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Wissenswertes über Führen, Denken und Lernen
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Experte für Körpersprache: "Chefs sollten mehr lächeln"

Experte für Körpersprache: "Chefs sollten mehr lächeln" | Weiterbildung | Scoop.it
Warum immer so grimmig? Körpersprachenexperte Stefan Verra zeigt in der Videoanalyse, was wir von prominenten Chefs lernen können.
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Wie Mitarbeiter ihre Chefs sehen: Kompetenz ist der Schlüssel, Sympathie maximal ein Bonus

Wie Mitarbeiter ihre Chefs sehen: Kompetenz ist der Schlüssel, Sympathie maximal ein Bonus | Weiterbildung | Scoop.it
So nett der Chef auch sein könnte – Mitarbeitenden ist es signifikant wichtiger, dass er kompetent ist: Kürzlich veröffentlichte Ergebnisse aus Experimenten zum Thema belegen die Präferenz für den unfreundlichen und fordernden Vorgesetzten.
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Feedback für Führungskräfte - Brisante Beurteilungen

Feedback für Führungskräfte - Brisante Beurteilungen | Weiterbildung | Scoop.it

Feedback is the breakfast of champions, sagt der Managementvordenker Ken Blanchard. Doch das Frühstück fällt für die meisten Führungskräfte mager aus: Ehrliche Rückmeldungen zu ihrer Führungsleistung erhalten Chefs nur selten. Seit Langem versuchen Firmen, das Problem zu lösen. Einer der jüngsten Coups ist das Modell Chefwahl. managerSeminare mit Einblicken.

 

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'Ich müsste lügen, wenn ich sagen würde, das Ergebnis tat nicht weh. Es tat weh.' Juliane Bürkle war Führungskraft beim St. Gallener Talentmanagement-Software-Anbieter Haufe-Umantis. Das ist vorerst vorbei. Heute ist sie noch im Unternehmen, aber als Mitarbeiterin ohne Managementverantwortung. Die Vertriebsteamleiterin hatte sich, so wie 24 Führungskollegen auch, bei der ersten Managementwahl der Firma im November 2013 dem Votum der Mitarbeiter gestellt – und war einem Kollegen unterlegen. Für sie war es ein aufwühlender Moment. 'Sehr emotional', sagt Bürkle. Jetzt haben sich die Wogen geglättet. Die Vertriebsfachfrau steckt mit ihren Kollegen ihr zukünftiges Aufgabenfeld ab – und freut sich auf neue fachliche Herausforderungen.

Dennoch: Als Chef eine Wahl zu verlieren, ist harter Tobak. Deutlicher kann ein Feedback nicht sein. Dabei haben viele Führungskräfte schon ein Problem mit weniger drastischen Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter. 'Führung wird in Deutschland immer noch als etwas von oben Verliehenes betrachtet. Nicht als etwas von unten Erworbenes, an dem die Geführten herumzukritteln hätten', konstatiert Thomas Sattelberger. Der ehemalige Telekom-Personalvorstand hat für Kollegen, die mit Scheuklappen durchs Chefleben gehen, wenig übrig – und einen deftigen Begriff parat: 'Führungswürstel'.

Der Freiburger Unternehmensberater Wolfgang Saaman drückt es zwar dezenter aus, aber auch er beobachtet, dass die traditionelle Abschottung in den Teppichetagen vor allem charakterschwachen Chefs in die Hände spielt. 'Viele Führungskräfte haben nicht die Souveränität, kritische Rückmeldungen auszuhalten. Deshalb nutzen sie ihre Positionsmacht, um sich davor zu schützen', so Saaman...

 

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Self-Leadership: So bringen Sie sich selbst auf Kurs

Self-Leadership: So bringen Sie sich selbst auf Kurs | Weiterbildung | Scoop.it

Die Entfaltung der Persönlichkeit wird heute in der Führungsarbeit immer wichtiger. Im Vordergrund steht zunächst die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit als Mensch und in der Rolle als Führungskraft. Ein Beitrag von Heinz Peter Wallner über Self-Leadership.

