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Pourquoi la communication des entreprises est devenue inaudible

Pourquoi la communication des entreprises est devenue inaudible | Think outside the Box | Scoop.it
La crise va accélérer la fin du modèle désuet d'une communication interne des entreprises où les contenus sont faibles, à destination de salariés récepteurs supposés ignorants, crédules, voire manipulables.

 

 

Nous allons assister à un changement de sens et à l'apparition d'une troisième dimension. A côté de l'idéal de la "communication-partage", recherché par tous, de la réalité dominante de la "communication-transmission", où la hiérarchie communique de haut en bas, se développera la "communication-négociation", où l'émetteur doit toujours tenir compte de l'intelligence des récepteurs et accepter un retour critique.

Plusieurs phénomènes expliquent cette mutation.

La crise rend les salariés sceptiques. Le chômage, les restructurations, les démantèlements, les délocalisations, la vitesse de la spéculation et ses dégâts, la valse des marques, font que les salariés sont dubitatifs. La réalité s'impose, rendant caduques les formules aseptisées, et les directions s'en trouvent plus ou moins désacralisées.

Tout est trop instable, incertain, et va trop vite, dans un environnement le plus souvent hostile. Cinquante ans de publicité et de communication généralisée par les médias et Internet ont rendu par ailleurs tout le monde plus critique et ironique.

 

ILS SAVENT TOUT (OU PRESQUE)

Les salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique, sont également beaucoup plus informés. A l'extérieur, avec la multitude de sources d'informations et d'interactions, ils savent tout (ou presque) sur la réalité économique, financière et commerciale, et n'oublient rien en franchissant les murs de l'entreprise, ce qui représente une rupture radicale. Le rapport intérieur/extérieur a changé, et c'est souvent la culture de l'extérieur qui s'impose.

Pourtant, le travail et l'entreprise ont besoin d'un espace-temps qui leur soit propre. L'omniprésence de l'information sur tous les supports, les révélations, accompagnées de rumeurs le plus souvent alarmistes, laissent une marge de manoeuvre très faible aux dirigeants à l'égard desquels l'admiration ou le respect sont d'ailleurs facilement comptés.

Cette crise de confiance larvée est grave, d'autant que ces dirigeants sont eux-mêmes soumis à des jeux de pouvoir. Ceci explique la tendance à renforcer le secret, parfaitement contradictoire avec l'idéologie de la transparence et de la participation qui domine par ailleurs dans le discours sur le "management moderne".

La généralisation des sites, blogs, tweets, et toutes les formes contemporaines de communication ne facilitent pas la communication interne, contrairement aux apparences. Ces échanges en réseau et l'expression facilitée par ces technologies ne sont pas toujours compatibles avec les jeux de pouvoir, économiques, financiers, techniques ou commerciaux. L'entreprise ne peut pas être un espace égalitaire et, de l'espionnage à la traçabilité, tout se termine souvent devant les tribunaux.

L'omniprésence des interactions techniques rend encore plus nécessaire la valorisation de la communication humaine. Les hommes sont moins performants que les techniques, mais bien plus sophistiqués dans leurs échanges. C'est pourquoi, après la révolution de l'information au XXe siècle, le défi du XXIe siècle sera selon moi de penser la communication comme condition de confiance dans les rapports sociaux au sein d'un univers incertain, traversé de toutes les informations.

 

CRITIQUES, SCEPTIQUES ET SURINFORMÉS

Face à ces ruptures, il existe une marge de manoeuvre.

Réaliser que tous les salariés sont critiques, sceptiques et surinformés.

Réduire par conséquent le plus possible la langue de bois.

Glisser du côté de la vérité.

Essayer la confiance.

Valoriser les directions de la communication.

Utiliser l'intelligence créatrice de tous, qui d'ailleurs ne demande qu'à se manifester.

Changer ces journaux d'entreprise souvent peu crédibles.

Partager des informations.

Légitimer les syndicats.

Remettre à leur place les directions financières.

Ecouter d'autres logiques et propositions.

Apprendre à négocier, c'est-à-dire à communiquer autrement.

Faire confiance aux uns et aux autres pour aller vers un modèle de communication moins vertical, plus horizontal et authentiquement interactif.

 

Mais attention.

Pas de confusion des rôles et des genres.

Mobiliser mieux l'intelligence de tous ne signifie pas instaurer l'égalité.

L'entreprise, l'école, l'hôpital ou l'armée ne sont pas des phalanstères.

 

Chacun doit rester à sa place, même si les rapports peuvent être plus respectueux.

Avec trois logiques à faire cohabiter : la hiérarchie, l'égalité et la négociation. En réalité, il faut arriver à faire cohabiter hiérarchie et négociation, ce qui est la singularité de la culture démocratique.

L'omniprésence de l'information oblige à valoriser la fonction de communication comme négociateur entre des points de vue contradictoires.

