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Wissenswertes über Führen, Denken und Lernen
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Führen ohne Hierarchie - Macht in Bewegung

Führen ohne Hierarchie - Macht in Bewegung | Weiterbildung | Scoop.it

Wer wem was zu sagen hat, darüber entscheidet seit jeher die jeweilige Position im Unternehmen. Zunehmend zeichnet sich jedoch ab: Dieses Modell der strukturellen Macht stößt an seine Grenzen. Macht in Organisationen muss neu legitimiert und anders ausgeübt werden, um die Herausforderungen der gestiegenen Komplexität zu meistern.

Sascha Reimann's insight:

Inhalt:

- Der macht das schon: Warum klassische Machstrukturen Mitdenken verhindern

- Mächtiges Missverständnis: Warum sich die Macht in Organisationen nicht reduzieren lässt

- Führung und Identitätsstiftung: Die beiden mächtigsten Machtbasen

- Macht als intelligentes Wechselspiel: Das Modell der fluiden Organisation

- Macht sozial gedacht: Was Führungskräfte fürs Führen ohne Hierarchie mitbringen müssen

 
Zentrale Botschaft:

Strukturelle Macht scheint sich zunehmend zum Auslaufmodell zu entwickeln. Stattdessen setzen Unternehmen auf fluide Strukturen, in denen einzelne abwechselnd (Projekt-)verantwortung übernehmen, und demokratische Entscheidungsfindung. Die Macht an sich wird damit in den Unternehmen nicht weniger, kann sie gar nicht, sagen Experten. Denn Macht verhalte sich wie Energie – sie kann sich umformen, verwandeln, löst sich aber niemals auf. In flacheren Hierarchien wird vor allem informelle Macht an Bedeutung gewinnen, die braucht aber auch einen Rahmen. Denn sonst kommt es zu – meist subtilen, manchmal ganz offenen – Machtkämpfen, die Organisationen langsam machen und für deren Mitglieder Stress bedeuten. Um einen solchen zu setzen, brauchen Führungskräfte besonders gruppendynamisches Know-how. Von der Unternehmensführung ist vor allem klare Wertearbeit gefragt.

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Heinz Peter Wallner's curator insight, May 27, 5:01 PM

Führen ohne Hierarchie - Macht in Bewegung

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Führungskräfte über Führung: Gefangen im System

Führungskräfte über Führung: Gefangen im System | Weiterbildung | Scoop.it

Diese Botschaft hat es in sich: Laut einer aktuellen Studie hadern die meisten Führungskräfte damit, wie Führung heute praktiziert wird. Sie wollen eigentlich ganz anders arbeiten, haben auch gewisse Vorstellungen davon, wie. Doch der Weg vom Fühlen zum Tun ist steinig und weit.

 

 

Zum Einstieg ein Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, eine Studie hätte ergeben, dass über 70 Prozent der deutschen Ärzte die Arbeitsweisen ihrer Profession ablehnen. Dass die Mediziner das Gefühl hätten: Es ist falsch, was wir hier machen, es sollte eigentlich ganz anders laufen. Gruselig, oder?

So eine Studie gibt es tatsächlich. Doch es wurden keine Ärzte befragt, sondern 400 deutsche Führungskräfte aus Konzernen und mittelständischen Betrieben – also Angehörige einer Berufsgruppe, bei der es immerhin nicht um Leben und Tod geht. Das allerdings macht die Sache nur einen Tick weniger brisant. Denn auch die Arbeit von Führungskräften beeinflusst das Leben vieler Menschen. Das zentrale Ergebnis der aktuellen Studie 'Führungskultur im Wandel' lässt daher aufhorchen: Rund 77 Prozent der deutschen Führungskräfte haben das Gefühl, dass die Art und Weise, wie Führung in Deutschland praktiziert wird, den Anforderungen nicht entspricht. Nicht den heutigen. Und erst recht nicht denen in Zukunft.

Die Studie wurde vom Bremer Beratungs- und Forschungsunternehmen Nextpractice GmbH unter dem Dach der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) durchgeführt. Bei ihrer Veröffentlichung im Herbst 2014 rief sie ein großes Echo hervor: Deutschlands Führungskräfte sind mit ihrer Arbeit nicht im Reinen? Sie wollen eigentlich ganz anders führen? Diese Nachricht elektrisierte Medien und Öffentlichkeit. Denn meist sind es ja die anderen – sind es Journalisten, Arbeitnehmervertreter, Personalmanager, Mitarbeiter, Berater und Politiker –, die Deutschlands Leadern die rote Karte zeigen und Veränderungen anmahnen. Dass große Teile der Chefs offenbar selbst mit ihrer Zunft hadern, verlieh der alten Debatte über die Qualität von Führung neue Brisanz...

