AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT
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Singapour aura aussi son cluster drones

Singapour aura aussi son cluster drones | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Il n'y a pas qu'en France qu'une filière drones est en train de se construire. A Singapour aussi où le gouvernement vient de décider d'une zone dédiée pour faciliter l'usage de drones en milieu urbain.

Dans quelques mois, Singapour aura son propre cluster drones avec une zone dédiée dans le quartier de Buona Vista au nord de l'île. L'annonce a été faite par le ministre singapourien des Transports, Khaw Boon Wan, pendant le Singapore Airshow 2018. Objectif : regrouper en un seul endroit instituts de recherche, start-ups, utilisateurs de drones pour bâtir une filière dédiée aux applications des drones en milieu urbain. Pour la ville-Etat de plus en plus urbanisée et limitée par un espace aérien restreint, la problématique est la suivante : comment dépasser ces contraintes tout en essayant de capitaliser sur une filière drones dont l'utilité se confirme de mois en mois.

Airbus est d'ores et déjà dans la boucle du projet avec la société singapourienne ST Aerospace ainsi que l'Institut de recherche en gestion du trafic aérien de l'Université technologique de Nanyang. Dans la future zone dédiée seront aussi dispensées des formations de futurs pilotes de drones. Une somme de 3,6 M€ est d'ores et déjà prévue sur les cinq prochaines pour le financement de bourses afin de former des télé-pilotes à l'utilisation de drones en milieu urbain avec en arrière-plan des applications diverses e
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Une sélection d'articles sur le monde aéronautique, la vie des compagnies aériennes, les industriels aéronautiques, les grands contrats, les salons internationaux et les grands enjeux du secteur.
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Johann Panier nommé Directeur du Développement d'AFI KLM E&M

Johann Panier était depuis 2014 le PDG de Barfield Inc., filiale du Groupe AFI KLM E&M installée à Miami et acteur majeur du marché MRO sur le continent américain. En tant que Directeur du Développement, il poursuivra le développement du réseau mondial du Groupe.
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Raphaëlle Giovannetti est nommée directrice des ressources humaines de Safran Electronics & Defense

Raphaëlle Giovannetti est nommée directrice des ressources humaines de Safran Electronics & Defense | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Raphaëlle Giovannetti est nommée directrice des ressources humaines de Safran Electronics & Defense. Elle pilotait depuis la fin 2012 les activités de développement des ressources humaines du groupe Safran, "au service de l'attractivité du groupe, du recrutement, du développement des talents et de la gestion anticipée des compétences". Raphaëlle Giovannetti a rejoint Safran en 2005 pour y créer la fonction rémunérations et avantages sociaux. Elle a contribué à la définition des politiques de rémunération mais aussi assuré "la mise en place et le pilotage des dispositifs de protection sociale, d'épargne et d'actionnariat salarié". Avant de rejoindre Safran, Raphaëlle Giovannetti a débuté sa carrière en 1992 chez Silec en tant qu'adjointe du directeur des ressources humaines, puis intègre la Sagem en 1996 où elle "prend successivement en charge l'administration du personnel, le recrutement et la mobilité au sein de l'établissement de R&D d'Eragny". En 2002, elle prend la responsabilité des domaines rémunérations, politiques d'évaluation et de mobilité.
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L’EASA lance le débat sur la navigabilité des eVTOL

L’EASA lance le débat sur la navigabilité des eVTOL | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
L'EASA ouvre la voie à la sécurisation des déplacements aériens des avions de transport aérien urbain (UAM) et de taxi aérien.
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Elistair sécurise la Ryder Cup

Elistair sécurise la Ryder Cup | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
A l'occasion de la Ryder Cup, Elistair a déployé son drone filaire Orion afin d'assurer la surveillance de l'événement.

Dans le cadre de la Ryder Cup, qui s'est tenue du 25 au 30 septembre en région parisienne, la solution filaire Orion d'Elistair a été sélectionnée par la préfecture de police de Paris et par la Police Nationale afin de venir renforcer le dispositif de sécurité mis en place pour l'événement. La compétition a pris place sur le Golf National de Saint Quentin en Yvelines. Plus de 50 000 personnes étaient présentes chaque jour et la surface à surveiller représentait 193 hectares. Outre le déploiement de policiers, de pompiers, de gendarmes et d'une équipe cynophile, le drone d'Elistair a permis de participer à la sécurisation de l'événement. Ainsi, « pour compléter ce dispositif et obtenir une vue globale de l'événement, les forces de sécurité se sont tournées vers le drone filaire Orion, qui garantit une surveillance en continue » rapporte Elistair. L'appareil a ainsi été mobilisé durant quatre jours et a été déployé quotidiennement entre 8 et 11 heures. « Connecté au sol par micro-fil, il a bénéficié d'une alimentation constante, d'un transfert des données et images ainsi que de la sécurisation de son périmètre de vol », détaille Elistair. Les informations collectées ont été transférées en temps réel vers le poste de commandement sécurité.

Elistair s'est félicité de ce nouveau déploiement, qui vient s'ajouter à deux autres missions déjà menées en 2018. En effet, le système Orion a été employé afin de sécuriser le meeting aérien de la Ferté Alais et la course de motos Bol d'Or 2018.

Les solutions de drones filaires sont de plus en plus employées par la police française pour venir compléter les dispositifs de sécurité. Le drone devient un véritable outil permettant de disposer d'une vue aérienne élargie d'une zone. Azur Drones est également parvenue à séduire plusieurs acteurs avec sa solution filaire Flying Guard. Le drone a ainsi participé à la surveillance d'un festival à Évreux.
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NetJets s'engage sur 150 Cessna Citation Hemisphere

NetJets s'engage sur 150 Cessna Citation Hemisphere | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
La société américaine de location et de propriété partagée NetJets signe une option d'achat portant jusqu'à 150 avions d'affaires Cessna Citation Hemisphere équipés du moteur Silvercrest de Safran.

A l'occasion du salon de l'aviation d'affaires NBAA qui se déroule à Orlando aux Etats-Unis, NetJets vient de signer une option d'achat portant jusqu'à 150 jets d'affaires Cessna Citation Hemisphere équipés du moteur Silvercrest conçu et développé par Safran Aircraft Engines. Cet option d'achat renouvelle la confiance mise par Textron Aviation dans le moteur de Safran malgré la décision de Dassault Aviation de changer de motoriste en raison des retards pris dans le développement du Silvercrest. "Lors de la visite de Textron Aviation et de NetJets sur notre site de Villaroche plus tôt cette année, les deux sociétés ont exprimé toute leur confiance quant aux capacités de Safran et du moteur Silvercrest. Nous sommes pleinement engagés à fournir le meilleur moteur pour le Cessna Citation Hemisphere", a déclaré à cette occasion Olivier Andriès, président de Safran Aircraft Engines.

De son côté, Brad Thress, directeur technique de Textron Aviation, a souligné qu'après "cette revue, nous restons confiants sur le fait que le Silvecrest est le meilleur choix pour l'Emisphere et nous sommes ravis de noter l'engagement durable de Safran pour délivrer un moteur à l'heure et conforme à nos spécifications". Cette option d'achat, qui doit se transformer en contrat ferme, est en effet une bonne nouvelle pour Safran et son Silvercrest. Elle signe l'arrivée du motoriste sur le segment de l'aviation d'affaires.
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Embraer lance les Preator

Embraer lance les Preator | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
A deux jours de l'ouverture du salon de l'aviation d'affaires (NBAA) d'Orlando, qui se tient en Floride du 16 au 18 octobre 2018, l'avionneur brésilien créé la surprise en dévoilant un nouveau programme d'avions d'affaires.

Preator. C'est leur nom. Les Praetor 500 et 600 sont directement dérivés des Legacy 450 et 500. Mais il ne s'agit pas pour autant de copies conformes. Les Preator sont ce que l'on pourrait qualifier de Legacy « plus » dans tous les sens du terme.

D'abord au niveau de leur voilure, qui gagne 1,27 m grâce à la présence de nouveaux winglets plus grands. Le Praetor 600, en vertu de la présence de deux réservoirs ventraux, gagne en tour de taille, ou plutôt en autonomie. Motorisés par le biais du Honeywell HTF7500E, ce dernier se distingue également par sa poussée supplémentaire car il s'agit d'une nouvelle version du turboréacteur américain.

Le Praetor 500 peut parcourir 3 250 nautiques (soit 6 019 km), contre 2 900 nautiques pour le Legacy 450. Dans les mêmes conditions, le Praetor 600 qui avec ses deux réservoirs centraux dispose d'une autonomie de 3 900 nautiques (7 223 km). L'objectif (presque) avoué est de concurrencer le Challenger 350 de Bombardier. Le Preator 500 joue dans la même cour en termes d'autonomie tandis que le Preator 600 le dépasse : avec 3 800 nautiques, c'est 600 nautiques (soit 1 111,2 km) franchissables supplémentaires par rapport au jet d'affaires canadien.

Côté avionique, les appareils sont équipés d'un cockpit Rockwell Collins ProLine Fusion et de quatre écrans de 15,1 pouces, de l'E2VS (Embraer Enhanced Vision System, système de vision améliorée) avec affichage tête haute, de l'EVS (Enhanced Video System, système vidéo améliorée), d'un IRS et d'un SVGS (Synthetic Vision Guidance System, système de guidage à vision synthétique).

Et le programme d'essais en vol s'est déroulé en secret, car le Praetor 600 a volé pour la première fois le 31 mars 2018 à Gaviao Pexioto (Brésil). Approximativement six mois plus tard, le Preator 500 a réalisé son premier vol le 13 septembre 2018.

