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Etude Deloitte : les employés français boudent la collaboration sociale

Etude Deloitte : les employés français boudent la collaboration sociale | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Seuls 11% des salariés français ont recours à des outils sociaux pour collaborer. Ils se rattrapent en matière de création de documents dans le cloud.
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

"D'autres outils collaboratifs sont également utilisés par les employés européens, au premier rang desquels les disques réseau partagés (67% en Europe versus 62% en France), l'email cloud (52% versus 51% en France), les outils de création de documents cloud (51% versus 53% en France), la vidéo conférence (36% en Europe et en France), ou encore les outils de partage de fichiers en ligne (20% versus 18% en France), etc. 


On notera par ailleurs le grand écart, concernant les outils sociaux, entre la part des répondants indiquant les utiliser à des fins personnelles et à des fins professionnelles. Alors que 54% des répondants français indiquent les utiliser dans le premier cas d'usage, la proportion de répondants tombe donc à 11% pour un usage pro. En revanche, concernant la collaboration en ligne (création de documents cloud), la proportion s'inverse : 53% des utilisateurs français y ont recours pour le travail (versus 32% pour un usage privé).


"Les entreprises commencent à combler leur retard en allant chercher les outils collaboratifs qui marchent auprès du grand public et à les implanter dans leur organisation", explique Thomas gourand."


> Sur l'Atelier de l'emploi : "De la technologie aux talents, le cercle vertueux du travail collaboratif"

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RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité
La gestion des ressources humaines au 21ème siècle : les individus prennent la 1ère place, le potentiel humain devient le moteur n°1 de la croissance.
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Les DRH, une espèce en voie d'extinction d'ici 2025 ?

Les DRH, une espèce en voie d'extinction d'ici 2025 ? | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

"Ce bouleversement s’explique en 3 points :
1.Le fort intéressement des Départements des Ressources Humaines pour la Marque
2.La transformation stratégique du Recrutement en Brand Management
3.La traduction de la Marque Employeur au cœur des sujets de transformation des entreprises"

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Evoluo's curator insight, March 15, 12:27 PM

En voie d'extinction ? En voie de réinvention ? Bientôt plus stratégique que jamais ? Votre avis ?

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12 experts RH pour 2014: la transformation digitale

12 experts RH pour 2014: la transformation digitale | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

 Talentéo creuse le thème de la transformation digitale. Interview d'Arnaud Gien-Pawlicki, Responsable Recrutement et Marque Employeur au sein de la DRH de l’Apec.

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

Qu’est-ce que tu appelles exactement « transformation digitale », « transformation numérique » ou « digitalisation »?

Ces expressions restent trop souvent, selon moi, conceptuelles et protéiformes, et ce n’est pas en les répétant à chaque tweet qu’elles en deviennent plus concrètes. Toutes ces expressions font référence à la montée en puissance du numérique dans notre quotidien et celui de nos entreprises. Les comportements des consommateurs évoluent. Ils s’approprient et détournent les usages des outils à leur disposition, qu’ils importent dans leurs entreprises et dans leurs vies professionnelles. Médias sociaux, mobile, géolocalisation, recherche d’information en temps réel avant de se rendre dans un lieu physique, échanges sociaux au travers de communautés 2.0… En parallèle, les accélérations des innovations technologiques suscitent des attentes plus fortes des consommateurs vis-à-vis des marques.


En quoi la transformation digitale concerne les Ressources Humaines, l’emploi, les services du personnel des entreprises selon toi?

Le digital a fait son entrée dans la fonction RH depuis un certain temps. Les DRH se sont déjà doté d’outils et de dispositifs reposant sur le numérique, les SIRH [NDLR: Système d'information de gestion des ressources humaines] pour la paie et la gestion des compétences internes, les jobboards pour le sourcing, les plateformes de tests d’évaluation en ligne, le E-Learning pour la formation… avec plus ou moins de succès côté expérience collaborateur ou candidat.


Quels sont selon toi les grands défis de la Direction des Ressources Humaines à ce sujet?