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Großraumbüro - Eingekastelt im Billig-Büro-Würfel

Großraumbüro - Eingekastelt im Billig-Büro-Würfel | Weiterbildung | Scoop.it
Großraumbüros machen krank und sind mäßig effizient - trotzdem feiern die Ozeane aus Schreibtischplatten seit Jahren einen Siegeszug.
Sascha Reimann's insight:

Wie es anders geht: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Innovative-Raumkonzepte-Das-Ende-des-Bueros,229974 (Achtung Paywall)

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Warum gehen großen Unternehmen die Ideen aus?

Warum gehen großen Unternehmen die Ideen aus? | Weiterbildung | Scoop.it
Konzerne haben viel Geld, Erfahrung und Tausende Mitarbeiter. Die besten Einfälle aber haben meist andere.

Via Michael Sabah
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Emotionen im Unternehmen - Gefahrenzone Gefühle

Emotionen im Unternehmen - Gefahrenzone Gefühle | Weiterbildung | Scoop.it

Führungskräfte sollten stets ausgeglichen, wertschätzend und sachlich sein. Der Alltag sieht oft anders aus: Gestresst und gereizt verlieren Manager leicht die Kontrolle über ihre Gefühle und schaden damit sich selbst und ihren Mitarbeitern. Aber was tun, damit die Emotionen nicht hochkochen?

 

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Führungskräfte müssen auch unter Druck ruhig und sachlich bleiben. Sie müssen kritisieren und harte Entscheidungen treffen, dabei aber sensibel und wertschätzend bleiben. Und dabei müssen sie auch noch authentisch sein und Gefühle zeigen, sich jedoch niemals gehen lassen. 'Führungskräfte brauchen eine hohe Toleranz gegenüber emotionalen Widersprüchen', fasst Franz Hütter, Experte für Applied Cognitive Neuroscience an der Hochschule für angewandtes Management Erding, die Anforderungen an die Gefühlswelt von Managern zusammen. Das gilt besonders, wenn es ungemütlich wird: 'Es kann passieren, dass man einem Mitarbeiter ein wertschätzendes Feedback geben muss, obwohl man ihm eigentlich lieber eins überziehen würde', so der HR-Berater.

Es ist so banal wie zentral: Wer Menschen führt, muss seine Gefühle im Griff haben. Doch genau das fällt vielen Führungskräften offenbar schwer. Eine Studie, die der Weiterbildungsanbieter Comteam im Mai 2014 veröffentlich hat, belegt das: 'Selbstkontrolle und emotionale Stabilität werden am häufigsten genannt, wenn es um eigene Defizite und Weiterbildungsbedarf geht', erklärt Lorenz Forchhammer, Senior Partner bei Comteam, das Studienergebnis. Und anscheinend ist diese selbstkritische Einschätzung noch nicht kritisch genug: 'Der Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung zeigt, dass die Führungskräfte auf andere emotional noch weniger stabil wirken, als sie von sich selbst glauben', so Forchhammer.

Diese Instabilität ist riskant: Denn wenn Manager die Kontrolle über ihre Gefühle verlieren, gefährden sie die Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit – und die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Um das nachzuvollziehen, muss man nicht das Klischee des brüllenden Vorgesetzten bemühen, der sich an seinen Mitarbeitern abreagiert. Schon kleine Unkontrolliertheiten können den Mitarbeiter emotional treffen...

 

 

Sascha Reimann's insight:

Das Titelthema der aktuellen managerSeminare als kostenloser Podcast

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Leadership-Kompetenzen - Führen hierzulande die Falschen?

Leadership-Kompetenzen - Führen hierzulande die Falschen? | Weiterbildung | Scoop.it

Wer es am besten weiß, bestimmt – so lautet die Regel, nach der Unternehmen Führungspositionen besetzen. Was zählt, ist Fachwissen, ein dezidiertes Führungswissen ist in den Augen vieler Personalmanager hingegen kein entscheidendes Kriterium. Ein Fehler, sagen Kritiker. Führen in Deutschland die Falschen?

 

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Ein Chef sollte wissen, wovon er redet. Möchte man meinen. Fachwissen als Maßstab zu nehmen, nach dem Führungsposten besetzt werden, scheint daher eine gute Idee zu sein. Blöd nur, wenn auf den Chefsesseln dann Leute sitzen, die keine Ahnung haben, wie man Mitarbeiter führt. Die Teams nicht besser machen, sondern schlechter. Genau das passiert aber allzu oft, glaubt Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager BPM: 'In Deutschland führen die Falschen', heißt das Buch, das er zusammen mit dem Professor für Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie Alexander Cisik im Juli 2014 veröffentlicht hat. Darin prangert er die mangelnde Professionalität von Führung in deutschen Unternehmen an. 'Wir bringen Leute nach vorne, die fachlich top sind. Wenn es um Menschen geht, hilft Fachwissen aber nicht weiter', so Sauer.

