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Une loi qui isole le numérique français

Une loi qui isole le numérique français | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Le titre II du projet de loi sur le numérique, qui porte sur la protection, p...
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Stabilité du coût des publications d’annonces légales en 2016

Stabilité du coût des publications d’annonces légales en 2016 | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Les tarifs des insertions au Bodacc, au Balo et dans les journaux d’annonces légales n’augmentent pas ou peu en 2016.
Les tarifs des insertions au Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (Bodacc) sont inchangés en 2016....
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Dividendes : les effets de l’arrêt Steria

Dividendes : les effets de l’arrêt Steria | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Les juges européens ont sanctionné la France pour sa politique de taxation des dividendes. Des groupes vont pouvoir réclamer un trop-payé d’impôt dès cette année.
Les premières conséquences de l’arrêt Steria commencent à se faire sentir....
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Comment devenir un champion de la relation client

Comment devenir un champion de la relation client | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Le digital modèle la relation client et crée une scission entre les entreprises agiles et les autres. En tête du palmarès HCG de la relation client 2016, Century 21 a su tisser une relation de proximité avec ses clients grâce aux réseaux...
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A la poubelle, l'entretien annuel!

A la poubelle, l'entretien annuel! | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Trop lourd, trop cher, inadapté... L'entretien individuel d'évaluation aurait du plomb dans l'aile, si l'on en croit experts et entreprises. Témoignages.

Les entretiens individuels annuels d'évaluation vivraient-ils leurs dernières heures ? Depuis quelques mois, le petit monde des RH s'interroge. En publiant, dans la très sérieuse Harvard Business Review, un article sur la nécessité de réinventer le management de la performance en avril dernier, Deloitte a dit tout haut ce que beaucoup pensent tout bas : ce dispositif n'est plus le bon instrument pour mesurer la performance des collaborateurs. D'autres lui ont depuis emboîté le pas. D'Accenture à General Electric en passant par GAP ou encore Microsoft, de plus en plus d'employeurs sont prêts à jeter aux orties ce thermomètre. 

1. Un tempo inadapté
Première charge contre cet outil : sa temporalité. "Il faut davantage de fluidité. Echanger avec ses collaborateurs une fois par an n'a pas beaucoup de sens aujourd'hui, notamment pour les entreprises qui fonctionnent en mode projet. De plus, l'évaluation porte davantage sur les mois précédents l'entretien, privilégiés inconsciemment par les managers car ils sont les plus récents", met en avant Hervé Borensztejn, directeur associé du pole RH du cabinet de conseils Karistem.  

Une conviction partagée par Laurent Choain, DRH de Mazars: "Pour éviter ce biais, nos managers donnent des feedback réguliers après chaque projet." Les managers n'ont pas de grille spécifique, il s'agit davantage d'une discussion où sont analysés les points positifs, les problèmes éventuels. On étudie aussi comment aider les salariés à améliorer leurs performances. "La multiplication des espaces "collaboratifs" de travail fait aussi disparaître un attribut symbolique fort de l'entretien annuel: le face-à-face théâtralisé, dans "un espace calme, isolé et discret", par exemple le bureau du manager. "Ca c'est vraiment vintage!", sourit le DRH. 

Chez Microsoft, ce sont quatre face-à-face qui ont été mis en place, soit un par trimestre. Plus rapide que l'ancien entretien annuel, ils sont destinés à évaluer les compétences des collaborateurs au fil de l'eau, avec comme chez Mazars, la possibilité de rectifier le tir sans attendre la fin de l'année, en proposant par exemple des formations aux intéressés. Les managers sont d'ailleurs en train d'être formés à ces nouvelles approches qui consiste davantage à étudier ce qui pourrait être mis en place pour répondre aux besoins ou aux demandes des salariés qu'à faire le bilan dans le détail des objectifs atteints avec des grilles préétablies. 

2. Un scoring contesté

L'institution de feedback réguliers a aussi le mérite d'inviter les salariés à se projeter davantage vers l'avenir au lieu de consacrer un rendez-vous annuel à établir le bilan de l'année écoulée. Conséquence: de plus en plus d'entreprises abandonnent le scoring, consistant à mettre pour chaque collaborateur une note comprise entre 1 et 5 ou entre 1 et 10 en fonction de l'atteinte d'objectifs définis à l'avance. "Même en prenant toutes les précautions et en élaborant des grilles les plus rigoureuses possibles, les entreprises ne sont pas à l'abri de contestations sur le côté arbitraire de cette notation", relève Thomas Germain, directeur général du cabinet de conseil Sémaphores-entreprises. Et ce d'autant plus dans le contexte actuel où face aux faibles augmentations de salaires, ces notations qui permettaient de déterminer le montant de la part variable de la rémunération ne génèrent pas toujours les retombées escomptées auprès des salariés...  

3. Le travail en équipe oublié
Troisième critique, et de taille, l'entretien individuel ne prend pas suffisamment en compte le travail en équipe. Celui-ci est pourtant indispensable pour mesurer la performance collective qui ne peut être réduite à la somme des performances individuelles. Dans un laboratoire pharmaceutique par exemple, la performance n'est pas seulement liée à l'efficacité de l'équipe de recherche développement ou à celle des commerciaux. Elle se situe au moment charnière de la mise sur le marché des nouveaux médicaments qui nécessite la mobilisation et la collaboration entre les différents services. "Quand il continue à exister l'entretien individuel devient donc un élément d'un processus plus global d'évaluation, via par exemple des entretiens d'autoévaluation collectif au sein des équipes : comment jugez-vous collectivement votre collaboration avec le service X ou Y ? Quels sont les axes d'amélioration depuis la dernière évaluation ? Quelles sont les pistes de réflexion à approfondir pour renforcer nos relations ?", illustre Thomas Germain, pariant que de plus en plus d'entreprises devraient s'engager dans cette voie. 
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Apprentis : des précisions sur les exonérations de cotisations sociales

Apprentis : des précisions sur les exonérations de cotisations sociales | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
La contribution patronale au financement des organisations syndicales n’est pas due par les employeurs d’apprentis inscrits au registre des métiers ou ayant moins de 11 salariés.
 
Depuis le 1er janvier 2015, les employeurs sont redevables d’une contribution au financement des organisations syndicales. Elle s’applique au taux de 0,016 % sur la totalité de la rémunération due au salarié.
Dans un premier temps, l’administration a considéré que les salaires versés aux apprentis étaient assujettis à cette cotisation.
Mais l’Acoss est finalement revenue sur sa position, tout au moins pour certains employeurs. Ont donc droit à l’exonération de cette contribution, les employeurs de moins de 11 salariés, ainsi que les employeurs inscrits au registre des métiers quel que soit leur effectif. Par contre, elle reste due par les autres employeurs.
Lettre-circulaire de l’Acoss n° 2015-49 du 20 octobre 2015
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Le mythe, seul rempart contre la peur du consommateur

Le mythe, seul rempart contre la peur du consommateur | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Avec la récente publication de l'OMS relative aux risques de cancer accrus par la consommation de viande et de charcuterie, la recherche scientifique semble triompher et les entreprises de la filière trébucher.
L'eau de source, le lait, la viande, le sucre, le pain, le vin, etc., chaque catégorie de produits est le bouclier protecteur d'entreprises dont elles doivent gérer le mythe, c'est-à-dire l'histoire qui fonde son utilité. Mais chaque attaque catégorielle, difficile à surmonter, concentre une vive émotion.
Les puissantes organisations professionnelles doivent anticiper les crises. Le Conseil national de l'alimentation (CNA), a publié dans un ouvrage le texte de 11 interventions d'experts relatif aux crises sanitaires et aux peurs alimentaires. De son côté, la collective du lait, le CNIEL, travaille sur le mythe de ce breuvage face aux attaques dont il est la cible. D'autres catégories font autrement et utilisent les budgets de communication à de simples fins de séduction. Mais, face à un danger - réel ou supposé - dénoncé par des anti, le « mythe protecteur » constitue le meilleur rempart pour le consommateur. Dès lors que ce dernier reste persuadé que consommer tel ou tel produit est bon pour sa santé, il gardera sa confiance. Mais, souvent, les anti défendent à coup d'arguments rationnels un autre modèle de société (ce n'est pas le cas de l'OMS) : celui du cru, d'avant le cuit, qui fonda notre civilisation, il y a 8.000 ans.
Des débats que Claude Lévi-Strauss avait anticipés .... Or, la raison peut détruire. La science, pas toujours neutre, peut être exploitée à des fins idéologiques. Les catégories d'aliments ont certes besoin d'arguments rationnels mais ils ne suffiront pas si le mythe protecteur n'a pas été solidement installé.
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Buzz, polémiques et management