Les grands défis pour la DRH, c’est d’adopter la culture digitale. Qu’elle soit portée par les clients finaux de l’entreprise et certains de ses collaborateurs, ou issue des autres fonctions de l’entreprise (Marketing, IT, communication, Web, Commerciale), tout en restant le garant du « vivre ensemble », du respect de la Loi et de la confidentialité requise par ses actions. A regarder de plus près, souvent nos candidat(e)s qui postulent pour travailler dans nos entreprises, sont également les consommateurs de nos marques. Ces derniers, une fois devenus collaborateurs, cessent rarement de l’être à moins de vivre une expérience collaborateur dégradée. S’inscrire dans une politique de recrutement responsable n’est pas qu’une question d’éthique mais aussi une question de business. On évite de maltraiter son client quand on veut lui vendre un produit ou un service. Pourquoi le ferait-on quand on cherche à le recruter et à le fidéliser une fois embauché?


Les managers des Ressources Humaines sont-ils bien tous préparés à cette transformation? Qu’en est-il sur le terrain?

Quelques actions sur lesquelles des DRH sont engagés avec leurs managers:

  • Découvrir les nouveaux usages et attentes de leurs candidats et de leurs collaborateurs;
  • Développer leurs présences online et leurs postures collaboratives en interne, cela vaut également pour les membres du Codir;
  • Faciliter la vie des collaborateurs nomades (merci aux applis et à la culture mobile!);
  • Renforcer une culture du partage et de la collaboration en interne;
  • Développer en interne une « culture consommateur » au service des métiers et les liens entre les générations;
  • Optimiser les coûts et accroître la productivité des actions de la fonction RH;
  • Adopter une culture de l’essai/erreur et une démarche d’amélioration continue.
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Just Ahead, Your Next Office

Just Ahead, Your Next Office | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
The concept of co-working, in which independent workers share office space, is being expanded to provide work spaces on the road.
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

His entree was the Coworking Visa, one of a growing number of programs that help business travelers who are members of a co-working space gain access to others when they are on the road.

“It’s a simple idea,” said Jacob Sayles, co-founder of Office Nomads, a co-working space in Seattle, and of the Coworking Visa. “It’s not a shared membership among spaces; there’s no exchange of money,” he said. “It’s a declaration of an open-door policy.”

Recent exchange programs include the League of Extraordinary Coworking Spaces, a network whose members share a boutique hotel-like aesthetic, and the Colorado Coworking Passport, with access to 12 spaces in six cities. “It’s a recruiting tool,” said Craig Baute, the Colorado program’s founder, who is targeting corporations because many are based in the suburbs and seek young employees who prefer to live and work in cities.

Eric van den Broek, a founder of Mutinerie, a co-working space in Paris, has also seen corporate interest. Companies that outgrow their offices, for example, can conservatively test the waters before renting or buying a larger space or while exploring new markets.

Next month Mr. van den Broek plans to start Copass, a membership program that currently has about 140 co-working spaces, mostly in Europe, and to open Mutinerie Village, which would provide accommodations and work space in the countryside an hour and a half southwest of Paris. There is huge growth in dual-purpose spaces, he said, because they are ideal for corporate retreats and team meetings, “and when you’re an independent worker, you don’t have a lot of things to stop you from working in a really nice spot.”

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Priorité n°1 des entreprises : l’engagement des collaborateurs

Priorité n°1 des entreprises : l’engagement des collaborateurs | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Dans un contexte économique qui reste incertain, et alors que la morosité ambiante peut gagner les salariés, les entreprises ont plus que jamais besoin de collaborateurs motivés et investis.
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

"En 2013, le spécialiste des solutions ressources humaines ADP a interrogé plus de 1 200 DRH sur leurs principaux défis. Sans surprise, l’engagement des collaborateurs arrivait en tête – c’était déjà l’enjeu numéro un l’année précédente –, devant les risques psychosociaux, la gestion des talents ou la conduite du changement. 