Die Führung von Mitarbeitern liegt in den Händen von Ingenieuren und Zahlenkennern, von Leuten, die Software-Architekturen, Marktanalysen oder Verhandlungstaktiken beherrschen – aber nicht den Umgang mit sensiblen Wissensarbeitern, mit Teamdynamiken oder belastenden Veränderungsprozessen. Auf solches explizites Führungswissen wird bei der Besetzung von Leitungspositionen kaum geschaut, beobachtet Sauer. Er glaubt: Unternehmen setzen damit auf das falsche Kriterium...

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Delegation – die vier häufigsten Irrtümer

Delegation – die vier häufigsten Irrtümer | Weiterbildung | Scoop.it

Immer wieder sieht man Führungskräfte, die bis spät in die Nacht arbeiten und trotzdem wichtige Aufgaben nicht erledigen, weil sie sich um jede Kleinigkeit selber kümmern. Wieso geben diese Menschen nicht einfach Teile ihrer Arbeit ab und fokussieren sich auf die wirklich wichtigen Dinge? Woran l... http://das-unternehmerhandbuch.de/2010/09/23/delegation-die-vier-haeufigsten-irrtuemer/


Via Das Unternehmerhandbuch
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Umfrage: Führen ohne Fachwissen

Umfrage: Führen ohne Fachwissen | Weiterbildung | Scoop.it

Er ist keine Seltenheit: der Chef, der ein Genie in seinem Fachbereich ist, bei der Führung seiner Mitarbeiter aber komplett versagt – und so seiner Firma schadet. Also besser nur noch speziell geschulte Leader mit Führungsverantwortung betrauen? Aber kann das funktionieren? Und werden sie ohne Fachwissen überhaupt akzeptiert? Hier die Ergebnisse einer Umfrage.

 

 

Sascha Reimann's insight:

Bemerkenswertes Ergebnis: Eine knappe Mehrheit (51 Prozent) glaubt, dass man auch ohne Fachwissen führen kann.

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Verantwortung war gestern: Die Jungen sind führungsmüde

Verantwortung war gestern: Die Jungen sind führungsmüde | Weiterbildung | Scoop.it
Karriere ja, Führung nein: Immer weniger Manager wollen Personalveranwortung, so eine Studie. Das verändert Unternehmen - zum Positiven.
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Büropsychologie: Denken Sie negativ - SPIEGEL ONLINE

Büropsychologie: Denken Sie negativ - SPIEGEL ONLINE | Weiterbildung | Scoop.it
Das ganze Büro macht, was es will - aber keiner, was Sie wollen? Mit einer kleinen Änderung Ihrer Wortwahl kann künftig alles in Ihrem Sinne laufen. Denn in jedem Kollegen steckt vor allem ein Egoist.
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Mit dem Spieltrieb zu mehr Kreativität

Mit dem Spieltrieb zu mehr Kreativität | Weiterbildung | Scoop.it
Lassen sich Erkenntnisse aus Computerspielen in die Arbeitswelt übertragen, um Mitarbeiter kreativer zu machen?
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Feedback für Führungskräfte - Brisante Beurteilungen

Feedback für Führungskräfte - Brisante Beurteilungen | Weiterbildung | Scoop.it

Feedback is the breakfast of champions, sagt der Managementvordenker Ken Blanchard. Doch das Frühstück fällt für die meisten Führungskräfte mager aus: Ehrliche Rückmeldungen zu ihrer Führungsleistung erhalten Chefs nur selten. Seit Langem versuchen Firmen, das Problem zu lösen. Einer der jüngsten Coups ist das Modell Chefwahl. managerSeminare mit Einblicken.

 

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'Ich müsste lügen, wenn ich sagen würde, das Ergebnis tat nicht weh. Es tat weh.' Juliane Bürkle war Führungskraft beim St. Gallener Talentmanagement-Software-Anbieter Haufe-Umantis. Das ist vorerst vorbei. Heute ist sie noch im Unternehmen, aber als Mitarbeiterin ohne Managementverantwortung. Die Vertriebsteamleiterin hatte sich, so wie 24 Führungskollegen auch, bei der ersten Managementwahl der Firma im November 2013 dem Votum der Mitarbeiter gestellt – und war einem Kollegen unterlegen. Für sie war es ein aufwühlender Moment. 'Sehr emotional', sagt Bürkle. Jetzt haben sich die Wogen geglättet. Die Vertriebsfachfrau steckt mit ihren Kollegen ihr zukünftiges Aufgabenfeld ab – und freut sich auf neue fachliche Herausforderungen.