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Heinz Peter Wallner's comment, March 11, 5:32 PM
herzlichen Dank für den Post und die Verbreitung!
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Managementumfrage: Deutschlands Chefs sind führungsmüde

Unter Deutschlands Managern grassiert die Führungsunlust. Vor allem Jüngere haben immer weniger Freude an Führungsaufgaben. So das Ergebnis einer Umfrage der Unternehmensberatung Odgers Berndtson, an der sich 1.200 Führungskräfte beteiligt haben – gut zwei Drittel davon Unternehmens- oder Bereichsleiter. Laut Studienleiter Jürgen van Zwoll ist das Ergebnis des Manager-Barometers 2013 die Fortsetzung eines sich schon länger abzeichnenden Trends: 'Unsere Befragung zeigt seit Jahren eine zunehmende Führungsmüdigkeit unter deutschen Managern.' Für das Gros ist nicht die Führungsverantwortung der wichtigste Jobmotivator, sondern die Möglichkeit, eigene Stärken sinnvoll einzusetzen. Das gilt auch für die Älteren, nur dass sie tendenziell lieber führen als der Nachwuchs. Schlecht sieht es in puncto Führungswillen auch bei den Frauen aus: Bei ihnen kommt Führungsverantwortung erst an dritter Stelle der Motivationsfaktoren, die Arbeitsinhalte sind ihnen wichtiger. Studienleiter Zwoll findet die Er­­gebnisse alarmierend. Er appelliert an die Betriebe, individueller auf ihre Führungskräfte einzugehen, um Jobfrust zu verhindern.

 

Maßgeschneidertes motiviert

Denn laut Studie ist eine stärker individualisierte Personalarbeit genau das, was sich die Manager wünschen. Dazu gehört die Forcierung des Modells der Fachkarriere. Auch bei den Arbeitsbedingungen wird mehr Maßgeschneidertes gewünscht – vor allem seitens der jüngeren Führungskräfte: Sie legen gesteigerten Wert auf Arbeitsmöglichkeiten im Homeoffice und flexible Arbeitszeiten. Die Älteren dagegen wünschen sich vor allem eine leis­tungsgerechtere Vergütung. Auch beim Thema Weiterbildung dominiert der Wunsch nach persönlichem Zuschnitt: Die Mehrheit plädiert für mehr systematische Karriere- und Managementprogramme, knapp die Hälfte für einen Ausbau von Coaching-Offerten. Rund 38 Prozent halten Mentoringangebote für eine besonders angemessene Form der Förderung von Führungskräften. Über 80 Prozent der Manager sind überzeugt: Durch solch eine intensivere Betreuung würden Führungsposten attraktiver – auch für die führungsmüde Generation Y.

 

 

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Gruppendynamik – 11 Fakten über Teams, die Sie noch nicht kannten

Gruppendynamik – 11 Fakten über Teams, die Sie noch nicht kannten | Weiterbildung | Scoop.it
Angenommen, Sie pferchen zehn intelligente Menschen in einen Raum und bitten Sie ein neues Auto zu entwickeln. Nehmen wir weiter an, Sie nennen dieses Beisammensein Brainstorming oder - ganz originell: Meeting.
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Schlüsselkompetenz Volition - Wollen lernen

Schlüsselkompetenz Volition - Wollen lernen | Weiterbildung | Scoop.it

In einer komplexen Umwelt brauchen Unternehmen keine Befehlsempfänger mehr, die durch Druck von außen funktionieren. Gesucht sind Führungskräfte, die ihrem inneren Kompass folgen und unbeirrbar ihren Weg gehen. Diese Willenskraft lässt sich gezielt verbessern – durch Training, Coaching und Selbstbeobachtung.

