Strategy, Changes & Processes
98 views | +0 today
Follow
Your new post is loading...
Your new post is loading...
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

10 Principles of Organization Design

10 Principles of Organization Design | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
These fundamental guidelines, drawn from experience, can help you reshape your organization to fit your business strategy.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

The 12 Emotional States of Change - People Development Network

The 12 Emotional States of Change - People Development Network | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
What are the twelve emotional states that we all go through when we experience change? Recognising these emotions help us to manage them more effectively.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Сможете ли вы быть членом совета директоров?

Сможете ли вы быть членом совета директоров? | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Многие топ-менеджеры мечтают попасть в совет директоров той или иной корпорации. Но к любому приглашению такого рода следует отнестись с большой осторожностью. Четвертое: смогу ли я ужиться с этими людьми? Однажды я спросила бывшего гендиректора Intel Эндрю Гроува, идти ли мне в совет директоров. Никогда не забуду его ответ: он напомнил мне, что придется постоянно общаться с другими членами совета: «Убедитесь сперва, что вы сможете с ними ужиться». Получив предложение занять место в совете директоров, следует познакомиться с действующими членами, проанализировать динамику их отношений и задать себе вопрос: «Эти люди достаточно профессиональны, активны, готовы к сотрудничеству, смогу ли я там нормально работать?». Худшее, что может быть, — это оказаться в компании злобных людей, сражающихся за власть, или среди бесхребетных личностей, ставящих не глядя на всем свою подпись.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Companies That Got Rid Of Performance Ratings Aren’t Doing So Well, Sadly

Companies That Got Rid Of Performance Ratings Aren’t Doing So Well, Sadly | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Ratings are a necessary evil and companies may go back to using them. The key to a good review system has less to do with the details like ratings or grades and more to do with being thoughtful about giving people feedback. And feedback is necessary, one way or another. Companies that are responsible for giving out raises and bonuses, and for firing people who aren’t meeting expectations, need to have some kind of paper trail that helps justify decisions. Workers also need to work under a system that they feel is fair — where good employees get rewarded and bad ones are shown the door. There’s no perfect system, Kropp said. And at the end of the day, “no one likes performance management.”
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Управление страхами в эпоху перемен: секреты Франклина Рузвельта

Управление страхами в эпоху перемен: секреты Франклина Рузвельта | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Управление изменениями — это управление страхами.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

В начале собрания предупредите всех: молчание — знак согласия

В начале собрания предупредите всех: молчание — знак согласия | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Открывая собрание, объявите вслух правило: «Молчание — знак согласия». Qui tacet consentire videtur, как говорили римляне. Это краткое правило творит чудеса: люди вынуждены говорить откровенно, преодолевая и сдержанность, и пассивную агрессию. Сразу скажите: тот, кто ничего не ответит, выслушав предлагаемый план, будет считаться одобрившим. Молчание не принимается как способ воздержаться от голосования или пустить в ход свои связи после собрания. Молчание означает: «Я полностью разделяю это решение». Строжайше соблюдайте это правило. Если кто-то, будь он один из самых влиятельных членов команды или же ваш близкий друг, попытается частным образом высказать вам после собрания свои сомнения, отвечайте наотрез: «Надо было выступать на встрече. А теперь вы на борту, и корабль отчалил. В следующий раз не молчите». Порой этого правила и строгого его соблюдения бывает достаточно для того, чтобы понудить присутствующих высказаться. Но если вы почувствуете, что кому-то из участников собрания все еще трудно проявить инициативу, пустите в ход какие-то из перечисленных ниже приемов: они позволяют сконцентрировать внимание на идее, а не на личности того, кто эту идею высказал. -:Проведите анонимный опрос. Предложите всем написать вопросы или возражения на одинаковых карточках и бросить их в общую коробку. Затем прочтите карточки, не называя ничьих имен. Можно также использовать специальное приложение или гаджет, который позволит получить ответы в режиме реального времени. - Разметьте обсуждаемую тему. Повесьте на стену крупную схему обсуждаемого плана и попросите участников собрания поставить желтым маркером точки против тех элементов плана, по которым у них есть вопросы, и красные — там, где у них возникают серьезные сомнения. Направляйте разговор, ориентируясь по этим точкам. - Разделите участников на небольшие команды. Людям проще вести обсуждение в малых группах. Разделите их на такие команды и попросите обсудить все возможные недочеты предложенного плана. Пусть каждая группа выберет представителя, который изложит все и будет отстаивать ее мнение. - Попросите учесть интересы отсутствующих. Зачастую человеку легче бывает говорить о других, чем о себе. Вы добьетесь более свободного обсуждения, задав примерно такой вопрос: «Какие сомнения или возражения могут появиться у ваших подчиненных?». Это позволит участникам собрания говорить не о том, что не нравится лично им, а о том, что может не понравится их людям. Установив правило «молчание — знак согласия» и применив вышеописанную тактику, вы создадите среду, в которой каждый сможет высказаться откровенно, не откладывая на потом, и свободно обсудить все аспекты, а не вспоминать о проблемах, когда решение уже будет принято.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