Dennoch: Als Chef eine Wahl zu verlieren, ist harter Tobak. Deutlicher kann ein Feedback nicht sein. Dabei haben viele Führungskräfte schon ein Problem mit weniger drastischen Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter. 'Führung wird in Deutschland immer noch als etwas von oben Verliehenes betrachtet. Nicht als etwas von unten Erworbenes, an dem die Geführten herumzukritteln hätten', konstatiert Thomas Sattelberger. Der ehemalige Telekom-Personalvorstand hat für Kollegen, die mit Scheuklappen durchs Chefleben gehen, wenig übrig – und einen deftigen Begriff parat: 'Führungswürstel'.

Der Freiburger Unternehmensberater Wolfgang Saaman drückt es zwar dezenter aus, aber auch er beobachtet, dass die traditionelle Abschottung in den Teppichetagen vor allem charakterschwachen Chefs in die Hände spielt. 'Viele Führungskräfte haben nicht die Souveränität, kritische Rückmeldungen auszuhalten. Deshalb nutzen sie ihre Positionsmacht, um sich davor zu schützen', so Saaman...

 

Sascha Reimann's insight:

Das Titelthema der aktuellen managerSeminare, als Download oder kostenloser Podcast

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Nudges: «Manchmal brauchen wir den sanften Druck»

Nudges: «Manchmal brauchen wir den sanften Druck» | Weiterbildung | Scoop.it

Interview über Nudges oder Sanften Paternalismus, der mit kleinen Schubsern Verhaltensänderungen anregen will.

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Neuroleadership - Tickt Führung richtig?

Neuroleadership - Tickt Führung richtig? | Weiterbildung | Scoop.it

Das Gehirn ist ein überzeugendes Argument. Immer mehr Bücher und Seminare führen Erkenntnisse der Hirnforschung ins Feld, wenn es darum geht, wie man richtig führt, motiviert, verkauft. 'Neuro' wird dabei oft zum Pseudo-Beleg für haltlose Wirkungsversprechen. Gibt es überhaupt so etwas wie gehirngerechte Führung?

Sascha Reimann's insight:

Inhalt:

- Falsche Versprechen: Warum es den Schlüssel zum Gehirn der Mitarbeiter nicht gibt

- Vernünftige Emotionen: Wie die Hirnforschung lehrt, auf das Herz zu hören

- Jedes Hirn tickt anders: Warum es nicht die eine richtige Motivation geben kann

- Ähnlich gleich gut: Welche Arbeitsweisen des Gehirns den Führungsalltag sabotieren

- Gestresste Gehirne: Was Führungskräfte mit Druck und übermäßiger Kontrolle anrichten

- Basis Beziehung: Wie Arbeit gehirngerechter gestaltet werden kann


Im Namen der 'Neuroleadership' werden oft Einzelbefunde der Hirnwissenschaft als allgemeingültige Lösungen verkauft, als praktische Tools für den schnellen Einsatz. Doch so einfach ist das nicht. Zwar liefern die Neurowissenschaften interessante Einsichten, wie wir Informationen verarbeiten und auf Reize reagieren. Daraus simple Führungsregeln abzuleiten, greift jedoch zu kurz. Der Wert der Neurobiologie besteht vielmehr darin, dass sie eine Reflexionsgrundlage darstellen, auf der Führungskräfte über die Bio-Kompatibilität ihres Verhaltens nachdenken – und häufige Führungsfehler vermeiden lernen – können. Der Text räumt mit falschen Vorstellungen über das Gehirn auf und zeigt, wie sich häufige Führungsfehler vermeiden lassen.

Extras:

Best of Bullshit: Die unsinnigsten Thesen übers Gehirn

Die häufigsten Führungsfehler aus neurobiologischer Sicht

Interview: 'Reflexion ist wichtiger als Tools'

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Führungsstil beeinflusst psychische Gesundheit der Beschäftigten

Führungsstil beeinflusst psychische Gesundheit der Beschäftigten | Weiterbildung | Scoop.it
Gesundheitsförderliches Führungsverhalten wirkt sich positiv auf die psychische Gesundheit der Beschäftigten aus – und kann trainiert werden. Zu diesem Schluss kommt eine Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA).
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Für Chefs: Sechs Thesen zum richtigen Führen

Für Chefs: Sechs Thesen zum richtigen Führen | Weiterbildung | Scoop.it

"Wenn der Chef glaubt, er führt, tue ich so, als ob ich arbeite": Wie schafft es ein Unternehmer, seine Mitarbeiter zu motivieren? Reden, lauschen und entscheiden, meint unser Experte. Die Prinzipien für gute Chefs in sechs Thesen.