Comment expliquer que six DRH sur dix estiment que cette question doit être leur chantier prioritaire dans les prochaines années ? Pour une raison simple : il existe un lien direct entre l’engagement des collaborateurs et plusieurs facteurs de réussite de l’entreprise, dont la performance des salariés ou encore la rétention des talents, comme l’indique une étude du cabinet Right Management ( Engagement des collaborateurs. Optimisation des performances organisationnelles, 2010)"


« Chez PepsiCo, nous avons la conviction que nos collaborateurs sont le levier principal de la performance et de la croissance durable, explique Stéphane Saba, son DRH. Une conviction qui se vérifie d’année en année, puisque nous enregistrons une croissance trois fois supérieure en moyenne à celle de notre secteur d’activité. » 

Équilibre vie privée-vie professionnelle
Pour favoriser la qualité de vie au travail, le groupe agroalimentaire mise sur trois leviers : la qualité managériale, la convivialité et l’épanouissement personnel. Ce dernier point fait l’objet d’une attention particulière. « Il s’agit de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, avec des initiatives simples et concrètes, explique Stéphane Saba. Le télétravail, par exemple, ou encore l’opération “One simple thing”, qui permet à chaque collaborateur de choisir un objet de développement personnel – finir une heure plus tôt deux fois par semaine, s’accorder un loisir artistique ou assister à des conférences –, pour lequel l’entreprise va apporter son soutien. »


Priorité à l’évolution professionnelle
Qualité de vie au travail, actions solidaires : ces éléments sont désormais reconnus comme des facteurs d’engagement. Mais ils ne sauraient se suffire à eux-mêmes. Pour être motivés, les salariés ont besoin de savoir que leur employeur contribue à leur développement professionnel, au travers de formations et d’opportunités d’évolution de carrière. 
En octobre 2013, La Poste a organisé pour la première fois, et ce dans toute la France, la Semaine de l’évolution professionnelle. 


D’importants investissements dans la formation
Qu’il s’agisse de viser un nouveau poste ou tout simplement de se sentir mieux armé dans l’exercice des missions du moment, la formation occupe une place de choix. La RATP, par exemple, investit chaque année 130 millions d’euros, soit 7 % de sa masse salariale. Un chiffre qui prend tout son sens quand on sait que le minimum légal d’investissement dans la formation continue est de 1,6 %. Le réseau de transports dispose notamment d’un Campus RATP, avec une centaine de personnes, dont 22 formateurs et 48 tuteurs. 


Nouveau métier ou autre domaine d’activité
Changement de secteur d’activités, de profession, missions à l’international… La mobilité interne prend des formes diverses, en fonction des opportunités ou de la culture de l’entreprise. Lyreco, leader européen de la distribution de fournitures de bureau, mise ainsi sur la mobilité pour fidéliser ses salariés. Sur la base des entretiens annuels, le groupe se constitue un vivier de potentiels à même de contribuer aux prochains enjeux business. 


Comme d’autres entreprises, il veille à s’assurer que ses talents les plus prometteurs disposent de réelles perspectives d’évolution. Pour la population dite des hauts potentiels, un programme de détection et de suivi a été élaboré. Il débute par une formation d’un jour par mois pendant un semestre, portant sur l’ensemble des métiers de l’entreprise, puis se poursuit à nouveau pendant un semestre sous forme de groupes de travail chargés de réfléchir aux axes stratégiques. Certains des hauts potentiels peuvent également espérer rejoindre le Lyreco Campus, qui prévoit notamment deux semaines de cours dans une école de commerce de haut niveau.

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L'organisation : nouveau territoire des DRH

Dans plusieurs études récentes sur la fonction RH, l’une des premières priorités exprimées concerne le rôle de la fonction sociale dans les transformations de l’organisation pour accompagner les changements stratégiques mis en oeuvre au cours des dernières années et plus particulièrement depuis 2008.


L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

"On demande à l’entreprise d’être beaucoup plus agile dans un contexte de plus en plus imprévisible. Cette agilité se traduit concrètement, tout d’abord, par le souci qu’ont les dirigeants pour accroître la vitesse de réaction de l’entreprise par rapport à des événements qui n’avaient été ni planifiés ni même envisagés. La flexibilité et l’adaptabilité sont, ensuite, deux caractéristiques de cette agilité que l’on doit retrouver aussi bien dans les structures que dans les processus. Mais le développement de l’entreprise agile ne doit pas se faire aux dépens de la rigueur budgétaire car il s’agit de conduire les transformations nécessaires de l’organisation au meilleur coût compte-tenu des marges qui, dans de nombreux secteurs, se réduisent tendanciellement comme nous pouvons l’observer aujourd’hui dans la téléphonie mobile en France et à l’étranger.

