Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox)
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Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox)
VA , SMED , 5S , Travail Standard , Heijunka , Andon , Kanban , Pull , Flow , Waste
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Théorie des Contraintes - TOC

Théorie des Contraintes - TOC | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

La cadence maximum d’un processus de production est limitée par l’opération la plus lente du processus.

Tout processus contient au moins 1 goulot d’étranglement (bottleneck).

Toute amélioration faite hors de la contrainte sera perdue tant que le goulot d’étranglement ne sera pas résorbé.

L’objectif de la TOC est d’identifier les contraintes et de maximiser leur utilisation:L’identification des contraintes permet au management de prendre les actions pour alléger les contraintes dans le futur.Cela permet aussi de définir précisément la capacité de production actuelle et de prendre les mesures nécessaires en cas de besoin d’augmentation de capacité.Les 5 étapes de la TOCIdentifier la contrainteDécider comment maximiser l’utilisation de la contrainteSubordonner toute l’organisation et toute action à l’étape 2Résoudre ou soulager la contrainteRetour à l’étape 1
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Defining Problems SMART-ly

Defining Problems SMART-ly | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Accurate problem statements save time and effort by focusing the team on root cause identification. A well-stated problem statement is a clear and concise statement that describes the symptoms of the problem to be addressed. It speeds a robust corrective action process by identifying potential root causes and eliminating bias and noise.

 

Unfortunately, many don’t take the time to accurately define the problem. Here are three common errors in defining a problem:

 

1. Stating a solution in the problem statement
Bad – We need a new furnace because it doesn’t stay warm.
Good – The temperature is 20 degrees below specification.

 

2. Too large of a problem
Bad – The quoting process takes too long.
Good – The spare part quoting process takes 5 business days.

 

The truth of the matter is that the more specific the statement, the better the chance the team has of solving the problem. Accurate problem statements save time and effort when they contain all these elements:
- Keep it brief

- Avoid technical language

- Quantify the problem – Don’t solve it!

- Explain the costs

- Define the scope

- State the consequences/benefits of possible solutions

 

A simple and effective method of defining a problem and one you can easily remember is to use SMART problem definitions:

 

Specific – Identifies key issue and process being worked on
Measurable – You have established metrics identifying targets
Avoids solutions – Problem statements contain only an explanation of the problem
Really concise – Contains a one-sentence summary of the issue facing the team
Time-based – Focuses on a specific time period when the problem was identified

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Poka Yoké, pour éviter les erreurs

Poka Yoké, pour éviter les erreurs | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Un moyen de réduire le risque d’erreur est l’utilisation de dispositifs anti-erreur, communément appelés « poka Yoké », parfois « détrompeurs ». Leur rôle est d’empêcher les processus de produire des erreurs. Vous noterez qu’on ne dit pas « empêcher les gens de faire des erreurs »

 

Prévoir des dispositifs anti-erreur, c’est avantageux pour tous:

 

L’objectif dans tout processus est de « faire bien du premier coup ». Le Poka Yoké est un atout pour ça.

 

Avantage n°1 :

Un processus dans lequel tous (humains comme machines) font bien du premier coup est plus rentable et plus agréable :

Plus rentable car on ne perd pas de temps à corriger des anomalies ;Plus agréable car chacun a moins peur de faire une erreur ou d’en laisser passer une.

 

Avantage n°2 :

Evidemment, la qualité est également améliorée puisqu’on réduit le risque de livrer un produit non conforme aux clients (internes et externes).

 

Avantage n°3 :

Les cerveaux de tous peuvent se mobiliser sur l’amélioration au lieu de dépenser de l’énergie à éviter les erreurs.


Via Anne-Laure Delpech
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Kaizen : Améliorer sans innover

Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain (qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes, « amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et sans induire de gros investissements.

 

A- Caractéristiques du Kaizen

-Concept, état d’esprit, façon de faire, culture de l’amélioration

-Ensemble d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses

-Réalisables en un laps de temps très court et par des groupes de travail

-Fondée sur le du bon sens commun et une bonne motivation du groupe.

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Atténuez la pénurie de main-d’œuvre spécialisée avec la théorie des contraintes (TOC) et le Lean

Atténuez la pénurie de main-d’œuvre spécialisée avec la théorie des contraintes (TOC) et le Lean | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

La théorie des contraintes (TOC) est une stratégie pour accroître votre capacité de répondre aux besoins de vos clients malgré vos ressources limitées. Selon la TOC, votre organisation est comme une chaîne dont la capacité à créer de la valeur est limitée par ses maillons les plus faibles.

