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Wissenswertes über Führen, Denken und Lernen
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Intelligenz: Der Mensch – ein Schlaumeier

Intelligenz: Der Mensch – ein Schlaumeier | Weiterbildung | Scoop.it
Jeder hat es, mehr oder weniger: Intelligenz. Doch selbst intelligente Forscher tun sich schwer: Was genau bedeutet der Begriff "Intelligenz" eigentlich?
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Selbstlernende Wissensnetzwerke - Wissensmanagement mit künstlicher Intelligenz

Selbstlernende Wissensnetzwerke - Wissensmanagement mit künstlicher Intelligenz | Weiterbildung | Scoop.it

Im Managerjargon gibt es einen interessanten Begriff: Kopfmonopol. Damit wird das häufige Phänomen bezeichnet, dass einzelne Mitarbeiter Wissen über Spezialgebiete horten und dadurch zum unverzichtbaren Experten werden. Wie jedes andere Monopol ist es für den Inhaber ziemlich gut, für alle anderen aber schlecht. Denn was passiert, wenn der Monopolist das Unternehmen verlässt oder längere Zeit krank ist?

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Studie: Internetnutzung macht weder dick, dumm noch aggressiv

Studie: Internetnutzung macht weder dick, dumm noch aggressiv | Weiterbildung | Scoop.it

Der Mythos von der Digitalen Demenz hat dazu beigetragen, dass Internetnutzung unter Lehrkräften und Eltern äußerst kritisch gesehen wird. Forscher der Universität Koblenz-Landau zeigen jetzt: Die Mythen beruhen kaum auf wissenschaftlichen Erkenntnissen.


Via Andreas König
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Andreas König's curator insight, March 30, 2014 4:35 PM

Der Mythos von der Digitalen Demenz hat dazu beigetragen, dass Internetnutzung unter Lehrkräften und Eltern äußerst kritisch gesehen wird. Forscher der Universität Koblenz-Landau zeigen jetzt: Die Mythen beruhen kaum auf wissenschaftlichen Erkenntnissen.

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Das schlechte Gewissen ist ein guter Motivator

 

Führungskräfte sollten Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter nicht unkommentiert durchgehen lassen. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise über einen Kollegen gelästert hat, sollte ihm sein Vorgesetzter deutlich machen, dass dieses Verhalten nicht erwünscht ist. Wie eine aktuelle Studie zeigt, ist das nicht nur wichtig, um weiteres Fehlverhalten zu vermeiden. Der Effekt reicht viel weiter. Denn das schlechte Gewissen nach einem negativen Feedback scheint Mitarbeiter dazu zu bringen, sich in der Folgezeit besonders engagiert für Kollegen und Unternehmen ins Zeug zu legen. Das zumindest lässt sich aus der Studie eines Forscherteams um Remus Ilies von der National University of Singapore folgern.

 

Die Wissenschaftler befragten 172 Technik- und Verwaltungsmitarbeiter einer Universität zunächst nach destruktivem Verhalten in der Vergangenheit. In einer Probandengruppe ließen sie die Angaben unkommentiert, in einer anderen wiesen sie die Missetäter auf die Schlechtigkeit und Unerwünschtheit ihres Verhaltens hin. Alle Teilnehmer wurden außerdem gefragt, wie schuldig sie sich fühlen und ob sie bereit wären, sich zukünftig stärker freiwillig zu engagieren. Bei einer Befragung drei Tage später zeigte sich: Wer nicht auf den schädigenden Effekt seines Tuns hingewiesen worden war, entwickelte weniger Schuldgefühle und zeigte kein vermehrtes positives Engagement. Die Feedback-Empfänger dagegen zeigten ausgeprägte Schuldgefühle, äußerten einen starken Willen, sich zukünftig stärker zu engagieren und taten das dann auch. Zumindest konnten sie nach drei Tagen weit mehr in der Zwischenzeit vollbrachte gute Taten nachweisen als die Vergleichsgruppe.

 

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'Lernen beschleunigt sich'

Wie Lernen in der heutigen Netzgesellschaft aussieht – Trendforscher Peter Wippermann im Interview.