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Angst als Kompetenz - Fürchtet euch ruhig

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Manager haben keine Angst. Zumindest nicht offiziell. Denn wer Angst zugibt, riskiert mehr als nur schräge Blicke. Das ist schade, schließlich ist dieses Gefühl durch und durch menschlich – und sehr sinnvoll. Ein Plädoyer für einen entspannteren Umgang mit einer nützlichen Emotion.

 

Angst hat ein schlechtes Image. Weil sie immer mit den negativen Folgen – Nervosität, Schock und Panik – verbunden wird, wird sie meist verschwiegen, verleugnet oder verdrängt. Und verachtet: 'Wenn jemand zugibt, dass er Angst hat, gilt er als Weichei, als Loser', erklärt Alexander Huber. Deshalb redet keiner gerne darüber.

Dass es Huber trotzdem tut, liegt daran, dass er es sich leisten kann. Keiner dürfte den Extremsportler für ein Weichei halten: Er ersteigt die höchsten Berge der Welt, erklimmt die steilsten Felswände 'free solo' – also allein und ohne Hilfsmittel – und wagt sich furchtlos ohne Seil und Sicherung auf Kletterrouten, auf denen sein Leben immer mal wieder buchstäblich an seinen Fingerspitzen hängt. 'Mache ich dabei einen Fehler, sterbe ich; so einfach ist das', stellt Huber nüchtern fest. Natürlich hat er dabei Angst. Und gibt es in seinem soeben erschienenen Buch 'Die Angst, dein bester Freund' auch offen zu. Mehr noch: Er heißt die Angst als wertvollen und unverzichtbaren Bestandteil seines Lebens willkommen.

Den meisten anderen Menschen fällt das nicht so leicht. Vor allem im Berufsleben wird Angst in der Regel nicht offen thematisiert – höchstens in Form von Stress, Druck oder auch Lampenfieber. Im Top-Management ist das Gefühl geradezu tabu. 'Wie kann ich als Unternehmenschef Angst haben?', entgegnet etwa Herbert Hainer auf die Frage nach der Angst. Der Vorstandsvorsitzende von Adidas spricht lieber von gesunder Vorsicht und großer Verantwortung. Denn das wird von einer starken Führungsfigur erwartet.

 

 

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Steigern Kreativitätstechniken die Kreativität?

Steigern Kreativitätstechniken die Kreativität? | Weiterbildung | Scoop.it
Führen Kreativitätstechniken bei der Problemlösung zu mehr Erfolg? Unsere Soft-Skills-Serie zeigt: Kreativität ist nur bedingt trainierbar.

Via Michael Sabah
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Peter Kruse: „Die Führungsmacht ist erschüttert“

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"Führung ist angegriffen, sie erlebt - um mit den Worten vom Imperator in Star Wars zu reden - eine starke Erschütterung der Macht."

 

Sascha Reimann's insight:

Quer- und Vordenker Peter Kruse über die aktuellen und künftigen Herausforderungen für Führung.

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Erfolg hängt oft vom Zufall ab

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Führungskräfte in Medienunternehmen versuchen zu entscheiden, welche Produkte zum Hit werden könnten und welche nicht. Doch damit liegen sie oftmals falsch, denn der Erfolg von Musik, Kunst oder Büchern hängt im hohen Maß vom Zufall ab.
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Mehr zum Thema: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Zufallsmanagement-Der-grosse-Wurf,216514 (Achtung Paywall!)

Zufallsmanagement: Der große Wurf

Nichts ist so sicher wie der Zufall. Umso erstaunlicher, dass der Zufall in den Planungen von Unternehmen keine Rolle spielt: Er wird ausgeklammert - nach der typischen Devise 'Wir haben alles im Griff'. Mit dieser Sichtweise aber bringen sich Manager um viele Möglichkeiten, vielleicht sogar um den großen Wurf. Wie wird aus einem echten Zufall ein großer Erfolg? Und wie schaffen Unternehmen die hierzu nötige Zufallskultur?