Actuellement le Preator 600 a accumulé 300 heures de vol grâce à deux prototypes accompagnés du premier avion de série. Le Praetor 500 affiche 80 heures de vol à son actif. Le Praetor 500 sera vendu au prix catalogue de 16,995 M$ et 20,995 M$ pour le Preator 600. La certification est prévue pour le troisième trimestre 2019 pour le 500 tandis que 600 sera vraisemblablement certifié de son côté au cours du premier semestre 2019.
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Airtelis, la filiale aérienne de RTE

Airtelis, la filiale aérienne de RTE | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
A l'occasion du salon UAV Show organisé à Mérignac, RTE présentait sa filiale Airtelis.

Airtelis a développé son activité autour des prestations aériennes. Si elle mène de nombreuses missions par hélicoptère, Airtelis a également développé tout un savoir-faire autour de la technologie drone.

Aujourd'hui Airtelis s'appuie sur les drones afin de conduire différents types de missions. La filiale mène ainsi principalement des missions d'inspection de réseaux électriques, de réseaux ferrés, de conduites de gaz, etc. Les prises de vues aériennes, réalisées à partir des caméras EO et IR, permettent d'établir un état des lieux de ces différents réseaux et d'identifier les potentielles anomalies pouvant exister. Grâce aux drones, Airtelis réalise également des inspections thermographiques, notamment au niveau des réseaux électriques et des énergies renouvelables. Cela permet ici aussi de détecter les dysfonctionnements afin de pouvoir réaliser des opérations de maintenance ou de réparation. Afin d'étudier les réseaux, Airtelis peut également avoir recours à un lidar. Ce capteur permet d'étudier différentes surfaces. Cela peut notamment être utilisé afin d'étudier la présence de végétations autour de lignes. Enfin, Airtelis a également recours aux drones afin de permettre l'installation de câble sur les pylônes électriques.

Avec ces aéronefs non habités, Airtelis peut aussi bien réaliser des vols à vue que des vols hors vue. La filiale de RTE peut ainsi conduire des vols de longue élongation afin de récolter des données sur de grandes distances. L'entreprise a ainsi réalisé une inspection de 100 km de lignes en région PACA l'année dernière.

Airtelis possède actuellement d'une flotte de 50 drones et dispose d'une équipe de 150 télépilotes à travers la France.

Face aux moyens d'inspection traditionnels, les drones présentent de nombreux intérêts. Ils sont moins chers à mettre en œuvre qu'un hélicoptère, offrent des données de meilleure qualité et permettent une meilleure précision. Cependant, l'enjeu des drones réside aujourd'hui dans le traitement des données collectées. Conscient de ce défi, Airtelis a décidé de s'y intéresser. L'entreprise travaille actuellement sur le développement d'un logiciel permettant d'analyser les photos et de reconnaître certains défauts (végétation, détérioration des lignes et du matériel, etc).
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GMF et AFI KLM E&M s’accordent sur un partenariat stratégique en Asie

GMF et AFI KLM E&M s’accordent sur un partenariat stratégique en Asie | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
A l’occasion de l’Indonesia Investment Forum 2018, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (GMF) et Air France Industries KLM Engineering & Maintenance ont conclu un accord de partenariat stratégique. Ce partenariat qui vise à développer et à améliorer les systèmes de qualité et les capacités de GMF, et à mieux positionnés AFI KLM E&M sur le marché MRO en Asie-Pacifique, où les besoins sont en pleine expansion.

Les deux acteurs de classe mondiale en matière de maintenance, de réparation et de révision (MRO) ont convenu de collaborer afin de renforcer leur position dans l’industrie hautement concurrentielle de la maintenance aéronautique.

GMF, plus grand opérateur de maintenance aéronautique en Indonésie, cherche actuellement à renforcer sa position et ambitionne de rejoindre le Top 10 des MRO dans le monde au cours des trois prochaines années. La notoriété de la marque AFI KLM E&M, devrait lui permettre d’accroître sa visibilité sur le marché comme l’explique Le Président-Directeur général de GMF, Iwam Joeniarto, « Grâce à ce partenariat, nous allons pouvoir capitaliser sur notre nouvelle image de marque en tant que fournisseur de solutions MRO globales ». Précédemment, en 2017, GMF et AFI KLM E&M avaient signé une lettre d’intention en vue d’un partenariat stratégique. La coopération entre les deux parties couvre l’amélioration du système de qualité amélioré de GMF, ainsi que le développement de capacités dans les domaines du support avion, moteurs et équipements.
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Embraer peaufine ses prochaines livraisons d'E-Jets E2

Embraer peaufine ses prochaines livraisons d'E-Jets E2 | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Embraer était naturellement bien présent à Édimbourg lors de l'assemblée générale de l'ERA (European Regions Airline Association), l'occasion de faire un point sur les avancées récentes de sa famille E-Jet E2.

L'E190-E2 vient d'ailleurs d'effectuer une grande tournée de présentation en Europe ces dernières semaines (15 escales) dans le cadre d'un tour du globe entamé un peu plus tôt dans l'année et qui le conduira prochainement en Asie et en Chine.

Arjan Meijer, le directeur commercial des avions commerciaux d'Embraer a voulu appuyé sur le fait que l'appareil était déjà particulièrement mûr, affichant un taux de disponibilité de 98,5% (99,5% en taux de vols programmés) chez son opérateur de lancement, à savoir Widerøe. La compagnie norvégienne avait réceptionné son 1er exemplaire le 4 avril dernier et a désormais accumulé plus de 1900 heures de vol (au 13 septembre) avec désormais trois avions en flotte. Arjan Meijer a d'ailleurs voulu rappeler que l'E190-E2 était bien né, avec un avion « à l'heure, dans le budget, et dans les specs », tout en rappelant aussi qu'il ne s'agissait pas que d'une remotorisation de la famille E-Jet (nouvelle voilure, nouveaux équipements...).

Après un salon de Farnborough particulièrement prolifique (annonces de commandes pour 300 appareils valorisés à 15,3 milliards de dollars), l'avionneur brésilien est petit à petit en train de finaliser ces contrats. Suivant la compagnie Helvetic Airways qui a transformé sa lettre d'intention portant sur 24 E190-2 en contrat d'achat (12 appareils fermes et 12 en droits d'achat) la semaine dernière, c'est désormais au tour d'un opérateur espagnol qui vient de faire de même pour ces 5 E195-E2 (3 fermes et 2 droits d'achat). Arjan Meijer a indiqué que l'identité de ce client serait bientôt dévoilée.

Concernant les prochaines livraisons d'E2, le directeur commercial des avions commerciaux d'Embraer a confirmé que les prochaines compagnies à réceptionner leurs exemplaires seraient bien Air Astana et Fuzhou Airlines. La compagnie chinoise recevra deux exemplaires avant la fin de l'année. Arjan Meijer a d'ailleurs souhaité signaler que la transition des cadences vers la famille E2 était désormais la priorité, rappelant aussi que ce serait au tour de l'E195-E2 l'année prochaine avec la compagnie de lancement Azul, « un avion qui connaitra un vrai succès ». Il a enfin rappelé que le succès de l'E175-E2 (mise en service en 2021) ne dépendrait pas pour sa part que du marché nord-américain (Scope clauses), voyant déjà poindre un vrai marché en Europe pour les avions de 80 à 90 sièges.
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Soyouz: retour dans l'espace en 2019 pour les spationautes

Soyouz: retour dans l'espace en 2019 pour les spationautes | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Le cosmonaute russe Alexeï Ovtchinine et l'astronaute américain Nick Hague retourneront probablement dans l'espace dès le printemps 2019, après l'échec du lancement de leur fusée et leur retour agité sur Terre, a annoncé vendredi le patron de l'agence spatiale russe.

Le cosmonaute russe Alexeï Ovtchinine et l'astronaute américain Nick Hague retourneront probablement dans l'espace dès le printemps 2019, après l'échec du lancement de leur fusée et leur retour agité sur Terre, a annoncé vendredi le patron de l'agence spatiale russe. "Les gars vont revoler obligatoirement", a déclaré sur son compte Twitter Dmitri Rogozine, le directeur de Roskosmos, accompagnant sa publication d'une photo de lui avec les deux hommes.

"Nous planifions leur vol pour le printemps prochain", a-t-il ajouté en précisant que les deux spationautes avaient rejoint la Cité des Étoiles, le centre d'entraînement des cosmonautes en banlieue de Moscou. Les deux hommes devaient s'envoler jeudi pour une mission de six mois dans la Station spatiale internationale (ISS) mais un incident sur leur fusée Soyouz, quelques minutes après son décollage du cosmodrome de Baïkonour, les a contraint à un atterrissage d'urgence.
Un impact sur le planning de l'ISS

Ils en ont été quittes pour quelques émotions et des sensations fortes: Alexeï Ovtchinine et Nick Hague ont été soumis à une pression de plus de 6-g quand leur capsule a été éjectée, avant d'atterrir dans les steppes du Kazakhstan, plus de 400 kilomètres à l'est de Baïkonour, où ils ont été récupérés. Les fusées Soyouz étant le seul moyen d'acheminer des spationautes sur la station orbitale, cet échec aura un impact sur le planning de l'ISS. Tous les lancements ont été suspendus et une enquête criminelle a été ouverte par les autorités russes.
Le prochain lancement d'une fusée Soyouz avec trois nouveaux membres d'équipage vers l'ISS était prévu le 20 décembre. Trois astronautes sont actuellement en orbite et il n'est pas exclu que leur mission, qui devait aussi s'achever en décembre, soit prolongée, a indiqué jeudi l'Agence spatiale européenne (ESA). Un problème potentiel est que les batteries du vaisseau Soyouz devant les ramener sur Terre, déjà amarré à l'ISS, ont une limite d'environ 200 jours: cela repousse à janvier la date limite pour un retour sur Terre. Depuis novembre 2000, l'ISS a toujours été habité.Les premiers résultats de la commission d'enquête créée par Roskosmos sont attendus pour le 20 octobre, a précisé vendredi l'agence spatiale russe. L'échec du lancement, dernier épisode d'une longue série de déboires pour l'industrie spatiale russe, a eu lieu en présence de l'administrateur de la Nasa Jim Bridenstine, présent à Baïkonour où il avait rencontré pour la première fois Dmitri Rogozine.
En bonne santé

Après leur retour mouvementé sur Terre, Nick Hague et Alexeï Ovtchinine ont d'abord été rapatriés en avion sur Baïkonour, d'où l'agence Roskosmos avait publié des photographies des deux hommes embrassant leur proches sur le tarmac puis prenant un repas.