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De sérieux professeurs de prestigieuses universités ou business schools - souvent américaines - étudient de curieuses corrélations entre le mode de vie des dirigeants d'entreprise et leurs performances professionnelles.
Certaines recherches avancent, par exemple, que diriger une société et se passionner pour le golf serait fort préjudiciable à l'entreprise, contrairement aux PDG marathoniens qui, eux, doperaient les performances. Question de temps passé sur le terrain sans doute… D'autres travaux s'attachent à des facteurs encore plus inattendus, la tonalité de la voix du dirigeant ou bien sa taille. Il est un fait que nombre d'éminents leaders sont tantôt très grands tantôt très petits mais ce constat ne revêt aucun caractère scientifique. Récemment, une étude sur les dirigeants parents, publiée par la « Harvard Business Review », désignait les patrons pères de filles comme les plus « socialement responsables ». De tels travaux sont-ils bien sérieux ?
Pour Rodolphe Durand, professeur de stratégie et de politique d'entreprise à HEC, il s'agit surtout de faire le buzz, l'identification de la causalité étant quasi nulle. L'importance du management et du leadership serait telle qu'il s'ensuivrait une course au facteur distinctif. Or, pour étudier les effets d'éléments discriminants sur la performance d'une organisation, il faudrait multiplier les variables, introduire des données d'ordre sociologique, religieux, etc. et finement analyser les personnalités des dirigeants. « De grandes polémiques en cours touchent nombre de thèses publiées », assure Rodolphe Durand.
Justement une polémique cible un domaine bien plus important : la disruption. Un terme adopté par tous les dirigeants de la planète et « le produit le plus sexy jamais imaginé par une business school américaine ! » Après une historienne de Harvard, c'est une étude publiée par la « MIT Sloan Management Review » qui, à son tour, remet en cause la méthodologie du concept inventé par Clayton Christensen en 1997. « C'est une belle description d'un phénomène que nous enseignons avec toutes les précautions qui s'imposent aux étudiants, pas une explication causale », approuve Rodolphe Durand, arguant qu'il y aurait autant de disrupteurs qui réussissent que d'autres qui échouent. En rien feutré et fort soucieux de marketing, le marché des idées managériales s'avère très vivace et prête décidément volontiers à controverse.
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Avocats : différentes stratégies pour s’inventer un avenir en HTML