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Flow-Erlebnisse im Beruf - Leistung mit Leichtigkeit

Flow-Erlebnisse im Beruf - Leistung mit Leichtigkeit | Weiterbildung | Scoop.it

Flow ist so etwas wie der heilige Gral der Arbeitspsychologie. Er ermöglicht Leistung ohne Anstrengung, Motivation ohne Anreize und Kreativität ohne Nachdenken. Doch der Zustand, durch den der Beruf zur Wohltat werden kann, wird in der Praxis eher gestört als gefördert. Die Lösung liegt in den Händen der Führungskräfte.

 

Während Sie diesen Artikel lesen, werden Sie Flow erleben. – Ein solches Versprechen ist so ziemlich der sicherste Weg, eben diesen Zustand zu verhindern, in dem man ganz in seiner Tätigkeit versinkt und alles um sich herum vergisst, sogar sich selbst. Lesen ist zwar bestens geeignet für die beinahe mystische Erfahrung des Flows. Doch sobald man versucht, darüber nachzudenken, ist es mit der Versunkenheit vorbei. 'Es ist wie beim Tennisspielen', sagt Ex-Mönch und Coach Anselm Bilgri: 'Wenn Ihr Gegenspieler wie im Rausch spielt und jeden Aufschlag auf den Punkt bringt, fragen Sie ihn mal, wie er das macht. Der nächste Ball geht sicher ins Aus.'

Flow ist paradox: ein Moment höchster Klarheit, der sich aber dem bewussten Zugriff vollständig entzieht. Trotzdem sind Psychologen und Management-Trainer dem schwer greifbaren Phänomen auf der Spur und suchen nach Möglichkeiten, Flow-Erlebnisse im Arbeitsleben zu erleichtern. Mit gutem Grund: 'Flow ist wichtig, wenn es um Entschleunigung und die Vermeidung von Stress geht', erklärt Nikolaus Birkl, Coach und wie Bilgri Gesellschafter der Akademie der Muße. 'Durch Flow-Erleben kann Arbeit zu etwas werden, in dem man aufgehen und Spaß haben kann.' Angesichts steigender psychischer Belastungen im Beruf erscheint Flow als das Allheilmittel der Arbeitspsychologie: Er macht Arbeit erfüllter und gesünder, er treibt Produktivität, Motivation und Kreativität in ungeahnte Höhen – und macht dabei auch noch glücklich.

Den Zustand, dem diese wundersamen Wirkungen zugeschrieben werden, hat der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi 1975 erstmals wissenschaftlich untersucht. Das Ergebnis: Flow wird über alle Kultur- und Berufsgrenzen hinweg gleich erlebt, als Verschmelzung mit der eigenen Aktivität: 'Im Flow gibt es keine Scheidung zwischen Gedanken und Handlung, zwischen Selbst und Umgebung', schreibt Csikszentmihalyi.

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„Sie kriegen es nicht mehr hin in diesem Leben, oder?“

„Sie kriegen es nicht mehr hin in diesem Leben, oder?“ | Weiterbildung | Scoop.it
Das Leben auf der Chefetage könnte so schön sein – gäbe es keine Mitarbeitergespräche.
Sascha Reimann's insight:

Die zehn größten Fehler für Führungskräfte beim Mitarbeitergespräch:

 

1. Aufschieben, weil einem davor graut

2. Sich für das Kommen bedanken und andere peinliche Eröffnungen

3. Schönwetter-Themen zur Einleitung

4. Zu wenig Zeit einplanen

5. Störungen und Unterbrechungen

6. Schwammig bleiben

7. Die Hamburger-Methode

8. Nicht zuhören oder fragen

9. Angst vor Emotionen

10. Die Kontrolle verlieren

 

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Man kann nicht nicht Anreize setzen: Warum die Verhaltensökonomie die Managementtechnologie der Zukunft ist

