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Estrategias de Competitividad 2.0:
Estrategias Competitivas para Emprendedores, Empresas e Inversores
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#Competitividad : Liquidez de la empresa

#Competitividad : Liquidez de la empresa | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
La liquidez de la empresa es la capacidad que tienen los componentes de su activo para convertirse en dinero con el que satisfacer las deudas a corto plazo.
El período medio de maduración de la empresa. (PMM)
Es la duración media del ciclo a corto plazo, también llamado ciclo de explotación o ciclo “dinero-mercancías-dinero”.
El periodo medio de maduración es el tiempo que, por término medio, tarda en volver a caja el dinero que ha salido de la misma para hacer frente a las exigencias del proceso productivo. Es el tiempo que, por término medio, tarda en dar una vuelta el activo circulante.
El ciclo de explotación de la empresa se realiza en las siguientes fases, que configuran el período medio de maduración de la empresa:
1. Periodo medio de almacenamiento de las materias primas. (Pa)
Su cuantificación se define como el tiempo, expresado e días, que por término medio permanecen las materias primas almacenadas, es decir, el tiempo que tarda en utilizarse las materias primas.
Así, el período de almacenamiento de las materias primas nos indica los días que transcurren desde que las compramos hasta que son utilizadas en la empresa para la producción y se produce la salida del almacén.
La permanencia de las materias primas en el almacén es importante porque repercute en la liquidez de la empresa. Por ello, en un principio sería conveniente disminuir ese período al mínimo, pero teniendo siempre presente que no debemos quedar desabastecidos de materias primas, ya que nos perjudicaría al tener que efectuar posteriormente gastos excesivos.
La reducción de este período evita gastos producidos por mermas, roturas y obsolescencia.
Por ejemplo, si el resultado de esta operación da 17, significa que desde que adquirimos las materias primas hasta que se produce la entrega al proceso industrial, transcurre un plazo por término medio de 17 días.
2. Período medio de fabricación. (Pf)
Representa la duración que por término medio transcurre entre la entrada de las materias primas en los procesos de producción hasta que salen los productos terminados.
Así, con el cálculo de este período estaremos analizando el plazo que por término medio tarda la empresa en fabricar los productos, que también es importante a la hora de analizar la liquidez de la empresa, siendo necesario disminuir este proceso al máximo.
Por ejemplo, si el resultado es 30, nos estará indicando que el proceso de fabricación en la empresa, desde que se inicia hasta que termina el producto, tiene como término medio 30 días.
Los dos períodos que hemos analizado solamente se producen en las empresas de carácter industrial, no existiendo en las empresas de carácter comercial, que carecen de materias primas y de fabricación.
3. Período medio de almacenamiento de los productos terminados (Período medio de venta). (Pv)
Este período se desarrolla desde que los productos entran en el almacén, después de haber finalizado la fabricación, hasta que se produce su venta. Los días que tarda un producto en venderse y permanece en el almacén afecta negativamente a la liquidez de la empresa y, por tanto, sería conveniente disminuir este período al mínimo.
4. Período medio de cobro a clientes. (Pc)
Es el tiempo que transcurre desde que procedemos a la venta de los productos de la empresa y el cobro de los mismos.
Se podrá calcular el saldo medio de los créditos comerciales a través de una media aritmética entre los saldos iniciales y finales del ejercicio.
A la empresa le interesa disminuir el período medio de cobro a los clientes, puesto que con esta medida se produce un aumento de la tesorería y disminuye su necesidad de endeudamiento.
5. Período medio de pago a proveedores. (Pp)
Tiene un significado financiero y se refiere al tiempo que media entre que efectuamos una compra y su pago.
En este caso, al contrario que lo analizado en los casos anteriores, interesa aumentar el período medio de pago.
Período medio de maduración. PMM = Pa + Pf + Pv + Pc – Pp
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#Mentoring: proceso de co-aprendizaje

#Mentoring: proceso de co-aprendizaje | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
“Dar ejemplo no es la principal manera de enseñar a los demás, es la única”, Albert Einstein

Bajo el título de Talento digital y vintage, iniciábamos esta sección en la que nos proponíamos re exionarsobre las técnicas de ayer y de siempre en la gestión de personas y nuestro tecnológico y digital contexto actual y, entre otras cosas, nos preguntábamos en ella si estábamos potenciando la inteligencia colectiva y colaborativa en nuestros hospitales, en nuestras organizaciones sanitarias.

Recojo el testigo de ese primer apunte para acercarnos al mentoring. Y esto del mentoring…. ¿Qué es? ¿Otro…. ing? ¿Otra moda en management? Recurro a mi enciclopedia favorita, a uno de los más universales ejemplos de trabajo y aprendizaje colaborativo en red, recurro a Wikipedia, para que nos ilustre sobre una primera aproximación al término mentoring. Wikipedia nos dice que mentoring (o mentoría, si pretendemos obviar el anglicismo) es una relación de desarrollo personal en la cual una persona más experimentada, o con mayor conocimiento, ayuda a otra menos experimentada, o con menor conocimiento.