6 симптомов вялотекущей болезни компании

6 симптомов вялотекущей болезни компании | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Несмотря на то, что этих признаков гораздо больше, приведу шесть ключевых, которые, на мой взгляд, наиболее всего распространены именно сейчас: Внедрены процедуры или есть процессы, на которые все жалуются, но никто не пытается их изменить. Сотрудники недовольны, но упорно и покорно продолжают двигаться по накатанной колее, не указывая на проблему и не предлагая руководству изменить то, что препятствует их эффективной работе и достижению нужного организации результата. Часто существующий уклад и системы дают многим членам коллектива ложное ощущение стабильности и комфорта. Эта ложная стабильность работает как сдерживающий барьер для изменений. Но бывает, что руководитель глух и слеп, так как болезненно одержим банальной идеей. У большинства управленцев есть свое личное видение, которое далеко не всегда способно сподвигнуть компанию на серьезные системные изменения. Иногда это простая некомпетентность: отсутствие лидерских качеств и стратегического видения у руководителя. В организации существуют две различные системы: то, как задача или проект должны быть выполнены, и то, как на самом деле они реализуются. Это значит, что в организации есть знания, которые не используются. Причин этому может быть достаточно много, но самые главные — отсутствие системной дисциплины и последовательности действий. Некоторые руководители вольно или невольно «подставляют» своих подчиненных, вместо того чтобы найти системное решение проблем, поделиться своим видением или опасениями. Поиск имени и фамилии виновного навряд ли приведет вас к нужному результату. Системная ошибка в таких ситуациях является результатом действий, как топ-менеджеров, так и всех подразделений. Проблемы, которые вы пытаетесь решить, снова и снова появляются на новых задачах или проектах. Хождение по кругу не всегда правильно объяснять отсутствием «работы над ошибками». Часто это результат неверного восприятия системы и задач бизнеса ее топами и ключевыми специалистами. Искаженное понимание может кардинально отличаться от того, что на самом деле подразумевает бизнес. Это приводит к непониманию, и как результат — к искаженной интерпретации событий и фактов, которая влечет неверные решения или действия, ведущие к ненужному для бизнеса результату. Проблемы коммуникации или взаимодействия между отделами, департаментами или ключевыми специалистами. Это знаменитое кросс-функциональное взаимодействие. Если описать красочно, то получится ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Чаще всего подобное явление связывают с «человеческим фактором», что, на мой взгляд, далеко не всегда так. Скорее это свидетельствует о проблемах неотлаженных процессов системы взаимосвязи, так же, как и отсутствия общей и единой цели для всех подразделений организации. В этом случае сильно страдает система коммуникации и контроля исполнения задач или проектов. Мой личный опыт работы в бизнесе говорит о том, что люди в подавляющем большинстве случаев хотят учиться и адаптироваться к изменениям. Если не дать им возможность правильно обучиться тем или иным вещам и не помочь им принять изменения — получим то, что имеем. Рабочее время топ-менеджеров тратится на огромное количество срочных, но не самых важных задач. Ключевую роль здесь играют системы процессов и постановки задач. Часто бывает так, что даже самые талантливые управленцы не могут работать эффективно в системе, которая игнорирует их инициативу или действия. Скорее всего наличествует масса лишних или неэффективных процессов или процедур, которые препятствуют продуктивной работе всей организации. Конечно, есть и другая сторона медали: многие руководители не умеют видеть картину в целом, принимают локальные решения, никак не влияющие на бизнес результат в целом. Происходить это может не только на уровне топ-менеджмента, но и на уровне отдельно взятых функций или отделов. Серьезные отклонения показателя прибыльности от года к году (скачкообразные или снижающиеся). Вот уж настоящие американские горки! Сегодняшний курс доллара привел многих производителей к ощутимой потере прибыли, но для многих не только кризис стал причиной такого результата. Есть компании, которые и сейчас демонстрируют уверенный рост. Взгляните на проблему прибыльности системно: актуальные для бизнеса и рынка инновации, превентивное устранение рисков, быстрота и качество принятия решений, эффективность взаимодействия внутри и вне компании, процессы, структура, система мышления руководителей... Все эти факторы оказывают влияние на вашу прибыль. Прибыль — результат работы вашего бизнеса как системы. Вряд ли в организации существует провал только в одном направлении, обычно это набор двух-трех составляющих. Когда бизнес-система «варится» в медленно нагревающемся, но привычном котле, рано или поздно наступит точка кипения и ваша «лягушка» сварится. Иллюзорно думать, что все «рассосется» само собой, если вы поменяете ключевых специалистов. Единичные организационные встряски в виде «сброса» части настроек тоже не помогут, ведь для устранения системных проблем нужна серьезная организационная диагностика.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Сергей Королев: три урока для подлинных лидеров