Man kann nicht nicht Anreize setzen: Warum die Verhaltensökonomie die Managementtechnologie der Zukunft ist | Weiterbildung | Scoop.it
Manager haben eine gespaltene Beziehung zu Anreiz- oder Vergütungssystemen. Die einen schreiben ihnen bestenfalls Placebo-Effekte zu, die anderen fürchten, dass damit aus intrinsisch motivierten Mitarbeitern „Anreizbestien“ werden. Bleibt die Frage: Wer hat mit Blick auf die Evidenz eigentlich die richtigen Argumente auf seiner Seite?
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Schlechte Vorträge: "Schluss mit dem Powerpoint-Massaker!

Schlechte Vorträge: "Schluss mit dem Powerpoint-Massaker! | Weiterbildung | Scoop.it
Na, wieder aufgewacht? Vortragscoach Gerriet Danz hat schon viele schlechte Powerpoint-Präsentationen gesehen. Im Interview erzählt er, worauf es wirklich ankommt.
Sascha Reimann's insight:

Interessant: schwarze Folien zwischen den Slides, um Aufmerksamkeit wieder auf den Vortragenden zu lenken.

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Führen durch Visionen

Führen durch Visionen | Weiterbildung | Scoop.it

Je komplexer und schnelllebiger die Businesswelt wird, desto wichtiger ist es, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern Orientierung bieten. Unternehmensvisionen können das leisten – und erleben deshalb eine Renaissance. Wie eine zugkräftige Vision im Kopf wirkt und wie sie entwickelt wird.

 

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Es sieht so aus, als ob einem Mitarbeiter zig Testdrucke aus der Hand geglitten und die breite, freischwebende Treppe heruntergesegelt sind. Überall auf den Stufen und im Foyer der Druckerei Ziegler in Neckarbischofsheim liegen DIN-A4-Seiten herum. Auf diesen abgebildet sind Tiere, Gebäude, Menschen, Pflanzen ... Zwischen den Bildern schlendern 14 Beschäftigte umher, nehmen Papiere auf, betrachten sie, legen sie wieder hin. 'Wir suchen unsere Vision', erklärt Geschäftsführerin Angela Strein, die die Aktion angezettelt hat.

Die Bilderwanderung ist Teil eines Visionsentwicklungsprogramms, das Strein für ihr Unternehmen gebucht hat. Die Idee dazu reifte in ihr rund ein halbes Jahr. Im Juni 2013 hat sie die Geschäftsführung des mittelständischen Betriebes übernommen, seitdem Vorträge des Druckverbandes besucht, an einem Online-Print-Symposium teilgenommen, viel Fachpresse gelesen. 'Unternehmensvisionen sind bei uns in der Branche gerade großes Thema', sagt sie.

Eine Beobachtung, die sich verallgemeinern lässt. Auch in anderen Branchen, in mittelständischen genauso wie in großen Unternehmen wird seit einiger Zeit wieder vermehrt visioniert. 'Das Konzept der Unternehmensvision erlebt eine Renaissance', sagt Michael Ullmann vom Coachingzentrum Heidelberg, der das Visionsentwicklungsprogramm der Druckerei Ziegler leitet. Diesen Schluss zieht er nicht nur aus Gesprächen mit Kunden und Weiterbildungskollegen, sondern auch aus dem eigenen Auftragsbuch. 'Das Visionsangebot haben wir seit rund zwei Jahren im Programm, die Nachfrage war vom Start weg hoch.'

Dass in Zeiten von strategischen Zielen, Kennzahlen aller Art und Balanced Scorecard ausgerechnet die gute alte Vision wieder aus den Tiefen der Management-Mottenkiste gekramt wird, mutet vielleicht merkwürdig an, ist aber logische Folge einer bekannten Entwicklung – der steigenden Komplexität...