Maintenir l'hétérogénéité dans l'entreprise, comme dans la société, est indispensable pour éviter le risque d'anomie. C'est le triomphe même de l'information qui crée ce changement de modèle de communication dans l'entreprise et ailleurs.

Cela ne suffit pas à changer la réalité, mais permet de mieux reconnaître l'apport des uns et des autres, la complexité de la réalité et la cohabitation de niveaux d'expériences.

 

Dominique Wolton, CNRS

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Les 10 devoirs des dircoms publics

Les 10 devoirs des dircoms publics | Think outside the Box | Scoop.it

Il y a quelques temps, j’ai proposé de déterminer les 10 droits des communicants publics. Mais – et quelqu’un d’autre l’a dit avant moi – donner des droits à quelqu’un sans les contrebalancer par des devoirs peut le corrompre (la réciproque pouvant, quant à elle, l’avilir), il m’a semblé indispensable d’inscrire ici , sur ce blog à défaut du marbre, les 10 devoirs des communicants publics.

Les droits évoqués en introduction sont, pour mémoire : le droit de dire “non”, de penser autrement, d’innover, de faire, d’être associé aux projets, le droit au feeling, à l’erreur, à des délais raisonnables, à l’autonomie et le droit de ne pas tout savoir. Si la plupart de ces droits pourraient être aussi évoqués comme des devoirs (faites le test vous-mêmes), il s’avère que se contenter de cet exercice passerait sous silence d’autres aspects de nos métiers. Voici donc, en pendant des droits des dircoms, leurs devoirs.

Déclaration des 10 devoirs des dircoms publics

Introduction : l’ensemble des éléments présentés ci-dessous, de manière fondamentale, s’inscrit dans un cadre professionnel où sont respectées deux obligations. L’obligation déontologique d’une part, c’est-à-dire le respect des chartes de la communication publique, même si elles n’ont pour l’heure rien de coercitif. Le respect du cadre légal d’autre part, posé notamment et au minimum par le Code général des collectivités territoriales et par le Code des marchés publics.


1 – Devoir politique

Un dircom public doit être conscient du cadre dans lequel il exerce sa fonction et au service de qui il est. En particulier, conscient qu’il travaille dans le secteur public, secteur dirigé par des élus. Et ces derniers font de la politique. Ils ont même été élus pour cela. Un dircom public n’est donc pas exactement un fonctionnaire (ou un contractuel) comme les autres. Son action doit assurer l’explication, la visibilité et la promotion du projet politique mis en œuvre dans sa collectivité et des élus qui en sont les initiateurs. Il aura ainsi à redonner le sens de l’action publique locale, qui est par essence politique. Il aura également, sans esprit partisan, à préparer le terrain, l’espace dans lequel les élus pourront entrer en relation avec leurs publics. Il saura, enfin, travailler au quotidien avec une pression non négligeable, tout aussi inhérente à ce secteur spécifique.


2 – Devoir stratégique

Le communicant public doit avoir une vision globale et à moyen ou long terme de son action. Il sera donc en mesure de définir une stratégie. Elle servira de socle à l’ensemble des opérations menées. Elle pourra tout autant lui éviter de mettre en œuvre des commandes non cohérentes avec elle, voire même déplacées ou peu conformes avec sa déontologie. Ceci n’ayant rien d’antinomique avec un certain éloge du ressenti ou  du pifomètre. Si ce dernier inspire, la stratégie, elle, canalise. Elle fixe les objectifs, le pifomètre servant à découvrir des chemins pour les atteindre, principalement les voies qui restent à défricher. Enfin, définir soi-même sa stratégie évite de le faire à un prestataire.


3 – Devoir prospectif

Le champ de la communication publique est envahi, en France, par quelques 36 786 communes (dont 36 700 en métropole), 101 départements, 26 régions, plus de 14 700 syndicaux intercommunaux ou mixtes et près de 2 600 établissement publics de coopération intercommunale. C’est dire si le champ d’observation est large, bien que toutes les collectivités ne soient pas hyperactives. Et si nous évoquons la communication interne, la cible est de 1 900 000 territoriaux environ. Ainsi, un minimum de veille et d’analyse sur ce qui est pratiqué semble indispensable à la fois pour repérer et s’inspirer de bonnes pratiques, prendre conscience des évolutions, des usages des divers supports de communication, voir  en émerger de nouveaux, mais également pour vérifier à partir de quel moment le risque de tomber dans le plagiat ou la pâle copie existe. Rappel, l’objectif du communicant public est de trouver le bon canal de communication avec ses cibles, pas de transposer bêtement celui des autres. Et tant mieux si c’est un nouveau canal à creuser de toutes pièces. Après tout, innover est un droit.