Сергей Королев: три урока для подлинных лидеров | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Королев совершенно не признавал границ между функциями, подразделениями, министерствами и ведомствами.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Прохоров рассказал о восьми уроках от покупки Brooklyn Nets

Прохоров рассказал о восьми уроках от покупки Brooklyn Nets | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Владелец баскетбольного клуба Brooklyn Nets Михаил Прохоров рассказал о восьми уроках, которые он вынес из опыта владения командой из NBA
Maria Vasilieva's insight:
Талантливо сформулировано.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Учимся проводить реформы в компании

Учимся проводить реформы в компании | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
10 советов самому себе Если бы я начинал делать все снова, то, пожалуй, дал бы сам себе несколько советов. Нужно сразу же заложить для дома крепкий фундамент — позаботиться о ценностях и бизнес-процессах до того, как будет построен первый этаж. Найти команду единомышленников и расстаться с теми, кто не разделяет ваших ценностей. Внутренний конфликт будет только крепнуть. Лучше избавиться от мины замедленного действия сразу, каким бы экспертом ни был человек. Напротив, сделать ставку на лидеров перемен, которые могут потянуть компанию вверх. Изменения надо объяснять. Но нужно смириться с тем, что не все их примут. Важно сразу вкладывать в развитие людей. Лучше — отправить на стажировку, учебу, конференции за границу. Это мотивирует и развивает одновременно. Маленькие радости никто не отменял. Фрукты по пятницам или кофеварка на кухню — их цена существенно ниже, чем реальная ценность для людей. Корпоративные мероприятия очень важны. Совместное отмечание Нового года или Дня агентства стали для нас традицией. Но важно, чтобы такие мероприятия также рассматривались через призму корпоративной культуры, напоминали о ней. Ругать — контрпродуктивно. Признание и поощрение работают лучше. Нужно использовать даже небольшой повод для похвалы. В агентском бизнесе работать нелегко, поэтому вовремя сказанные добрые слова очень важны. Доверие мотивирует больше всего. Напротив, микроменеджмент убивает инициативу и свободу. Коммуникаций много не бывает. Мы используем внутренние социальные сети и запустили электронную газету. Людей мотивирует вызов и перспектива. Не надо бояться давать им большие задачи и сложные проекты.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Неподходящая замена: почему Гейтс и Джобс ошиблись с выбором

Неподходящая замена: почему Гейтс и Джобс ошиблись с выбором | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Автор книги «Четыре шага к озарению» Стив Бланк об ошибках основателей Apple и Microsoft
Maria Vasilieva's insight:
Эффективность вместо vision.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Ahead of the curve: The future of performance management | McKinsey & Company