Sascha Reimann's insight:

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1. Exzellenzkultur und Wertschätzungskultur schaffen

2. Für eine hierarchiefreie Kommunikation sorgen

3. Durch kluge Führung die intrinsische Motivation fördern

4. Die Kleinigkeiten nicht vergessen

5. Wichtige Führungswerkzeuge zur Motivation anwenden

6. Nicht jeder kann motivieren

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Change gestalten - Weiter mit den Willigen

Change gestalten - Weiter mit den Willigen | Weiterbildung | Scoop.it

Change-Experten wissen schon lange, wie wichtig die Beteiligung der Betroffenen für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist. Mit den klassischen Ansätzen lässt sie sich allerdings nur mühsam herstellen. Neue Konzepte wollen das ändern und Mitarbeiter dauerhaft stärker einbinden. Dabei setzen sie vor allem auf Freiwillige.

 

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Das Technologieunternehmen, bei dem Paul Davidson arbeitet, strauchelt: Seit zwei Jahren steigen die Verkaufszahlen kaum noch, die Marktanteile sinken, in Asien hat die Konkurrenz die Firma schon überholt. Eine ernste Krise droht. Und was tun die Mitarbeiter? Resignieren, kündigen, verzweifeln? Nein. Um ihr Unternehmen zu retten, ziehen sie alle an einem Strang: Kundenbetreuer wie Controller machen sich daran, ihre Kollegen von der Notwendigkeit grundsätzlicher Veränderungen zu überzeugen, Produktverantwortliche und Außendienstler grübeln gemeinsam, wie sich der Einführungsprozess für neue Produkte beschleunigen lässt, interne Programmierer und Verkäufer tun sich zusammen, um ein vereinfachtes Vertriebstool zu entwickeln ...

Klingt wie Fiktion? Ist aber Realität. Das Fallbeispiel stammt aus John P. Kotters neuem Buch 'Accelerate'. Der renommierte Change-Experte beschreibt dort, wie es ihm mit seiner Beratungsfirma gelungen ist, in einem – namentlich leider nicht genannten – Unternehmen, den Traum eines jeden Firmenchefs wahr werden zu lassen: Stell dir vor, es ist Change, und jeder macht mit!

Was bisher kaum vorstellbar war, geben heute immer mehr Change- und Organisationsberater als Maxime aus, die sie in neue Konzepte gießen und bisweilen sogar schon umsetzen. Sie sprechen von elastischen, dynamischen oder fluiden Organisationen mit engagierten und mitdenkenden Individuen. Sie beschwören die Neugier der Mitarbeiter und ihren Wunsch nach Beteiligung und Selbstbestimmung. Ihre Überzeugung: Das urmenschliche Streben nach permanenter Weiterentwicklung muss nur auf Strukturen treffen, in denen es sich ausleben kann. Dann lässt es sich auch in den Dienst von Organisationen stellen und hilft ihnen, sich immer wieder neu zu erfinden. Change wird so zum kontinuierlichen kollektiven Prozess...

 

 

Sascha Reimann's insight:

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Digitale Kollaboration - Mitdenken managen

Digitale Kollaboration - Mitdenken managen | Weiterbildung | Scoop.it

Soziale Software verspricht, die Zusammenarbeit in Unternehmen auf eine neue Stufe zu heben: Aufwendige Projekte können im Kollektiv bearbeitet werden, jeder denkt mit. Was nach einem Selbstläufer klingt, ist in Wirklichkeit eine knifflige Managementaufgabe.

 

 

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Kritikfähigkeit: Lernen, Feedback anzunehmen

Kritikfähigkeit: Lernen, Feedback anzunehmen | Weiterbildung | Scoop.it

“Das Konzept ist eine Katastrophe”, brüllt Ihr Chef. Wie reagieren Sie? Einige lassen die Schimpftirade des Vorgesetzten still über sich ergehen und denken insgeheim bereits darüber nach, wie sie ihn bei der nächsten Gelegenheit in die Pfanne hauen können. Andere schauen betreten zu Boden und suchen nach Ausflüchten, wieso ihre Arbeit nicht gut genug ist. Eine Situation ist entstanden, in der beide verlieren: Der Chef einen engagierten Mitarbeiter und der Arbeitnehmer die Motivation für seinen Job. Kritik zu üben, ist eine heikle Angelegenheit. Denn schnell hat man sein Gegenüber verletzt. Verletzt fühlen sich die meisten, weil es ihnen schwer fällt, Kritik anzunehmen. Nur die wenigsten können damit umgehen. Dabei ist Kritikfähigkeit im Job sehr wichtig. Wie Sie lernen, Feedback anzunehmen…

 

 

Sascha Reimann's insight:

Profundes über den richtigen Umgang mit Kritik hier: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Kritik-annehmen-Wachsen-am-Widerspruch,200202

 

Wachsen am Widerspruch: Kritik annehmen

 

Geben, heißt es, ist seliger denn Nehmen. Bei Kritik ist das anders. Der konstruktive Umgang mit Kritik wurde bislang als Führungskompetenz weitgehend ignoriert. Zu Unrecht. Auch wenn Entscheider lieber austeilen – sie müssen Kritik einstecken können, um dauerhaft erfolgreich sein zu können.