Le DRH peut devenir celui qui a une voix prépondérante lorsqu’il s’agit de déterminer ce qui sera centralisé, ou pas, ce qui sera consolidé et à quel niveau, et quelles seront les nouvelles structures du groupe. Le choix des hommes lui incombe dans cette nouvelle organisation comme dans les fusions-acquisitions. Un enjeu important est celui de la mise en oeuvre de la diversité des équipes managériales dans les pays et au siège. Le temps est en effet révolu des équipes uniquement staffées par des cadres expatriés du siège. La montée des talents locaux est devenue un impératif pour attirer et retenir les meilleures compétences dont l’entreprise a besoin. Lourde responsabilité qui engage son auteur mais qui lui donne en même temps un pouvoir d’influence unique sur le comité de direction.

Passer de la position de « business partner » à celle de « business leader »

Pour renforcer son rôle dans les situations de transformation de l’organisation, le DRH devrait rentrer de plain-pied dans le business, comme dirigeant, à égalité sinon avec les membres du comité de direction. La notion de « business partner » a vécucelle de « business leader » émerge. Il s’agit en effet pour le DRH d’apporter des solutions pratiques, en tenant compte de l’angle humain, aux changements de business model et d’en diriger la réalisation concrète."

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Des difficultés de recrutement pour les TPE/PME

Des difficultés de recrutement pour les TPE/PME | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Une étude conjointe de Meteojob, site d’offres d’emploi et de recrutement, et Companeo, place de marché pour les achats des TPE et PME, révèle les comportements des TPE/PME face à l’emploi. Une tendance majeure : des difficultés de recrutement liées en grande partie au manque de visibilité économique et de profils adéquats.

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

« Les TPE et PME représentent 99 % des entreprises et emploient 47 % de l’effectif salarié français. Extrapolé au niveau national, nous avons près d’un tiers de TPE/PME qui déclarent recruter en 2014. Cela représente plus d’un million d’entreprises et 2,5 millions de projets de recrutement. A ce titre, les TPE/PME méritent toute notre attention », avertit Philippe Dokès, directeur associé Companeo. 
Menée auprès de 772 chefs d’entreprise de TPE ou PME, commerçants artisans et professions libérales, cette enquête établit qu’environ un tiers des TPE/PME a recruté en 2013 un ou plusieurs collaborateurs en CDI. En détails, on s’aperçoit que plus la taille de l’entreprise augmente, plus le nombre de recrutements est élevé. 
Autre enseignement de l’enquête : près d’une entreprise sur six a abandonné un projet de recrutement au cours de l’année 2013. « Il faut chercher les raisons de cette frilosité du côté de deux facteurs : le profil recherché n’a pas été trouvé pour 16,7 % des personnes interrogées, tandis que 67,1 % d’entre elles ont décidé de reporter le projet de recrutement en raison de l’incertitude économique et d’une absence de visibilité », explique Philippe Deljurie, co-fondateur de Meteojob. Les autres freins à l’embauche sont le coût du travail et le besoin de flexibilité lié à la saisonnalité de l’activité. 

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Vers la fin du leadership ?

Vers la fin du leadership ? | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Les capacités leadership telles qu’elles sont encore représentées, enseignées, pratiquées sont-elles en phase avec les transformations auxquelles sont confrontées les entreprises aujourd'hui ?
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

Des réflexions et des pistes de recherches intéressantes émergent ces dernières années.

  • Aujourd’hui, le vrai leader, selon le « servant leadership », serait celui qui a pour préoccupation majeure d’être d’abord au service de ses troupes pour les aider à mieux accomplir leurs missions et atteindre leurs objectifs.
  • Le concept de « followership » fait son chemin et s’intéresse à ceux qui sont censés suivre c’est-à-dire adhérer, pour une période donnée, au projet collectif et aux modes d’actions proposés. Là où l’on imposait en essayant deconvaincre, il s’agit d’encourager la liberté des individus, leurs critiques voire leurs contestations, leur potentiel de proposition.
  • Comment enfin, vivre le « leadership partagé » puisqu’on ne mise plus que sur l’intelligence collective ?
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Du social graph au work graph

Du social graph au work graph | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Tout le monde est d’accord pour dire que les pratiques et outils sociaux sont un levier majeur de compétitivité pour les entreprises, notamment auprès des travailleurs du savoir. Le problème est que dans les faits, ces fameux social software ne sont pas très utilisés. Une étude récente de Deloitte nous apprend ainsi que les collaborateurs français apprécient le portage de leurs emails ou fichiers dans les nuages, mais que les pratiques “sociales” sont en dessous de celles de nos voisins européens.