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Comment se faire une place dans le cybermonde ? Confrontés aux coups de boutoir de l’économie numérique, les avocats vont devoir placer l’innovation au cœur de leurs stratégies d’adaptation. Une évolution qui présente autant de menaces que d’opportunités pour les acteurs traditionnels du marché.
CET ARTICLE VOUS EST PROPOSÉ PAR LA LETTRE DES JURISTES D’AFFAIRES
Au premier abord, les perspectives sont plutôt sombres. Les études de prospective relatives à l’impact du développement du numérique sur l’économie prédisent un véritable bouleversement du marché des services juridiques. Publié en octobre 2014 par le cabinet de conseil en stratégie Roland Berger, le rapport Think Act sur l’impact de l’automatisation sur l’emploi d’ici 2025 prévoit ainsi la quasi-disparition des emplois intermédiaires, y compris dans les professions intellectuelles – comptables, juristes, journalistes… –, où certaines tâches pourront être automatisées. N’y échapperaient que les métiers les moins et les plus qualifiés. « Ce qui rend une tâche (manuelle ou intellectuelle) automatisable à l’heure du digital, c’est avant tout son caractère répétitif Les métiers impliquant de forts contenus décisionnels, de la créativité et de l’intelligence sociale resteront préservés, voire bénéficieront des gains de productivité associés », peut-on lire dans l’étude, qui précise : « Les métiers du secteur juridique connaîtront une polarisation semblable. »
Vers l'effondrement d'un modèle ?
De même, les conclusions de l’enquête Civilisation 2030 : The Near Future for Law Firms, publiée en novembre 2014 par le cabinet de conseil britannique Jomati Consultants, sont assez alarmantes pour les acteurs traditionnels du marché des services juridiques. L’étude, qui analyse l’impact d’ici 2030 de trois facteurs clés de l’évolution de la société – la démographie, l’urbanisation et l’automatisation du travail –, prédit un total bouleversement du secteur dû à la robotisation et au développement de l’intelligence artificielle… et l’effondrement consécutif des cabinets d’avocats traditionnels. « Chaque robot sera un jour capable de faire le travail d’une douzaine de collaborateurs juniors. Sans jamais être fatigué. Sans demander de promotion. Sans demander d’augmentation de rémunération. Le nombre de collaborateurs qu’un cabinet aura besoin d’embaucher va fortement diminuer. »
En parallèle, « pour préserver ses marges, un cabinet d’avocats devra démontrer sa valeur ajoutée ailleurs, notamment dans des prestations de conseil de haut niveau, en recourant efficacement à l’intelligence artificielle comme outil de travail ». Et l’étude de conclure : « Le modèle économique des cabinets d’avocats se dirige vers une révolution structurelle, certains diront un effondrement structurel Les cabinets les plus affectés seront les grands cabinets d’affaires au sein desquels les collaborateurs s’attendent à ce qu’on leur donne du travail intéressant et dont beaucoup aspirent aux statuts et rémunérations dont bénéficient les associés. »
2025, 2030… c’est demain. Et la machine à broyer les business models semble être déjà en marche : « Sur le marché français, on sent déjà que certains modèles ne fonctionnent plus comme avant, observe Patrick Bignon, associé du cabinet de conseil en stratégie pour les professions juridiques Bignon de Keyser. Je pense que c’est bien plus sérieux qu’on ne le pense mais que beaucoup n’ont pas véritablement pris conscience de l’accélération qui va nécessairement se produire. La demande évolue mais les avocats n’adaptent pas suffisamment leur offre. Comparé à ce que font les grandes entreprises pour stimuler et favoriser l’innovation, les cabinets d’affaires en France sont en retard, c’est certain. » Plusieurs options s’offrent toutefois à ceux qui n’entendent pas se laisser emporter par la grande lessiveuse du numérique.
Esquiver
Une première solution consiste à se positionner sur les services les moins menacés par l’automatisation et le machine learning : les prestations les plus sophistiquées ou créatives, et celles pour lesquelles le client veut une relation humaine et personnalisée. Une solution réaliste et pérenne ? « Sur le papier, c’est bien, mais en réalité, ce n’est pas aussi simple que ça de monter sur le haut de gamme, répond Patrick Bignon. Et puis, s’il est vrai que les prestations à haute valeur ajoutée seront toujours assurées par les hommes, on observe que le nombre des prestations que l’on peut considérer comme le haut du marché a tendance à diminuer à mesure que le nombre de celles considérées comme standard augmente… Par exemple, le métier du M&A se banalise : de plus en plus de monde sait le faire, et il comprend toujours plus de gestion de projet et de services standard et de moins en moins de sur mesure. Bref, la matière se "commoditise" et la bataille se fait de plus en plus sur les prix. Aussi, je pense que les boutiques spécialisées sur le haut de gamme ne sont pas complètement à l’abri. »
Jouer la complémentarité
Une autre solution consiste à intégrer les outils et les techniques du numérique à sa pratique et à son offre de services en jouant sur la complémentarité entre les prestations modélisables et automatisables, qui peuvent être confiées à une solution logicielle, et celles qui requièrent un traitement sur mesure. Et dessiner ainsi les contours d’une offre de services « bionique » – digitale, pour certaines opérations, et humaine, pour les autres. C’est le principe de la robotique de collaboration (ou cobotique) qui parie sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence homme-machine. Une option qui permet de gagner en productivité et de se concentrer sur les missions à forte valeur ajoutée, et qui peut également permettre à de petites et moyennes structures de traiter, grâce à l’assistance de systèmes experts, des dossiers qu’elles n’étaient pas en mesure d’assumer en raison de leur taille.
Mais cette alternative se heurte à l’heure actuelle à certaines difficultés sur le marché français. À commencer par le manque de solutions logicielles adéquates. « En France, tous les labos de recherche en informatique juridique ont fermé les uns après les autres et il n’y a presque plus de recherche théorique, rappelle Jean Gasnault, président de l’association Juriconnexion, spécialiste de l’informatique juridique et administrateur de l’association Open Law. Le programme Open Law est un des rares lieux où les acteurs de l’informatique juridique peuvent aujourd’hui travailler ensemble. »
Autre difficulté : que proposer aux collaborateurs juniors dont les missions seront déléguées aux ordinateurs ? « Il faudra réinventer le rôle et le parcours traditionnels du collaborateur junior, souligne le consultant Patrick Bignon. Cela va bousculer encore un peu plus la pyramide des cabinets d’avocats, déjà secouée par la situation des collaborateurs seniors qui ne passent pas associés. » Et que faire du temps libéré par la machine ? « Il pourra être consacré à la relation client, qui reste primordiale », poursuit-il.
Exploiter les atouts d'Internet
Autre option offerte par l’économie numérique : s’appuyer sur les atouts d’Internet en termes de captation de clientèle. Un nouvel axe marketing que les avocats maîtrisent encore mal. Mais certains apprennent vite, comme en témoigne la récente initiative du cabinet 11.100.34, qui propose via le site Jurismatic.com toute une série de contrats destinés aux créateurs d’entreprise, gratuits et en open source. Un bon exemple de démarche d’acquisition de clients en ligne : gratuit, le contrat type est un produit d’appel qui ouvre la voie à des demandes de conseil, payant. Autre exemple : le site lesbrevesenligne.fr lancé en juin 2015 par le cabinet Racine, qui met ainsi sa base de données jurisprudentielle en accès libre. Une initiative basée sur le même principe – le produit d’appel gratuit étant cette fois de l’information jurisprudentielle.
Une autre des forces d’Internet réside dans la possibilité de créer des « cabinets virtuels » en agrégeant via une plateforme numérique les compétences d’avocats qui n’exercent pas dans la même structure mais s’associent pour proposer en ligne tout un panel de compétences. En parallèle et en complément à une activité exercée au sein d’un cabinet « classique ». Ou en tant que pure player. « Je pense que des réflexions de ce type sont déjà en cours entre des petits cabinets qui fonctionnent déjà de manière très collaborative, et pour qui la possibilité de proposer une offre groupée en ligne ouvre des tas d’opportunités », commente Jean Gasnault. Une configuration qui permet également d’envisager une offre pluridisciplinaire, élargie à d’autres prestations de conseil aux entreprises, par exemple. C’est ce que propose outre-Atlantique la plateforme AxiomLaw.com en agrégeant, au côté du juridique, toute une gamme de services professionnels.
Innover
Enfin, une dernière solution consiste à se lancer dans le grand bain en créant des services numériques innovants. Ce qui soulève d’emblée la question de l’innovation au sein des cabinets d’avocats, et des moyens humains et financiers afférents. En termes de compétences, les ressources internes sont généralement limitées : les cabinets n’ont pas de chief digital officer, de data manager ou de community manager, et les avocats ne sont pas formés à coder, ni même à « penser digital ». Sur le plan financier, les règles relatives aux structures professionnelles limitent les possibilités aux investissements des associés. Or, s’il n’y a pas lieu d’opposer la culture du numérique et celle du jurassique – même s’il existe des dinosaures dans la profession, certains « migrants numériques » sont plus enthousiastes qu’une partie des digital natives –, investir massivement pour l’avenir est un exercice nécessairement plus séduisant pour les jeunes que pour ceux qui ont déjà beaucoup donné pour en arriver là.
Autant de difficultés qui n’ont pas empêché E&Y Société d’avocats de concevoir et développer en moins de trois mois un service innovant 100 % en ligne, baptisé eTaxClaim. Mais l’associé qui a initié et piloté cette initiative n’est avocat que depuis peu, et a fait ses armes à la direction générale des finances publiques où il a notamment mené à bien un vaste projet de dématérialisation et de mise à disposition en ligne de la documentation fiscale (le BOFIP). Un exemple qui témoigne de l’intérêt pour la profession d’aller chercher des compétences hors le barreau.
Ce manque de compétences et de culture de l’innovation n’est pas propre au monde des juristes. Tous secteurs confondus, les entreprises dites traditionnelles s’essaient de plus en plus à « l'open innovation ». Le principe repose sur la collaboration entre une société qui cherche à se transformer et un écosystème de start-ups qui disposent des technologies et du savoir-faire pour développer des services et des modèles innovants. « C’est ce que font les grands groupes pour défricher de nouveaux territoires quand le modèle s’essouffle, et je pense que cela peut tout à fait être transposé aux cabinets d’avocats », relève Patrick Bignon.
Parier sur l'innovation ouverte
Un temps réservée aux groupes informatiques, la pratique de l’innovation ouverte s’est peu à peu diffusée à d’autres secteurs. Air Liquide, par exemple, a noué des partenariats avec une trentaine de start-ups dans le cadre d’i-Lab, le laboratoire des « nouvelles idées » du groupe. À Paris, le Club Open Innovation anime une vingtaine d’incubateurs d’entreprises pour le compte de grands groupes et d’ETI. Une démarche qui implique pour l’entreprise traditionnelle de reconnaître que, dans les périodes de grandes mutations, elle n’est pas capable de produire assez d’innovation en interne, ni assez vite : recourir à l’innovation ouverte est une façon d’accélérer le processus.
C’est sur ce chemin que s’est engagé Dentons au printemps dernier avec la création de NextLaw Labs, son laboratoire d’innovation collaborative en matière de services et de techniques juridiques. Depuis, le cabinet a signé un premier partenariat avec IBM (permettant aux start-ups de l’incubateur d’utiliser l’IBM Cloud pour créer et développer plus rapidement leurs projets) et un autre avec ROSS Intelligence, la start-up qui travaille sur une déclinaison juridique du superordinateur Watson. Une initiative qui dénote la volonté de Dentons de relever le défi de l’économie numérique. Et qui pourrait, sans doute, être reproduite en France, pays qui ne manque pas de legal start-ups. « En ce qui concerne les plateformes, les barreaux français ne pourront pas bloquer le mouvement très longtemps et, au final, il faudra songer à s’asseoir à la table des négociations, pronostique Jean Gasnault. Et Open Law aimerait bien être le lieu où se tiendront les discussions parce que le dialogue y est déjà ouvert avec les legal start-ups. »
Relever le défi de la cybersécurité
Enfin, l’innovation numérique soulève également la question – complexe et sensible – de la cybersécurité. Une préoccupation pour toutes les entreprises, mais plus encore pour les avocats, astreints au secret professionnel et tenus de garantir à leurs clients la parfaite et entière protection des informations qui leur sont confiées. Et surtout, un véritable frein à l’appropriation du numérique par la profession car, à mesure que les outils et les pratiques se développent, les cyber-risques font de même selon une courbe exponentielle. Or, les cabinets d’affaires sont aujourd’hui parfaitement identifiés par les pirates comme des cibles de choix, eu égard aux trésors d’informations qu’ils détiennent sur leurs clients. Aussi l’entrée de la profession dans l’économie numérique est-elle intimement liée à la parfaite maîtrise de cette forte contrainte de sécurité, avec les systèmes de protection les plus avancés. Une problématique dont ont décidé de s’emparer de grands cabinets d’affaires à New York et à Londres en s’associant pour constituer ce qui s’apparentera à une cybersecurity alliance. Objectif : partager informations et bonnes pratiques pour lutter contre les cybermenaces. Une initiative qui s’inspire et va s’appuyer sur l’alliance formée par les plus grandes banques de Wall Street – le Financial Services Information Sharing and Analysis Center –, avec laquelle le futur cyberclub de cabinets d’avocats entend collaborer pour trouver ensemble des solutions à leurs vulnérabilités.
Comment les avocats vont-ils au final trouver leur place dans le cybermonde ? En s’inspirant et en combinant différentes de ces stratégies, peut-être. À moins qu’ils n’en imaginent d’autres. Car la transformation numérique n’est pas la première révolution à laquelle les cabinets d’affaires ont dû faire face. Ils s’y adapteront sans doute comme ils se sont adaptés à la globalisation. C’est-à-dire qu’il y aura des gagnants et des perdants, comme chaque fois que les conditions du marché changent, menaçant ceux qui y occupent des positions fortes et offrant de nouvelles opportunités aux autres. « Tout repose sur l’agilité de la structure », conclut Patrick Bignon.
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Marketing digital : comment ils recrutent des compétences atypiques