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Systemische Moderation - Das Ganze im Griff

Systemische Moderation - Das Ganze im Griff | Weiterbildung | Scoop.it

'Systemisches Denken – das ist nur was für Berater und Coachs!' Wer das glaubt, liegt weit daneben. Tatsächlich hilft das systemische Denken auch Führungskräften, und das in vielen Situationen des beruflichen Alltags. Kombiniert mit Moderationstools ermöglicht der systemische Blick ein Verfahren, das neue Perspektiven erschließt, Partizipation bewirkt und tragfähige Lösungen herbeiführt: die systemische Moderation.

 

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Sie setzen auf Sinn, sie suchen Gehör, sie wollen beteiligt werden – und das rasch: Die jungen Talente der Generation Y stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Als Kinder der neuen Medienwelt sind die nach 1980 Geborenen schnelle Prozesse, kurze Reaktionszeiten und sofortige Verfügbarkeit von Erkenntnissen gewohnt – und hegen an ihre Arbeitsumgebung entsprechende Erwartungen. Das verlangt nicht nur den HR-Spezialisten im Unternehmen, sondern jeder einzelnen Führungskraft innovative Konzepte und neue Vorgehensweisen ab, die das Engagement des Einzelnen und sein Mitwirken am großen Ganzen in den Vordergrund rücken.

Ein solches Konzept bzw. Vorgehen finden Führungskräfte in der Systemischen Moderation. Denn dieses Verfahren erzeugt Ergebnisse, die praktikabel sind und die aus der Gruppe kommen, statt von außen oktroyiert zu werden. Es ist schnell. Und es bezieht die verschiedenen Hintergründe und Perspektiven der Beteiligten ein. Letzteres ist umso bedeutender, als in einer globalisierten Welt gerade die Vielfalt der Dünger für weiteres Wachstum ist.

Der weite Blick auf die verschiedenen Perspektiven bei gleichzeitiger Fokussierung auf die Erarbeitung von Lösungen gelingt, indem die Systemische Moderation – wie der Begriff schon verrät – zwei Dinge kombiniert: 1. eine Grundhaltung und 2. das Handwerkszeug eines Moderators. Der Ansatz verbindet die systemische Denkweise mit einer systemischen Herangehensweise sowie etablierten Tools und Settings aus der interaktiven Moderation. Dabei geht es um sehr viel mehr als darum, Kärtchen zu beschriften und an Wände zu pinnen. Kreativitätstechniken und Konfliktlösungstools gehören ebenso zum Portfolio eines systemischen Moderators wie Workshops, Video-Konferenzen und Großgruppenveranstaltungen...

 

 

Sascha Reimann's insight:

Für Abonennten und als Podcast kostenlos.

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Führung ohne Führungskräfte - Tschüss, Chef!

Führung ohne Führungskräfte - Tschüss, Chef! | Weiterbildung | Scoop.it

Die hierarchiefreie Firma ­– der kühne Zukunftstraum progressiver Organisationsentwickler – ist mancherorts schon Realität: Einige Pionier-Unternehmen setzen konsequent auf die Selbstorganisation und Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter. Die mutigsten Firmenchefs haben sich gleich selbst entmachtet. Einblicke in eine Businesswelt, die führungslos funktioniert, wenn auch nicht immer reibungslos.

 

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Stellen sich erfahrene Führungskräfte bei der Berliner Unternehmensberatung Partake vor, verstehen sie häufig die Welt nicht mehr. Auf jeden Fall läuft für sie das Bewerbungsgespräch vollkommen anders als gewohnt. Fragt der Kandidat zum Beispiel nach dem Titel, den er bei seinem neuen Arbeitgeber erhalten wird, antwortet Firmenchef Juergen Erbeldinger: 'Gar keinen.' Erkundigt er sich, wie viele Mitarbeiter er unter sich haben wird, erwidert Erbeldinger: 'Das weiß ich nicht. Das wird sich zeigen.' Offen bleibt auch, an welchen Projekten der neue Berater arbeiten oder wer zu seinen engsten Kollegen zählen wird.

