strategia intenzionale nella sua realizzazione effettiva, e di conseguenza rivedere quando necessario assunti, piano e percorso, piuttosto che arroccarsi rigidamente su un asettico piano iniziale.
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Chi ha paura del Lupo Cattivo?

Chi ha paura del Lupo Cattivo? | Bridging the Gap | Scoop.it
“Qualche” anno fa, come tutti i genitori, mi piaceva leggere le favole a mio figlio, e a lui naturalmente piaceva ascoltarle. Le più belle, dovevano essere rilette per un numero interminabile di volte e, come tutti i bambini, mio figlio si aspettava che le favole non cambiassero nel tempo. La sua preferita era la favola dei tre porcellini che, tra le crescenti proteste, io mi divertivo a modificare. A ripensarci oggi queste variazioni ben si adattano a considerazioni sulla gestione progetti.

Versione 1, l’originale. Dove scopo e contenuti hanno la loro importanza.

I tre porcellini costruiscono le loro tre case, la prima di paglia, la seconda di legno e la terza di mattoni. Il lupo cattivo in una prova di abilità, soffia via la prima casa, abbatte la seconda, ma niente può con la terza, dove nel frattempo si erano rifugiati tutti e tre i porcellini. Morale. Prima di realizzare un progetto, chiarisciti perché lo stai facendo (deve resistere al lupo cattivo), definiscine le specifiche e il livello di qualità (deve essere almeno di mattoni) e pianificalo ed eseguilo coerentemente… controllando che nel frattempo non arrivi qualche amico del lupo cattivo che imponga riduzioni di budget che incidano sul grado di qualità del risultato. Non economizzare sulla malta!

Versione 2. Dove il tempo è un valore.

I tre porcellini costruiscono le loro tre case, ma data la differenza di materiali i tempi di realizzazione sono diversi. In due settimane è pronta quella di paglia, altre due settimane ed è completata anche quella di legno, altre due sett… accidenti! Il lupo cattivo è arrivato troppo presto, e costringe il terzo porcellino a rifugiarsi con il secondo nella casa di legno, e quando questa viene abbattuta, tutti e due si rifugiano con il primo nella casa di paglia. Un ultimo soffio e i tre porcellini fanno una brutta fine. Morale. Quando realizzi un progetto tieni in debita considerazione i limiti di tempo. Se qualcuno te li impone, prima di sottovalutarli valuta bene l’outcome previsto a fronte del tuo lavoro. Perché stai facendo il tuo progetto? Se il tempo è un vincolo (un concorrente, vestito da lupo cattivo, sta anticipando la sua presenza sul mercato), rifletti bene, ad esempio sulla possibilità di negoziare una riduzione d’ambito (casa più piccola, ma senza rinunciare ai mattoni… se sono questi che bloccano il lupo-concorrente). Avrai tempo successivamente per aggiungere qualche stanza, magari mentre il lupo cattivo si sta prodigando nel distruggere le altre due case.

Versione 3. Dove la qualità non è assoluta.

I tre porcellini costruiscono le loro tre case. Paglia, legno e mattoni. Bene. Tre livelli diversi di qualità. Tre livelli diversi di costo e impegno. Quando l’ultimo dei tre, impegnato tra malta e mattoni, si accorge che i primi due con i soldi e il tempo che hanno avanzato stanno organizzando delle grandi feste, comincia a chiedersi come mai lui non ha ancora finito la sua casa e ha invece quasi finito i soldi per costruirla. Qualcuno gli aveva raccontato del lupo cattivo, ma non gli aveva spiegato che in quella terra tutti i lupi erano ormai estinti. Morale. Quando realizzi un progetto, valuta e persegui il livello di qualità desiderato in base alle reali necessità. Mai impegnarsi per una qualità superiore a quella richiesta: la qualità ha un costo, sia in termini economici sia di tempo speso.

Versione 4. Dove i rischi si possono avverare.

I tre porcellini costruiscono le loro tre case e, avendo sentito dall’amico di un amico che tutti i lupi erano estinti, anche il terzo si accontenta di una casa di legno. Ma anche nelle favole il telefono senza fili può storpiare la realtà e così l’unico lupo esistente ottiene un triplice pasto e si assicura una proroga alla sua prossima estinzione! Morale. Analizza bene la situazione prima di fare le tue scelte e identifica, analizza e indirizza i possibili rischi, quegli eventi che potrebbero creare problemi al tuo progetto, fino a farlo fallire. Ricorda inoltre che fallire non significa necessariamente non arrivare al risultato previsto nei tempi e nei costi pianificati. Pur facendo bene il tuo progetto (la tua bella casa… di legno), questa potrebbe non produrre il risultato finale e i benefici attesi. Potrebbe cioè non essere il progetto giusto. Pensaci prima di impegnarti, e non giustificarti dicendo che questo è un problema dello sponsor; quando arriva il lupo cattivo non ti chiederà qual è il tuo ruolo.
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C'era una volta un direttore...