Marketing digital : comment ils recrutent des compétences atypiques | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Tendance Les professionnels du marketing digital, qui peinent à recruter, se tournent vers des profils jeunes et non conventionnels, repérés directement sur les réseaux sociaux.
Spécialiste du marketing digital, data scientist, data analyst, etc., autant de métiers qui n'existaient pas il y a quelques années. Et autant d'experts que les directeurs du marketing peinent souvent à recruter. « Les profils de marketeurs adaptés à la digitalisation du métier sont de plus en plus difficiles à trouver, confirme Jérôme Sutter, VP Europe marketing, acquisition et CRM du pureplayer Weekendesk. Je recherche des créatifs, bons au plan technique et orientés vers les résultats financiers. » Ce besoin en compétences atypiques et polyvalentes, susceptibles de casser les silos dans la gestion de projet, a poussé Jérôme Sutter à modifier le « sourcing» des candidats : « Je ne passe plus par des cabinets de recrutement qui ne comprennent pas mes besoins réels. Je recrute moi-même directement sur LinkedIn. »
Des jeunes diplômés convoités
Plutôt que de « reformater » quelqu'un d'expérimenté, Jérôme Sutter préfère embaucher de jeunes diplômés. « Je recherche des moutons à quatre pattes et je les forme pour qu'il leur en pousse une cinquième. » Ses critères de choix ? « Une tête bien faite, avec une grande ouverture d'esprit et une forte volonté d'apprendre. » Directrice du digital de la chaîne d'hôtels Premier Inn, Aurelia Noël souhaite elle aussi former de jeunes recrues. Elle juge la formation au digital des écoles de commerce peu opérationnelle et peu adaptée aux pratiques des entreprises. Plutôt que de puiser dans le vivier des écoles de management traditionnelles, elle recrute des diplômés en informatique, en analyse de données ou statistiques et les forme au marketing. Une pratique adoptée par de nombreux autres professionnels, mais qui nécessite beaucoup de temps et d'investissement humain. « Il faut savoir prendre des risques sur les bons profils et croire en la personne, quand on a le coup de coeur », renchérit Aurelia Noël.
Peu de recul sur les nouvelles formations
Que penser des nouvelles formations au digital, de l'Ecole 42, de SupdeWeb ou de la Web School Factory ? Michel Mariet, directeur du marketing chez Oracle et président du CMIT, le club des directeurs du marketing et de la communication des entreprises des technologies de l'information, note que le recul est insuffisant, même si ces écoles suscitent beaucoup d'intérêt. Son de cloche analogue du côté de François Laurent, coprésident de l'Adetem, qui avertit contre le danger d'embaucher des profils trop techniques dont les compétences acquises en écoles « se périment » très vite. Une vérité d'ailleurs valable tant pour la technique que pour le marketing : « Les connaissances en marketing doivent elles aussi être continuellement renouvelées en s'ouvrant au monde et aux consommateurs », souligne François Laurent. Il déplore la piètre formation continue dont bénéficient les jeunes professionnels et leurs rares contacts avec leurs pairs et l'ensemble de leur écosystème. Une situation plus ou moins entretenue par leur employeur, « sans doute de peur qu'ils soient débauchés ».
Vers des équipes hybrides
« Avec les nouvelles technologies, le marketing devient de plus en plus pluridisciplinaire, ajoute Michel Mariet. Il y a quatre ans, une seule personne pouvait appréhender toutes les facettes du métier. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Il faut toujours des brands managers, mais aussi des spécialistes des médias sociaux ou des data scientists qui font parler les données pour travailler la segmentation de l'offre. » Le président du CMIT prône l'alternance associée à la pratique du « reverse mentoring » pour former les marketeurs de la génération X en place, ou le coapprentissage pour faire monter en compétences et favoriser la collaboration de ces différents profils. Chez iDTGV, les membres du service marketing doivent ainsi appréhender le travail de chacun de leurs collègues. Le but n'est pas de devenir expert sur chaque sujet, mais d'apprendre à mieux travailler ensemble. .
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Peter Drucker Forum, le rendez-vous du management

Peter Drucker Forum, le rendez-vous du management | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it

Tendance La rencontre qui se tient à Vienne, en Autriche, les 5 et 6 novembre prochains, attire l’élite de la recherche en management ainsi que des dirigeants d’entreprise.
Les conférenciers les plus prestigieux y interviennent, des professeurs comme Henry Mintzberg et Charles Handy, des experts influents comme Tom Davenport ou de grands patrons tels que le Chinois Ruimin Zhang du groupe Haier ou l’Américain Rick Goings de Tupperware. Depuis sept ans, le Peter Drucker Forum rassemble et brasse, à Vienne, sur les mêmes travées et tablées, deux jours durant, l’élite de la recherche en management et des dirigeants d’entreprise. Objectif de ce « Davos du management » : contribuer au renouvellement de la pensée managériale unique.
C’est là l’empreinte laissée par Peter Drucker, décédé fin 2005, qui a donné au management ses lettres de noblesse comme discipline et champ d’étude. Viennois d’origine, exilé aux Etats-Unis – ce détail a son importance –, le professeur et consultant a eu recours à un langage compréhensible de tous pour aborder des problématiques managériales complexes. Posant les bases d’un management participatif, il a inscrit sa pensée « à contre-courant de la doxa », fait valoir Laurent Choain, membre du conseil de la Peter Drucker Society Europe et DRH du groupe Mazars. Il est notamment le premier à l’origine de l’idée d’un travailleur de la connaissance en 1957. « Les participants savent qu’ils seront confrontés à des thèmes d’avant-garde sans être décorrélés des préoccupations des entreprises », explique Laurent Choain. Pensée prospective, donc, réflexion sur les écosystèmes et réseau font la force de cette rencontre peu familière des chercheurs et des patrons français. Denis Jacquet, PDG associé de la société de formation EduFactory, y assistera cette année pour la première fois et interviendra pour introduire le thème de l’édition 2016, un éventuel « passage d’une société capitaliste à une société entrepreneuriale ». « Les apports de Peter Drucker sont tels pour le monde de l’entreprise que le forum constitue une chambre d’écho exceptionnelle », explique celui qui est aussi président de l’association Parrainer la croissance.
Un an après sa participation à l’édition 2014, Didier Bonnet senior vice-président de Capgemini Consulting, mesure combien les conférences lui ont permis de considérer la révolution digitale de façon large, en intégrant tout à la fois comportement des individus, fonctionnement des entreprises et marche de la société. « Poids et contrepoids, académiques et opérationnels, enrichissent considérablement les débats », souligne-t-il. Lui a puisé dans les échanges une nouvelle inspiration pour aborder les problèmes, en dissociant, notamment, l’entreprise de son seul objectif financier et en l’inscrivant dans des dimensions macroéconomiques et sociétales.

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Le community manager passe «pro»

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Selon la dernière enquête réalisée par le Blog du modérateur (Régions Job) sur le community manager, que Stratégies publie en exclusivité, cette fonction se professionnalise et se féminise.

Très diplômé, de plus en plus féminisé, et provincial… voilà le portrait-robot du community manager version 2015, selon l’enquête du Blog du modérateur (Régions Job) réalisée auprès de 623 community managers.
Le métier de community manager se professionnalise donc: 57% d'entre eux ont un bac +5 en 2015, contre 53% en 2014. Par ailleurs, 62% sont des femmes (51% en 2013), tandis que la fonction prend ses quartiers en province: aujourd’hui, seulement 35% des community managers interrogés travaillent en région parisienne. Les deux tiers sont donc en province (l’année dernière, c’était presque moitié-moitié).
Formation communication/journalisme à la fac

Si un community manager sur deux est en contrat à durée indéterminée, un sur cinq est en free-lance.
Pour accéder à cette fonction, la moitié des community managers ont suivi un cursus à la fac (42% en communication/journalisme, 14% en marketing et autant en lettres/langues). L’autre moitié a opté pour une école de commerce (39%), de communication (35%) ou un établissement spécialisé dans le web (11%).
Site d'offres d'emploi et cooptation

Les méthodes pour trouver un job dans ce domaine sont assez classiques: 28% des community managers ont trouvé leur emploi en postulant à une annonce parue sur un site internet d’offres d’emploi et 25% grâce à leur réseau personnel.
Salaire: un gap Paris/province

26 250 euros. Salaire médian des community managers en France.
30 550 euros. Salaire médian des community managers à Paris.
23 650 euros. Salaire médian des community managers en régions.
Les réseaux sociaux les plus importants pour les community managers
1. Facebook, 89% (74% de très important)
2. Twitter, 88% (61%)
3. Linked In, 45% (18%)
4. Instagram, 39% (14%)
5. Google+, 22% (5%)
6. Pinterest, 21% (4%)
7. Viadeo, 20% (7%)
8. Snapchat, 5% (2%)
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54% des entreprises utilisent encore et seulement Excel dans les processus financiers !

54% des entreprises utilisent encore et seulement Excel dans les processus financiers ! | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Process, KPI, défis, où en est le contrôle de gestion? Cécile Falchier, CFO Entreprise Market Europe de Sage, nous livre les tendances de l'Observatoire du contrôle de gestion 2015. Au menu? Excel toujours présent, maigre place de l'IT, fort intérêt pour le real time.


Les Daf sont-ils prêts à abandonner leurs bons vieux fichiers Excel?

Vous avez présenté au 45e Congrès mondial de l'International Association of Financial Executives Institutes (IAFEI) les grands enseignements du 5e Observatoire International du contrôle de gestion. Commençons par le positif...

Cécile Falchier, CFO Entreprise Market Europe de Sage
La bonne nouvelle c'est que les financiers passent moins de temps qu'en 2014 sur la production de données, une tâche chronophage et à peu de valeur ajoutée. Cette décélération est une tendance forte(1). L'autre tendance(1), positive, c'est que les contrôleurs de gestion ont une perception de leur valeur ajoutée dans les processus budgétaires et prévisionnels comme plus conséquente que l'année précédente. Mais en négatif, l'activité IT system ne prend guère de place dans le contrôle de gestion, que ce soit en terme de temps ou de valeur ajouté.

Ce peu d'intérêt pour l'IT vous interpelle ou vous inquiète ?
Il est inquiétant, selon moi. Si l'on veut bien admettre que management control équivaut au contrôle de gestion, les résultats de l'Observatoire font apparaître que le financier n'est pas suffisamment impliqué dans les choix des systèmes d'information, ce qui peut entraîner des problèmes sur la restitution de l'information, dans sa structure ou sur la qualité des données.

Le financier travaille-t-il suffisamment avec la fonction SI? Il semble que non, surtout si l'on tient compte d'un autre élément: 54% des répondants utilisent encore et seulement excel dans les processus financiers (2) (à ce propos lire aussi: Tuer la circulation des fichiers Excel dans le processus budgétaire, c'est possible!)! Ces deux éléments combinés m'interpellent parce que le challenge de la direction administrative et financière, c'est le management de l'information. Le digital, le big data, et le real time devraient donc être au coeur des préoccupations des financiers. Et ce n'est pas le cas au vu de l'observatoire 2015.
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Davos : la quatrième révolution industrielle, vraiment ?