Ahead of the curve: The future of performance management | McKinsey & Company | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
What happens after companies jettison traditional year-end evaluations?
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Program Portfolio Management – Scaled Agile Framework

Program Portfolio Management – Scaled Agile Framework | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
SAFe for Lean Software and System Engineering
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

The 6 Elements of Truly Transformative Business Models

How to tell if you have one (a checklist ) 1. A more personalized product or service. Many new models offer products or services that are better tailored than the dominant models to customers’ individual and immediate needs. Companies often leverage technology to achieve this at competitive prices. 2. A closed-loop process. Many models replace a linear consumption process (in which products are made, used, and then disposed of) with a closed loop, in which used products are recycled. This shift reduces overall resource costs. 3. Asset sharing. Some innovations succeed because they enable the sharing of costly assets—Airbnb allows home owners to share them with travelers, and Uber shares assets with car owners. Sometimes assets may be shared across a supply chain. The sharing typically happens by means of two-sided online marketplaces that unlock value for both sides: I get money from renting my spare room, and you get a cheaper and perhaps nicer place to stay. Sharing also reduces entry barriers to many industries, because an entrant need not own the assets in question; it can merely act as an intermediary. 4. Usage-based pricing. Some models charge customers when they use the product or service, rather than requiring them to buy something outright. The customers benefit because they incur costs only as offerings generate value; the company benefits because the number of customers is likely to grow. 5. A more collaborative ecosystem. Some innovations are successful because a new technology improves collaboration with supply chain partners and helps allocate business risks more appropriately, making cost reductions possible. 6. An agile and adaptive organization. Innovators sometimes use technology to move away from traditional hierarchical models of decision making in order to make decisions that better reflect market needs and allow real-time adaptation to changes in those needs. The result is often greater value for the customer at less cost to the company. Each feature on this list is tied to long-term trends in both technology and demand.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Четыре фактора успеха управленческих команд