C'era una volta un direttore... | Bridging the Gap | Scoop.it

Molti project manager non più giovani ricorderanno le loro esperienze degli ultimi decenni del ‘900, quando in molte aziende la gestione progetti ‘portava ancora i pantaloncini corti’, e probabilmente si ritroveranno nella favola che segue, in cui ogni riferimento a possibili realtà passate, presenti o future è puramente voluto.


Intanto inizia che poi vedremo


C’era una volta un direttore che utilizzava queste cinque parole per dichiarare l’avvio dei progetti e per nominare implicitamente il responsabile del progetto. La figura dello sponsor era assente e nessuno utilizzava, condivideva e tantomeno firmava documenti ufficiali che conferissero un mandato formale, che definissero cosa venisse richiesto al progetto e tantomeno che spiegassero perché lo si facesse. Magari veniva comunicata una data attesa di completamento, lasciando però del tutto aleatorio il contenuto perché “è Inutile perdere tempo nel capire cosa deve essere fatto, tanto poi le cose cambiano” e comunque “vedrai che via via che facciamo qualcosa il nostro cliente riesce a dirci cosa vuole”. Alla base di queste considerazioni non c’erano naturalmente metodologie e tanto meno quelle iterative o agili, che nel secolo scorso erano ancora sconosciute o quantomeno latenti. Chiaramente in questo contesto parlare di costi e budget risultava impossibile, essendo informazioni considerate ‘riservate’, mentre assunti, vincoli e rischi non avrebbero avuto nessuna concreta base di definizione. La parola stakeholder faceva parte di un altro vocabolario, l’unico riferimento ufficiale era il capo, salvo poi avere il fiato sul collo da destra a manca, da parte di tutti. Ma allora il project manager come poteva pianificare il suo progetto? (Sempre che si possa definire ‘suo’ il progetto, e che lui si potesse considerare realmente un project manager)


Bastano quattro righe di Gantt


C’era una volta lo stesso direttore che con ulteriori cinque parole aveva risolto il problema della pianificazione. In effetti, se capire cosa dovesse essere fatto era considerata una perdita di tempo, il problema della pianificazione dei contenuti era bello che risolto; non esisteva. Anche costi e budget, ‘oscurati a monte’ non potevano essere pianificati, l’importante era eventualmente impiegare le risorse che il capo avrebbe messo a disposizione (o meglio imposto). Cercare di approfondire e pianificare le tematiche di qualità (“non perdiamoci in fronzoli”) e rischi (“stiamo attenti a non sbagliare”) sarebbe stato visto come una perdita di tempo, per non parlare di controparti (“sono io che decido”) e comunicazioni (“se hanno bisogno di qualcosa ce lo chiedono”), considerate ancor più subdole e nocive. Per dimostrare di aver pianificato il progetto sarebbe dunque stato sufficiente prendere le fasi del ciclo di vita del progetto e metterle su una linea temporale rispettando le date di inizio e di fine. E questo, presentato al cliente, a chi pagava, di solito bastava per passare alla fase realizzativa, momento in cui il cosiddetto responsabile di progetto iniziava a chiedersi perché fosse là e cosa avrebbe dovuto fare.


Non credi dovresti anche lavorare?


C’era una volta, sempre lo stesso direttore che nelle frasi di cinque parole riassumeva la sua attenta considerazione per la gestione progetti e per la figura del project manager. D’altra parte, se per la pianificazione bastavano quattro righe di Gantt, non sarebbe servito molto tempo al nostro responsabile progetto per monitorare i progressi del lavoro (rispetto a che cosa?) ed effettuare le eventuali azioni di controllo per reindirizzare il progetto (ma verso quale meta?). Sarebbe stata sufficiente mezza giornata al mese per mettere assieme lavoro fatto e tempo speso e annerire la barretta dal Gantt. Per tutto il resto del tempo poteva essere anche lui operativo e produttivo, invece di far perdere tempo al team di progetto con documentazioni, riunioni e consuntivazioni, di mettere sempre in evidenza le richieste del cliente e perdere tempo nell’analizzarle, documentarle, pianificarle e farsele approvare, di comportarsi come un uccello del malaugurio con la mania di identificare, analizzare, valutare ogni possibile rischio, di spendere tutte le sue energie nel declinare con mezzi, supporti e sintesi diverse la comunicazione per i vari destinatari. Avrebbe potuto dimenticarsi il concetto di trade-off tra efficacia ed efficienza; per ottimizzare la produttività di progetto sarebbe stato sufficiente puntare ad annerire tutte le barrette del Gantt, nulla di più!