 

 

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Joe Folkman im TV-Interview: „Die perfekte Führungskraft gibt es nicht”

Joe Folkman im TV-Interview: „Die perfekte Führungskraft gibt es nicht” | Weiterbildung | Scoop.it

Was macht eine gute Führungskraft aus? Die Antwort auf diese Frage kennt Joseph Folkman. Der amerikanische Kompetenzforscher hat mehr als 50.000 Führungskräftebeurteilungen ausgewertet und keinen einzigen perfekten Chef gefunden. Wohl aber Zutaten, die eine gute Führungskraft ausmachen, und Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung. Seine Ergebnisse stellte er im Januar 2014 erstmals in Deutschland vor. managerSeminare.tv traf ihn auf dem Kongress der Scheelen AG zum Interview.

 

Im Interview zählt er die 16 Kompetenzen, die er und sein Partner John Zenger bei Führungskräften mit den besten Beurteilungen durch Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte identifiziert haben, nicht auf, daher hier ein Überblick. Die Kompetenzen verteilen sich auf fünf Bereiche:

Charakter
Das zentralste Element für Führungserfolg ist die Persönlichkeit.
Konkret sind Ehrlichkeit und Integrität (1) unverzichtbar für außergewöhnlich gute Führungskräfte.

Fachliche Fähigkeiten
Dazu gehören technische oder fachliche Expertise (2), analytische Fähigkeiten und Problemlösungskompetenz (3), Innovationsfähigkeit (4) und die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung (5).

Ergebnisfokussierung
Erfolgreiche Chefs haben eine starke Ergebnisorientierung (6). Sie setzen sich und anderen ehrgeizige Ziele (7) und zeigen Initiative und übernehmen die Verantwortung für Ergebnisse (8).

Soziale Kompetenz
Hervorragende Führungskräfte kommunizieren eindeutig und mitreißend (9), sie inspirieren und motivieren zu besonderen Leistungen (10) und fördern die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Kollegen (11). Zudem bauen sie persönliche Beziehungen auf (12) und fördern Zusammenarbeit und Teamwork (13).

Changekompetenz
Dazu gehört es, strategische Perspektiven zu entwickeln (14), Menschen für Veränderungen zu gewinnen (15) sowie die Interessen des eigenen Teams oder Unternehmens nach außen zu vertreten, aber auch äußere Einflüsse nach innen transparent zu machen. (16).

Quelle nach Zenger/Folkman: „The extraordinary leader“, New York, 2009. Das vollständige Interview gibts in der nächsten Ausgabe von managerSeminare, die am 21. März erscheint.

 

 

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Das Ego der Entscheider - Die gefährliche Stärke

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Charismatische Leader, visionäre Gestalter oder eitle Wichtigtuer – die Rollenklischees für Manager haben einen gemeinsamen Nenner: das Ego. Verehrt, gepusht und schlecht beleumundet, ist das Selbstwertgefühl Voraussetzung für den Erfolg und zugleich seine größte Bedrohung. Wo aber liegt die Grenze?

 

Manager haben in der öffentlichen Diskussion derzeit einen schweren Stand. Sie gelten als abgehoben, unempathisch und skrupellos. Harte Personalentscheidungen, ausufernde Gehaltsforderungen und immer neue Skandale werden als Belege für eine Selbstsucht gewertet, die den eigenen Vorteil über alles stellt. Ausgemachte Ursache ist das Ego der Entscheider, dem häufig sogar krankhafte Ausmaße attestiert werden. In Chefetagen sind demnach reihenweise Narzissten und Egomanen am Werk, die aus Eitelkeit und Gier Firmenpleiten und sogar Wirtschaftskrisen verursachen. Ein Zerrbild, das jedoch nur zu gerne geglaubt wird.