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Klaus Schwab, le patron de Davos, a réussi à dépasser en ambition Jeremy Rifk...
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De nouvelles mesures pour lutter contre les retards de paiement entre entreprises

De nouvelles mesures pour lutter contre les retards de paiement entre entreprises | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
La France détient le triste titre de champion d’Europe des petits retards de paiement. Les pouvoirs publics ont-ils prévu un certain nombre de mesures pour tenter d’améliorer la situation.
Le constat est saisissant. Les retards de paiement...
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Où en sont les DAF d’ETI ?

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De nombreux directeurs financiers d’ETI travaillent actuellement à la simplification des process au sein de la fonction finance. S’ils tiennent facilement leurs rôles de stratège et de catalyseur, beaucoup se sentent démunis, aujourd’hui, face...
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Stage: cinq nouvelles règles que l'entreprise doit respecter

Stage: cinq nouvelles règles que l'entreprise doit respecter | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
La loi sur l'encadrement des stages a changé la donne en matière de gratification, de conditions de travail, de quota de stagiaires... Le point sur les contraintes qui s'appliquent à l'employeur.

La loi du 10 juillet 2014 est venue encadrer le recours à des stagiaires. Plusieurs décrets sont parus à la suite, dont un en date du 27 novembre 2014, et un autre paru le 28 octobre 2015 au journal officiel.  

Voici les cinq règles à retenir tout particulièrement.  

1. Pas de stage de plus de six mois
Six mois. C'est désormais la durée maximale d'un stage. Elle ne se calcule pas "à la louche". Il convient en effet de se pencher sur le temps de présence effective du stagiaire dans l'entreprise. "Chaque période au moins égale à sept heures de présence, consécutives ou non, est considérée comme équivalente à un jour et chaque période au moins égale à vingt-deux jours de présence, consécutifs ou non, est considérée comme équivalente à un mois", précise la règlementation.  

Jusqu'en juillet 2016, certains cursus de formation échappent à cette règle des six mois maximum : ceux conduisant au diplôme de conseiller en économie sociale familiale, d'éducateur de jeunes enfants, d'éducateur spécialisé, et d'éducateur technique spécialisé. Pas de durée maximale de six mois non plus pour les "formations préparant à un diplôme conférant le grade de master et qui permettent, dans le cadre d'une interruption volontaire et optionnelle du cursus, l'exercice d'activités en milieu professionnel destinées exclusivement à acquérir des compétences en cohérence avec les formations, d'une durée de plus de six mois. Dans ce cas, en complément de la convention de stage, l'établissement d'enseignement et l'étudiant concluent un contrat pédagogique." 

2. Respecter un quota de 15%

Pour éviter les abus, la loi est venue encadrer le nombre maximum de stagiaires. Ainsi, une entreprise de moins de vingt salariés ne peut signer plus de trois conventions de stage simultanément. A partir de vingt salariés ou plus, la limite se situe à 15% de l'effectif total "arrondi à l'entier supérieur".  

Ce plafond peut être dépassé s'il s'agit d'accueillir un élève du secondaire pour une formation en milieu professionnel. Le quota sera alors de cinq stagiaires dans les entreprises de moins de 30 salariés et 20% de l'effectif dans les entreprises de 30 salariés et plus.  

Un tuteur ne peut avoir sous son aile plus de trois stagiaires.  

>> A lire aussi: Le nombre de stagiaires est désormais limité 

3. Accorder une gratification revalorisée
Tout stage dépassant deux mois doit être rémunéré. La gratification est alors due dès le premier jour de stage.  

Depuis le 1er septembre 2015, l'indemnité versée au stagiaire ne peut être inférieure à 15% du plafond de la sécurité sociale (et c'est le même plafond qui s'applique pour la franchise de cotisations sociales connait le même plafond de 15%).  

>> A lire aussi : Stage : la gratification se calcule sur la base des heures effectuées 

En 2015, le plafond horaire de la sécurité sociale est de 24 euros.  

15% de 24 euros = 3,60 euros. S'il fait un stage à temps plein (7 heures de travail sur 5 jours), le stagiaire qui travaille sur un mois comptant 22 jours de travail réalise 154 heures de travail (22 X 7 heures). Sa gratification pour ce mois sera de 554,40 euros (154 X 3,60).  

Le plafond annuel de la sécurité sociale pour 2016 n'est pas encore connu, même si la Commission des comptes de la Sécurité sociale a émis des recommandations.  

>> A lire aussi : Plafond annuel de la sécurité sociale : le montant 2016 

>> A lire aussi: Calculez la gratification d'un stagiaire sans peine 

4. Mettre les stagiaires sur un pied d'égalité avec les salariés
L'employeur doit accorder aux stagiaires un accès au restaurant d'entreprise ou l'octroi de titres restaurant, et prendre en charge partiellement leurs frais de transport, comme il le fait pour n'importe quel salarié.  

En cas de grossesse, de paternité ou d'adoption, le stagiaire bénéficie aussi des congés et autorisations d'absence dont bénéficie les salariés dans la même situation.  

5. Mentionner les stagiaires sur le registre unique du personnel
Le registre unique du personnel ne doit pas seulement contenir les informations relatives aux salariés. Les noms et prénoms des stagiaires, les dates de début et de fin de stage, les noms et prénoms des tuteurs, et le lieu de présence des stagiaires, doivent également y figurer. Ces mentions sont à conserver cinq ans à compter de la date à laquelle le stagiaire a quitté l'établissement. Le fait d'ajouter les stagiaires dans le registre unique du personnel n'augmente pas l'effectif de l'entreprise.  
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Contrôles URSSAF 2016 : ce qui attend les TPE

Contrôles URSSAF 2016 : ce qui attend les TPE | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Le projet de loi de financement de la Sécurité Sociale (PLFSS) pour 2016 pourrait pénaliser les plus petites entreprises.
 
Tout part d’une bonne intention. Les rédacteurs du projet de loi de financement de la Sécurité Sociale (PLFSS) pour 2016, qui doit permettre de combler le « trou de la “Sécu” », ont voulu tenir compte des préconisations de Bernard Gérard et Marc Goua, visant à atténuer le coût des redressements URSSAF. Les deux députés s’étaient vu confier par le Premier Ministre une mission parlementaire sur l’amélioration des relations entre les URSSAF et les entreprises. Dans leur rapport, publié en avril dernier, ils soulignaient la nécessité d’appliquer, à l’issue des contrôles, des redressements qui soient mieux proportionnés aux manquements réels des entreprises.
« Une véritable sanction »
Si l’ambition est louable, le projet de loi tel qu’il existe aujourd’hui peut se retourner de manière catastrophique contre les plus petites entreprises. C’est en tout cas la conviction de l’Institut de la Protection Sociale, think-tank constitué d’experts financiers, juridiques et fiscaux. « Ce texte constitue une vraie avancée admet l'avocat Antoine Montant, membre de l’Institut de la Protection Sociale et directeur du pôle social chez Fiducial Sofiral, car il s’agit de diminuer le poids du redressement. Mais il y a un sérieux bémol ! »
A LIRE AUSSI : Travailleurs indépendants : les mesures du projet de loi de financement de la Sécurité sociale
Le redressement « atténué » défini par le projet de loi repose sur un coefficient multiplicateur, allant d’une fois et demie à trois fois les sommes dues. « En fait, il s’agit d’une sanction, avertit Antoine Montant : on accepte de réduire les conséquences du redressement pour défaut de formalisme, mais quand l’employeur ne peut pas apporter la preuve contraire, il est sanctionné. » Les redressements peuvent résulter d’erreurs très variées, du défaut de pièces justificatives à l’erreur de droit.
Des conséquences plus lourdes pour les plus petites entreprises
Or cette sanction n’aura pas le même poids pour toutes les entreprises. « Cela va créer une inégalité de traitement en fonction de la taille, assure Antoine Montant. D’abord, les plus petites entreprises sont les plus éloignées de ces problématiques de formalisme. Ensuite, par le jeu des coefficients multiplicateurs, l’impact de la sanction sera infiniment plus lourd pour les toutes petites entreprises, de trois ou quatre salariés, qui seront redressées comme si tous leurs salariés ne disposaient pas de dispenses ou si l’ensemble de leur contrat n’était pas conforme. Une entreprise plus grande, où seuls quelques salariés seront sujets à redressement, ne sera pas redressée sur la totalité des sommes. »
À LIRE AUSSI : Des redressements Urssaf de 1,3 milliard d’euros en 2014
Un amendement a bien été déposé, demandant que, lorsque le manquement de l’entreprise n’est pas « constitutif d’une méconnaissance d’une particulière gravité », l’agent chargé du contrôle justifie sa décision en cas de procédure contradictoire. « On ne sait plus qui doit démontrer quoi ! estime Antoine Montant. Le message est complètement brouillé. Il y a un véritable problème d’intelligibilité de cette loi. »
Qu’en est-il de la bonne foi de l’employeur ?
L’Institut de la Protection Sociale souhaite alerter les parlementaires sur les conséquences de l’article 11 du projet de loi, notamment pour les très petites entreprises, cible la plus fragile de ces mesures. « Nous voulons faire inscrire le principe de bonne foi de l’employeur dans le code de la sécurité sociale, en faisant peser la charge de la preuve, non pas sur lui, mais sur l’organisme de contrôle, résume l'expert. Et bien sûr, nous demandons la suppression de la sanction par l’abandon du taux multiplicateur. » Le texte a-t-il des chances d’être réécrit dans ce sens ? Le projet de loi, adopté à l’Assemblée Nationale le 27 octobre 2015, doit être débattu en séance publique au Sénat ce lundi 9 novembre. « Tout dépendra de la qualité des débats, assure l'avocat. Sur ce point, les clivages ne sont pas politiques. »
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Clarté sur les contrats de partenariat