 

Les activités à valeur ajoutée (VA) correspondent seulement 20 à 40 % des activités réalisées par les employés étaient à VA, c’est-à-dire, répondaient directement aux besoins des clients. 60 à 80 % des activités à NVA donc ne contribuaient pas à satisfaire les clients

 

Les principes et les outils du Lean et de la TOC vous permettent d’accroître rapidement, avec un minimum d'efforts et de moyens, la capacité de votre maillon le plus faible notamment vos employés spécialisés. À titre de référence, les employés d’une organisation Lean réalisent des activités à VA plus de 60 % du temps.

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Diagramme du processus de contrôle de la qualité et la normalisation

Un contrôle de la qualité (QC) Tableau du processus est un outil qui vous aide à le document Plan-Do-Check-Act (PDCA) des activités pour le processus. Le Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle est un modèle bien connu de ...
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Utilisez un système Andon pour rapidement corriger les problèmes qui nuisent à votre performance.

Utilisez un système Andon pour rapidement corriger les problèmes qui nuisent à votre performance. | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Le système Andon a été popularisé par Toyota avec son Toyota Production System. Les meilleurs industriels du monde entier ont déployé des systèmes d'Andon dans leurs efforts de devenir des entreprises Lean. Des systèmes Andon ont aussi été mis en œuvre avec succès dans plusieurs autres domaines d’activité économique.

 

La pièce maîtresse du système Andon est le tableau Andon qui intègre des alarmes visuelles et sonores. Ces alarmes informent instantanément vos gestionnaires, vos fonctions de soutien (achats, méthodes, ingénierie, qualité, etc.) et vos employés de l'état et des problèmes d'un processus.

 

Les alarmes visuelles sont souvent inspirées des feux de circulation :

 

1. Un feu vert signifiant une condition normale du processus

2. Un feu jaune indiquant un problème qui nuit au travail de vos employés ou équipements, mais qui n’empêche pas l’exécution du processus

3. Un feu rouge signalant un problème qui paralyse votre processus

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It seems so simple: 5x why?

It seems so simple: 5x why? | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

5x why? A technique to prevent a team jumps to conlusions too early and that leads to a productive and structural solution to the problem by means of a more thorough problem and root cause analysis.

 

But it takes more than just asking five times "why?" to the team...

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PFEP (Plan For Every Part)

PFEP (Plan For Every Part) | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Définissez vos PFEP (Plan For Every Part) afin de réduire les retards, pénuries et non-qualités des matières et pièces achetées.

 

Nombreux peinent toutefois à créer un flux interrompu d'une porte à l'autre de leur chaîne de valeur, c'est-à-dire de la réception à l’expédition. Les pénuries, les retards et les non-qualités des matières et des pièces achetées en sont la principale cause. Ces problèmes logistiques :

 

1. Ralentissent, perturbent ou stoppent le flux de vos opérations

2. Augmentent vos stocks par la création de stocks de sécurité

3. Réduisent la productivité de vos gestionnaires et employés

4. Vous font perdre beaucoup de temps et d’argent pour chasser les matières et les pièces manquantes.

 

L’objectif du PFEP est de comprendre et de définir précisément comment chacune de vos matières et pièces est achetée, reçue, emballée, entreposée, et livrée à son point d'utilisation.

 

Vos PFEP vous permettront de mettre en œuvre des systèmes d’approvisionnement, de stockage et de manutention conçus selon les principes du Lean afin de réduire les retards, les pénuries et les non-qualités associés à vos matières et pièces achetées.

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How to avoid identifying a root cause that is out of your control?

Have you ever conducted a workshop, when the 5-Why framework (a Lean 6 Sigma technique) was used and, by the 5thWhy, participants come up with a root cause that employees had no control over? Now what to do?

 

Method to ensure the root cause is actionable.

 

Step 1 - Construct the Fishbone Diagram

Step 2 - Use the 5-Why Technique

Step 3 - Identify Countermeasures

 

Finally, ask the group to identify a list of countermeasures or actions they can take to eliminate the root cause. If the group failed to identify a root cause that is within their control (in Step 2), then ask what countermeasure or action should be used to eliminate that root cause. By asking this question, they should quickly realize that there is an alternate root cause that is within their control, and the previously identified root cause should be changed to reflect one they can control.

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Is Five Why Analysis Too Simplistic for Complex Problems?

Is Five Why Analysis Too Simplistic for Complex Problems? | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Problem solving is a kata - a set of core forms that we practice over & over.

 

When practicing the problem solving kata, we pull in the tools we need including, Five Why, Ishikawa, Process Flow Diagrams, SIPOC etc.

  

It's not just Five Why OR Ishikawa OR Process Flow Diagram OR FMEA.

 

To paraphrase Hemingway, "it's all true." We pull in what we need. Another common mistake is underestimating Five Why.

 

Five Why is especially helpful when we've clearly defined a Direct Cause.

 

Often there are multiple causes, and we need to apply Five Why sequentially to get to the root cause of each.