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

Dans le monde de l’entreprise, c’est la même chose, chaque type d’outils correspond à un objectif précis :

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) servent à trouver la bonne personne ou compétence ;

Les communautés internes servent à trouver la bonne information, connaissance ou donnée (de l’intérêt des wikis pour gérer les connaissances) ;

Les plateformes collaboratives servent à travailler plus efficacement ;


Les limites des RSE sont particulièrement bien expliquées dans cet article publié chez Wired : The Way We Work Is Soul-Sucking, But Social Networks Are Not the Fix. L’auteur y explique qu’une bonne partie de nos journées n’est pas consacrée au travail en lui-même, mais à des tâches connexes : participer à des réunions, lire / envoyer des emails, prendre connaissance et demander aux autres de prendre connaissance de documents… Dans ce contexte, les RSE ne sont d’aucune utilité, car ils ne permettent pas de réduire le nombre de réunions et d’emails ou d’accélérer le partage des informations et connaissances. La raison principale est que le social graph n’est constitué que d’individus et d’interactions autour de ces individus (messages, événements…). L’auteur décrit ce que pourrait être le work graph : un réseau d’entités en rapport avec le quotidien professionnel (idées, tâches, objectifs, processus, clients…), d’informations à propos de ces unités de travail (documents, conversations, statuts, données…) ainsi que les interactions qui vont avec (alertes, commentaires, notifications…). L’objectif du work graph ne serait pas de vous mettre en relation avec la bonne personne, mais avec les bonnes entités pour vous faire travailler plus efficacement ("Next generation work tech has to build on the work graph, not just social networks")

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En 2014, les salaires augmenteront sur des profils experts uniquement

En 2014, les salaires augmenteront sur des profils experts uniquement | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Les profils experts dans les métiers du data ou du marketing digital restent préservés, alors que le marché du recrutement souffre de la crise et de l'attentisme des entreprises, selon l'enquête annuelle de Robert Walters.
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Les recruteurs préférés des jeunes diplômés sur Internet

Les recruteurs préférés des jeunes diplômés sur Internet | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
PALMARES - Les étudiants et les jeunes diplômés placent les sites carrières de Deloitte, du groupe Crédit Agricole et de PwC en tête du palmarès 2014 établi par le cabinet Potentialpark.
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

"Mais les recruteurs vont devoir continuer à inventer. «Le développement des services cloud et des tablettes vont apporter leur lot d’innovations dans les mois à venir», explique Antoine Lhosmot, directeur France chez Potentialpark. De leur côté, les étudiants et les jeunes diplômés sont de plus en plus exigeants. «Les entreprises doivent soigner l’ergonomie et le design des sites et des applications pour smartphones», souhaite un jeune diplôme de Centrale Lille. «Un bon site de recrutement est un site clair où les internautes ne se perdent pas, régulièrement mis à jour en ce qui concerne les profils recherchés, et les postes à pourvoir», renchérit une diplômée de Rouen Business School. Car malgré la crise, les jeunes talents font plus que jamais preuve de pragmatisme et de réalisme."

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Marque employeur : une stratégie web to Cirfa pour l'armée de Terre

Marque employeur : une stratégie web to Cirfa pour l'armée de Terre | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Très active en matière de communication RH, l’armée de Terre a aujourd’hui une stratégie bien rodée, dont la finalité est d’orienter les jeunes vers les Cirfa (Centres d’information et de recrutement des forces armées). Explications avec le lieutenant colonel Eric De Lapresle, chef du bureau marketing et communication de recrutement de l’armée de Terre.
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Le "patron" des DRH voudrait plus de dialogue social dans les entreprises

Le "patron" des DRH voudrait plus de dialogue social dans les entreprises | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Jean-Christophe Sciberras, le président de l’ANDRH, plaide pour davantage de dialogue social dans l’entreprise. S’il est favorable aux orientations législatives en ce domaine, il regrette le faible nombre de salariés adhérents à une organisation syndicale. Plus de syndiqués, c’est moins de défiance, et donc la perspective de signer de meilleurs accords. 