Четыре фактора успеха управленческих команд | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Даже если собрать вместе профессионалов высокого уровня, нет гарантий, что они будут эффективно работать вместе, как единая команда. А что делает группу людей успешной командой? Вначале мы предложили руководителям оценить результативность их команды с помощью трех метрик: 1. Объем достигнутого (например, выполнение производственного плана, плана продаж в натуральном или денежном выражении или выполнение функционального контракта). 2. Качество работы (отсутствие потерь, брака, рекламаций внешних и внутренних клиентов и т. п.). 3. Соблюдение сроков (оперативность, своевременность реализации ключевых проектов, стратегических инициатив и управленческих решений). Руководители вполне адекватно оценивали результаты работы своих команд. Мы знаем это, поскольку в значительной части проектов имели доступ к реальным результатам(ключевым показателям эффективности). Параллельно с оценкой результатов совместной деятельности члены команды заполняли опросник, чтобы оценить факторы, влияющие на достижение результата. В итоге нам удалось выявить четыре статистически значимых фактора, которые отличают высокорезультативные управленческие команды от остальных. Вот они — Goals (цели), Alignment (полномочия и ответственность), Individuals (люди), Norms (нормы и правила). Для удобства мы используем акроним GAIN (слово «gain» в переводе с английского языка означает усиление, прирост, выигрыш). На чем стоит управленческая команда? Наличие разделяемой общей цели (Goals) — первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 — показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников. Но как определить, что все люди смотрят в одну сторону? Мы попросили каждого участника опроса написать от 1 до 3 общих целей своей команды, как они их понимают, и вычислили индекс согласованности. Например, я работал с производственной компанией, где индекс согласованности целей управленческой команды составлял всего 43%. Участники по-разному понимали общие цели — не потому, что они плохие руководители, просто раньше эту тему никто не поднимал. В результате обсуждения команде удалось сформулировать общую цель «три ноля» — ноль внеплановых простоев, ноль претензий клиентов, потерь и брака, и ноль травм, аварий и инцидентов на производстве. Договорившись об общих целях, команда может каждую крупную идею или проект (принятие бюджета, решение об инвестициях и проч.) оценивать с точки зрения того, приближают ли они к достижению этих целей или нет. Помимо согласованности целей в расчет индекса входит приверженность — то, насколько члены команды стремятся к достижению общекомандных целей, а не только своих личных KPI. Второй фактор, влияющий на эффективность командной работы — согласованность полномочий и ответственности (Alignment).Члены успешных команд отлично понимают, в чем конкретно состоит их ответственность перед коллегами, и что они вправе требовать друг от друга в совместной работе (R = 0,68). Например, финдиректор обязан помогать другим руководителям решать конкретные финансовые вопросы, в то же время он контролирует бюджет и имеет право диктовать коллегам определенные условия. Чтобы выявить, а затем — урегулировать противоречия в распределении ответственности и полномочий, полезно написать на бумаге, что каждый член команды должен давать каждому из своих коллег (ответственность), а также что он вправе требовать от них (полномочия), а затем сопоставить и согласовать показания. В итоге во время командных сессий участники задают друг другу удивительные, но правильные вопросы: «А должны ли мы (производство) отвечать за реализацию проектов улучшений? Или мы должны давать вам (службе качества) предложения, а управлять проектами должны вы?». В менее успешных командах подобной ясности и согласованности не хватает, и никаким тимбилдингом это не лечится. Реальность, созданная в ходе тимбилдинга, исчезает, когда люди возвращаются в офис или на завод, в привычную обстановку. Но стоит членам команды договориться о новых рамках взаимоотношений, согласовать принципиальное решение о распределении конкретных полномочий и ответственности, как их совместная работа налаживается. Третий фактор — люди (Individuals). Из откровенно слабых людей невозможно создать результативную команду, поэтому базовое условие — каждый член команды должен быть профессионалом в своей области, то есть обладать нужными компетенциями. По нашим данным, уровень функциональной экспертизы сильнее всего влияет на качество результатов, достигаемых командой (коэффициент корреляции R = 0,66), а уровень управленческой квалификации в наибольшей степени связан с объемом выполненной работы и с соблюдением сроков (R = 0,72 для обоих показателей). Отмечу, что речь здесь идет именно о квалификации и вовлеченности, а не о психологическом типе или социальной роли людей. Наконец, есть четвертый фактор — взаимодействие в команде на базе единых норм (Norms). Нормы могут быть формализованными, или существовать в виде неформальных традиций. Универсальных норм не существует — каждая команда вырабатывает собственные правила взаимодействия. Исследование помогло выявить те нормы, которые в наибольшей степени отличают результативные команды. Во-первых, доверие, то есть психологическая безопасность, отсутствие страха. Члены успешных управленческих команд открыто обозначают свою позицию и не боятся спорить друг с другом по острым, проблемным вопросам (R = 0,88). Не стоит жалеть времени на споры, какими бы жаркими они не были, пока люди не придут к согласованному решению. В противном случае возникает типичная болезнь «вроде бы договорились», когда на словах решение принято, а на деле разногласия не устранены и общее решение саботируется. Типичным признаком нехватки доверия являются скучные формальные совещания, где важные, но острые темы не выносятся на обсуждение, а повестка сплошь состоит из административных банальностей. Во-вторых, внимание к достижениям и благодарность. В результативных командах люди отмечают успехи и идеи своих коллег, говорят спасибо за помощь и за хорошо сделанную работу (R =0,73). В менее успешных командах благодарить не принято, а успехи коллег не замечаются, воспринимаются как должное. Я видел команды, где руководители увлекаются острыми дискуссиями, но молчат, когда им что-то нравится, или они согласны. Переделывать заядлых спорщиков — очень трудно, а зачастую и не нужно. Вместо снижения градуса критики лучше повышать градус благодарности в команде, то есть начать хвалить и поддерживать окружающих и их хорошие идеи с той же энергией, с какой идет спор и высказывается критика. Что делать? Главный вывод, который следует из нашего исследования — не стоит во всем винить «некомандных» людей. Поиски паршивых овец ситуацию не исправят — руководителей, тем более зрелых профессионалов, переделать сложно, это долгий и бесперспективный путь. Прежде всего нужно улучшать команду как систему. Договоритесь о том, каковы общие цели команды, и создайте условия для того, чтобы люди были заинтересованы в их достижении. Соберите в команду людей, обладающих необходимой квалификацией. Добейтесь ясного распределения полномочий и ответственности и уделяйте внимание тому, чтобы позиция каждого была услышана без осуждения. Поощряйте споры по существу дела — и выражайте благодарность. И тогда эффективность работы вашей управленческой команды вырастет на порядок.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Три причины, по которым совещания по стратегии раздражают вашу команду