 

A common failure mode is not understanding the three types of Root Causes - Inadequate Standard, Inadequate Adherence to Standard, Inadequate System.

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The Milk Run

The Milk Run | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Milk Run is a lean method to manage logistics that is based on scheduled logistic activities, aimed to replenish empty boxes.

 

You will simply get replenished of what you used. Empty boxes are just a transport-kanban card.

 

Difference between classic transport-kanban method is that when kanban card "calls", material will be transferred from supplier to customer. With this method logistic activities are scheduled so a kanban card will not call a travel; instead it maybe that if you do not have empty boxes, supplier does not replenish anything, or maybe you have many empty boxes so supplier will replenish all of them in one time.

 

Milk Run is applicable when your consumption's material rate is clear: it means you must implement takt time principle in your production.

 

It has not a constraint of production planning because the underlying logic is to replenish empty boxes, also you don't need an MRP to implement Milk Run in your procurement system.

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Safety Stocks: More about the formula

Safety Stocks: More about the formula | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

I warned against the blind use of formulas in setting safety stock levels. Since then, it has been the single most popular post in this blog, and commands as many page views today as when it first came out. Among the many comments, I noticed that several readers, when looking at the formula, were disturbed that three of the four parameters under the radical are squared and the other one isn’t, to the point that they assume it to be a mistake....

 

A side effect of working out the math behind a formula is that it makes you think harder about the assumptions behind it, and therefore its range of applicability.

 

_ Math prerequisites

_ Proof of the Safety Stock Formula

_ Applicability

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Méthode Kaizen : changez (kai) pour devenir bon (zen)

La méthode Kaizen d'améliorations incrémentales et continues est un concept de gestion initialement japonais pour un changement (amélioration) progressif et continu (incrémental).

Les cinq éléments de base du Kaizen

1. Travail d'équipe.
2. Discipline personnelle.
3. Moral amélioré.
4. Cercles de qualité.
5. Suggestions pour l'amélioration.

De ce fondement, trois facteurs principaux du Kaizen émergent

1. Élimination du gaspillage (muda) et de l'inefficacité.
2. Fondement des cinq S du Kaizen pour faire bon ménage.
3. Standardisation.
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Le stock, un des 7 gaspillages du lean

Le stock, un des 7 gaspillages du lean | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Juste derrière la surproduction, le pire des gaspillages est le stock.

 

Que « ça coûte cher », vous le savez déjà, votre directeur financier vous le répète tous les jours en vous demandant de les réduire de manière drastique.

 

La définition: c’est produire plus de pièces que nécessaire à l’accomplissement d’une tâche

L’idéal à viser est d’avoir la « bonne pièce au bon moment ». Plus vous vous en rapprocherez, plus votre organisation sera « lean » et plus vous pourrez être en phase avec la demande de vos clients.

 

Quels sont les symptômes ?

Si vous êtes dans le domaine de la production

- Un stock important de pièces achetées

- Des en-cours de production qui « trainent » autour des machines

 

Quels sont les remèdes ?

Comme pour la surproduction, la solution se trouve dans la flexibilité et la fiabilité de votre process.

Vous allez devoir travailler chez vous pour :

- réduire vos délais de production,

- diminuer les pannes,

- règler les machines plus vite,

- diminuer la taille des lots

- Mettre en place des kanban

- Travailler avec vos fournisseurs, leur demander de réduire la taille des lots qu’ils vous imposent d’acheter, les aider à le faire.

Mais pour celà, il faut entamer une relation « gagnant gagnant », bâtir une relation durable … au lieu de chercher à avoir les pièces au meilleur prix … une nouvelle façon de voir les achats.


Via Anne-Laure Delpech
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Encouragez l’amélioration continue par vos employés avec le mémo mini Kaizen.

Encouragez l’amélioration continue par vos employés avec le mémo mini Kaizen. | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Kaizen est un mot japonais qui signifie « amélioration continue ». Donc, mini Kaizen signifie « petites améliorations continues ».

 

Le mini Kaizen confère à chacun de vos employés la marge de manœuvre nécessaire pour corriger les petits problèmes et saisir les multiples opportunités d'amélioration qui surgissent au quotidien afin d’améliorer leur travail une petite étape à la fois.

 

Le mini Kaizen vise à ancrer l’amélioration continue dans la routine de vos employés. En s’arrêtant chaque semaine pour remplir un mémo mini Kaizen, vos employés auront une meilleure attitude à l’égard de leur travail.

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Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA). C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise.

 

La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur :

 

L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d’arrêt, temps de changement des outils …)

L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…)

L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts)

L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),

L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …)

L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

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HEIJUNKA : L'art de niveler les opérations

HEIJUNKA : L'art de niveler les opérations | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it
HEIJUNKA : L'art de niveler les opérations. Outils, pratiques et démarches d'amélioration. “The slower but consistent tortoise causes less waste and is much more desirable than the speedy hare that races ahead and then ...
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Visual Management is Critical to Lean

Visual management is a workplace that is a self-ordering, self-explaining, self-regulating and self-improving environment where what is suppose to happen does, on time, every time because of visual solutions.