Si les incidents sur des vols habités sont rarissimes, le dernier remontant à 1983, cet échec reste embarrassant pour la Russie qui a connu plusieurs revers retentissants depuis plusieurs années. En mai 2017, un vaisseau-cargo Progress devant ravitailler l'ISS s'était ainsi consumé dans l'atmosphère suite à un problème de moteur de sa fusée Soyouz.

Vendredi, la presse russe s'inquiétait d'ailleurs des conséquences de ce nouvel échec. "L'image de l'industrie a subi un dommage important", relève ainsi le quotidien économique Vedomosti, qui titre en une sur "l"effondrement du Soyouz".

"L'industrie spatiale s'est effondrée en deux minutes", regrette également le journal Nezavissimaïa Gazeta. Le quotidien Izvestia préfère souligner de son côté le succès du système de sauvetage de la fusée Soyouz qui a parfaitement fonctionné.

Jeudi, la Nasa et l'ESA avaient eux aussi exprimé leur confiance dans les fusées Soyouz, dont la conception remonte à l'ère soviétique. Johann-Dietrich Wörner, le directeur général de l'Agence spatiale européenne, a d'ailleurs souligné "l'extrême fiabilité" du Soyouz dans une lettre envoyée à Roskosmos.

(avec AFP)
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Arrivée à New York du vol le plus long au monde

Arrivée à New York du vol le plus long au monde | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Le vol Singapour-New York, le plus long trajet aérien commercial au monde, s'est posé vendredi à l'aéroport de Newark, après quasiment 18 heures en l'air pour la reprise d'une ligne abandonnée en 2013.

Le vol Singapour-New York, le plus long trajet aérien commercial au monde, s'est posé vendredi à l'aéroport de Newark, après quasiment 18 heures en l'air pour la reprise d'une ligne abandonnée en 2013.

Selon le site de l'aéroport de Newark (New Jersey) et celui de Singapore Airlines, le vol SQ22 est arrivé à 05H29 locale (09H29 GMT), après avoir décollé à 23H37 à Singapour, soit 17H52 environ de voyage. Selon plusieurs sites spécialisés, notamment Flight Radar 24, le temps effectif de vol serait, en réalité, plus proche de 17H25.
"Parfaitement reposé"

C'est moins que la durée théorique du vol, qui est de 18H25. Durant ce trajet, l'avion a parcouru environ 16.500 km. En théorie toujours, le vol New York-Singapour est un peu plus long que le trajet inverse, soit 18H45. Le premier de ces vols entre New York et Singapour devait décoller vendredi de l'aéroport de Newark à 10H45 locale (14H45 GMT).

"Je me sens parfaitement reposé", a expliqué Kristopher Alladin, Canadien de 37 ans, avant de reprendre un vol pour Ottawa. "J'ai la chance de pouvoir dormir en avion." Passager en classe premium éco, version améliorée de la classe économie ordinaire mais moins luxueuse que les classes business et première, il a trouvé qu'il n'y avait "rien eu de stressant du tout" dans ce vol.

Singapore Airlines ne propose que des places en premium éco et business sur ce vol, mais pas de billets en classe économie. L'avion ne transportait que 150 passagers et 17 membres d'équipage. "Bien que vous soyez en premium éco, vous avez l'impression d'être en première classe", a ajouté Kristopher Alladin, estimant que l'équipage avait été "très professionnel".
"Terminé trop tôt"

"Le vol était super, calme, plaisant et s'est terminé trop tôt!", a déclaré à l'AFP un autre passager, Danny Ong, à l'arrivée du vol. Passionné d'aviation, cet ingénieur singapourien avait prévu de faire l'aller-retour dans la foulée et devait donc embarquer pour Singapour dès vendredi.

Avec ce nouveau vol, Singapore Airlines reprend la première place dans le classement des vols les plus longs. La palme était jusqu'alors détenue par la liaison de Qatar Airways entre Auckland et Doha, d'une durée théorique de 17H40 pour une distance parcourue d'environ 14.500 km.

Ce n'est néanmoins pas la première fois que la compagnie propose ce trajet. Elle l'a opéré pendant neuf ans avant de l'abandonner en 2013 quand la flambée du pétrole lui a fait perdre sa rentabilité. Elle utilisait alors un A340-500, un quadrimoteur bien plus gourmand que le nouvel Airbus A350-900 ULR. C'est à Singapore Airlines qu'Airbus a livré en septembre son premier A350-900 ULR, qui consomme 25% de carburant en moins que ses prédécesseurs.
"Excités"

L'A350 est désormais préféré, sur le segment des longs courriers, à l'A380, un temps considéré comme le produit phare d'Airbus mais qui s'est révélé trop spacieux (jusqu'à 850 places contre moins de la moitié pour l'A350). "Nous étions excités" de prendre ce vol, a expliqué Kristopher Alladin.

L'aller simple Singapour-New York sur ce vol coûte 2.150 dollars environ en classe premium éco, selon le site de Singapour Airlines. En aller-retour, le billet coûte environ 3.500 dollars, toujours selon le site de la compagnie.

(avec AFP)
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Les Airbus A220 de Delta seront opérationnels le 31 janvier 2019

Les Airbus A220 de Delta seront opérationnels le 31 janvier 2019 | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Delta Air Lines annonce la mise en vente de ses billets pour ses premiers vols en A220 le 13 octobre. Ce faisant, la compagnie a indiqué que les premières opérations seraient basées à New York (LaGuardia) et relieraient la ville américaine à Boston et Dallas (Fort Worth) à partir du 31 janvier 2019. Delta souligne par ailleurs que la ligne vers Dallas serait à terme assurée uniquement en A220-100.

Le premier appareil de Delta a fait son roll-out de l'usine Bombardier de Mirabel le 14 septembre et a réalisé son premier vol le 6 octobre. Il doit encore réaliser certains tests et recevoir certains équipements (notamment de cabine), avant d'être livré. La compagnie américaine l'attend pour la fin du mois d'octobre.

Les A220-100 seront aménagés avec 109 places - douze en classe affaires (disposés en rangées de 2-2), quinze en Comfort+ et 82 en classe économique classique (en 2-3). Delta précise qu'avec une largeur de 18.6 pouces, les sièges de la classe économique seront les plus larges de toute la flotte. Ils seront équipés d'écrans tactiles (ceux de classe affaires seront les plus grands de toute la flotte domestique). Par ailleurs, une connexion wifi en 2Ku sera proposée à bord.

Delta Air Lines sera la première compagnie américaine à opérer l'A220.
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VIDEO - Le premier vol du prototype d’ApusDuo, un drone solaire de 10 mètres d’envergure

VIDEO - Le premier vol du prototype d’ApusDuo, un drone solaire de 10 mètres d’envergure | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
L'entreprise américaine Uavos a réalisé avec succès le premier vol test de son véhicule solaire ApusDuo. L’ApusDuo, l’avion conçu par l’entreprise Uavos a réalisé avec succès son premier vol test. "Uavos a réussi la première étape du vol d’essai du prototype de 10 mètres d’envergure du pseudo-satellite de haute altitude (HAPS), ApusDuo", indique la société dans un communiqué publié le 11 octobre 2018. Le projet final est de réaliser un avion solaire d’une envergure de 28 mètres. Ce prototype a été mis au point pour "tester les algorithmes de contrôle, dont ceux de décollage et d’atterrissage, et l’aérodynamique de HAPS à grande échelle", ajoute Uavos.L’entreprise installée dans la Silicon Valley est spécialisée dans le développement de drones et systèmes de pilotage automatique. L’ApusDuo est destiné à des mission de surveillance de la surface de la Terre en temps réel, ou à des fo,nctions de télécommunications (notamment pour apporter Internet dans les zones isolées). Sa forme est pensée pour que l'appareil ait une répartition égale de la charge sur toute l’aile. Cela permet un meilleur contrôle en vol de l'avion, indique Uavos. Son décollage et atterrissage sont conçus pour être totalement automatisés. Pour l’instant, il vole à 27 mètres par seconde à 15 000 mètres d’altitude. Ce type d'appareil pourrait se substituer aux engins spatiaux situés en orbite terrestre basse.
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Percepto Robotics Incorporates Machine Vision Algorithms into Fully Autonomous Drones

Percepto Robotics Incorporates Machine Vision Algorithms into Fully Autonomous Drones | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Percepto Robotics has announced that it has employed machine vision algorithms in its proprietary Sparrow drones as part of its complete autonomous drone-in-a-box system. This differentiating technology makes its drones fully autonomous; capable of operating based on what they ‘see’ rather than follow predetermined GPS coordinates. Percepto’s Sparrow drones can deploy in complex environments where conditions might change from mission to mission.

