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Wissenswertes über Führen, Denken und Lernen
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Change gestalten - Weiter mit den Willigen

Change gestalten - Weiter mit den Willigen | Weiterbildung | Scoop.it

Change-Experten wissen schon lange, wie wichtig die Beteiligung der Betroffenen für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist. Mit den klassischen Ansätzen lässt sie sich allerdings nur mühsam herstellen. Neue Konzepte wollen das ändern und Mitarbeiter dauerhaft stärker einbinden. Dabei setzen sie vor allem auf Freiwillige.

 

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Das Technologieunternehmen, bei dem Paul Davidson arbeitet, strauchelt: Seit zwei Jahren steigen die Verkaufszahlen kaum noch, die Marktanteile sinken, in Asien hat die Konkurrenz die Firma schon überholt. Eine ernste Krise droht. Und was tun die Mitarbeiter? Resignieren, kündigen, verzweifeln? Nein. Um ihr Unternehmen zu retten, ziehen sie alle an einem Strang: Kundenbetreuer wie Controller machen sich daran, ihre Kollegen von der Notwendigkeit grundsätzlicher Veränderungen zu überzeugen, Produktverantwortliche und Außendienstler grübeln gemeinsam, wie sich der Einführungsprozess für neue Produkte beschleunigen lässt, interne Programmierer und Verkäufer tun sich zusammen, um ein vereinfachtes Vertriebstool zu entwickeln ...

Klingt wie Fiktion? Ist aber Realität. Das Fallbeispiel stammt aus John P. Kotters neuem Buch 'Accelerate'. Der renommierte Change-Experte beschreibt dort, wie es ihm mit seiner Beratungsfirma gelungen ist, in einem – namentlich leider nicht genannten – Unternehmen, den Traum eines jeden Firmenchefs wahr werden zu lassen: Stell dir vor, es ist Change, und jeder macht mit!

Was bisher kaum vorstellbar war, geben heute immer mehr Change- und Organisationsberater als Maxime aus, die sie in neue Konzepte gießen und bisweilen sogar schon umsetzen. Sie sprechen von elastischen, dynamischen oder fluiden Organisationen mit engagierten und mitdenkenden Individuen. Sie beschwören die Neugier der Mitarbeiter und ihren Wunsch nach Beteiligung und Selbstbestimmung. Ihre Überzeugung: Das urmenschliche Streben nach permanenter Weiterentwicklung muss nur auf Strukturen treffen, in denen es sich ausleben kann. Dann lässt es sich auch in den Dienst von Organisationen stellen und hilft ihnen, sich immer wieder neu zu erfinden. Change wird so zum kontinuierlichen kollektiven Prozess...

 

 

Sascha Reimann's insight:

Zum Download oder als kostenloser Podcast

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Podcast: Veränderungsmanagement - Gefühle im Wandel

Podcast: Veränderungsmanagement - Gefühle im Wandel | Weiterbildung | Scoop.it

Mitarbeiter für Veränderung zu begeistern ist äußerst schwer. Doch müssen sich Führungskräfte heute immer häufiger dieser Aufgabe stellen. Zum Glück verläuft der emotionale Prozess im Change immer ähnlich. Wer ihn kennt, kann sich auf die Gefühle der Betroffenen einstellen und entsprechend reagieren. Ein Leitfaden für die wichtigsten Change Agents an der emotionalen Front.

Sascha Reimann's insight:

Als Podcast kostenlos

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Complexity Theory: Five Key Points

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Five Core Theories – Complexity Theory – Organisation Development.


There are five core theories that provide a solid foundation for the work that OD practitioners do.  Good grounding in theory is essential for every OD practitioner.  The better you understand the theory, the better you will understand the complex and intricate nature of the OD process and OD tool kit.

There are five core theories that provide a solid foundation for the work that OD practitioners do.  Good grounding in theory is essential for every OD practitioner.  The better you understand the theory, the better you will understand the complex and intricate nature of the OD process and OD tool kit. - See more at: http://organisationdevelopment.org/five-core-theories-complexity-theory-organisation-development/#sthash.C5NTEXMC.dpuf
Via David Hain
Sascha Reimann's insight:

From the text: Complexity theory therefore promotes the idea of organisations aas complex adaptive systems which need to respond to the external and internal environment by remaining on the edge of chaos whilst at the same time self-organising and continuously re-inventing the organisational.