Три причины, по которым совещания по стратегии раздражают вашу команду | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
При правильном подходе совещания по стратегии помогают прояснить перспективы компании и придают ей новый импульс. Они консолидируют усилия вашей команды вокруг ключевых решений и создают позитивный настрой. В противном случае — вызывают лишь раздражение. Они отнимают время и энергию людей или, того хуже, в очередной раз подкрепляют закостенелые точки зрения, что приводит к разочарованию коллектива в общем деле и потере интереса к нему. По работе мне доводилось участвовать в сотнях стратегических совещаний как в крупных компаниях из списка Fortune 500, так и в небольших стартапах. Я воочию наблюдал, как бизнес-лидеры снова и снова совершают три распространенные ошибки. Нереальная повестка дня. Руководители зачастую настроены слишком оптимистично в отношении тех вопросов, которые они собираются решить в отведенное время. Мой совет: выберите для рассмотрения одну или две наиболее приоритетные задачи. Остальное отложите на потом. Если вы сможете продвинуться вперед в решении ограниченного числа вопросов, люди с большей охотой согласятся участвовать в следующем шестичасовом совещании в ближайшем будущем. Вполне вероятно, что они даже отнесутся к нему с энтузиазмом, ведь на нем они опять смогут сделать что-то полезное. Однако если вы все-таки увязнете, пытаясь объять необъятное, вы окажете себе медвежью услугу. Во-первых, вы не добьетесь решения или согласия по тем вопросам, которые обсуждали, а во-вторых, люди утратят всякое желание и мотивацию участвовать в следующем совещании. Плохая подготовка к встрече. Самую важную часть работы необходимо провести до самого совещания. Это могут быть исследования, анализ перспектив, подготовка различных сценариев развития событий, определение главных задач. Еще до встречи вы должны прийти к некоей ясной для всех точке зрения и изложить ее в виде документа. На совещании эту точку зрения можно обсуждать, развивать или подвергать критическому разбору. Чем на совещании по стратегии не стоит заниматься — так это пытаться сформировать стратегическую позицию. Это практически невозможно сделать в режиме реального времени и при участии большого количества людей. Помните, что причина, по которой вы устраиваете совещание, а не просто принимаете очередное операционное решение, заключается в том, что рассматриваемый вопрос действительно сложный. Если бы он был простым, можно было бы обойтись и без встречи. Сложные темы требуют тщательной и вдумчивой подготовительной работы. Игнорирование потребности в умелом посреднике. Хорошие модераторы дискуссии подобны надежным проводникам в джунглях. Они знают конечную цель пути, ландшафт местности, по которой они перемещаются, сильные и слабые стороны людей, которых они ведут за собой. Они понимают, как продолжить движение в случае возникновения конфликта или когда дискуссия зайдет в тупик. Это в чем-то наука, а в чем-то искусство. Но умелые модераторы встречаются редко. И в большинстве своем они допускают четыре распространенные ошибки. Они не устанавливают четкие цели дискуссии. В чем заключается успех того или иного разговора? Должны ли мы поделиться своими соображениями? Обсудить? Прийти к какому-то решению? Слишком часто задачи не разъясняются заранее. Мой совет: прежде чем начать встречу, объясните предельно четко, каких результатов вы хотите добиться, и направьте совместные усилия на решение этих конкретных задач. Они выбирают неправильную стратегию для дискуссии. Вы можете попасть в самое яблочко с темой и успешно определить нужные цели, но промахнуться с выбором стратегии вашего диалога. Самый распространенный просчет — пытаться привлечь слишком много людей к обсуждению сложного вопроса. Я нахожу, что в дискуссиях на сложные темы число участников не должно превышать 7—10 человек. Если людей больше, то они начинают выключаться из разговора, попросту убивая его эффективность. Если у вас большая команда, разбейте ее на несколько малых групп, а позже отберите лучшие из сгенерированных ими идей. Они не замечают сигналов в общем шуме. На стратегическом совещании важнейшие сигналы не всегда бросаются в глаза. Они могут потеряться на фоне общего шума и гама. Во многих случаях причина этого заключается в том, что самый громкий голос не всегда является самым дальновидным. Хорошие посредники должны уметь быстро и динамично отсеивать сигналы от шума, чтобы не терять концентрацию на самом важном. Перед началом совещания тщательно продумайте, как, на ваш взгляд, должны выглядеть наиболее значимые сигналы. Так у вас будет больше шансов их заметить. Они чрезмерно сковывают дискуссию или же, наоборот, дают слишком много свободы. Толковые модераторы должны стараться найти баланс. И есть еще один трюк. Если вы не знаете, как поступить, приостановите дискуссию и спросите мнение самих ее участников — стоит ли вам продолжить или прервать обсуждение. Большинство людей вполне в состоянии адекватно себя оценить.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Великие новаторы создают будущее, управляют настоящим и что-то забывают из прошлого