For this development, Percepto was awarded the 2018 Global Enabling Technology Leadership Award by Frost & Sullivan.

“Percepto has developed a solution for varying sectors (e.g., industrial, petroleum, and nuclear power-plant) to provide more than just technology but a value-added solution that can help users lower expenses,” said Mike Blades, Research Director at Frost & Sullivan. “In response, Percepto moved away from a pure technology offering to create a robust drone-in-a-box solution, where the drone can wholly detach from a pilot and perform missions 24/7. The solution uses machine vision to fly to and from specific sites for difficult missions such as person and vehicle tracking, as well as anomaly detection.”

Percepto also addressed the need for high computing power in machine vision-based drones by developing PerceptoCore, a hardware module that supports machine edge vision for real-time navigation. This system powers the Sparrow drone to enable 7/24/365 operations. The drone’s capability to monitor continuously can potentially save clients millions of dollars in emission fines and penalties for not adhering to proper maintenance standards.

Significantly, Percepto does not have to customize the system for its clients; instead, every client can use the system differently based on their needs. This versatility helped the company acquire clients from a variety of verticals such as utilities, port and sea terminals, and industrial sites. Additionally, the Sparrow is IP65 rated, a rating usually only found on military drones, certifying it for use in snow, rain, dust, heavy winds, and extreme temperatures.

“Our assessment of the market shows that Percepto offers several benefits over its competitors. For instance, its solution weighs 250 kilograms, while the competing solutions can weigh up to 2.5 tons. It has all payloads on deck, meaning that all the sensors needed by the drone to perform its duties are fixed on the drone. This design does away with the need to change payloads in a multi-step process, greatly reducing system complexity resulting in lower acquisition and operational costs,” noted Blades. “In the future, Percepto plans to create additional and unique sets of applications that will allow the end user to increase site productivity in a range of market verticals.”
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En Allemagne un Cessna 172 fauche onze passants à l'atterrissage

En Allemagne un Cessna 172 fauche onze passants à l'atterrissage | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
C’est un accident encore difficilement compréhensible par les autorités fédérales allemandes en charge des investigations. Ce dimanche 14 octobre 2018 en milieu d’après-midi un avion de tourisme monomoteur Cessna 172H a raté son atterrissage sur l’aérodrome de la Wasserkuppe dans le centre de l’Allemagne, terminant sa course sur une route perpendiculaire au tarmac. L’avion a percuté de plein fouet un groupe de personnes se trouvant à proximité. Le bilan humain est lourd puisque trois d’entre-elles ont été tuées et que les huit autres ont été hospitalisées dans des états plus ou moins graves.

Selon les première constatations le pilote de l’avion aurait tenté de remettre les gaz mais trop bas. L’avant de son monomoteur a alors heurté des piétons dans cette région très touristique du centre de l’Allemagne. Immédiatement les secours sont alertés pour un accident d’avion avec des victimes multiples. À leur arrivée ils ne peuvent que constater le décès de deux adultes et d’un enfant tandis que huit autres sont blessés dont quatre en urgence absolue. Rapidement trois hélicoptères médicalisés, dont un Eurocopter EC145 et un EC155 sont dépêchés sur zone.
Deux des quatre occupants de l’avion, dont le pilote, ont également été hospitalisé en raison du choc psychologique dû à l’accident.

Dans le même temps les policiers locaux, assistés de leurs collègues fédéraux, gèlent la scène de l’écrasement. Des relevés sont faits et l’avion est placé sous scellés judiciaires. Des enquêteurs spécialisés sont également envoyés sur place en début de soirée. Le pilote lui ne pourra pas être pleinement auditionné avant un ou deux jours en raison de son état psychique.

Le Cessna 172 incriminé, immatriculé D-EFJX, avait été construit en France par Reims Aviation. Il était selon les enquêteurs en bon état général d’entretien.
La photo (ci-dessus) témoigne de la violence de l’impact avec les piétons.
L’accident a fait grand bruit outre-Rhin où il a même en partie éclipsé les élections locales bavaroises. Il faut dire que l’opinion publique allemande est toujours très sensible aux questions de sécurité dans l’aviation générale, bien plus qu’en France.

Photo © AFP
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Delta Air Lines va utiliser la plate-forme digitale Airbus Skywise

Delta Air Lines va utiliser la plate-forme digitale Airbus Skywise | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Dans le cadre d'un contrat sur plusieurs années, Delta Air Lines va utiliser les outils de maintenance prédictive développés par la plate-forme digitale Skywise pour son parc d'Airbus A320 et A330.

Pas moins de 400 avions Airbus A320 et A330 de Delta Air Lines seront bientôt connectés à la plate-forme digitale de maintenance prédictive Skywise conçue et développée par Palantir Technologies et Airbus. Delta Air Lines a en effet signé un contrat avec Airbus et sur plusieurs années pour utiliser les outils de Skywise afin d'analyser les données opérationnelles et les performances de ses Airbus A320 et A330 afin d'affiner et de déterminer les causes probables de défaillances ou pannes techniques pour anticiper toute opération de maintenance. Avec à la clef, pour Delta Air Lines des immobilisations impromptues réduites et une optimisation de l'utilisation journalière des appareils connectés.
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"L'échec d'Ariane 5 ECA en 2002 a fait exploser le CNES en même temps que le lanceur"

"L'échec d'Ariane 5 ECA en 2002 a fait exploser le CNES en même temps que le lanceur" | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
A quelques jours du lancement du 101e lancement d'Ariane 5 (BepiColombo par une Ariane 5 ECA), l'ancien président du CNES Yannick d'Escatha explique dans une interview accordée à La Tribune comment il a redressé le CNES qui était "un champ de ruines" lorsqu'il est arrivé à sa tête en 2003. Dans la foulée, le CNES a remis en vol Ariane 5 ECA en 2005 dans le cadre d'un "travail en commun, extrêmement collectif" avec les industriels de la filière et les partenaires européens.

LA TRIBUNE - Dans quel contexte arrivez-vous en 2003 en tant que président du CNES ?
YANNICK D'ESCATHA - Alors que j'étais directeur général délégué Industrie d'EDF, le gouvernement m'a demandé en février 2003 de prendre la direction du CNES. Le directeur général (Gérard Brachet, ndlr) était parti fin 2002 avant l'échec d'Ariane 5 ECA et le président (Alain Bensoussan, ndlr) venait de partir. Il y avait alors au CNES une vraie crise morale profonde, qui était liée à la fois à l'échec du premier vol de qualification d'Ariane 5 ECA en décembre 2002, à une sur-programmation (le CNES avait lancé plus de programmes que ses finances ne le lui permettaient), et au contexte interne (fronde interne contre Alain Bensoussan, ndlr). L'échec d'Ariane 5 ECA a fait exploser le CNES en même temps que le lanceur.

Qui vous a proposé la direction du CNES ?
La première personne, qui m'a téléphoné, était Bernard Bigot, qui était alors directeur de cabinet de Claudie Haigneré. Il m'a demandé si j'accepterais ce poste. J'ai alors rencontré les ministres concernés du gouvernement Raffarin : Claudie Haigneré (Enseignement supérieur et Recherche, en charge de l'espace), Francis Mer (Economie/Industrie), et Michèle Alliot-Marie (Défense). La mission était : "Vous avez redressé le CEA, qui allait très mal en 1992, il faut faire pareil avec le CNES". J'ai accepté. Je m'en suis d'ailleurs félicité toutes ces années, dix ans au CNES, et je m'en félicite encore. C'est une maison extraordinaire avec des personnes adorables, respectables, qui ont une droiture, un dévouement et des compétences exemplaires.

Quelle est votre impression quand vous arrivez au CNES ?
J'arrive dans un champ de ruines, il n'y avait plus une pierre sur l'autre. Et il fallait reconstruire alors que certains demandaient la fermeture du CNES.

Qui étaient-ils ceux qui demandaient la fermeture ?
Quand j'ai pris la présidence du CNES, il y avait beaucoup d'interrogations en France et en Europe : est-ce qu'on peut continuer la filière lanceurs ? Est-ce qu'on en est capable techniquement et industriellement ? Est-ce qu'on est capable de la financer ? Les autres Etats européens seront-ils d'accord pour nous aider, sachant que la France ne pouvait pas supporter toute seule la filière. Les Etats membres de l'ESA (Agence Spatiale Européenne), tous autant qu'ils étaient, étaient ébranlés et s'interrogeaient sur la continuité de cette filière. Certains pays étaient prêts, sans états d'âme, à faire appel à d'autres lanceurs. Et puis, il y avait cette grave crise morale au sein du CNES qui était déboussolé, perdu : où va-t-on ? Qu'est-ce qu'il faut faire ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? Est-ce qu'on peut résoudre le problème d'Ariane 5 ECA sur le plan technique ? Combien cela va-t-il coûter ? Allons-nous trouver les financements pour relancer la filière ? Etc, etc...

Et quelle était votre conviction alors que vous débarquiez dans une filière que vous ne connaissiez pas ?
J'étais là pour l'Etat français. C'est l'Etat qui m'avait demandé de prendre en charge ce dossier dans toutes ses dimensions, stratégiques, de souveraineté, économiques, industrielles, scientifiques et technologiques. Je n'étais pas un spécialiste du spatial, je ne connaissais pas les lanceurs, mais j'ai eu très vite une conviction : le seul pays d'Europe qui avait une vraie politique spatiale complète, qui avait la volonté de maîtriser l'espace de bout en bout, depuis l'accès à l'espace jusqu'aux nombreuses applications, était la France, et, juste derrière, il y avait l'Italie. Et c'est à peu près tout. Les autres pays d'Europe ont des politiques industrielles, des stratégies d'utilisation et de business de l'espace qui sont très honorables et très sérieuses - ce n'est pas un jugement de valeur - mais ça ne fait pas une politique spatiale.