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Pseudologia phantastica: Wenn Lügen zum Zwang wird

Pseudologia phantastica: Wenn Lügen zum Zwang wird | Weiterbildung | Scoop.it
Das kann doch nicht wahr sein! Manche Menschen lügen unbewusst, um sich in besseres Licht zu rücken. Andere verschaffen sich damit gezielt Vorteile. Mitunter wird das Schwindeln zum krankhaften Zwang. Betroffenen droht die Isolation.
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Facebook-Stimmungen sind ansteckend - bild der wissenschaft

Facebook-Stimmungen sind ansteckend - bild der wissenschaft | Weiterbildung | Scoop.it

Strahlendes Lachen oder hängende Mundwinkel – die jeweilige Stimmung unserer Mitmenschen kann sich bekanntlich auch auf unsere eigene Laune übertragen. Doch dieser ansteckende Effekt ist offenbar nicht auf den zwischenmenschlichen Kontakt beschränkt: Einer Studie von US-Forschern zufolge sind die emotionalen Ladungen von Äußerungen auf Facebook ebenfalls „infektiös"...

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Intelligent people are more likely to trust others

Intelligent people are more likely to trust others | Weiterbildung | Scoop.it
Intelligent people are more likely to trust others, while those who score lower on measures of intelligence are less likely to do so, says a new study. Researchers based their finding on an analysis of the General Social Survey, a nationally representative public opinion survey carried out in the United States every one to two years. The authors say one explanation could be that more intelligent individuals are better at judging character and so they tend to form relationships with people who are less likely to betray them.
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Nudges: «Manchmal brauchen wir den sanften Druck»

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Interview über Nudges oder Sanften Paternalismus, der mit kleinen Schubsern Verhaltensänderungen anregen will.

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Forschung | Forscher berichten | 2014 | Erst denken, dann reden?

Forschung | Forscher berichten | 2014 | Erst denken, dann reden? | Weiterbildung | Scoop.it
In alltäglichen Unterhaltungen beginnen wir oft schon zu sprechen, bevor wir genau festgelegt haben, was wir sagen und wie wir es formulieren wollen. Damit ergibt sich die Frage, wie Denken und Sprechen in der Zeit koordiniert werden. Wie weit denken Sprecher voraus?
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Satire: Zu tief ins Buch geschaut

Satire: Zu tief ins Buch geschaut | Weiterbildung | Scoop.it

Der Arbeitstag könnte so angenehm sein – wenn da nicht die lieben Kollegen wären. Zum Glück gibt es genug Ratgeber, die erklären, wie man mit schwierigen Zeitgenossen im Büro umzugehen hat. Ein Büromärchen über einen, der zu viele von diesen Büchern gelesen und zu wenig (über sich selbst) nachgedacht hat.

Sascha Reimann's insight:
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Joe Folkman im TV-Interview: „Die perfekte Führungskraft gibt es nicht”

Joe Folkman im TV-Interview: „Die perfekte Führungskraft gibt es nicht” | Weiterbildung | Scoop.it

Was macht eine gute Führungskraft aus? Die Antwort auf diese Frage kennt Joseph Folkman. Der amerikanische Kompetenzforscher hat mehr als 50.000 Führungskräftebeurteilungen ausgewertet und keinen einzigen perfekten Chef gefunden. Wohl aber Zutaten, die eine gute Führungskraft ausmachen, und Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung. Seine Ergebnisse stellte er im Januar 2014 erstmals in Deutschland vor. managerSeminare.tv traf ihn auf dem Kongress der Scheelen AG zum Interview.

 

Im Interview zählt er die 16 Kompetenzen, die er und sein Partner John Zenger bei Führungskräften mit den besten Beurteilungen durch Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte identifiziert haben, nicht auf, daher hier ein Überblick. Die Kompetenzen verteilen sich auf fünf Bereiche:

Charakter
Das zentralste Element für Führungserfolg ist die Persönlichkeit.
Konkret sind Ehrlichkeit und Integrität (1) unverzichtbar für außergewöhnlich gute Führungskräfte.