Clarté sur les contrats de partenariat | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Le critère de la complexité dans les contrats de partenariat n’en finit pas d’alimenter les débats. Les différentes jurisprudences qui se sont succédé à ce sujet ne démontrent pas d’une grande stabilité.
Dans un arrêt du 15 septembre dernier, la cour administrative d’appel de Bordeaux a cependant eu une approche concrète et réaliste de la complexité, annulant un jugement du Tribunal administratif de Bordeaux qui avait lui-même sanctionné une délibération du conseil municipal de la Ville relative à un contrat de partenariat pour la réalisation de la cité municipale. Même si le sujet sera sans doute moins important à l’avenir, dès lors que le critère de la complexité ne fera pas partie de ceux appliqués aux marchés de partenariat. Il devrait néanmoins perdurer, peut être pour justifier le recours au dialogue compétitif.
A la recherche de la complexité
A la lecture des textes – ordonnance de 2004 sur le contrat de partenariat et le Code des marchés publics pour ce qui est du dialogue compétitif –, la complexité se définit au travers d’une carence du pouvoir adjudicateur, et par son incapacité à rédiger un cahier des charges digne de ce nom tant sur le plan technique que juridique et financier. Toute la question repose sur cette notion d’incapacité ainsi que sur ses causes : est-elle due à des problèmes de compétence et d’organisation propres à la collectivité où est-elle plutôt liée à la complexité même de l’ouvrage projeté ? La difficulté est que, sur ce point crucial d’exégèse, les juges administratifs n’ont pas été très éclairants. Ainsi, la réalisation d’un hôtel de ville n’est pas apparue complexe, malgré des problématiques spécifiques de valorisation foncière et de recherche de performances énergétiques pointues (TA Bordeaux, 18 mars 2015, M. A... B...). Il en est de même s’agissant de la réalisation par l’Etat de 63 centres d’entretien et d’intervention répartis sur tout le territoire national, le juge soulignant notamment que le fait de ne pas disposer de ressources humaines et techniques suffisantes pour assurer la maîtrise d’ouvrage d’un tel projet était étranger à la question de l’incapacité des services de l’Etat à définir les moyens techniques permettant de répondre à leur besoin (TA Cergy-Pontoise, 6 novembre 2014, Conseil national de l’Ordre des architectes).
A quel critère se vouer

En parallèle, le juge a estimé que l’absence de moyens humains au sein d’un collectivité de 7.000 habitants devait être prise en compte mais ne pouvait justifier de la complexité d’un projet de centre aquatique de plus de 15 millions d’euros d’investissement et d’une technicité certaine du fait de la multiplicité des usages de l’équipement (TA Lille, 17 décembre 2013, Communauté de communes de Pévèle ; voir aussi pour une décision similaire CAA de Lyon, 2 janvier 2014, Ordre des architectes d’Auvergne)... alors que, dans le même temps, la cour administrative d’appel de Paris (3 avril 2014, association La justice dans la cité) jugeait que le projet de nouveau palais de justice était, notamment du fait de ses dimensions et de ses problématiques d’implantation, intrinsèquement complexe ; sachant qu’il était managé par l’Agence publique pour l’immobilier de la justice qui ne devait pourtant pas manquer de compétences humaines et techniques pour rédiger le cahier des charges du contrat et prendre en compte une telle complexité. Il est également apparu que concevoir, fournir et maintenir des kiosques à journaux révélait une véritable complexité technique, nonobstant l’expérience séculaire de la Ville, Paris qui plus est, dans ce domaine (CE, 26 juin 2015, sociétés Exterion Média France et Derichebourg SNG)... Du coup, les acheteurs ne savent plus trop à quel(s) critère(s) se vouer, de nombreuses opérations devant être lancées sous forme de dialogue compétitif en contrat de partenariat ou marché public ayant été gelées du fait de ce relatif flou jurisprudentiel.
Un arrêt salvateur
Dans son arrêt du 15 septembre, la CAA de Bordeaux note que le projet envisagé par la commune en juillet 2010, qui consistait à réaliser un bâtiment d’une surface hors œuvre de 18.500 m2 destiné à accueillir plus de 800 agents municipaux ainsi que du public devait présenter un bilan énergétique positif. Or, à l’époque du lancement de la procédure contractuelle, les retours d’expérience sur la réalisation de bâtiments avec un tel objectif étaient quasiment inexistants. Le projet lancé par la Ville de Bordeaux relevant donc de l’expérimentation. Ce projet révélait de plus une complexité intrinsèque, due notamment aux contraintes architecturales découlant de son implantation en centre-ville et dans une zone classée au patrimoine mondial de l’Unesco. La Cour est allée encore plus loin dans son analyse, et a mis en avant non seulement le manque de compétence des équipes impliquées dans l’opération mais aussi leur lourde charge de travail, ces deux éléments démontrant que, eu égard à la complexité du projet de cité municipale, la municipalité ne disposait pas des moyens « lui permettant de faire face aux contraintes de la maîtrise d’ouvrage d’un tel projet ». De manière à la fois très simple et très argumentée, la cour utilise donc la méthode du faisceau d’indices pour démontrer l’existence d’une réelle complexité : un objectif performantiel difficile à définir du fait d’un manque de recul, une complexité technique propre au projet et des moyens internes à la collectivité insuffisants pour le mener à bien dans le cadre d’une procédure contractuelle classique. La Cour a donc adopté une démarche d’analyse globale pour conclure que le recours au contrat de partenariat était donc légalement justifié, une telle méthode étant évidemment cohérente avec le caractère lui-même global d’un tel contrat. La complexité dans les contrats de partenariat et les marchés publics ne dépend donc pas d’un mais d’un ensemble de critères. Elle est à la fois une et multiple, ce qui n’en rend pas l’analyse facile mais justifie une approche jurisprudentielle fine et complète afin de bien prendre en compte dans chaque cas la complexité dans toute sa richesse et sa subtilité.
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L’entreprise face au deuil du dirigeant

L’entreprise face au deuil du dirigeant | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Mode d'emploi Quand le deuil frappe l’entreprise, outre l’émotion et le chagrin, se pose la question de la continuité. L’« Observatoire des gouvernances et des hauts dirigeants » s’est penché sur ce cas particulier de la succession.
Pierre Berger (Eiffage), Christophe de Margerie (Total), Luc Oursel (Areva), Edouard Michelin (Michelin), Didier Rocher (Yves Rocher), Lionel Poilâne... Quand le deuil frappe l’entreprise, outre l’émotion et le chagrin suscités, se pose la question de la succession. Dans une étude sur le sujet, l’« Observatoire des gouvernances et des hauts dirigeants », cellule créée par le cabinet de conseil en gouvernance et de chasse de tête NBLemercier & associés, consacre quelques pages à cette problématique délicate. Synthèse.
Le deuil, un rituel. A première vue, le temps du deuil ne coïncide guère avec le temps de l’entreprise, ponctué par une succession de décisions, une forte communication et une exécution rapide qui en constituent la performance ordinaire. (...)
La perte collective favorise la mise en oeuvre d’un intérim efficace et d’une décision définitive. Ce climat tend à orienter la sélection du successeur vers certaines personnalités de type « homme fort ». « Lors de la perte d’un dirigeant, la stupéfaction gagne les troupes très vite. (...) Le choc est massif, pas contenu, comme il pourrait l’être au sein d’une famille endeuillée. La seule réponse à cela c’est une alternative. Il faut quelqu’un immédiatement en mesure de répondre à ce choc », analyse un dirigeant d’une entreprise française industrielle, interviewé par l’observatoire.
L’état de « sidération », première étape du deuil en psychologie, dans laquelle est plongée l’entreprise appelle l’entrée en scène rapide d’une personnalité en charge d’une forme de réassurance vis-à-vis de l’ interne comme de l’externe. La nécessité de maintenir le lien avec le collectif « exclut les solutions impopulaires, hétérodoxes, originales », explique l’auteure de l’étude. C’est pourquoi on observe souvent une certaine ressemblance entre le disparu et le succédant .
L’urgence  : (re)donner un chef aux troupes. Le conseil d’administration doit rapidement livrer une réponse « (...) avec, en filigrane, le message suivant « voici l’homme de la situation, et nous sommes derrière, pas de panique, on continue », explique l’un des interviewés, président du conseil d’administration d’un entreprise de services financiers.
L’urgence, c’est aussi de rassurer les marchés et les différentes parties prenantes: « l’inquiétude (...) doit être là aussi annulée par l’apparition d’un autre, dont l’envergure doit être évidente pour le plus grand nombre. Ce qui milite encore pour la solution du candidat affichant les caractéristiques de l’homme forte, du fils naturel. » , pointe l’étude. « A la mort de mon prédécesseur (...) il fallait envoyer des signes de solidité, de continuité et de cohérence » témoigne un dirigeant.
Dans un climat propice à l’autocensure, la coopération s’intensifie : « L’actionnaire a tout intérêt à ne pas freiner les propositions du conseil d’administration. Il veut quelqu’un très vite, pour tempérer l’inquiétude des marchés », analyse un administrateur suisse.
Souvent, la mort d’un homologue relance le débat autour du plan de succession qu’un conseil d’administration peine à introduire. Elle peut aussi provoquer un choc personnel fort chez un dirigeant susceptible de l’amener à envisager la préparation de sa succession. Evoquant le décès de Christophe de Margerie, un directeur général confiait  : « Je suis sûr que la plupart des patrons se sont dits « pourquoi pas moi » et il ajoutait  :. « l’oubli du caractère périssable fait partie des vanités de la fonction, des effets toxiques du pouvoir. La mort de Christophe m’a fait scénariser tout ce qui se passerait si c’était moi. Et cet exercice, en dépit de son triste motif, m’a apaisé. A apaisé une crainte que j’ignorais avoir. »
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Quand des start-up défient les cabinets d'avocats