Quelle était votre stratégie pour refaire voler Ariane 5 ?
Le contexte était difficile mais la première chose qu'il y avait à faire, était de reconstruire et de faire repartir le CNES. Nous ne pouvions rien faire, nous ne pouvions traiter aucun sujet, y compris Ariane 5 ECA, sans reconstruire le CNES. En particulier, nous devions savoir si nous pouvions refaire voler Ariane 5 ECA avec succès. Et si c'était le cas, il nous fallait déterminer dans quelles conditions, quand et à quel prix. Le CNES devait par ailleurs être en possession de tous ses moyens pour parler avec les autres Etats et avec les industriels. Nous avons donc remonté le CNES. Ce qui me frappe encore, c'est que le CNES s'est redressé en quelques mois, avant la fin de l'année 2003, ce qui montre le courage, la vigueur et la volonté des personnels du CNES.

Comment ?
Je partais d'une feuille blanche. J'ai donc repris la méthode que j'avais employée au CEA. J'ai d'abord revu la stratégie et réorganisé la maison, les maîtres mots étant « simplifier et responsabiliser ». Nous avons établi les priorités, en sélectionnant les programmes avec des méthodes objectives et collectives que j'avais appelées à l'époque « méthode Atouts/Attraits » : nous avons fait des choix difficiles et nous avons arrêté environ 10 programmes sur 40. Nous avons refait l'organisation de fond en comble, avec des changements dans les postes et le casting, et avec quatre directions : le siège à Paris, les lanceurs à Evry, les satellites à Toulouse, et puis la base spatiale à Kourou. Nous avons également supprimé un niveau de management intermédiaire pour n'avoir plus que trois niveaux hiérarchiques. Cela augmente la fluidité, la réactivité et la communication de façon considérable, et cela facilite la responsabilisation et la simplification. Mais cette décision a été extrêmement difficile à faire accepter parce que beaucoup de personnes l'ont mal pris. Enfin, nous avons créé quatre lignes de carrière : managers, experts techniques, experts administratifs et chefs de projet, avec les mêmes trois niveaux de poste. On a mis en place des passerelles entre les différentes lignes de carrière.

Quelle a été votre décision la plus difficile ?
Mon premier voyage en Guyane ! Je devais annoncer des suppressions de postes en mars 2003. J'arrive en Guyane et je rencontre immédiatement les syndicats. Je leur annonce un chiffre plus élevé que celui qui circulait et, en fait, cela s'est finalement bien passé. Ils m'ont dit qu'ils connaissaient ce chiffre plus élevé depuis longtemps, mais que j'étais le premier à avoir eu le courage de le leur dire les yeux dans les yeux. C'était la première fois de ma vie que j'allais en Guyane, c'est une région extraordinaire et j'en suis tout de suite tombé amoureux !

C'était aussi simple que cela ?
J'avais un deuxième maître-mot, la rigueur au sens de « on doit être rigoureux dans tout ce que l'on fait ». Tout doit être également basé sur la transparence, la confiance, la communication et l'esprit d'équipe : un pour tous, tous pour un ; le CNES, un et indivisible. Car le CNES sortait d'une direction bicéphale conflictuelle entre le directeur général et le président, et la maison était clivée en deux.

A ce stade de votre mission, y avait-il des blocages ?
Il n'y a eu aucun blocage nulle part, mais plutôt une prise de conscience de tout le monde. Tout le monde voulait revivre. La filière lanceurs était menacée de mort. Il fallait rebondir. Tout le monde a adhéré et a joué le jeu. C'est reparti extrêmement vite. Il y a eu un autre point qui a été déterminant : j'avais l'appui total de l'Etat. Le gouvernement a d'ailleurs adopté la stratégie et les priorités qui avaient été établies et proposées par les équipes du CNES.

Comment avez-vous résolu la sur-programmation du CNES ?
J'ai appliqué tout simplement la méthode Atouts/Attraits en reprenant toute la programmation dans le cadre de la stratégie redéfinie avec l'Etat : quelle est la demande ? Quelles sont les missions confiées au CNES ? Quels sont ses métiers ? Quelles sont ses spécificités et ses partenaires ? Nous avons hiérarchisé les priorités : il y avait 40 programmes au CNES, j'en ai arrêté 10. Il fallait que les équipes du CNES comprennent pourquoi, qu'elles l'acceptent au nom de l'intérêt supérieur de la politique spatiale de l'Etat et du CNES, qu'elles arrêtent tel programme et qu'elles passent à un autre programme plus prioritaire sans se démotiver. Cela a été très dur pour les personnels dont le programme a été arrêté mais cela s'est bien passé. Je n'en garde que des bons souvenirs, les personnels du CNES voulaient vraiment rebondir, ils ont été très courageux et ont fait d'énormes efforts. Ils ont donc adhéré à la transformation de l'entreprise en dépit des difficultés que cela posait. Et le CNES est reparti très vite et il est sorti renforcer de la crise.

Pourquoi n'avoir pas fait reprendre la dette par l'Etat ?
Il y avait effectivement une dette qui s'élevait à plusieurs dizaines de millions mais je n'ai pas demandé qu'elle soit annulée. J'ai expliqué au CNES que nous devions assumer nos erreurs. Donc on rembourserait la dette sur le budget qu'on demanderait. C'était notre honneur. Nous avons complètement remboursé la dette par annuités en quelques années.

Mais vous auriez pu sauver des programmes ?
Après avoir établi la liste des priorités et leurs coûts, j'ai proposé au gouvernement une programmation pluriannuelle et le budget associé. J'ai expliqué que si certains projets en cours d'arrêt l'intéressaient, il fallait les rajouter dans la programmation et dans le budget. A l'inverse, s'il voulait consacrer à l'espace moins d'argent, il pouvait changer les priorités, retirer certains projets de la programmation et donc du budget. Il fallait qu'on se mette d'accord sur les projets à réaliser. Puis, je signais avec l'Etat un contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens : le CNES s'engageait sur les coûts, les délais et les performances des programmes, et l'Etat s'engageait sur les budgets et les ressources humaines. Le premier contrat d'objectifs et de moyens a été préparé en 2003. Pendant toutes ces années, l'Etat a respecté sa parole et n'est jamais revenu en arrière. Les budgets ont même été augmentés conformément au contrat. Et le CNES a réussi tous ses programmes. Il a aussi fait des économies, réduit ses frais généraux et ses effectifs de soutien, tout en embauchant des jeunes ingénieurs du plus haut niveau.

Le gouvernement avait donc donné son feu vert au retour en vol d'Ariane 5...
Dans le contrat pluriannuel, il y avait effectivement le programme de retour en vol d'Ariane 5 ECA. Il a été adopté et financé par l'Etat, ainsi que par les autres Etats-membres de l'ESA. Personne n'est revenu dessus. J'ai toujours eu l'appui de l'Etat. De toute façon, quand il n'y a pas la confiance et le plein appui de l'Etat, cela ne marche pas dans les entreprises publiques.

Fin 2003, le moral des troupes était-il meilleur ?
Cette transformation du CNES a permis l'adhésion de tout le monde, du personnel aux pouvoirs publics en passant par les pays européens. Ils ont constaté que le CNES remontait la pente et que nous avions l'appui de l'Etat. En outre, le CNES a très rapidement conclu, avec les industriels, que le retour en vol d'Ariane 5 ECA était possible et accessible. C'était la position de la France. Les ministères de tutelle, y compris le budget et le Quai d'Orsay, étaient alignés. Tout est allé très vite dans le retournement de l'entreprise CNES. Je rends hommage au CNES parce que ses personnels ont été courageux et ont fait preuve de volonté et de capacité d'adaptation dans l'adversité. Ils étaient au fond du trou, ils sont repartis comme des aigles, et ils sont rapidement revenus au premier rang sur la scène internationale.

Quand avez-vous été convaincu que le retour en vol était possible ?
Le CNES, avec les industriels, a très rapidement effectué le bon diagnostic sur l'échec du premier vol de qualification d'Ariane 5 ECA. Ce qui était intéressant - c'est un des éléments forts que je retiens - c'est que dans la tourmente, il y a eu une soudure parfaite de tous les acteurs : Astrium, Snecma (les deux entreprises ont fusionné pour devenir ArianeGroup, ndlr), Arianespace, l'ESA et le CNES. Nous étions vraiment tous ensemble, assis autour de la grande table en bois de la salle du Conseil du CNES pour sortir Ariane 5 ECA de l'ornière : est-on sûr du diagnostic ? Et maintenant que propose-t-on ? Qu'est-ce qu'on peut garantir ? Combien de temps cela va-t-il prendre ? Combien cela va-t-il coûter ? Est-on sûr de la réparation ? En fait, il y a eu un travail en commun, extrêmement collectif, chacun dans son rôle et ses responsabilités. Le CNES a pris le leadership avec l'appui du gouvernement. Il avait retrouvé toute sa vitalité et a montré toute sa compétence et toute son expertise, qu'il n'avait jamais perdues. Chaque industriel a parfaitement joué son rôle, chacun dans le périmètre de ses responsabilités. Nous avons travaillé ensemble avec un objectif commun, sortir par le haut en faisant voler avec succès Ariane 5 ECA. Il en allait de l'intérêt national, de l'intérêt stratégique de l'accès à l'espace de l'Europe et, enfin, de l'intérêt de tous les acteurs.