Fachliche Fähigkeiten
Dazu gehören technische oder fachliche Expertise (2), analytische Fähigkeiten und Problemlösungskompetenz (3), Innovationsfähigkeit (4) und die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung (5).

Ergebnisfokussierung
Erfolgreiche Chefs haben eine starke Ergebnisorientierung (6). Sie setzen sich und anderen ehrgeizige Ziele (7) und zeigen Initiative und übernehmen die Verantwortung für Ergebnisse (8).

Soziale Kompetenz
Hervorragende Führungskräfte kommunizieren eindeutig und mitreißend (9), sie inspirieren und motivieren zu besonderen Leistungen (10) und fördern die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Kollegen (11). Zudem bauen sie persönliche Beziehungen auf (12) und fördern Zusammenarbeit und Teamwork (13).

Changekompetenz
Dazu gehört es, strategische Perspektiven zu entwickeln (14), Menschen für Veränderungen zu gewinnen (15) sowie die Interessen des eigenen Teams oder Unternehmens nach außen zu vertreten, aber auch äußere Einflüsse nach innen transparent zu machen. (16).

Quelle nach Zenger/Folkman: „The extraordinary leader“, New York, 2009. Das vollständige Interview gibts in der nächsten Ausgabe von managerSeminare, die am 21. März erscheint.

 

 

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Social Collaboration: Wissensplattform im Einsatz

Interview mit Dr. Andreas Schumann, CIO der auf Hütten- und Walzwerkstechnik ­spezialisierten SMS Siemag AG, über die Planung sowie die Regelung der ­Nutzerrichtlinien für die jüngst unternehmensweit eingeführte Wissensplattform von Jive
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Rat vom Wirtschaftspsychologen: Wie soll man sich da bloß entscheiden?

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Ständig müssen wir wählen: im Supermarkt, beim Autokauf und auch in der Liebe. Wirtschaftspsychologe Benjamin Scheibehenne verrät im Interview, wie wir gute Entscheidungen treffen.

 

 

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Karriere: Eine Frage der Persönlichkeit – Big Five

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Karriere: Persönlichkeit zählt. Das wissen Absolventen nicht erst aus Stellenanzeigen. Was man braucht, um Karriere zu machen, und was Unternehmen unter Persönlichkeit verstehen.
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Feedback für Führungskräfte - Brisante Beurteilungen

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Feedback is the breakfast of champions, sagt der Managementvordenker Ken Blanchard. Doch das Frühstück fällt für die meisten Führungskräfte mager aus: Ehrliche Rückmeldungen zu ihrer Führungsleistung erhalten Chefs nur selten. Seit Langem versuchen Firmen, das Problem zu lösen. Einer der jüngsten Coups ist das Modell Chefwahl. managerSeminare mit Einblicken.

 

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'Ich müsste lügen, wenn ich sagen würde, das Ergebnis tat nicht weh. Es tat weh.' Juliane Bürkle war Führungskraft beim St. Gallener Talentmanagement-Software-Anbieter Haufe-Umantis. Das ist vorerst vorbei. Heute ist sie noch im Unternehmen, aber als Mitarbeiterin ohne Managementverantwortung. Die Vertriebsteamleiterin hatte sich, so wie 24 Führungskollegen auch, bei der ersten Managementwahl der Firma im November 2013 dem Votum der Mitarbeiter gestellt – und war einem Kollegen unterlegen. Für sie war es ein aufwühlender Moment. 'Sehr emotional', sagt Bürkle. Jetzt haben sich die Wogen geglättet. Die Vertriebsfachfrau steckt mit ihren Kollegen ihr zukünftiges Aufgabenfeld ab – und freut sich auf neue fachliche Herausforderungen.

Dennoch: Als Chef eine Wahl zu verlieren, ist harter Tobak. Deutlicher kann ein Feedback nicht sein. Dabei haben viele Führungskräfte schon ein Problem mit weniger drastischen Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter. 'Führung wird in Deutschland immer noch als etwas von oben Verliehenes betrachtet. Nicht als etwas von unten Erworbenes, an dem die Geführten herumzukritteln hätten', konstatiert Thomas Sattelberger. Der ehemalige Telekom-Personalvorstand hat für Kollegen, die mit Scheuklappen durchs Chefleben gehen, wenig übrig – und einen deftigen Begriff parat: 'Führungswürstel'.