Key Points

Change can’t be managed in a complex system Change must be supported Leaders must encourage people to learn how to adapt and flex Open Connection between the different parts of the organisation is essential for self-organisation and embracing diversity of thinking, ideas and approaches Feedback loops and Information flow is essential to prevent the organisation from falling into chaos.
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Ian Biggs, MAIPM, CPPE's curator insight, July 12, 2013 8:41 PM

Stafford Beer's work in the development of the Viable System's Model (VSM) aims to increase the practitioners ability to steer complex adaptive organsations and other social systems. The focus is on ensuring that the parts of the organisation function properly together to serve the needs of the whole. A key ingredient of a VSM is the development of feedback loops. These, used in conjunction with the 5 key points as seen in this article will greatly assist the understanding of how to predict and control emergent phenomena. 

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Gerald Hüther: Warum Change so oft nicht funktioniert

Gerald Hüther: Warum Change so oft nicht funktioniert | Weiterbildung | Scoop.it

Lufthansa Exclusive: Unternehmer und Manager müssen neue Strategien entwickeln, um in der Wirtschaftskrise zu überleben. Change-Management heißt die ökonomische Wunderwaffe. Die Mitarbeiter sind aufgefordert, sich den Veränderungen im Betrieb anzupassen. Doch inzwischen belegen verschiedene Untersuchungen, dass die angestrebten Veränderungsprozesse nicht greifen. Was läuft aus Sicht des Hirnforschers falsch?

 

 

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To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"

To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture" | Weiterbildung | Scoop.it
Instead, start with a few small successes.

 

When people aren't achieving what they should be achieving and things aren't going the way they should be — and if senior managers can't pin the blame on some specific issue — they often declare: "We have to change the culture around here."

 

Not many of them feel they know how to do that, so an army of consultants has obliged by creating processes for help. Most of these experts recommend beginning with a diagnosis of the present culture. After the diagnosis you need to get clear about where you want to head. That's another piece of work. Then you have to plan how you are going to get there.

 

Finally, when you are ready to get moving, the consultants are happy to jump aboard to help implement a multitude of programs — training, re-organization, systems redesign, and communications campaigns. A Google search on the term "organizational culture change programs" yields 273,000,000 entries.


Via the Change Samurai, David Hain, donhornsby
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Trumans's curator insight, December 19, 2012 5:19 PM

Getting your firm's culture "right" is something that requires more than just hope....

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Change Management heute - Macht's einfach!

Change Management heute - Macht's einfach! | Weiterbildung | Scoop.it

Veränderung braucht Zeit. So lautet das verbreitete Credo von Unter­nehmensberatern und Change Agents. Doch Zeit haben viele Unternehmen heute nicht mehr. Ständig ändert sich ihr Business, ihr Wett­bewerb, ihr Marktumfeld. Klassisches Change Management stößt deshalb an Grenzen. Gefragt sind neue Ansätze. managerSeminare mit Gedanken für eine neue Beweglichkeit im Business.

 

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Der schwäbische Maschinenbauer hatte sich gerade strategisch nach Osten orientiert, erfolgreich erste Kontakte auf dem russischen Markt geknüpft und grünes Licht für den Ausbau der dortigen Niederlassung gegeben. Dann kam die Krim-Krise. Und die internationalen Rufe nach einer wirtschaftlichen Isolation Russlands – und die Angst vor einem Krieg. Für den Maschinenbauer bedeutet die Krise das Aus für den vielversprechenden Expansionsplan und damit die Notwendigkeit einer neuen internationalen Strategie, die Stilllegung mancher Kapazitäten und eine erzwungene Karrierepause für den angehenden Russlandchef.

Mit dieser Erfahrung steht der ambitionierte Mittelständler nicht allein. Die Wirtschaftswelt verändert sich immer schneller, immer plötzlicher, immer drastischer. Märkte können über Nacht verschwinden, Konkurrenten aus dem Nichts kommen, Erfolgsmodelle plötzlich zusammenbrechen. Wer hier mithalten will, muss schnell agieren und Veränderungen möglichst sogar antizipieren können. In vielen Unternehmen erfolgen strategische Neuausrichtungen deshalb ebenso in immer kürzeren Abständen wie operative Anpassungen: In einer Change Studie, die die Unternehmensberatung osb International im August 2012 in Auftrag gegeben hat, gaben fast 70 Prozent der 300 befragten Manager an, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen heute eher die Regel sind als die Ausnahme.