Plus de quinze ans après, qu'est-ce qu'il s'est passé lors du vol 517?
Clairement, c'est le flambage du divergent c'est-à-dire de la tuyère du moteur Vulcain 2. Le problème est mécanique, en raison de la conjugaison de la très forte température des gaz éjectés, ce qui a amolli le métal malgré le refroidissement à l'hydrogène liquide, et de la force de la propulsion du lanceur. Le couplage des deux a créé un point chaud en haut de la tuyère, il y a eu flambage de cette coque mince. Le divergent a été détruit, et le lanceur a dû être détruit en vol par la sauvegarde. Tout le monde a été d'accord sur ce diagnostic.

Est-ce un problème de fabrication ou de conception du lanceur ?
Aucun des nombreux essais de qualification au sol n'avait permis de déceler ce problème.

Y avait-il un défaut technique de la tuyère ?
Ce n'était pas un défaut de fabrication de la tuyère. C'était plutôt un défaut de conception de cette pièce très complexe.

Quelle était la solution ?
Le premier remède était de protéger de la température des gaz (plusieurs milliers de degrés) la paroi interne du divergent en mettant un revêtement réfractaire. Pour renforcer mécaniquement la structure, nous avons rajouté de l'épaisseur (les « jaquettes ») sur la paroi externe du divergent.

Ce qui est surprenant, c'est qu'aucun essai n'a décelé ce problème.
Ce point m'avait fortement intéressé : en fait, les essais au sol ne sont pas complètement représentatifs du vol réel. Les seuls essais complètement représentatifs sont les vols eux-mêmes ! C'est la raison pour laquelle le lanceur est toujours bardé d'un nombre considérable de capteurs pendant toute la durée du vol. Seule la télémesure permet de savoir ce qui se passe.

Quel était le montant de la facture ?
Le retour en vol d'Ariane 5 ECA a eu lieu le 14 février 2005, après toutes les qualifications nécessaires. Entre-temps, nous avons fait voler Ariane 5 dans les configurations précédentes (Ariane 5 Générique), notamment pour la sonde Rosetta. Pour la facture, le conseil ministériel de l'ESA a estimé les coûts pour la remise en vol à 600 millions d'euros environ. Qui a payé ? La France a payé la majorité de la facture parce que beaucoup de travaux ont été réalisés par les industriels français. La France a proposé de prendre le leadership du programme de remise en vol. Ce qui a été accepté par ses partenaires.

Les industriels ont-ils joué le jeu ?
La lune de miel entre les industriels et le CNES a duré un très grand nombre d'années. J'avais demandé aux industriels de prendre leur part du fardeau. Si l'Etat français a pris la part la plus importante, les industriels ont chacun payé une part non négligeable. Ils ont fait un effort certain. C'était très chouette. Nous étions vraiment associés. Chacun y croyait, s'impliquait, apportait toutes ses compétences et faisait ses meilleurs efforts. Nous y sommes arrivés ensemble.

Quel retour d'expérience avez-vous de cette période ?
Il s'est passé quelque chose de très intéressant, une des leçons les plus fortes de cette expérience ; on a fait la démonstration de quelque chose de bien connu : la meilleure stratégie industrielle, c'est de faire des paliers de produits strictement identiques ; figer la configuration et interdire toute modification (les modifications pour améliorer le produit sont le péché mignon des ingénieurs... !). Entre 1996, le premier vol d'Ariane 5 (échec), et 2002, il y a eu, je crois,17 vols, et de nombreuses modifications. Sur cette période de six ans, il y a eu quatre échecs. Et de fin février 2003 à janvier 2018, on a tiré environ 80 Ariane 5 avec 100% de succès consécutifs sur une période de 15 ans. C'est une belle réussite.

Estimez-vous que le vol de janvier est un échec ?
C'est une question de vocabulaire, de nomenclature : j'appelle "échec" tout vol qui n'est pas parfait.

Quelles sont les raisons de cette réussite sur 15 ans ?
Il y a évidemment avant tout la compétence de toutes les équipes qu'elles soient au CNES Lanceur, au CNES base spatiale, au CNES pour le suivi à Toulouse, chez Arianespace pour la mission et les opérations de lancement, chez Astrium, qui est responsable des lanceurs, chez Safran, qui est responsable des moteurs fusée. C'est grâce à eux que cela a marché. Au-delà de ces compétences du plus haut niveau mondial, il y a eu un ingrédient de plus pour avoir cette série de succès ininterrompue : en 2003, j'ai pris une décision extrêmement forte, qui m'a d'ailleurs été beaucoup reprochée au départ (mais par la suite beaucoup s'en sont attribué la paternité). J'ai décidé qu'on ne toucherait plus au lanceur. On réparerait évidemment le Vulcain 2, mais on ne modifierait plus le lanceur. On ne le dé-configurerait plus. Sur un lanceur, quand vous faîtes une modification, même mineure, vous prenez des risques importants compte tenu des énergies énormes mises en jeu et de la complexité des phénomènes, notamment vibratoires. On ne devait plus rien changer et il fallait passer à un stade industriel, de reproduction à l'identique de façon à avoir la plus grande fiabilité.

Était-il question d'un arrêt de la R&T ?
Il n'y avait bien sûr aucun arrêt des programmes de R&T. Mais quand on trouvait des améliorations, on ne les implémentait plus immédiatement sur le lanceur, on les gardait au chaud. Toutes ces améliorations devaient être intégrées dans le « grand carénage » à mi-vie d'Ariane 5 ECA, le programme qui s'est appelé un peu plus tard Ariane 5 ME. Nous aurions embarqué sur Ariane 5 tous les développements qu'on aurait estimés justifiés. Qu'est ce qui s'est passé dans les premières années ? La fabrication et le montage du lanceur, la préparation du vol, et le vol lui-même ont révélé des anomalies ou des signaux faibles, auxquels nous étions très attentifs. A chaque lancement, nous analysions tout ce qui n'était pas exactement conforme à l'attendu. Nous le corrigions, moi je disais "on le purge une fois pour toutes". Au bout de quelques années, le lanceur partait à H0 avec zéro problème pendant la campagne. Tous les problèmes avaient disparu et ne revenaient pas. Nous avions obtenu un lanceur quasiment parfait et totalement reproductible.

Durant cette période, les industriels ont-ils accepté le leadership du CNES ?
Je me souviens très bien que lorsque le CNES a pris le leadership pour le retour en vol d'Ariane 5 ECA en 2003, il contrôlait tout, vérifiait tout pour donner l'autorisation de lancement. Nous étions alors en très grande symbiose avec tous les industriels. On savait tout et rien ne nous était caché. Nous allions à la source de l'information. Quand on disait qu'il fallait changer un élément, il pouvait y avoir des débats. Si l'industriel n'était pas d'accord, on faisait ensemble la contre-expertise. Il n'y a jamais eu de conflit. Nous sommes toujours arrivés à nous mettre d'accord : nous ne prenions pas de risque inutile, la fiabilité avant tout. Je me souviens d'un moteur et d'une "raie à 6000 Hz hors famille" : les experts du CNES ont estimé que le risque était trop fort, le moteur a été remplacé par un autre, puis il a été testé sur un banc d'essai : il a cassé. Je crois en cette façon de travailler. Nous étions tous autour de la table, et nous écoutions tous les experts, nous n'étions pas les uns contre les autres. Nous n'avions qu'un objectif : que le lanceur vole et ne se plante pas, parce qu'on savait que s'il se replantait, ce serait la fin de la filière des lanceurs et la fin de l'autonomie d'accès à l'espace pour l'Europe.

Heureusement que le CNES est là pour challenger les industriels...
... Mais oui, mais oui.

Cela permet de limiter les risques.
Le gouvernement américain par exemple fait en sorte d'avoir toujours deux ou trois sources et il les met en concurrence. C'est une façon pour l'Etat de rester le patron. La France elle, est trop petite pour se le permettre, et elle a constitué des monopoles au meilleur niveau mondial pour accomplir ses grands programmes ; elle s'est aussi dotée des moyens de maîtriser ses grands monopoles. C'est pour cela que l'Etat a créé en son sein des organismes comme le CNES, la DGA ou le CEA, et qu'il les a dotés des compétences les plus élevées pour être capables d'anticiper et d'innover, de définir et de spécifier les besoins de l'Etat, de challenger les industriels.

Mais c'est compliqué d'avoir les meilleurs experts, non ?
C'est la seule façon pour l'Etat de bien travailler avec les grandes entreprises monopolistiques. L'industrie peut répondre aux besoins de l'Etat, mais elle ne peut pas dire à la place de l'Etat ce dont il a besoin.

OK mais cela coûte cher.
Les organismes comme le CNES, la direction générale de l'armement, ou encore le CEA sont des organismes qui conduisent et financent des programmes innovants, qui ont la capacité de voir loin, d'orienter et de challenger les chercheurs et les industriels. Ils sont chargés par l'Etat de concevoir et de proposer, puis de spécifier et de conduire les programmes dont l'Etat a besoin pour accomplir ses politiques. Ces organismes restent au top de la compétence et de l'expertise, et transfèrent les innovations et les technologies ainsi développées à l'industrie, qui peut ensuite en faire son miel sur le marché mondial.

Le CNES a-t-il été à la hauteur de vos ambitions ?
En appliquant notre méthode de travail et nos valeurs, nous avons eu 100% de réussite dans les lanceurs, y compris Soyuz en Guyane et Vega. Nous les avons également appliquées aux satellites. Nous avons réalisé en entier, ou en partie quand nous étions en coopération internationale, une quarantaine de satellites en dix ans. Aujourd'hui, ces satellites sont en orbite et fonctionnent très bien, là-aussi 100% de réussite. Cela ne peut pas être le fruit du hasard. Cela veut dire qu'il y a un système qui marche, avec des personnels extraordinairement compétents, dévoués, et passionnés. Et quand l'Etat utilise le CNES comme il faut, il fait des merveilles.