4 – Devoir de médiation

Porteur, même s’il est rarement le porte-parole, du discours institutionnel, le dircom public se doit d’être un élément de liaison entre sa collectivité et ses diverses cibles. Apte plus qu’un autre, en théorie, à écouter et à envisager le regard et des autres, son devoir est de permettre à chaque partie de saisir les autres points de vue : collectivités et habitants, fonctionnaires et élus, directions de la collectivité entre elles, fonctionnaires et citoyens, etc … Sa mission n’est pas de trancher, cela est du domaine des élus, elle est par contre d’établir une médiation (créer les conditions du dialogue et de l’échange) qui fasse que chacun se connaisse pour mieux se reconnaître et de veiller à ce que les liens qu’il a permis de tisser entre les groupes en présence ne se rompent pas.


5 – Devoir de rassembler

Dans le prolongement exact du devoir précédent, le dircom public porte des missions de fédération, pas de clivage. En communication externe comme en communication interne, sa mission est de bâtir du collectif, de délivrer les codes communs, de présenter et d’expliquer le sens de ce que signifie, dans le contexte territorial qui est le sien, “vivre et faire ensemble”.


6 – Devoir de s’adapter

Les actions envisagées par un dircom sont impérativement en lien avec un principe de réalité. En particulier, le dircom devra adapter au contexte, à l’instant et aux publics les différentes actions prévues, privilégiant ainsi des réponses uniques au plaquage artificiel de réponses toutes faites. Par ailleurs, il devra définir les moyens nécessaires à la mise en œuvre de ses projets de manière proportionnée aux capacités de sa collectivité, qu’il s’agisse de mobilisation de moyens humains, logistiques ou financiers.


7 – Devoir d’être une direction fonctionnelle

La direction de la communication (et son dircom donc) est à classée au sein des directions fonctionnelles de la collectivité, ce qui marque clairement le fait qu’elle soit d’abord au service des autres directions. Le dircom n’est donc pas exclusivement préoccupé de communication institutionnelle, il l’est également de celles des services. Par ailleurs, le dircom ne s’appropriera pas indûment les actions menées par d’autres (surtout si cela rapporte un trophée quelconque), il n’aura fait, lui, que de la promouvoir (il est service des autres, pas le contraire). De même, il sera en mesure de traiter les diverses demandes, d’où qu’elles viennent, sans réserver son temps à celles des élus. Ainsi, partie prenante de l’administration, le dircom tissera des liens permanents avec ses collègues pour avoir une vision globale des opérations menées par et dans sa collectivité (a priori en application du projet de mandat des élus) et ensuite planifier, préparer et concevoir les actions de communication nécessaires.      


8 – Devoir d’être pédagogue

Titulaire d’un emploi au statut souvent spécifique et autorisé à un fonctionnement parfois dérogatoire vis-à-vis des collègues des autres directions (plus par obligation de faire dans des délais parfois restreints que par privilège, en principe), le dircom aura en tête d’opérer en toute transparence. A la fois pour éviter d’alimenter suspicions ou méfiance, et à la fois pour expliquer, donc apprendre à ses collègues comment mieux travailler avec lui, comment mieux utiliser, à leur service, la communication.  Cette volonté de clarté sur le fonctionnement intégrant, cela va sans dire, l’utilisation des fonds publics.


9 – Devoir d’être légitime

Plutôt haut placé dans la hiérarchie, cette position doit être confortée par toute la légitimité qu’apportera un professionnalisme solide. Principalement si son recrutement a suivi un processus, disons, “atypique”. Parce que ses fonctions vont l’amener à devoir connaître et comprendre les multiples champs d’actions de sa collectivité et parce qu’il doit posséder les fondements des innombrables métiers à mettre en œuvre pour agir efficacement en communication, le dircom à une lourde tâche et de grandes responsabilités. Il devra s’en montrer digne. De plus, il sera un manager, un financier et un acheteur publics et il saura écrire un brief clair et complet à ses prestataires. Prestataires dont il connaîtra, également, les bases et le lexique de leurs champs de compétences.


10 – Devoir d’être opérationnel

Volontiers théoricien et suffisamment en recul pour avoir en permanence un regard large sur la vie de sa collectivité et de son territoire, le dircom public peut et doit, pour autant, sortir régulièrement du cercle restreint des proches collaborateurs de la Direction générale ou du Cabinet de sa collectivité et de ses élus. Parfois notable, parfois homme ou femme de terrain, le dircom saura abandonner son col blanc pour enfiler une blouse grise ou un bleu de travail. Ceci, parce que être sur le terrain et mettre de temps à autre les mains dans le cambouis restent les meilleures solutions pour savoir ce que se passe dans la vraie vie et rencontrer ses éléments étranges qu’il nomme volontiers « mes cibles ». Vous savez, les gens quoi … Rien de tel pour garder en mémoire que nous exerçons un métier où il ne faut pas craindre, parfois, d’aller au charbon, de se retrousser les manches et de se salir les mains. A tous points de vue.

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