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Tendance Sur un marché longtemps dominé par les cabinets d'avocats, de nouveaux acteurs émergent. Les entreprises et les juristes se penchent avec intérêt sur leur offre flexible et aux tarifs concurrentiels.
Les hôteliers ont Airbnb, les taxis Uber, la SNCF a BlaBlaCar... C'est désormais au tour des avocats d'être confrontés à des concurrents d'un genre inédit : des start-up du droit qui, depuis quelques mois, prennent leur place sur le marché.
Conscient de la filiation avec ses glorieuses aînées, Philippe Wagner, le cofondateur et directeur commercial de Captain Contrat, définit sa structure comme le « Airbnb du juridique ». La plate-forme propose de mettre en relation des entreprises avec des avocats pour les aider à rédiger les documents juridiques dont elles ont besoin. Contrats de franchise, approbation des comptes, documents relatifs à un recrutement ou à un licenciement, etc. « Nous automatisons toutes les tâches essentielles mais à faible valeur ajoutée », résume l'ex-banquier diplômé d'HEC et ancien bras droit de Gilles Babinet, un des experts français dans le domaine des pratiques numériques.
Partenaires ou adversaires ?
La start-up se sert d'un logiciel qui génère une première version du document juridique où l'avocat n'a plus qu'à apposer ses précisions. « Tout le monde y trouve son compte, assure Philippe Wagner. L'avocat, car nous lui apportons directement des clients, et l'entreprise, car nous lui permettons de gagner un temps substantiel. » Du temps, certes, mais aussi de l'argent. Pour faire approuver ses comptes, une société n'aura besoin que de 300 euros via Captain Contrat, contre 500 euros en moyenne via le recours à un expert-comptable et 600 euros via un avocat, selon les calculs du directeur commercial. Idem pour l'édition d'un contrat de travail qui ne coûtera que 200 euros chez Captain Contrat contre 500 ou 600 euros avec le concours d'un avocat. « Malgré ces tarifs plus faibles, nous ne sommes pas des adversaires, mais des partenaires des avocats, atteste Philippe Wagner. Cet apport des nouvelles technologies leur permet de mieux travailler. »
Logique similaire pour Timothée Rambaud, le directeur général et cofondateur de LegalStart.fr. Ce diplômé de Mines ParisTech se défend de « piquer » des clients aux avocats, mais affirme « créer un nouveau marché ». « Les entreprises qui s'adressent à nous se débrouilleraient toutes seules si nous n'existions pas, car elles n'ont pas les moyens de se payer les services d'un cabinet d'avocats classique », se défend-il.Outre la mise en relation de clients avec des professionnels (avocat, notaire, expert-comptable) pour les tâches à valeur ajoutée, LegalStart.fr propose aussi de générer des documents juridiques simples. « L'offre onéreuse et peu réactive, qui existait sur le marché, n'était pas très satisfaisante, regrette le start upper. Or nous pouvons gagner en temps et en argent grâce à l'automatisation des contrats qui, pour 85 % d'entre eux, sont standards. Aujourd'hui, grâce à notre solution, un entrepreneur peut créer sa société en 48 heures. »
Pour l'heure, ses clients sont à 90 % des TPE, mais LegalStart.fr voit plus loin. « En 2016, nous voulons lancer une offre pour permettre aux avocats et aux experts-comptables d'optimiser leur travail ainsi qu'un outil pour les juristes de grosses sociétés qui passent beaucoup de temps à travailler sur des tâches standards », précise Timothée Rambaud. Une offre que les directeurs juridiques regardent avec intérêt. « Nous ne travaillons pas avec de telles structures en France, mais nous le faisons déjà aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne où le marché est plus mature, souligne Christophe Barut, directeur juridique Europe du Sud de Dell. Cela répond à une double exigence du top management : mieux maîtriser nos coûts et utiliser nos ressources internes pour des tâches à plus forte valeur ajoutée. Pour la gestion des contrats, notamment, l'offre de ces start-up répond exactement à nos besoins. »
Ce type d' « ubérisation » n'atteint pas les grands cabinets d'avocats aux missions stratégiques à forte valeur ajoutée.En revanche, les plus petites structures vont de plus en plus devoir s'adapter pour survivre.
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Social selling : Allianz ouvre les vannes des réseaux sociaux

Social selling : Allianz ouvre les vannes des réseaux sociaux | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Business case L'assureur unifie son réseau interne et l'incite à prendre la parole sur Internet pour accroître sa force de frappe commerciale. Allianz France finalise ainsi sa stratégie d'approche globale des clients, explique Jean-Marc Pailhol, membre du comité exécutif en charge de l'unité distribution.
Replacer le client au coeur des priorités... L'expression adoptée par quantité d'entreprises n'a rien d'un voeu pieu ou d'un mantra pour Allianz France. L'assureur entend accélérer sur le digital pour mieux conquérir et servir les clients. Il a ainsi créé une cellule de 80 conseillers en ligne et remodelé sa structure interne en un seul réseau, rassemblant spécialistes de la gestion de patrimoine et experts de la protection sociale. L'objectif : permettre une approche cross-canal de la relation client, depuis la phase de découverte des offres et services jusqu'à l'après-vente.
Multiplier les opportunités de vente
Cette transformation a nécessité la fusion de toute la ligne managériale, ainsi qu’une centaine de réunions de consultation des équipes en amont. Mais plus que le réseau, c’est tout son modèle de vente qu’Allianz a refondu, pour permettre une véritable approche cross-canal de la relation client, depuis la phase de découverte des offres et services jusqu’à l’après-vente. Un objectif, initié il y a six ans avec le lancement d’une méthode de vente basée sur une approche globale des besoins client.
« Désormais, le client choisit lui-même le canal par lequel il veut entrer en contact avec nous, par téléphone, internet ou via nos agences physiques, au moment où il le souhaite », se félicite Jean-Marc Pailhol, membre du comité exécutif en charge de l’unité distribution d’Allianz France. Les quelques 2.850 conseillers du réseau interne se partagent ainsi un portefeuille unique de 930.000 clients, profils BtoB (entreprises) et BtoC (particuliers) confondus. S’ils conservent chacun leur expertise, ils peuvent désormais proposer l’ensemble des produits et services du groupe, que ce soit sur le patrimoine ou la protection sociale mais aussi dans l’automobile, la santé et la prévoyance. « L’objectif est de favoriser le cross-selling pour “multi-équiper” les clients, en leur donnant accès à une gamme élargie de produits », résume Jean-Marc Pailhol.
L’assureur mise également sur la détection d’opportunités par le biais de ses clients. La méthode de vente préconise de clôre les entretiens, qu’ils aient lieu en ligne ou en face-à-face, en questionnant le client sur sa satisfaction. A chaque réponse positive, le conseiller commercial demande à son interlocuteur de lui fournir les noms et coordonnées de personnes potentiellement intéressées par ses services. Cette pratique, très utilisée par les anciens du réseau, est systématisée depuis cinq ans. « Elle représente la moitié du chiffre d’affaire réalisé sur les non-clients, précise Jean-Marc Pailhol. D’ailleurs, nos meilleurs conseillers n’effectuent plus aucune prospection à partir de fichiers clients : ils s’appuient uniquement sur les recommandations de leurs propres clients ! »
Humaniser la marque sur les réseaux sociaux
Mais la véritable révolution, c’est sur les réseaux sociaux qu’Allianz France souhaiterait la faire, cette fois en impliquant les 2.500 agences de son réseau physique. « Le marché de l’assurance est amené à se transformer et nous souhaitons initier ce changement. Cela passe impérativement par les réseaux sociaux : il faut humaniser la marque, la rendre vivante et plus proche de ses clients et prospects. afin d’augmenter le taux de souscription », confie Jean-Marc Pailhol. Le membre du comité exécutif conçoit les pages Facebook ou LinkedIn des agents comme des vitrines digitales, indispensables pour exister sur le marché.
Plus qu’une simple présence, ces pages permettent de faire de la veille et d’écouter les besoins des clients, afin de leur apporter une réponse individualisée. Pour aider les indépendant qui n’ont pas le temps d’écrire à prendre la parole, un comité éditorial fournit des contenus à poster sur lequel chacun peut rebondir. Au-delà de ces propositions, libre à chaque conseiller de publier son propre contenu, selon sa propre expertise. « Les réseaux sociaux ne sont pas encore un outil de vente à proprement parler, mais ils peuvent servir à se créer un réseau et faciliter la prospection », explique Jean-Marc Pailhol. Il cite ainsi l’exemple d’un conseiller allemand passionné de voitures anciennes qui s’est constitué sa propre communauté autour de cette thématique et pour lequel les réseaux sociaux représentaient un formidable levier de business.
Sur un secteur aussi réglementé que celui de l’assurance, peu de marques ont « ouvert les vannes » des réseaux sociaux. Pour mener cette stratégie à bien et trouver les bons garde-fous, Allianz France a d’abord mené pendant une année un pilote auprès de 200 agents, dans le but d’identifier des règles communes à l’ensemble du réseau. D’ici à fin 2016, prêt de la moitié du réseau sera formée.
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Développement international : la stratégie « fifty-Five »