Mais il ne faut pas l'affaiblir.
En tous cas, ce ne serait sûrement pas l'intérêt de l'Etat d'affaiblir son CNES !

Propos recueillis par Michel Cabirol.
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Limatech convertit l'aviation légère au Li-ion

Limatech convertit l'aviation légère au Li-ion | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Chercheur en électronique au CEA, Marc Béranger est aussi un passionné d’ULM. C’est en se lançant dans la construction de son propre appareil qu’il s’est tourné vers les laboratoires du CEA (Leti et Liten) pour améliorer les performances des batteries. Se pose alors la question du choix technologique. Si le lithium-ion apporte des avantages par rapport aux autres technologies du marché, notamment en termes de poids et de durée de vie, la sécurité de fonctionnement reste le talon d’Achille. Qu’à cela ne tienne. Quelques mois plus tard, un brevet sur la sécurisation et l’optimisation des accumulateurs lithium-ion est déposé et, en octobre 2016, le chercheur s’associe à Florence Robin, ingénieure en mécanique et industrialisation et Maxime Di Meglio, ingénieur en développement logiciel, pour créer Limatech. Initialement implantée à Grenoble, la société décide très vite de s’installer à Toulouse pour se rapprocher des compétences en aéronautique de l’écosystème régional. Une[…]
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Les batteries Saft étaient aussi sur le robot Mascot

Les batteries Saft étaient aussi sur le robot Mascot | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Pour réaliser sa mission sur l'astéroïde Ruygu, l'atterrisseur MASCOT a utilisé le même type de batteries que la mission Rosetta en 2014. Des batteries conçues et développées par Saft à Poitiers.

MASCOT, le petit robot conçu par le DLR et le CNES qui s'est posé sur l'astéroïde Ruygu après s'être déconnecté de la sonde Hayabusa 2 a pu transmettre 16 heures de données. Dépourvu de panneaux solaires, MASCOT ne pouvait que compter que sur ses batteries pour alimenter les quatre instruments scientifiques ainsi que l'ordinateur embarqué, les capteurs de navigation et le système de communication. Des batteries à base de lithium-chlorure de thionyle conçues et développées par Saft. Le même type que lors de la mission Rosetta en 2014, lors de laquelle l'atterrisseur Philae s'était posé sur une comète située à 720 millions de kilomètres de la Terre. La batterie Saft avait alimenté 64 heures d'activités scientifiques. "La batterie a assuré la réussite de la mission en fournissant 16 heures de données aux chercheurs étudiant l'astéroïde, durée auparavant inconcevable pour une sonde embarquant des systèmes aussi sophistiqués", souligne Annie Sennet, directrice de la division Espace & Défense de Saft.
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KLM, le grand gagnant de la nouvelle gouvernance d'Air France-KLM

KLM, le grand gagnant de la nouvelle gouvernance d'Air France-KLM | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Selon nos informations, le président de KLM, Pieter Elbers, devrait être nommé, en plus de ses fonctions chez KLM, DG adjoint d'Air France-KLM. ll pourrait avoir à ce titre la responsabilité des alliances, de l'informatique et de la maintenance, trois activités stratégiques du groupe. En revanche, des voix s'élèvent pour empêcher l'entrée du DG d'Air France-KLM, Ben Smith, au conseil de surveillance de KLM...

Derrière la nomination du Canadien Ben Smith à la tête d'Air France-KLM, puis d'Air France de manière temporaire jusqu'au 31 décembre, les évolutions de la gouvernance du groupe sont loin d'être terminées. Nommée par intérim au poste de présidente non exécutive pour pallier le départ précipité en mai du PDG du groupe et président d'Air France, Jean-Marc Janaillac, Anne-Marie Couderc va être prolongée dans ses fonctions.
Elbers, super numéro 2

Sauf volte-face, le gros changement viendra des Pays-Bas, avec la nomination de Pieter Elbers, le président du directoire de KLM, au poste de directeur général adjoint d'Air France-KLM, en plus de ses fonctions chez KLM, comme La Tribune l'a plusieurs fois indiqué depuis juillet. Selon certaines sources, le conseil d'administration réfléchit à mettre cette nomination à l'ordre du jour du prochain conseil d'Air France-KLM, fin octobre. Pieter Elbers devrait prendre des responsabilités stratégiques au sein du groupe. Selon des sources concordantes en effet, les discussions sont en cours pour lui confier la responsabilité des alliances mais aussi de l'informatique et de la maintenance.

S'il se confirmait, un tel périmètre traduirait une nouvelle étape dans la montée en puissance de l'influence de KLM au sein d'Air France-KLM depuis le rachat de KLM par Air France en 2004, en lien avec ses performances financières.

«KLM affiche, depuis quasiment le début du rapprochement, de meilleures performances qu'Air France. Elle ne peut pas être reléguée à un rôle mineur », explique un observateur. Et d'ajouter : « S'il l'avait voulu, Pieter Elbers aurait pu être directeur général d'Air France-KLM. »

Cela aurait fait tousser à Air France où beaucoup le considèrent comme un "KLM First", mais l'hypothèse n'est pas invraisemblable. Reconnu à l'international par ses pairs, Pieter Elbers a souvent été considéré comme la seule possibilité interne pour le poste. Très vite après l'ouverture du processus, il a néanmoins fait savoir qu'il ne revendiquait pas le poste, sans pour autant cacher son intérêt à se voir confier plus de responsabilités au sein du groupe.
Quel rôle pour Ben Smith?

Il n'est pas exclu que le futur directeur (ou directrice) général d'Air France ait, lui (elle) aussi, des responsabilités au niveau du groupe. Mais elles n'auront jamais la même ampleur que celles de Pieter Elbers.

Un tel pouvoir accordé à Pieter Elbers pose question sur le rôle que jouera Ben Smith au sein du holding, et plaide, selon certains, pour que le Canadien joue un rôle important à Air France, une fois sa mission temporaire terminée - d'ici au 31 décembre, officiellement. Dans tous les cas, il restera au conseil d'administration d'Air France. Il prévoit d'entrer également au conseil de surveillance de KLM, qui, dans le passé avait refusé d'ouvrir ses portes à l'ancien PDG d'Air France-KLM, Jean-Marc Janaillac, président d'Air France par ailleurs.

Cette perspective suscite l'opposition du président du work council (comité d'entreprise) de KLM, Jan Willlem van Dijk, lequel, dans un courrier publié par De Telegraaf, a rappelé l'opposition d'une partie des salariés à une telle nomination. Ils craignent la mainmise du groupe sur la compagnie.
La majorité du conseil de KLM nommée par Air France-KLM

Selon les statuts, ce dernier n'a pourtant pas le pouvoir de s'y opposer.

«Le work council peut donner un avis sur 3 des 9 membres du conseil de surveillance de KLM, mais il n'a aucun pouvoir sur un nom proposé par le conseil d'administration d'Air France-KLM », explique un connaisseur du dossier.

En théorie, le pouvoir d'un conseil de surveillance de KLM, capable de refuser de faire siéger le PDG de la maison-mère, ou de remettre en cause la stratégie financière du groupe comme cela s'est produit en 2015 avec la crise du « cash pooling » (centralisation de la trésorerie au niveau du groupe), semble incompréhensible, dans la mesure où 5 des 9 administrateurs de la compagnie hollandaise sont nommés par le PDG d'Air France-KLM. Ils sont d'ailleurs tous Français. Seul un manque de loyauté parmi eux explique le refus du « cash pooling » en 2015 ou l'entrée de Jean-Marc Janaillac au conseil de KLM fin 2016.

«Des personnalités de haut niveau indépendantes ont été nommées, et le lien n'a pas été maintenu sous Alexandre de Juniac et Jean-Marc Janaillac. Certains sont devenus plus Hollandais que les Hollandais avec la conviction qu'il vaut mieux laisser Air France éloignée de KLM », explique un bon connaisseur de l'entreprise.

« Dès le début, du rachat de KLM par Air France en 2004, les dirigeants d'Air France qui étaient ceux d'Air France-KLM, n'ont volontairement pas été suffisamment directifs pour ne pas froisser KLM », ajoute un autre. C'était le temps où il était tabou de parler de "rachat de KLM" ou de "fusion".

Aujourd'hui, ces 5 administrateurs français pourraient être d'accord pour accepter Ben Smith, selon certains bons connaisseurs du groupe, D'abord parce qu'il n'est pas PDG mais DG, ensuite parce qu''il n'a pas vocation à rester DG d'Air France, et enfin parce qu'il n'est pas français. Pour autant, tout le monde a conscience qu'il est préférable qu'il soit accepté par un nombre plus important de membres du conseil.
KLM, forteresse imprenable

Cette montée au créneau du work council vient rappeler les difficultés de gouverner ce groupe binational tiraillé par des intérêts contradictoires. Elle rappelle surtout le refus d'intégration de KLM, qui a, le plus souvent, fait ce qu'elle voulait dans son coin, refusant les décisions stratégiques quand celles-ci lui pouvaient remettre en cause son influence au sein du groupe. Cela a notamment été le cas en 2008 quand le groupe étudiait le rachat d'Easyjet.

«Le mieux est d'avoir un groupe qui décide, et des compagnies aériennes qui exécutent », explique un autre très bon connaisseur d'Air France-KLM.