Der Freiburger Unternehmensberater Wolfgang Saaman drückt es zwar dezenter aus, aber auch er beobachtet, dass die traditionelle Abschottung in den Teppichetagen vor allem charakterschwachen Chefs in die Hände spielt. 'Viele Führungskräfte haben nicht die Souveränität, kritische Rückmeldungen auszuhalten. Deshalb nutzen sie ihre Positionsmacht, um sich davor zu schützen', so Saaman...

 

Sascha Reimann's insight:

Das Titelthema der aktuellen managerSeminare, als Download oder kostenloser Podcast

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"Design Thinking": Labor für Geistesblitze

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Geistesblitze aus dem Labor: Jeder zweite Großkonzern setzt auf "Design Thinking".

Via Michael Sabah
Sascha Reimann's insight:

Wie das in Unternehmen funktioniert, beschreibt auch dieser Artikel (Achtung Paywall, das Podcast ist aber frei zugänglich): 

 

Design Thinking – Das Neue denken

 

Unternehmen haben Innovationen als Wettbewerbsstrategie wiederentdeckt. Die Crux dabei: Mit den üblichen Managementmethoden lassen sich selten zündende neue Ideen generieren. Helfen will ein neuer Ansatz namens Design Thinking. Er gibt der Inspiration Struktur und sichert das Gestalterisch-Visionäre darin mit handfesten Realitäts­checks ab.

 

http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Design-Thinking-Das-Neue-denken,222245

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57 Cognitive Biases That Screw Up How We Think

57 Cognitive Biases That Screw Up How We Think | Weiterbildung | Scoop.it
The Galatea effect, attentional bias, recency, and more. ;
Sascha Reimann's insight:

Umfassende Liste von typischen Denkmustern und -fehlern.

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Führen durch Visionen

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Je komplexer und schnelllebiger die Businesswelt wird, desto wichtiger ist es, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern Orientierung bieten. Unternehmensvisionen können das leisten – und erleben deshalb eine Renaissance. Wie eine zugkräftige Vision im Kopf wirkt und wie sie entwickelt wird.

 

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Es sieht so aus, als ob einem Mitarbeiter zig Testdrucke aus der Hand geglitten und die breite, freischwebende Treppe heruntergesegelt sind. Überall auf den Stufen und im Foyer der Druckerei Ziegler in Neckarbischofsheim liegen DIN-A4-Seiten herum. Auf diesen abgebildet sind Tiere, Gebäude, Menschen, Pflanzen ... Zwischen den Bildern schlendern 14 Beschäftigte umher, nehmen Papiere auf, betrachten sie, legen sie wieder hin. 'Wir suchen unsere Vision', erklärt Geschäftsführerin Angela Strein, die die Aktion angezettelt hat.

Die Bilderwanderung ist Teil eines Visionsentwicklungsprogramms, das Strein für ihr Unternehmen gebucht hat. Die Idee dazu reifte in ihr rund ein halbes Jahr. Im Juni 2013 hat sie die Geschäftsführung des mittelständischen Betriebes übernommen, seitdem Vorträge des Druckverbandes besucht, an einem Online-Print-Symposium teilgenommen, viel Fachpresse gelesen. 'Unternehmensvisionen sind bei uns in der Branche gerade großes Thema', sagt sie.

Eine Beobachtung, die sich verallgemeinern lässt. Auch in anderen Branchen, in mittelständischen genauso wie in großen Unternehmen wird seit einiger Zeit wieder vermehrt visioniert. 'Das Konzept der Unternehmensvision erlebt eine Renaissance', sagt Michael Ullmann vom Coachingzentrum Heidelberg, der das Visionsentwicklungsprogramm der Druckerei Ziegler leitet. Diesen Schluss zieht er nicht nur aus Gesprächen mit Kunden und Weiterbildungskollegen, sondern auch aus dem eigenen Auftragsbuch. 'Das Visionsangebot haben wir seit rund zwei Jahren im Programm, die Nachfrage war vom Start weg hoch.'