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LinkedIn atteint les sept millions d'utilisateurs en France

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Le réseau professionnel américain talonne désormais son concurrent français Viadeo qui revendique huit millions d'utilisateurs dans l'Hexagone.
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

À lire à ce sujet :

> Recrutement : 10 ans de LinkedIn : rien n'est plus comme avant


> Marque employeur et recrutement : le défi d'un web social enfin stratégique

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Recrutement innovant : Marque employeur & Réseaux sociaux

1.       Un panorama des bonnes pratiques RH sur les réseaux sociaux
2.       Des témoignages d’entreprises : Kiabi, Carrefour et RegionsJob
3.       Un bilan : recrutement & médias sociaux, où en sommes-nous ?
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Applying lean startup theory in large enterprises

Applying lean startup theory in large enterprises | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Dossier spécial : "Companies can apply lean startup methods to their innovation and product-development process if they’re careful to avoid some of its pitfalls".

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

"Large companies need four main process innovations to exploit lean fully:

  1. They need to introduce or expand customer iteration and adapt product-launch cycles and go-to-market strategy accordingly while creating investment capacity for customer-relationship development with early adopters.
  2. They need to learn how to do brand and product positioning in real time, becoming masters of the art of pull — i.e., using social media to attract exciting communities around their projects.
  3. They need to develop decision-making strategies that take advantage of lean innovation techniques like iteration and feedback loops.
  4.  They need to adapt the accounting and forecasting capacity of the company to take account of continuous iteration."



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Les directions des ressources humaines devront se montrer plus ouvertes sur la formation

S’exprimant à la tribune de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH) sur le campus de Poitiers, le 19 février, sur le thème de « la formation professionnelle : les conditions d’une efficience renforcée », Antoine Foucher, directeur des relations sociales, de l’éducation et de la formation au Medef, négociateur de l’accord national interprofessionnel sur la formation (ANI formation), a expliqué qu’il était rentré dans la négociation de cette troisième réforme de la formation professionnelle avec « l’obsession de mettre la formation professionnelle au service de ceux qui l’utilisent, salariés et demandeurs d’emploi ».


L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

« La formation est critiquée pour sa complexité, a-t-il noté, parce qu’elle n’est pas construite pour ses usagers, mais plutôt par les appareils. » S’il n’était pas possible de repartir d’une feuille blanche, l’organisation patronale aurait voulu du moins simplifier le système pour ses utilisateurs. Le mouvement des entreprises de France aurait donc souhaité que l’entreprise se réapproprie les enjeux de la formation, qui ne serait plus un enjeu administratif et fiscal, mais un levier de compétitivité, et également « la chose de ses salariés ».


Interrogé sur le risque de changer un dispositif que les salariés commençaient seulement à identifier, le droit individuel à la formation (Dif), Antoine Foucher a jugé toutefois qu’il n’y aurait pas de souci à basculer dans le compte personnel de formation (CPF) dans les entreprises où prévaut déjà un esprit de co-construction des parcours professionnels. Mais il en irait différemment dans les PME-PMI, dont le tiers des salariés, soit cinq millions de personnes, n’ont pas entendu parler du dispositif.


Le représentant patronal a souligné qu’aujourd’hui, un salarié qui change d’entreprise tous les deux ans n’a droit à rien, alors que le nouveau droit sera intégralement transférable. Il s’est réjoui d’un changement de paradigme, soulignant qu’à l’heure de la discussion du texte au Sénat, il ne restait plus que la France, la Belgique et le Québec à fonctionner sur la base d’un pourcentage de la masse salariale des entreprises en matière de formation.


> Réforme 2014 : ce qui va changer dans les pratiques de formation

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Le cloud impose d'autres besoins en compétences IT

Le cloud impose d'autres besoins en compétences IT | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

L'impact du passage au cloud sur l'emploi des informaticiens a été abordé lors d'une conférence organisée hier matin par le club de la presse informatique BtoB.