Le schéma d'un groupe intégré n'a jamais vu le jour. Il avait été préparé entre 2011 et 2013 par Jean-Cyril Spinetta, le PDG de l'époque. Mais il ne fut pas exécuté par son successeur, Alexandre de Juniac, à cause, essentiellement, de l'opposition de KLM qui ne jouait pas le jeu. Bien aidé par Peter Hartman (l'ancien patron de KLM considéré comme un « KLM First » lui aussi), le work council de KLM refusait en effet de signer certaines mesures nécessaires à l'intégration.
Défiance

Du coup, au lieu de se rapprocher, les deux compagnies se sont éloignées au fur et à mesure que les performances des deux compagnies se creusaient, à l'exception des forces commerciales qui fonctionnent comme une seule entité.

Peuvent-elles aujourd'hui resserrer leurs liens après tant d'années d'opposition et de défiance ? Pour de nombreux observateurs, le système de gouvernance d'Air France-KLM est un frein au développement du groupe. Car il empêche de rattacher à la holding d'autres compagnies, soit du groupe, soit dans le cadre d'une acquisition. Le cas de Transavia est un bon exemple. Alors que les compagnies low-cost de IAG et du groupe Lufthansa (Vueling et Eurowings) sont rattachées au groupe, celles d'Air France-KLM (les deux Transavia, France et Holland), sont rattachées à chacune des deux filiales du groupe : Air France et KLM.
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Le traffic aérien a été marqué par un record d’occupation des sièges

Le traffic aérien a été marqué par un record d’occupation des sièges | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
L’Association du transport aérien international (IATA) a publié ses statistiques mondiales sur le trafic de passagers en août 2018, qui indiquent que la demande (mesurée en kilomètres-passagers payants, ou RPK) a augmenté de 6,4 % en glissement annuel. Cela dépasse légèrement l’augmentation annuelle de 6,1 % enregistrée en juillet. La capacité en août (mesurée en sièges-kilomètres offerts, ou ASK) a augmenté de 5,5 % et le taux d’occupation des sièges a gagné 0,7 point de pourcentage pour atteindre 85,3 %, soit le taux mensuel le plus élevé depuis 1990.

« L’industrie a connu une croissance forte et durable du trafic en août, mettant un terme à une très bonne saison haute. Le record de tous les temps du coefficient d’occupation des sièges reflète les efforts des compagnies aériennes en vue d’optimiser l’efficience de leurs actifs en une période où l’augmentation des prix du carburant et d’autres coûts limitent les possibilités de stimulation associées aux faibles tarifs », a déclaré Alexandre de Juniac, directeur général et chef de la direction de l’IATA.

Marchés de passagers internationaux

Le trafic de passagers internationaux a augmenté de 5,6 % en août, par rapport à août 2017, ce qui correspond à la croissance annuelle de 5,5 % observée en juillet. Toutes les régions signalent des augmentations, et les compagnies aériennes d’Asie-Pacifique viennent en tête. La capacitéa augmenté de 5,1 % et le coefficient d’occupation des sièges a gagné 0,4 point de pourcentage pour s’établir à 85,0 %.

Les transporteurs d’Asie-Pacifique ont vu leur trafic augmenter de 7,5 % en août, par rapport à la même période l’an dernier, ce qui constitue une accélération de la croissance comparativement au taux de 7,2 % enregistré en juillet. La capacité a augmenté de 6,1 % et le coefficient d’occupation a gagné 1,1 point de pourcentage pour s’établir à 82,6 %. La tendance haussière du trafic de passagers demeure très forte, soutenue par des changements structurels, notamment l’augmentation du niveau de vie dans la région, ainsi que l’augmentation du nombre de routes offertes aux passagers, ce qui entraîne des économies de temps et stimule la demande.

Les transporteurs d’Europe ont enregistré en août une hausse de la demande de 5,1 % en glissement annuel, soit une augmentation par rapport à la croissance de 4,5 % enregistrée en juillet. Toutefois, en chiffres désaisonnalisés, la croissance a évolué latéralement depuis la fin du printemps. La capacité a augmenté de 4,5 % et le coefficient d’occupation des sièges a gagné 0,5 point de pourcentage pour atteindre 88,9 %, soit le taux le plus élevé parmi toutes les régions. La demande européenne est affectée par des signaux économiques mitigés et par des bouleversements possibles en raison de grèves des contrôleurs aériens.

Les transporteurs du Moyen-Orient affichent une hausse de trafic de 5,4 % en août, soit un ralentissement par rapport au taux de 6,2 % enregistré en juillet. Le nombre de passagers a suivi une tendance à la hausse selon un taux annualisé de 8 % depuis le début de l’année. La capacité a augmenté de 6,3 % et le coefficient d’occupation a perdu 0,7 point de pourcentage pour s’établir à 80,7 %.

Les transporteurs d’Amérique du Nord ont enregistré une augmentation de 3,7 % de la demande internationale, par rapport à août 2017. Il s’agit d’un ralentissement par rapport à la croissance de 4,1 % observée en juillet, ce qui reflète largement les développements survenus il y a un an, plutôt qu’une modification de la saine tendance actuelle. La capacité a augmenté de 3,3 % et le coefficient d’occupation des sièges a gagné 0,4 point de pourcentage pour s’établir à 87,2 %.

Les transporteurs d’Amérique latine ont enregistré une augmentation de la demande de 4,8 % en août, par rapport à août 2017, en hausse aussi par rapport au taux de croissance annuel de 3,5 % observé en juillet. La capacité a augmenté de 6,5 % et le coefficient d’occupation des sièges a perdu 1,3 point de pourcentage pour s’établir à 81,4 %. Les comparaisons d’une année sur l’autre sont biaisées par les perturbations causées par les ouragans l’an dernier, et dans l’ensemble, le trafic a évolué latéralement depuis avril, en chiffres désaisonnalisés.

Les transporteurs d’Afrique ont enregistré une augmentation de trafic de 6,8 % en août. Bien qu’il s’agisse d’un ralentissement par rapport au taux de croissance de 7,4 % enregistré en juillet, le tableau d’ensemble de la demande demeure robuste, malgré l’environnement de plus en plus difficile dans les grandes économies du continent. L’Afrique du Sud est retombée en récession au deuxième trimestre et la confiance des milieux d’affaires au Nigéria s’est atténuée durant les derniers mois. La capacité a augmenté de 3,8 % et le coefficient d’occupation a bondi de 2,2 points de pourcentage pour atteindre 78,2 %. (Sources IATA).
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Safran inaugure à Hambourg un nouveau site d’intégration de nacelles pour l'A320

Safran inaugure à Hambourg un nouveau site d’intégration de nacelles pour l'A320 | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
C'est à Hambourg, en Allemagne, que le nouveau site de Safran Nacelles dédié à l’intégration de la nacelle de l’Airbus A320neo a été inauguré ce jour par Philippe Petitcolin, Directeur Général de Safran, en présence de Klaus Richter, Directeur des Achats d’Airbus et de Cédric Goubet, Président de Safran Nacelles.

Safran a investi près de dix millions d’euros dans cette usine de 8 000 mètres carrés conçue en appliquant les meilleures pratiques d’organisation industrielle issues du Lean Manufacturing. Elle emploie aujourd’hui près de 70 salariés qualifiés et comptera une centaine de collaborateurs d’ici 2020.

Cette usine est notamment dotée d’équipements industriels répondant aux enjeux de cadences de production élevées. Il est prévu, d’ici 2020, d’y assembler et intégrer 400 nacelles par an sur les moteurs LEAP-1A de CFM International qui équipent l’Airbus A320neo.

Tous les composants de la nacelle - entrée d’air, capot moteur, inverseur de poussée et système d’échappement - sont assemblés sur ce site puis peints avant d’être intégrés au moteur. Les ensembles propulsifs sont ensuite réceptionnés par les compagnies aériennes clientes avant d’être livrés à la ligne d’assemblage final d’Airbus à Hambourg.

L’inauguration de ce site intervient à l’occasion de la livraison du 200ème ensemble propulsif LEAP- 1A à Airbus depuis Hambourg et marque également le franchissement du cap des 600 ensembles propulsifs livrés au total depuis l’entrée en service de l’A320neo en août 2016.
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DHL teste la livraison de médicaments par drone

DHL teste la livraison de médicaments par drone | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
DHL, la GIZ (l’agence de coopération internationale allemande pour le développement) et le fabricant de drones Wingcopter ont mené à bien un test grandeur nature de livraison de médicaments par drone en Afrique de l’Est.
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VIDEO - Un ATR d’Overland Airways prend feu à l’aéroport de Lagos

VIDEO - Un ATR d’Overland Airways prend feu à l’aéroport de Lagos | AERONAUTIQUE NEWS - AEROSPACE POINTOFVIEW - AVIONS - AIRCRAFT | Scoop.it
Un ATR 72 a pris feu vendredi 12 octobre 2018 à l’aéroport international Murtala-Muhammed qui dessert Lagos au Nigeria.

La compagnie aérienne dotée d’une flotte d’ATR 42 et 72 a expliqué que l’aéronef incendié était en train d’être soumis à des travaux de maintenance de routine lorsque l’incident s’est produit dans les locaux du hangar. Une déclaration de la compagnie aérienne a attribué l’impact d’un corps étranger sur son avion ATR comme cause de l’incendie. La direction ajoute qu’en raison de l’impact, un incendie s’était déclaré, endommageant ainsi son avion garé dans son hangar. « L’avion incendié n’était pas en service au moment de l’incident et l’incendie a été maîtrisé par une équipe de sécurité composée d’Overland Airways et du service d’incendie de la FAAN (Federal Airports Authority of Nigeria). L’incident n’a entraîné aucune blessure, aucune perte de vie, aucun dommage à une tierce partie », la direction soulignant enfin que l’incident n’a pas non plus affecté le hangar à avions ultra-moderne.
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