Denn tatsächlich liefern Manager immer wieder spektakuläre Beispiele von Geltungsdrang, Selbstüberschätzung und Unbelehrbarkeit, mit denen sie Mitarbeitern und Unternehmen schaden. Und wohl jeder hat selbst schon solche Über-Egos erlebt, die lieber recht haben, als das Richtige zu tun. Die andere abkanzeln, um sich aufzuwerten, und die Ideen bekämpfen, nur weil sie nicht von ihnen selbst kommen. Aber das ist nur ein Teil der Geschichte. 'Es entspricht dem Zeitgeist, Manager-Egos kritisch zu sehen', sagt Uwe Böning. Der Business-Coach und Managementberater mit langjähriger Erfahrung im Umgang mit Top-Führungskräften hält pauschale Verurteilungen jedoch für maßlos übertrieben. Denn erstens gibt es im Management nicht mehr von sich selbst berauschte Wichtigtuer als in anderen Berufsgruppen, so Böning. Und zweitens ist ein starkes Ego per se nichts Negatives.

Im Gegenteil: Oft schafft ein gut durchblutetes Selbstwertgefühl überhaupt erst die Voraussetzung dafür, sich in schwierigen Situationen durchzusetzen und Erfolge zu erringen. Doch der Gestaltungswille speist sich aus derselben Quelle wie die Geltungssucht...

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Studie: Manager leiden häufig unter Schlafstörungen

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Viel Stress, wenig Zeit für sich selbst: Führungskräfte klagen deutlich häufiger über Schlafprobleme als andere Mitarbeiter. Das stellt eine neue Klinikstudie fest.
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Erfolge teilen: Wie sich Chefs Loyalität sichern

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Loyale, motivierte und begeisterte Mitarbeiter, die ihren Job voller Überzeugung angehen und zu ihrem Chef stehen, sieht jedes Unternehmen gerne.
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Psychologie: Die Droge der Macht

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Einer psychologischen Theorie zufolge streben manche Menschen eher nach Erfolg als nach Sicherheit: Sie denken weniger über mögliche Niederlagen und Verluste nach; sie sehen die Welt als Chance an, die eigenen Ziele zu erreichen – auch wenn sie es damit anderen manchmal schwer machen können.

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Mehr dazu hier: Tabu der Führungslehre – Das wahre Gesicht der Macht http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Tabu-der-Fuehrungslehre-Das-wahre-Gesicht-der-Macht,213029

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Macht hat man, aber man spricht nicht über sie. Kaum ein Thema ist in der deutschsprachigen Business-Welt so sehr tabuisiert wie das der Machtausübung. Schweigen, das schadet. Zum einen öffnet es Mythen über Macht Tür und Tor. Zum anderen verhindert es, dass in der Managementlehre über die Mechanismen der Macht reflektiert und die Kunst der maßvollen Machtausübung studiert wird.

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Podcast: Empathie lernen - Führen durch Verstehen

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Wie Elefanten im Porzellanladen der Emotionen – so bewegen sich manche Führungskräfte durchs Business, frei nach dem Motto: 'Ich bin eben kein einfühlsamer Typ.' Doch die Neuroforschung zeigt: Sein Empathievermögen kann – fast – jeder ausbauen. managerSeminare zeigt, was das für die Führungspraxis heißt.

 

Was war das denn nun schon wieder? Entnervt lehnt sich Axel Meeßen, Geschäftsführer beim Medizinischen Dienst der Krankenversicherung Berlin-Brandenburg, in seinem Schreibtischstuhl zurück. Vor ihm liegt ein Stapel Unterlagen, zurückgelassen von einem Mitglied seiner Führungsriege. Dieser Mitarbeiter ist für Meeßen eine echte Herausforderung. Dauernd sitzt er vor seinem Chef und führt aus, warum er zwischen zwei Alternativen keine Entscheidung treffen kann. Entschieden werden aber muss. Für Meeßen ist die Sache klar: Der Mitarbeiter kann’s nicht, deshalb regelt er die Sache eben selbst.