Ora puoi dedicarti ad altro


C’era, e c’è ancora per l’ultima volta, un direttore che quando il lavoro era finito esprimeva in cinque parole la sua preoccupazione che si sprecasse tempo ‘non pagato’ e bloccava il nostro project manager prima che potesse iniziare a raccogliere le idee per organizzare le attività di fine progetto. A cosa sarebbe servito razionalizzare la documentazione ed effettuare i passaggi di consegne, gestire il rilascio delle persone e magari organizzare un piccolo evento celebrativo, documentare la storia del progetto e organizzare e raccogliere tutto ciò che aveva imparato e avrebbe potuto fornire valore ad altre iniziative? In effetti, se si pensa al singolo progetto, tutte queste attività portano via tempo e sono solo un costo. Ma il nostro project manager, conscio che lui ed altri avrebbero dovuto farne ancora tanti di progetti, non la vedeva così, e riteneva che avrebbe potuto aiutare l’intera organizzazione ad acquisire una nuova maturità, a partire dal top management. Ci sarebbe voluto del tempo, ma come in tutte le favole ci sarebbe stato il lieto fine e avrebbe potuto finalmente scrivere “C’era una volta un direttore.. ed ora è andato in pensione.”

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A chi serve il multitasking?

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Il comportamento dei nostri figli dovrebbe insegnarci qualcosa, o perlomeno farci prendere coscienza che a volte nell’affrontare i nostri impegni non siamo (o non sappiamo essere) dissimili da loro.


“Come fai a concentrarti sullo studio” chiede il genitore forse più invidioso che arrabbiato, “se contemporaneamente hai aperto WhatsApp dove stai chattando con almeno tre persone, hai aperto FB da cui ti arrivano continue notifiche che non sai ignorare, scrivi SMS per organizzare la serata, rispondi al susseguirsi di videochiamate della/e tua/e ragazza/e ed hai la musica al massimo volume?” “Ma io non sono come voi, so fare molte cose contemporaneamente!” Tranne studiare, naturalmente.


Chissà se questo comportamento, conseguenza degli infiniti stimoli della rete, magari spinge anche noi “adulti” a dimenticare i vecchi sani principi.


“Una cosa alla volta e fatta con giudizio!” diceva mio padre, con una saggezza non corrotta da computer, internet e smartphone. “Prima si studia e dopo si può pensare ad hobby, amici e ad uscire!” Sì, mio padre, cultura elementare, più di 50 anni fa aveva fatto proprio, senza saperlo, il paradigma attuale che nega la validità del mutitasking ed enfatizza l’importanza di stabilire e gestire le priorità.


Crediamo di inventare sempre qualcosa di nuovo, ma spesso ci limitiamo a rivalutare la saggezza del passato. Attenzione però a non cadere nell’errore di pensare che potrebbero non essere utili sistemi e metodologie per governare i processi aziendali o che la gestione progetti sia (solo) una questione psicologica.


Fare più cose contemporaneamente può essere utile, ma solo per far vedere ad altri che si è molto impegnati. È molto meno efficace invece in termini di tempo speso, di energie impiegate e di qualità dei risultati. Insomma, incide negativamente su tutti i e tre i lati del “Triple Constraint”. Se ci si ferma a riflettere, non è infatti difficile realizzare che multitasking porta inevitabilmente ad un implicita frammentazione delle attività e che maggiore è questa suddivisione, maggiore è il tempo che deve essere impegnato nel passare più volte da un contesto all’altro, nel rifocalizzare ciò che era già stato fatto, nel dover riconfermare scelte già compiute, nel non dimenticarsi “per strada” qualche attività e via dicendo. Studi recenti indicano dal 20% in su lo spreco di tempo derivato dall’esecuzione in simultanea dei progetti (Clark, Wheelwright, Weinberg e Gerald M.) e fino al 40% la perdita di produttività derivata dal fare più attività contemporaneamente (Rubinstein, Meyer ed Evans).