Великие новаторы создают будущее, управляют настоящим и что-то забывают из прошлого | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Любой человек, кому доводилось заниматься инновациями, прекрасно знает, что это задача гораздо сложнее, чем умение управлять бизнесом настоящего, создавая бизнес будущего. Успех в каждой коробке требует различных навыков, подходов и методов руководства. Ежедневно балансируя между действиями и моделями поведения, связанными с каждой коробкой, ваша компания сможет организовать устойчивый процесс движения вперед, отказавшись от проведения по сути одноразовых и разрушительных трансформаций. Проще говоря, будущее определяет то, что вы делаете или не делаете в настоящем.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Что подразумевается под термином «трансформация»

Что подразумевается под термином «трансформация» | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Если компания решает свое будущее сама, то никакие перемены ей не страшны. И все же, что на самом деле имеют в виду топ-менеджеры, говоря о трансформации своего бизнеса? Это слово может относиться к трем достаточно различным видам деятельности — и их зачастую вообще никак не различают. Первый — трансформация производственная: отныне вы делаете свое обычное дело лучше, быстрее или дешевле, чем раньше. В эту категорию попадают многие компании из числа переходящих на «цифру» и использующих новые технологии для решения прежних задач. Крупные перестройки на производстве могут действительно привнести что-то новое в ведение бизнеса, однако трансформацией как таковой не являются. В словаре трансформации дано такое определение: «выраженные изменения формы, характера или внешности» или «изменить (что-либо) полностью, обычно в лучшую сторону». Конечно, ваши затраты снизятся, клиенты будут довольнее, но по сути своей фирма останется той же. А ведь в нашем постоянно и быстро меняющемся мире играть в прежнюю игру, только лучше — увы, мало. Следующая категория изменений касается модели производства. Ее также называют коренной трансформацией: при этом компания делает то же, что и делала, но принципиально иным способом. Отличный пример успеха на этом поприще — Netflix. За последние пять лет она перешла от рассылки DVD по почте к потоковой передаче видео через интернет. Кроме того, компания теперь не просто распространяет чужой контент, но и много вкладывает в создание собственного, используя обширные знания о предпочтениях клиентов. Тем самым контент с большей вероятностью привлекает опять-таки большую аудиторию. Для пользователей Netflix — это по-прежнему развлечения и информация, а между тем принцип работы изменился почти полностью. И, наконец, третий вариант — самый перспективный и самый рискованный: стратегический. Вот это настоящая трансформация с большой буквы Т, ведь изменению подлежит самая суть компании. С жидкого топлива — на газ, со свинца — на золото, от компьютеров к потребительской электронике (как Apple), от рекламы к самоуправляемым автомобилям (как Google), от розничной торговли к облачным технологиям (Amazon.com), от аптечной розницы к лечению хронических болезней (Walgreens) и так далее. Успешно проведенная стратегическая трансформация дает компании энергию для роста. В случае неуспешной — скептики скажут «мы же говорили!» и добавят, что лучше было бы и не высовываться. Решить, что именно руководство компании подразумевает под словом «трансформация», очень важно, поскольку явления, описанные выше, измеряются и регулируются совершенно по-разному. При трансформации производственной модели меняется сама система оценки эффективности в компании. Вспомним Netflix: работа с DVD подразумевает необходимость управлять складами и расходами на товародвижение. Занимаясь потоковым видео, придется следить за работоспособностью сайта и расходами на широкополосный интернет. Если до и после так называемой «трансформации» компания опирается на одни и те же количественные показатели, то никакой трансформации и не было в помине. Стратегическая трансформация меняет конкурентную среду предприятия. В области своего ключевого бизнеса — рекламы — Google конкурирует с другими участниками рынка контента и технологий; в направлении самоуправляемых автомобилей — с такими производителями, как General Motors и BMW. Были времена, когда Apple соперничала с Microsoft, IBM и Dell; с появлением же iPod и iPhone в списке конкурентов корпорации оказались Sony, Nokia, Motorola и другие.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Почему гендиректорами все чаще становятся внутренние кандидаты