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Orange met l’accent sur l’e-learning pour former ses salariés

Orange met l’accent sur l’e-learning pour former ses salariés | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
En lançant sa Digital Academy, l’opérateur entend inverser l’équilibre entre formations en « physique » et en ligne. Pour passer d’une proportion de 80/20 à 20/80. Les modules de formation seront dispensés aux salariés sur tous les écrans (PC, mobile, tablette). Le tuteur évaluera l’apprenant sur le résultat (sous forme de quizz) et non sur la participation en salle. De leur côté, les stagiaires pourront « liker » les formations.
L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

A lire aussi :

"“Le temps où les LMS [learning management systems, Ndlr] avaient pour unique objectif de déployer rapidement des modules e-learning en complément des formes plus traditionnelles de formation est donc bel et bien révolu : dans un monde qui évolue très vite, l’adaptation des compétences est cruciale pour les entreprises qui doivent sans cesse innover. Le lien entre formation et Talent Management est aujourd’hui plus qu’une évidence, c’est une nécessité.”


> http://www.manpowergroup.fr/les-14-chiffres-a-connaitre-sur-le-e-learning-en-2014/

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HR Should Own Organizational Effectiveness

HR Should Own Organizational Effectiveness | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Increasingly, what makes organizations effectiveness is how they organize staff and manage their human capital. Modern organizations are dependent on complex systems and the knowledge of their employees.

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

Historically, many critics of the HR function (formerly known as personnel) have pointed out that HR is more of an administrative unit than a strategic player. Recently, more and more articles and books have claimed that HR has changed and become much more of a player when it comes to organizational effectiveness and business strategy. In a book I recently published with John Boudreau entitled,Effective Human Resource Management: A Global Analysis, we present data from 1995 to 2010, which shows little to no change in how HR spends its time. It also shows that HR spends less than 15% of its time as a strategic business partner. Where does it spend most of its time? It spends it dealing with the implementation and administration of HR policies and practices. This is true in 1995, and data I recently collected show that it is true in 2013.


When HR executives were asked in my survey to report if they have recently increased the amount of time they spend on being a strategic business partner, their answer is, “Yes.” Many report that it has increased significantly since 1995, despite the fact that our data say it has not.

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Talent is clearly an area where CEOs and senior executives need help, recognize they need help, and often look to HR for advice and counsel. HR can establish its credibility by performing well in this area, and this can open the door to being a true strategic partner. Talent is a key issue among senior management and at the board level, so expertise in talent has the potential to make HR executives major players not just at the mid-level in organizations, but also at the board and senior executive levels. A major advantage of establishing credibility in the talent area is that it naturally leads to discussions about organizational design, rewards systems, strategy and change management. All of these additional areas need to be dealt with in order to create an effective organization, and should be natural parts of any discussion about talent development,

procurement and identifying the critical positions in an organization.


Talent can be the way to open the door to a broader role for HR that includes organizational effectiveness. Indeed, it may be the key to changing the very name of the HR function so that it becomes the organizational effectiveness function, but that is a topic for a future piece. It is clear that most organizations are not prepared to create an organizational effectiveness function at the senior corporate level that includes talent, organization design, change management, and information technology. But they ought to be, and in most cases, are ready to be helped in talent management by the HR function, and they know that in order to do talent management well, a broad assessment of the organization’s work, jobs, rewards, etc., is necessary and needs to fit the organization’s business strategy.

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PayPal chief reams employees: Use our app or quit

PayPal chief reams employees: Use our app or quit | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
If PayPal employees don't want to install a PayPal mobile app, company president David Marcus doesn't want them around, according to an internal email.
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The president of PayPal has had it with employees who don’t enthusiastically use the company’s products.

David Marcus sent a memo to employees working at PayPal’s San Jose, Calif., headquarters yesterday, scolding them for not installing the company’s app and forgetting their PayPal passwords.


“We’re getting back to our technology and innovation roots, and we really want to be driving the best customer experiences that are possible,” the spokesman told VentureBeat. “And part of that is having every employee be the customer and utilize our services wherever you can, and if you see a problem, highlight it and tell people to get it fixed. And that’s something we do a lot.”

Perhaps Marcus is getting a tad frustrated that his message isn’t getting across. His email ends with a stark choice: Get with the program or get out.


“In closing, if you are one of the folks who refused to install the PayPal app or if you can’t remember your PayPal password, do yourself a favor, go find something that will connect with your heart and mind elsewhere,” he wrote.