 

Self-ordering means the environment or system continues to be in good order or orderly.  It is organized in such a way as to enable rapid absorption of information.

 

Self-explaining refers to the ability to answer questions such as “What is my next job?” or “How much work do we have?” or “What Waste do I see?”

 

Self-improving occurs when an out of standard situation is immediately obvious through use of visual indicators and people are able to correct it quickly. We all have a responsibility to keep improving.

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La solution existe-t-elle réellement ? PDCA -- PDSA

La solution existe-t-elle réellement ? PDCA -- PDSA | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Nous avons tous cherché à améliorer une situation. Parfois, nous avons fait des études approfondies, réalisé des investissements importants. Mais souvent, nous ne sommes pas très satisfaits du résultat

 

Dans la vraie vie, on n’a jamais toutes les données, on ne sait souvent pas quels sont les facteurs essentiels. Il y a seulement des solutions meilleures que d’autres.

 

Les techniques de résolution de problème sont appliquées de manière trop scolaire, comme s’il n’y avait qu’une seule solution, une solution définitive.


Via Anne-Laure Delpech
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The Spaghetti Chart tool

The Spaghetti Chart tool | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Spaghetti Chart is a graphic analysis tool often used in kaizen activities, to be able to map the distance covered by the operators during his activity.

 

Usually the spaghetti chart is used to compare the distance covered by an operator before and after a kaizen event, to quantify the improvements given to a process.

 

To fill-in a spaghetti chart it is only needed a paper sheet and a pencil.

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Les 3 principes pour obtenir la Qualité Standard

Les 3 principes pour obtenir la Qualité Standard | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

 

Dans la philosophie Lean Manufacturing, les 3 principes pour réaliser de la qualité sont:

 

1. Ne pas recevoir de mauvaise qualité

2. Ne pas créer de mauvaise qualité

3. Ne pas transmettre de mauvaise qualité.

 

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5 Easy Steps to Creating and Implementing an A3 report

5 Easy Steps to Creating and Implementing an A3 report | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

MIT released an article entitled “Toyota’s Secret: The A3 Report” in which the author describes how Toyota uses the A3 reports to manage people to achieve operational learning. Toyota claims to have found the secret to creating a culture in which employees learn to learn; thus promoting problem solving in a manner that creates knowledge.

 

The five steps to creating and implementing an A3 report.

 

Step 1 - Identify the Defects or Improvements

Step 2 - Determine the Root Causes

Step 3 - Determine the Baseline Measures and Goals

Step 4 - Identify and Prioritize Countermeasures and develop and action plan

Step 5 - Implement countermeasures, measure the impact and determine next steps

 

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What to look for on a gemba walk?

What to look for on a gemba walk? | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Shop floor observations include the overall design of the plant for production and internal logistics, as well as details that reveal how it is operated. You can tell whether it is a job-shop, a flow line, or a collection of flow lines. You can tell whether the flow of materials is visible, what kind of equipment is used for materials handling, and how much of the floor is used for warehousing versus production.

 

When you zoom in on individual stations, you can assess the level of automation and the attention that has been paid to the design of operator jobs.

 

You can also check out the accuracy of the signage, the presence and use of andons, mistake-proofing devices, production monitors, and team performance boards.

 

Several tools are available to help you see better, some of which require more than a quick visit. They include the following:

 

1) Using a Seven Wastes Checklist.

2) Following the flow.

3) Start counting people, machines, parts or fixtures.

4) Hunting for bugs.

5) Conducting video time studies.

 

“10 Questions asked on a Gemba Walk”:

 

1. What are the business issues with this product?

2. Who is responsible for the value stream for this product?

3. How are orders from the customer received?

4. Where is the pacemaker process, triggered by customer orders?

5. How capable, available, adequate, and waste-free are assembly activities?

6. How capable, available, adequate, and waste-free are the fabrication activities feeding assembly?

7. How are orders transmitted up the value stream from the pacemaker process?

8. How are materials supplied to the assembly and fabrication processes?

9. How are materials obtained from upstream suppliers?

10. How are employees trained in Lean procedures motivated to apply them?

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Georgesvc's curator insight, January 12, 2014 11:51 AM

I kile this one.

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Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Théorie des contraintes… Qui fait quoi, et comment ?

Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Théorie des contraintes… Qui fait quoi, et comment ? | Amélioration Continue (Coffre d'outils -- Toolbox) | Scoop.it

Un message brouillé. Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Théorie de contraintes, autant de terminologies pour désigner les différentes méthodes.


Via Wojciechowski
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