Antworten auf diese Fragen gibt es nicht. Denn Erbeldinger hat in seinem 70 Mitarbeiter zählenden Unternehmen sämtliche festen Strukturen und Hierarchien abgeschafft. Seit rund zwei Jahren gibt es bei Partake weder Abteilungen noch Führungspositionen. Für jedes Projekt, das angestoßen wird, bildet sich ein neues Team und auch eine neue Form der Führung heraus. 'Ob zum Beispiel eine Leitungsfunktion entsteht und wie diese ausgestaltet ist, entscheiden die Teammitglieder gemeinsam – und das jedes Mal neu', erklärt Erbeldinger.

Erbeldinger ist einer der ersten Firmenchefs, die konsequent umsetzen, was viele Managementexperten als Idealtypus eines modernen Unternehmens beschreiben: die hierarchielose beziehungsweise agile oder dynamische Organisation. Zu deren typischen Kennzeichen zählt, dass Chefposten gar nicht oder nur auf Zeit vergeben und auch nicht von oben besetzt werden. Stattdessen entscheidet das Team, wie und von wem ein Projekt geleitet wird...

 

Sascha Reimann's insight:

Das Titelthema der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Als Podcast kostenlos.

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Aufgeräumt führen – Simplifizierung als Strategie

Aufgeräumt führen – Simplifizierung als Strategie | Weiterbildung | Scoop.it

Warum einfach, wenn’s auch kompliziert geht? Diesem Motto folgen zahlreiche Unternehmen. Sie verrennen sich in der Diversifizierung, schleppen jede Menge Produkte und Dienstleistungsangebote mit sich herum, die keinen rechten Nutzen bringen. Schlaue Manager erkennen das – und schreiten zur Entrümpelung. managerSeminare mit Beispielen aufgeräumter Führung.

 

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Lego verlässt seinen angestammten Weg. Das neueste Produkt des Spielzeugherstellers ist keine der üblichen blau-weißen Schachteln mit bunten Plastikklötzchen, sondern ein Film. 'The Lego Movie' fährt seit dem US-Start im Februar 2014 dreistellige Millionen-Dollar-Umsätze ein. Wird aus dem Spielzeuganbieter nun ein Entertainment-Konzern? 'Nein!', rief Lego-Firmenchef Jørgen Vig Knudstorp der Business-Community in einem Medieninterview zu. 'Unser Fokus liegt klar auf den Bausteinen.' Der neue Film sei nur eine Einmal-Aktion. Die 60-Millionen-Dollar-Produktion soll neue Kundengruppen auf die Bausteine und Männchen aufmerksam machen. Aber ins Filmgeschäft steigt Lego damit nicht ein.

Die Dänen wissen, warum sie das so klar sagen. Denn mit einem überdehnten Angebot haben sie sich schon einmal die Finger verbrannt. Lange her ist das noch nicht. Um die Jahrtausendwende war das Familienunternehmen auf vielen Märkten unterwegs. Man entwickelte Software, betrieb Ferienparks, vermarktete Spiele für Erwachsene – und ließ das angestammte Spielsachen-Geschäft wie nebenbei mitlaufen. Folge: Die Marke verwässerte, das Unternehmen verzettelte sich. Der Umsatz brach ein, 2002 stand Lego kurz vor dem Konkurs. Erst als die Eigentümerfamilie das Steuer herumwarf und sich wieder auf das Geschäft mit den Spielzeugklötzchen und -figuren konzentrierte, kam Lego aus der Krise.

Für die Traditionsfirma, mit deren Produkten Generationen von Kindern schöne Stunden verbrachten, war es ein nötiger Befreiungsschlag. Die Verantwortlichen bei Lego räumten auf und legten Kern und Stärke des Unternehmens wieder frei – eine Praxis, von der auch andere Unternehmen lernen können...

 

 

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Empathie im Job: Achtung, Chef auf Kuschel-Kurs

Empathie im Job: Achtung, Chef auf Kuschel-Kurs | Weiterbildung | Scoop.it
Führungskräfte sollen einfühlsam sein und ihren Mitarbeitern ständig Feedback geben, statt Ansagen zu machen. Macht das Arbeitnehmer wirklich produktiver und glücklicher?
Sascha Reimann's insight:

Mehr über Empathie als Führungsqualität und wie man sie lernen kann hier: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Empathie-lernen-Fuehren-durch-Verstehen,231327 (als Podcast kostenlos)

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Erfolgsfaktor Selbstlosigkeit - Das Ende des Ellbogenprinzips

Erfolgsfaktor Selbstlosigkeit - Das Ende des Ellbogenprinzips | Weiterbildung | Scoop.it

 

Durchsetzungsvermögen und Ellbogenmentalität – so lautet die gängige Formel für den beruflichen Aufstieg. Doch stimmt sie überhaupt? Nein, lautet die Antwort von Forschern und Beratern immer häufiger. Sie sagen: Nicht Eigennutz und Berechnung, sondern Selbstlosigkeit und Hilfsbereitschaft führen zum Erfolg.