Ma negando la possibilità del multitasking, non potremmo avere difficoltà ad ottimizzare la pianificazione delle attività? Sì, senz’altro la pianificazione a risorse infinite e la ricerca del percorso critico potrebbero dare segni di cedimento. C’è solo da chiedersi se questo sia un male o non sia al contrario un bene. D’altra parte le risorse (umane e non umane) non possiamo mai considerarle illimitate, è inutile negarlo. Vediamo allora di prenderne coscienza e di trarne da subito vantaggio, lavorando non solo con i metodi di ottimizzazione, ma considerando nella pianificazione delle attività i vincoli esistenti.

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L’ondata di ritorno… tra ferie e smart working!

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Se qualche mese fa eravamo indietro di un passo, ora rischiamo di esserlo di due e di dover riflettere sulle cause dell’ondata di ritorno. Negli ultimi due anni in Italia si stanno facendo sperimentazioni per l’adozione dello smart working, il lavoro da remoto che con molta cautela grandi aziende stanno cercando di avviare. Ma cosa sta succedendo in altre nazioni e in particolare negli USA dove lo smart working è radicato al punto che ci sono aziende turistiche dedicate a fornire servizi dedicati a questo tipo di lavoratori?

In primavera in Italia si parlava della Ferrero di Alba (Un’Alba Florida? No, Alba non è (la) Florida!) e della loro sperimentazione di 6 mesi, un giorno alla settimana, per un centinaio di dipendenti. Dopo pochi mesi, in piena estate, nell'articolo di Cristina Casadei del Sole 24 Ore dell'8 agosto, si parla di 'TIM, fucina dello Smart Working' che completata la prima fase di sperimentazione 2016-2017 su 9.000 persone e 5 città, la sta estendendo (fase 2 nel nome di una industria 4.0) fino a fine 2018 su tutte le sedi italiane, su un numero più ampio di dipendenti e su altre figure (ad esempio operatori di call center, di back office), ma sempre con grandi limiti (massimo 20% del tempo, ed eccezionalmente fino a 3 giorni consecutivi). Solo due tra le molte aziende che in Italia stanno avviando queste sperimentazioni che però, a causa dei loro limiti, rendono difficile una vera gestione per obiettivi, fattore che dovrebbe essere la chiave per poter dare il meglio di se stessi, veramente padroni del proprio tempo, e con la possibilità di essere misurati, valutati e naturalmente, gratificati!

Nel frattempo negli USA ci si chiede se il lavoro da remoto sia realmente il futuro, o solo una moda. I dati provenienti dall’ATUS (American Time Use Survey) dell’agenzia governativa per le statistiche sul lavoro (Bureau of Labor Statistics) evidenziano che il numero di lavoratori coinvolti nello smart working sta progressivamente calando (dal 24% del 2015 al 22% del 2016). Le aziende che stanno facendo marcia indietro e riportano i loro dipendenti in ufficio sono le grandi realtà come Yahoo, Bank of America, IBM, Honeywell, Reddit. Ma perché, e che lezione possiamo apprendere noi che in Italia siamo ancora all’inizio della fase di adozione? Sul tema è interessante l’articolo del WSJ del 26 luglio 'The Unplugging of Telecommuters' di John Simons.

Le ragioni adottate sono molteplici tra cui una presunta minor produttività con livelli di innovazione più bassi. Non sono/sembrano accusati i comportamenti dei lavoratori, ma soprattutto la mancanza del rapporto diretto fra le persone, che potremmo interpretare come la difficoltà di costruire uno Scenius virtuale. C’è da chiedersi però se l’ondata di ritorno sia dovuta alla non capacità del management di gestire e sentirsi a proprio agio con lavoratori apparentemente fuori controllo. Alcune delle decisioni di riportare i dipendenti in azienda fanno seguito all’insediamento dei nuovi responsabili, che a seguito della loro scelta dovranno fare i conti con ciò che comporta la presenza in ufficio di persone abituate a lavorare da casa, in orari che l’ufficio non permette e con un più efficiente utilizzo del tempo, dello spazio e spesso degli strumenti di lavoro. Resteranno in azienda, questi dipendenti, o la lasceranno per raggiungere realtà che continuano a puntare sulla bontà del lavoro agile, convinte che i lavoratori da remoto siano più propensi ad imparare, abbiano un tasso minore di abbandono e siano più produttivi degli altri colleghi? Anche perché il numero di aziende favorevoli allo smart working, che contano sulla facilità derivata di assumere i migliori talenti “world-wide”, rimane alto.

A Pasqua ci chiedevamo come far leva sul lavoro per essere là, in una bella spiaggia della Florida. Ora che le vacanze estive stanno terminando, molti di noi magari si chiederanno se sia realmente necessario tornare fisicamente in azienda, o sia meglio per tutti, dipendenti, aziende e società, tornarci solo mentalmente!
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