Die Geschichte ist alt. Sie stammt noch aus einer Zeit als Meeßen etwas vernachlässigte, das er heute sehr wichtig für sein Business findet: Empathie. 'Um Empathie steht es richtig schlecht in den deutschen Führungsriegen', konstatiert Michael Blochberger. Der Bremer Trainer für Team- und Persönlichkeitsentwicklung begegnet in seinen Seminaren vielen Führungskräften, die quasi blind und taub für das sind, was sie an Gefühlsreaktionen bei Mitarbeitern und Kollegen auslösen. So wie der Manager, dem 40 der 50 Teams, mit denen er zusammenarbeiten musste, irgendwann die Kooperation verweigerten. 'Was ihm wie ein Affront aus heiterem Himmel erschien, hatte eine lange Vorgeschichte', erzählt Blochberger. Im Seminar schälte sich heraus, dass der Teilnehmer etwas tat, was viele Führungskollegen tun. Nämlich: Botschaften auf andere abfeuern, ohne mitzubekommen, dass sich das Gegenüber daraufhin versteift oder vor Zorn erbebt. 'Manchmal merken Führungskräfte zwar etwas von den Gefühlen, die sie auslösen. Aber sie gehen trotzdem darüber hinweg, weil sie meinen, Gefühle haben im Business nichts zu suchen. Stattdessen wiederholen sie einfach ihre Argumente', so Blochberger.

 

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Das Top-Team-Paradox: Zusammenarbeit an der Spitze

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Gemeinsam stark sein – für Führungskräfte an der Spitze eines Unternehmens ist das kein Selbstläufer. Denn Top-Teams bestehen aus Top-Leadern, die darauf gepolt sind, sich durchzusetzen. Anders gesagt: Ihre Stärken korrespondieren nicht mit den Regeln erfolgreicher Teamarbeit. Dennoch müssen und können Teams an der Spitze zu Spitzenteams werden.

 

 

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Coaching interessiert, wird aber wenig gebucht

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Coaching ist das Weiterbildungsformat, das den Ansprüchen von Führungskräften derzeit am ehesten entspricht. Das ist eines der zentralen Ergebnisse einer Studie, die der Führungskräfteverband ULA zusammen mit managerSeminare durchgeführt hat. Aufgefordert, einzelne Weiterbildungsformate auf einer Skala von eins ('Das Weiterbildungsformat kommt für mich nicht in Frage') bis sechs ('Das Weiterbildungsformat ist für mich sehr interessant') zu bewerten, machten die Teilnehmer bei Coaching im Mittel ihr Kreuz bei 4,3, was den höchs­ten durchschnittlichen Antwortwert be­­deutete. Rund jeder vierte der 312 Umfrageteilnehmer vergab an Coaching sogar den Höchstwert sechs. Nicht so recht zu diesem Ergebnis passen will, dass nur 16 Prozent der Teilnehmer in diesem Jahr tatsächlich ein Coaching absolviert haben beziehungsweise planen, eines zu absolvieren.

 

Ein möglicher Grund für die Kluft zwischen der Wertschätzung des Formats und dessen Wahrnehmung: Führungskräfte fürchten, dass ihnen die Inanspruchnahme eines Coachs als Schwäche ausgelegt wird. Denn obwohl seit Jahren über kein anderes Weiterbildungsformat mehr geschrieben und geredet wird, hat Coaching hierzulande noch nicht den Status einer Standardmaßnahme für Führungskräfte erreicht, den es bereits im angelsächsischen Raum besitzt...

 

 

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Verhandlungsführung - Emotional entgegenkommen

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Wenn knifflige Verhandlungen anstehen, heißt es: Harvard hilft. Das Harvard-Konzept ist die bekannteste Verhandlungsmethode weltweit. Der grundsätzlich gute Ansatz beinhaltet allerdings einige Forderungen, die nicht mehr zeitgemäß sind, teils sogar kontraproduktiv wirken. Etwa die, sich in Verhandlungen von den eigenen Emotionen so weit wie möglich zu entkoppeln.

 

 

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