Développement international : la stratégie « fifty-Five » | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it

Comment la start-up fifty-Five, spécialiste de l’analyse de données, chouchou du CAC 40, s’est-elle déployée à l’étranger ? Explications, en trois étapes.
 
Fifty-five aide les entreprises à collecter, analyser et exploiter les données. Le but de cette agence pas comme les autres : permettre à ses clients de tracer le parcours des consommateurs afin de leur proposer des offres personnalisées, en fonction de leurs attentes, au bon moment, et sur les bons supports : tablette, mobiles, PC. Une approche “sans couture“ qui permet d’effacer les frontières entre le physique - les points de vente- et le on-line - Internet. « Avoir une connaissance fine de leurs attentes aboutit à mieux les anticiper », souligne Arnaud Massonnie, co-fondateur et directeur général de l’agence.
18 mois de préparation
Créée voilà cinq ans, la petite start-up a grandi et compte maintenant 130 collaborateurs, dont une quinzaine dans deux bureaux qu’elle a ouverts à l’étranger : l’un à Londres en janvier 2014, l’autre un Hong-Kong, base occidentale de la Chine, en décembre 2014. Des ouvertures qui se préparent bien en amont … et depuis Paris. « Cette stratégie a été définie en fonction des besoins de nos clients, aux endroits du monde où il y a de la croissance, avec tout le potentiel qui va avec », explique le co-fondateur. La préparation de chacune de ces ouvertures a nécessité près de dix-huit mois.
À LIRE AUSSI : Contrefaçon : comment se protéger à l'international

Première étape : composer des équipes à Paris, qui vont servir de personnes référentes aux “correspondants“ à l’étranger. L’agence a créé trois services spécifiques : le “trading desk” qui réunit des experts des médias, le “Tag Factory“ qui regroupe des spécialistes de l’ingénierie et, enfin le service “Recherche et développement“. « Par exemple, pour préparer l’ouverture de notre bureau à Hong-Kong, nous avons embauché à Paris surtout des collaborateurs chinois et nous les avons formés à l’esprit fifty-Five, afin qu’ils partagent la même culture d’entreprise et les mêmes objectifs », poursuit Arnaud Massonnie.
Formation intensive à la culture d’entreprise
Deuxième étape : intégrer les nouveaux venus, embauchés à l’étranger dans un programme de formation intensif … qui se déroule à Paris.  Ainsi, l’agence a embauché des consultants qui ont acquis une expérience en Chine et une connaissance fine des arcanes économiques, culturelles et sociales du pays. Indispensable pour piloter les projets le mieux possible ! « Nous avons recruté une spécialiste issue de l’université de Shanghai. Nous l’avons fait venir à Paris. Sa formation a duré neuf mois afin qu’elle comprenne bien les spécificités de fifty-Five et pour qu’elle soit notre porte-parole auprès de ses interlocuteurs. Encore une fois, il s’agit que tout le monde aille dans le même sens », précise le directeur général.
Des “natifs” indispensables
Troisième étape : recruter des “natifs” sur place, pour assurer la partie relation publique et commerciale des projets. « La difficulté lorsqu’on s’installe dans un pays, c’est que nous n’avons pas le réseau. Il est important de s’appuyer sur les gens originaires du pays qui serviront de relai et permettront de trouver des intermédiaires, qui nous ouvriront leurs carnets d’adresses. Leur présence est indispensable pour constituer ce fameux réseau, nous permettre de pénétrer le marché et d’intégrer toutes les différences culturelles », analyse notre interlocuteur. Ces correspondants suivent eux aussi le même programme intensif de formation à Paris. « Tous sont soutenus par les équipes installées à Paris, auprès desquelles ils peuvent trouver les ressources et l’appui nécessaires », complète-t-il.
Et après ?
Prochaine étape : l’arrivée de l’un des associés de fifty-Five dans la filiale à Hong-Kong, un choix stratégique mûrement réfléchi : celui-ci donnera du poids et de la légitimité à la start-up à l’étranger. A quand les Etats-Unis, dans le viseur de fifty-Five, un marché aux potentiels énormes ? « C’est un projet que nous avons, c’est vrai, dans nos cartons. Il n’est pour l’instant qu’au stade de la réflexion », confie-t-il. Quoi qu’il en soit, s’il voit le jour, il passera par les mêmes étapes pour être mis en oeuvre. La méthode a fait ses preuves et a permis à fifty-Five de s’implanter durablement à l’étranger.

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[Livre] La communication d'entreprise pas à pas

[Livre] La communication d'entreprise pas à pas | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
La communication est aujourd'hui incontournable pour les entreprises. Cet ouvrage reprend les bases de la communication pour vous guider pas à pas dans la mise en oeuvre de votre stratégie.
À l'heure où le consommateur peut agir directement sur l'image des entreprises, notamment grâce aux réseaux sociaux, communiquer est indispensable pour assurer la présence de sa marque et de ses produits face à la concurrence.

Cet ouvrage méthodique revient sur les bases de la communication afin de bien gérer sa notoriété et sa marque d'entreprise, renforcer son processus commercial, établir une stratégie de communication en trouvant le juste équilibre entre actions et moyens mais aussi optimiser sa communication auprès de ses équipes, partenaires et fournisseurs.
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Infographie | [Exclu] Quels sont les obstacles au déploiement d'un marketing orienté client ?

Infographie | [Exclu] Quels sont les obstacles au déploiement d'un marketing orienté client ? | L'UNIVERS ALPHA OMEGA | Scoop.it
Plus de 80 % des entreprises affirment faire de l'orientation client une priorité stratégique. En pratique, l'avènement du marketing Customer Centric est loin d'être effectif.


83 % des répondants à l'étude menée par le spécialiste en solutions de gestion des campagnes marketing en mode SaaS, Actito, et dévoilée en exclusivité pour Emarketing.fr, affirment que la Customer Centricity - l'orientation client - est une priorité stratégique. Les entreprises se donnent 3 ans pour atteindre le déploiement d'un marketing centré client. Pourquoi déployer une stratégie orientée sur le client ? Le principal objectif visé par le biais de cette approche est la fidélisation de la clientèle (51 %), suivie de la génération de revenus supplémentaires à long terme (30 %) et le positionnement de marque (16 %).

À lire aussi : 10 points à retenir de l'étude mondiale sur le data driven marketing
Moins de 40 % des entreprises sont équipées dans un objectif customer centric
Mais, le baromètre révèle un important décalage entre les intentions et la réalité. Ainsi, 40 % des entreprises collectent les données comportementales du Web, quand 26 % seulement les utilisent dans leurs campagnes marketing. Seuls 14 % des répondants pratiquent le marketing one to one et personnalisent le contenu de leurs messages. Au total, à peine 40 % des interrogés sont équipés en technologie de gestion de campagne marketing ou de marketing automation et possèdent une base de données centrée clients.

Les obstacles à l'avènement d'un marketing Customer Centric sont multiples. En tête, arrive la problématique des compétences et de l'organisation (34 %), suivis du budget (33 %) et d'un manque de temps (18 %).
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