Esta técnica se ha venido utilizando de una manera espontánea e informal desde tiempos inmemoriales, podemos encontrar ejemplos de su ejercicio en multitud de actividades relacionadas con el aprendizaje; los gremios artesanales del medievo son uno de los más icónicos. La propia palabra fue inspirada por el personaje de Méntor en la Odisea de Homero, Méntor es el amigo incondicional de Ulises, al que éste deja encomendada la educación y formación de su hijo Telémaco, tras su partida a la guerra.

Quizá en nuestro entorno laboral, en el mundo de las instituciones sanitarias, el ejemplo que, de una mane- ra más clara, nos sugiere la palabra, es el proceso de aprendizaje progresivo y tutorizado que establece nuestro sistema de formación especializa- da de Médicos Internos Residentes y que tam- bién se aplica a otros profesionales sanitarios: enfermeros, farmacéuticos, psicólogos, etcétera.
Explorando un enunciado más formal del término, la International Mentoring School, lo de ne como “una relación y un proceso de co-aprendizaje que se establece entre una persona, el mentor, que facilita, guía y acompaña el desarrollo de otra, el mentee (alumno), que dirige su propio aprendizaje para conseguir los resultados que ha decidido y negociado con su mentor”.

Se evoluciona de este modo, desde un concepto básico de ayuda de alguien experimentado a otro que lo es menos, a un proceso formalizado y pactado de acompañamiento y de co-aprendizaje. Uno de los más reconocidos expertos en nuestro país en la materia, Jaime Bacás, abunda frecuentemente en sus artículos en este concepto de co-aprendizaje, a mi juicio fundamental, cuando nos habla de mentor y mentee caminando en paralelo, desde una posición de igualdad.

Varias son las diferencias de esta herramienta de gestión de RRHH respecto a otras, quizá más conocidas, y que han proliferado en los últimos años en nuestro entorno: el coaching. A menudo aludimos a ambas técnicas de manera indistinta y, sin embargo, existen diferencias importantes entre ellas. Destacar, por relevantes, algunos atributos principales que lo diferencian del coaching: el mentoring tiene un carácter bidireccional, usa la experiencia, se centra en el largo plazo y es fundamentalmente “desarrollativo”, más que trabajar una concreta área de mejora, promueve el desarrollo integral del individuo. En este punto está, a mi entender, la clave, de la utilidad de la técnica para nuestras instituciones sanitarias: la implantación efectiva de procesos ordenados y formalizados de “mentorización” resultan una herramienta valiosa para el desarrollo del talento en nuestros hospitales, nos permite capitalizar el conocimiento existente, compartir mejores prácticas y contribuye al reconocimiento y la incentivación de los profesionales. Permitirían, por ejemplo, reforzar los procesos de acogida de profesionales, retener empleados valiosos y también apoyar planes de sucesión; desarrollar las habilidades de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, responsabilidad y compromiso.

Mencionamos con anterioridad, en esta sección, uno de nuestros retos en gestión de RRHH, el de favorecer las estructuras sociales que fomenten el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Nuestra obligación como gestores de RRHH pasa por realizar una verdadera gestión del conocimiento, habilitando los mecanismos que permitan la transferencia de mejores prácticas y que salvaguarden el capital experiencial colectivo. Esto se consigue creando estructuras que faciliten la comunicación y la trasferencia de conocimiento de arriba hacia abajo y también entre pares; el mentoring contribuye a crear esos elementos de enlace.

“El mentoring tiene un carácter bidireccional, usa la experiencia, se centra en el largo plazo y es fundamentalmente desarrollativo”

Nuestras organizaciones sanitarias son intensi- vas en el uso de procedimientos y técnicas innovadoras, de nuevas tecnologías, no sólo electro-médicas, sino también de la información y la comunicación y en ellas, como en otras, conviven profesionales que pertenecen a tres generaciones bien diferenciadas por la literatura cientí ca del ámbito laboral: los Millennials, la Generación X y los Baby-boomers. Re exionaremos más en profundidad sobre estas peculiaridades de convivencia de generaciones diferentes en nuestro entorno laboral en próximos números de esta publicación, entre tanto, ¿qué tal si ensayamos procesos de co-mentoring o de mentoring inverso (de abajo a arriba)? ¿Facilitamos que un profesional más senior sea mentorizado por alguien más joven, pero con mayor conocimiento y/o experiencia en un área determinada, como por ejemplo las nuevas tecnologías? ¿Aplicamos ese maridaje de técnicas antiguas y nuevas entre talento digital y vintage?

Corpus Gómez Calderón
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Voy a comprar una 'start up' pero cómo?

Voy a comprar una 'start up' pero cómo? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Adquirir una firma de reciente creación para aprovechar su tecnología o porque su producto encaja en tu modelo de negocio no implica sólo sacar el talonario. Adecuar la cultura de cada una y ofrecerle cierta independencia son esenciales para que este 'matrimonio' funcione.