Für die meisten Firmen ist Change zu einem Dauerlauf geworden, bei dem sie ständig Gefahr laufen, aus dem Tritt zu geraten. Wie auf der morgendlichen Autofahrt ins Büro, findet Wilfried Heupl. 'Sobald man die Garage verlässt, gibt es nur noch Bewegung, und jederzeit kann etwas Unvorhergesehenes passieren – das Auto vor einem bremst, ein Kind läuft über die Straße ... Man muss immer vorbereitet sein', so der geschäftsführende Gesellschafter des Schweizer Beratungsunternehmens ADEO Switzerland...

 

 

Sascha Reimann's insight:

Das Titelthema der Juni-Ausgabe von managerSeminare zum Anhören.

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Tendenz zur Trägheit – Lieber Schmerzen als Veränderungen

Tendenz zur Trägheit – Lieber Schmerzen als Veränderungen | Weiterbildung | Scoop.it
Der Mensch hat es gerne bequem, Veränderungen sind ihm zuwider. Doch laut einer neuen Studie ist diese Tendenz zur Trägheit so stark ausgeprägt, dass Menschen sogar körperliche Schmerzen akzeptieren.
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Wenn wir eine Entscheidung getroffen haben, wollen wir uns nicht mehr umentscheiden. Lieber alles so lassen, als sich ständig neu zu orientieren und zu verändern. Bloß keine unbekannten Risiken eingehen.

Diese Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als status quo bias. Vereinfacht gesagt bleiben wir einer Entscheidung selbst dann treu, wenn sich neue, bessere Optionen bieten.

Doch diese Neigung kann durchaus schädlich sein. Dann zum Beispiel, wenn Patienten die Ratschläge von Ärzten ignorieren; wenn Autofahrer eine teure Versicherung behalten, obwohl es günstigere Alternativen gibt; oder wenn Bankkunden ihr Geld trotz niedriger Zinsen auf dem lieb gewonnenen Sparbuch lassen. Mehr noch: Die Tendenz zum Status quo kann mitunter sogar körperliche Schmerzen verursachen...

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Hirnforschung: Ohne Belohnung läuft gar nichts

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Eigentlich müssten wir alle unser Leben ändern. Hirnforscher Gerhard Roth und Erziehungswissenschaftler Gerhard de Haan erklären, warum wir das trotzdem nicht tun.
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Change: Emotionale Dimension mit Abstand am wichtigsten

Der Wille ist da, Fähigkeiten fehlen. Dieses zugespitzte Fazit lässt sich aus der aktuellen Capgemini Change-Management-Studie ziehen, für die das Be­ratungsunternehmen über 150 Manager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt hat. Lediglich 27 Prozent der Befragten nannten 'mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung' als Grund für die geringe Veränderungsbereitschaft mancher Führungskräfte in ihrem Unternehmen. Bei der vorherigen Auflage der Studie im Jahr 2010 sagte das noch nahezu jeder zweite Be­­fragte. 'Die meisten Führungskräfte sehen Change Management mittlerweile als integralen Bestandteil ihrer Rolle', kommentiert Imke Keicher, Vice President bei Capgemini, das Ergebnis. Statt Business as usual heißt es mehr und mehr Change as usual. Die dafür notwendigen Kompetenzen gilt es laut Studie allerdings noch zu erwerben.

Das Studienkonzept unterteilt Change-Kompetenz in drei Dimensionen – eine rationale, eine politische und eine emotionale ...

 

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8 Cognitive Biases That Will Make or Break Your Culture

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In HR we often rely on common sense. But there is a dark side to common sense that HR needs to stay aware of. Sometimes our instincts will steer us the wrong way. Behavioral psychologists call this “cognitive bias”. It will affect perceptions, it will affect objectivity, and it will affect relationships—in both positive and negative ways. That makes it very relevant to culture management and to you.


Via Sondra E. Jenkins, David Hain
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