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Enquête RegionsJob : les liens entre recrutement et médias sociaux

Enquête RegionsJob : les liens entre recrutement et médias sociaux | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Notre grande enquête sur l’emploi et le recrutement en est déjà à son quatrième épisode. Après nous être intéressé à la recherche d’emploi vue par les candidats, au recrutement vu par les professionnels RH et à l’entreprise idéale, nous nous intéressons cette fois au lien qu’entretiennent les recruteurs et les réseaux sociaux. Notre intérêt pour ce sujet ne date pas d’hier. Dès 2010, nous avions réalisé une enquête pour savoir si ces derniers, annoncés par certains comme une révolution, impactaient réellement les services RH. Quatre ans après, et alors que le rôle des réseaux sociaux est à son paroxysme dans notre vie quotidienne, force est de constater que leur intégration dans les processus de recrutement reste très légère.

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

> À lire aussi : Marque employeur et recrutement : le défi d'un web social enfin stratégique

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Ce que les entreprises performantes font... et que vous ne faites pas

Ce que les entreprises performantes font... et que vous ne faites pas | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

La fin de l’avantage compétitif durable.


Quelque soit notre marché, nous nous posons tous les mêmes questions : comment devenir/rester leader sur son marchéComment surperformer dès lors qu’un nouveau produit ou service est lancé tous les jours par ses concurrents ? Comment attirer, fidéliser et impliquer les meilleurs collaborateurs ? Comment mieux converser avec nos clients pour anticiper leurs besoins, leurs envies et les réenchanter ?

L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:
  1. Renouer avec l’esprit pionnier d’une start up
  2. Développer l’intrapreneuriat pour se réconcilier avec l’innovation
  3. Développer une approche 2.0 du management
  4. Faire le choix de l’innovation organisationnelle
  5. Imprimer la convivialité dans la culture managériale
  6. Miser sur le bonheur des salariés
  7. Se libérer de la figure du P-DG omniscient et omnipotent
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Les MOOCs professionnels, c'est vraiment parti !

Les MOOCs professionnels, c'est vraiment parti ! | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Diversification à haute valeur ajoutée pour les grands organismes de formation… La preuve avec First Finance qui prolonge le succès du MOOC Analyse Financière par le lancement d'une plateforme MOOC… Point d'étape avec Eric Chardoillet, Président fondateur de First Finance…

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Les députés accélèrent la montée en charge du nouveau droit à la formation

Les députés accélèrent la montée en charge du nouveau droit à la formation | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it
Les députés ont entamé ce mercredi l’examen du projet de loi sur la formation. Le compte personnel de formation devrait être abondé de 24 heures par an et non plus 20 heures.
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Lire aussi :

> Le compte personnel de formation, (trop) en avance sur son temps ?

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MOOC, FabLabs, design thinking… L’imagination au pouvoir en formation continue

MOOC, FabLabs, design thinking… L’imagination au pouvoir en formation continue | RH et Talents : recrutement, formation, management, diversité | Scoop.it

Moins chers, plus rapides, et plus collaboratifs : les programmes de formation continue doivent s’adapter à l’air du temps. L’innovation n’est plus une option, mais une quasi-obligation. Les grandes écoles et universités ont des atouts maîtres pour s’imposer dans ce nouveau défi.


L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's insight:

Illustration la plus récente et la plus “massive” : les MOOC, qui, dans leur objectif même d’ouverture à tous, se situent bien dans le concept de “formation tout au long de la vie” prôné actuellement par le gouvernement à travers la réforme de la formation professionnelle. Le lancement des premiers MOOC sur la plate-forme FUN rencontre un public qui prouve que le besoin est bien là.


Les entreprises pourront-elles en faire un outil pour la formation de leurs salariés ? Pour Pierre Berthou, directeur général de Futurskill (filiale de ManpowerGroup spécialisée dans les programmes de formation incluant les nouvelles technologies), l’enseignement supérieur a bien des cartes à jouer dans ce domaine, notamment pour faire bénéficier les entreprises des expertises pointues dont elles ont besoin : “Dans le domaine de l’informatique, par exemple, on s’aperçoit que très peu de formations pointues sont proposées en e-learning, souligne-t-il. Or, ces compétences sont présentes dans les écoles et universités. On pourraitimaginer la création de portails spécialisés, fondés sur le principe des MOOC, sur lesquels les SSII pourraient venir se ‘plugger’ pour former leurs collaborateurs. Avec une certification à la clef, qui serait valorisante pour les entreprises clientes et pour le collaborateur lui-même.”


> À lire aussi : MOOC : cap sur la formation continue à l'université 



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