Dass in Zeiten von strategischen Zielen, Kennzahlen aller Art und Balanced Scorecard ausgerechnet die gute alte Vision wieder aus den Tiefen der Management-Mottenkiste gekramt wird, mutet vielleicht merkwürdig an, ist aber logische Folge einer bekannten Entwicklung – der steigenden Komplexität...

 

 

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What happened when? How the brain stores memories by time

What happened when? How the brain stores memories by time | Weiterbildung | Scoop.it
New research shows that a part of the brain called the hippocampus stores memories by their "temporal context" -- what happened before, and what came after -- and not by content. From brain scans of the hippocampus as the volunteers were answering questions in this study, researchers could identify patterns of activity specific to each image. But when they showed the volunteers the same images in a different sequence, they got different patterns of activity. In other words, the coding of the memory in the hippocampus was dependent on its context, not just on content.
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Self-Leadership: So bringen Sie sich selbst auf Kurs

Self-Leadership: So bringen Sie sich selbst auf Kurs | Weiterbildung | Scoop.it

Die Entfaltung der Persönlichkeit wird heute in der Führungsarbeit immer wichtiger. Im Vordergrund steht zunächst die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit als Mensch und in der Rolle als Führungskraft. Ein Beitrag von Heinz Peter Wallner über Self-Leadership.

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Heinz Peter Wallner's comment, March 11, 2014 5:32 PM
herzlichen Dank für den Post und die Verbreitung!
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Komplexität – Was kreative Menschen auszeichnet

Komplexität – Was kreative Menschen auszeichnet | Weiterbildung | Scoop.it
Gibt es Eigenschaften, die uns kreativer machen? Oder anders herum gedacht: Wenn Menschen besonders kreativ sind – haben Sie auffällige Gemeinsamkeiten. Der US-Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (gesprochen: [miha:? :t?i:k's?ntmiha:?i] oder: Mihai Tschick-Sent-Mi-Haii) ist einer der bekanntesten und renommiertesten Kreativitätsforscher, oder wie er selbst sagt:

I have devoted 30 years of ...

Via mindwerkk
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Durch Meinungswechsel überzeugen

Personen, die einen Standpunkt verwerfen und durch einen neuen ersetzen, wirken oft überzeugender als solche, die ihre Meinung fest vertreten und sie wiederholt äußern. Zu diesem Ergebnis kommt eine Serie von Experimenten, die Taly Reich und Zakary L. Tormala von der Stanford Universität durchgeführt haben.

 

Bei den insgesamt fünf Versuchen, bei denen zwischen 70 und 215 Probanden teilgenommen haben, handelte es sich um angeleitete Gedankenexperimente. In einem sollten sich die Teilnehmer einen guten Freund vorstellen, der ihnen einen medizinischen Rat gibt. Die eine Hälfte der Probanden sollte sich vorstellen, dass sich der freundschaftliche Ratgeber innerhalb weniger Tage widerspricht, die zweite Hälfte, dass der Ratgeber die ursprüngliche Empfehlung durch zusätzliche Argumente untermauert. Die Meinungswechsler wurden im Schnitt als überzeugender empfunden.

 

Das Ergebnis widerspricht nicht nur einigen früheren Forschungsergebnissen, sondern auch dem gesunden Menschenverstand. Denn nach allgemeiner Meinung untergraben Meinungswechsel die Überzeugungskraft. Die Erklärung der Wissenschaftler: Die Meinungsschwankungen bringen Gesprächspartner dazu, sich näher mit den fremden Gedanken auseinanderzusetzen, denn Unvorhergesehenes verlange nach Erklärungen. In ihren Versuchen konnten die Wissenschaftler auch einige Voraussetzungen für diesen Effekt ermitteln: wenn die neue Meinung von starken Argumenten unterfüttert ist, und wenn es sich bei den Äußerungen um eine Quelle handelt, der vertraut wird. Sind diese Gegebenheiten nicht vorhanden, kann sich der Effekt leicht ins Gegenteil verklären.

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