Почему гендиректорами все чаще становятся внутренние кандидаты | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
4 из 5 компаний из списка S&P500 назначили новым CEO внутреннего кандидата. Оказывается, преуспевшие гендиректора были не просто «своими», но теми, кого я назвал «внутренними чужаками», то есть они выросли в компании и прекрасно знали ее корпоративные ценности, людей, но сохраняли при этом объективный взгляд. Они не продолжали твердить заученную мантру и хорошо понимали, что их фирмам пора меняться, иначе не поспеть за конкурентами. Очень немногие компании, которым пришлось искать гендиректора-чужака, своевременно вложили время и усилия в формирование собственного кадрового резерва. Понимая, что внутри преемника нет, они нанимали новичка и 2-3 года "доращивали" его.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Getting the Right Lean Resources for Your Lean Project

Getting the Right Lean Resources for Your Lean Project | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
What is the right approach for providing resources for a Lean transformation? What is the best type of Lean resources to provide and what approaches work?
Maria Vasilieva's insight:
Применимо к любым трансформационным программам.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

The CEO of Rio Tinto on Managing in a Hypercyclical Industry

The CEO of Rio Tinto on Managing in a Hypercyclical Industry | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Sam Walsh called on lessons he learned as a boy to bring financial discipline back to the mining giant Rio Tinto. Sam Walsh ABOUT INVESTMENT PROJECTS: My first meeting on the day I was appointed CEO was with the investment committee, which would decide whether and how to spend hundreds of millions—perhaps billions—of dollars. This committee was supposed to evaluate all projects, and it was signing off on almost everything at the time. But the subject matter experts—the people in the middle of our organization—were the ones who actually understood how things worked. They knew about geology and hydrology, geotech, marketing, financing, joint venture relationships, and so on. These vital managers were being passed over. I saw immediately that I needed to reinforce the system of checks and balances that had once been a core competency for Rio Tinto. The first thing I did was stop the upward flood of delegation. I wanted people who were closer to projects to make more decisions; the investment committee should act as a final safeguard, not the only one. And I decided to raise the hurdle for new investments—dramatically. During the boom years, almost every project with a positive net present value had been given the green light. We made a bold announcement: Only projects that met or exceeded an internal rate of return of 15% would move forward under my leadership. My thinking was: Good projects are always good projects. The problem with marginal projects is that people work to pull them over the line. They stretch assumptions. High prices during a bubble can hide a lot of sins, but when this bubble burst, we were left exposed. Chris and I felt that by setting an IRR of 15%, we could cull the marginal projects and focus on the good ones. So our spending on new projects went from $17.6 billion at our peak to $5 billion in 2015.
more...
No comment yet.
Scooped by Maria Vasilieva
Scoop.it!

Быть лидером или казаться им?

Быть лидером или казаться им? | Strategy, Changes & Processes | Scoop.it
Нам отчаянно нужны лидеры — а те, что есть, нас не устраивают.
more...
No comment yet.