 

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Auf den ersten Blick sieht es nicht so aus, als würde Hilfsbereitschaft zum beruflichen Erfolg führen. In einer belgischen Studie etwa gaben die Medizinstudenten mit den schlechtesten Noten besonders häufig an, dass sie ihr Wissen bereitwillig teilen und ihren Kommilitonen gerne helfen. Dabei versäumten sie jedoch offenbar, sich selbst ausreichend vorzubereiten. Sie schnitten bei Prüfungen schlechter ab und landeten am unteren Ende der Leistungsskala. Ein ähnliches Bild zeigte sich bei einer Untersuchung unter Verkäufern im US-Bundesstaat North Carolina: Bei denjenigen, denen die Anliegen ihrer Kunden besonders wichtig waren, war der Jahresumsatz um das Zweieinhalbfache niedriger als bei Kollegen, die stärker auf ihren Vorteil bedacht waren.

'Es scheint, als wären Menschen, die sich um die Bedürfnisse anderer kümmern, über alle Berufe hinweg zu fürsorglich, zu vertrauensvoll und zu schnell bereit, ihre eigenen Interessen zum Nutzen anderer zu opfern', erklärt der Wirtschaftsprofessor Adam Grant von der Wharton Business School an der University of Pennsylvania. Geber nennt Grant ausgeprägt hilfsbereite Menschen. Er unterscheidet sie von Nehmern und Tauschern. Gegenüber den Nehmern, die in erster Linie ihren eigenen Vorteil im Blick haben und den Tauschern, die stets auf angemessene Gegenleistungen achten, scheinen die Geber im Berufsleben zu kurz zu kommen.

Das jedenfalls ist der Eindruck, den der Leser bei der Lektüre von Grants Buch 'Geben und Nehmen. Erfolgreich sein zum Vorteil aller' zunächst hat. Aber dann kommt eine überraschende Wende in dem Werk, das in den USA zum Bestseller wurde und in der internationalen Wirtschafts- und Publikumspresse für Aufsehen sorgte.

 

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Führen durch Visionen

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Je komplexer und schnelllebiger die Businesswelt wird, desto wichtiger ist es, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern Orientierung bieten. Unternehmensvisionen können das leisten – und erleben deshalb eine Renaissance. Wie eine zugkräftige Vision im Kopf wirkt und wie sie entwickelt wird.

 

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Es sieht so aus, als ob einem Mitarbeiter zig Testdrucke aus der Hand geglitten und die breite, freischwebende Treppe heruntergesegelt sind. Überall auf den Stufen und im Foyer der Druckerei Ziegler in Neckarbischofsheim liegen DIN-A4-Seiten herum. Auf diesen abgebildet sind Tiere, Gebäude, Menschen, Pflanzen ... Zwischen den Bildern schlendern 14 Beschäftigte umher, nehmen Papiere auf, betrachten sie, legen sie wieder hin. 'Wir suchen unsere Vision', erklärt Geschäftsführerin Angela Strein, die die Aktion angezettelt hat.

Die Bilderwanderung ist Teil eines Visionsentwicklungsprogramms, das Strein für ihr Unternehmen gebucht hat. Die Idee dazu reifte in ihr rund ein halbes Jahr. Im Juni 2013 hat sie die Geschäftsführung des mittelständischen Betriebes übernommen, seitdem Vorträge des Druckverbandes besucht, an einem Online-Print-Symposium teilgenommen, viel Fachpresse gelesen. 'Unternehmensvisionen sind bei uns in der Branche gerade großes Thema', sagt sie.

Eine Beobachtung, die sich verallgemeinern lässt. Auch in anderen Branchen, in mittelständischen genauso wie in großen Unternehmen wird seit einiger Zeit wieder vermehrt visioniert. 'Das Konzept der Unternehmensvision erlebt eine Renaissance', sagt Michael Ullmann vom Coachingzentrum Heidelberg, der das Visionsentwicklungsprogramm der Druckerei Ziegler leitet. Diesen Schluss zieht er nicht nur aus Gesprächen mit Kunden und Weiterbildungskollegen, sondern auch aus dem eigenen Auftragsbuch. 'Das Visionsangebot haben wir seit rund zwei Jahren im Programm, die Nachfrage war vom Start weg hoch.'

Dass in Zeiten von strategischen Zielen, Kennzahlen aller Art und Balanced Scorecard ausgerechnet die gute alte Vision wieder aus den Tiefen der Management-Mottenkiste gekramt wird, mutet vielleicht merkwürdig an, ist aber logische Folge einer bekannten Entwicklung – der steigenden Komplexität...

 

 

Sascha Reimann's insight:

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