WhatsApp, Face.com, Instagram, Atlas Advertiser Suite y FriendFeed son sólo cinco ejemplos de la larga lista de compras que ha realizado Facebook en estos diez años de vida. Unas adquisiciones que, lejos de debilitar al gigante del entorno 2.0, han logrado consolidarlo en un escenario cambiante. Un ejemplo, el de la empresa liderada por Mark Zuckerberg, que demuestra que se puede salir de compras, adquirir talento y tecnología, sin matar a esa firma y sin que esa start up acabe con tu compañía.
Jesus Alvarez desde www.sercompetitivos.com 's insight:

El secreto está en no aniquilar la cultura corporativa de la nueva incorporación, no matar el producto y dejar independencia al nuevo equipo", asegura Enrique Dans, profesor de IE Business School. Amén de esquivar la compra si la decisión sólo se ha basado en las métricas y no en el encaje que ese nuevo negocio pueda tener en la compañía. Así lo cree Kandarp Mehta, profesor de iniciativa emprendedora de IESE, quien considera que éste es uno de los principales errores que han llevado al traste a muchas operaciones, como la que protagonizó News Corp. cuando compró MySpace en 2005 por 580 millones de dólares (549 millones de euros, según el cambio actual). La empresa de Rupert Murdoch no supo qué hacer con esta red social ni cómo incorporarla a su estrategia empresarial y acabó vendiéndola en 2011 por 35 millones de dólares (33 millones de euros). "Un fracaso", sentencia el profesor del IESE que advierte, además, de lo peligroso que es "que sólo se tenga en cuenta el potencial del producto y no el modelo de negocio ni la desmotivación de los empleados de la empresa adquirida".

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Desarrollo Organizacional: Las 3 claves de las empresas que siempre viven.

Desarrollo Organizacional: Las 3 claves de las empresas que siempre viven. | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Las 3 claves de la empresa viva. Por David Criado. Iniciativa Vorpalina. ‘Los dos días más importantes de tu vida son el d&iacu

Via Manuel Gross
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Manuel Gross's curator insight, December 5, 2015 9:17 AM

Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive en un mundo que no intenta controlar. Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive a sí misma a partir de su conocimiento propio. Lección aprendida: Adáptate adoptándote. 

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#Competitividad 2.0 : Estilos de Toma de Decisiones en las Empresas

#Competitividad 2.0 : Estilos de Toma de Decisiones en las Empresas | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Así a rasgos muy generales, como explican en Entrepreneur , podríamos distinguir estos siete tipo de personas o planteamientos a la hora de tomar una decisión de cierta importancia.
 
1. Democráticos: toma de decisiones en grupo
 
Las decisiones grupales son aquellas en las que el líder, tras haber escuchado las opiniones de todas las partes implicadas y teniendo en cuenta todos los puntos de vista, se decanta por la opción que parece más popular.
 
Casi todas las decisiones importantes se someten a brainstorming y votación. Las ventajas de esta forma de actuar son que ayudan a crear un clima más “democrático” dentro de la organización. Por contra, se corre el riesgo de caer en la inacción. De la misma forma el líder, que es el que en teoría debe marcar el camino a seguir, puede quedar relegado a un segundo plano.
 
2. Analíticos: datos y más datos
 
Personas que toman los datos, cuanto más analíticos y estructurados mejor, como base de sus decisiones. En un momento en el que el Big Data parece explicar el comportamiento de nuestros clientes, por qué vendemos o por qué no lo hacemos, si deberíamos ampliar o reducir plantilla, en qué ciudades nuestra estrategia de marketing está funcionando mejor, etc. el uso de los datos como fuente de toma de decisiones, tiene cada vez más defensores .
 
Sin embargo los datos fríos sobre el papel, todavía no pueden explicar muchos factores clave que tenemos que tener en cuenta a la hora de tomar una decisión: cómo influyen las emociones, la psicología de una persona o grupo de trabajo, los condicionantes que pueden afectar a una métrica a largo plazo, tensiones políticas o económicas, etc.
 
3. Animales: puro instinto
 
Decisiones rápidas, que literalmente “nacen en las tripas” del que las toma. Son personas a las que no les importa asumir riesgos y que se mueven con paso firme por la vida, confiados de que nunca les va a abandonar su buena suerte. La mayoría de las decisiones tienen un fuerte contenido emocional. Y si bien pueden llevar al mayor de los aciertos, también pueden traducirse en estrepitosos fracasos.
 
4. Racionales: pros y contras
 
Las personas “racionales” se sitúan en el otro extremo de la ecuación. Tienden a considerar cada decisión de forma analítica, teniendo en cuenta para ello los “pros” y los “contras” de cada una de las posibles alternativas. Dejan fuera del proceso de decisión el factor emocional y o bien no tienen un “instinto” como tal, o no se fían del suyo.
 
Son personas metódicas, lo cual aporta seguridad al grupo, pero a la vez, son personas de las que cabe esperar pocas sorpresas o ideas tremendamente innovadoras.
 
5. Mesiánicos: inspirados por el yo interior
 
Personas que encuentran en el retiro espiritual, la meditación y algunas forma de contemplación la mejor forma de llegar a una decisión. Suelen ser personas religiosas (aunque no siempre) y la base de sus decisiones no nace tanto de sus creencias espirituales como de la “paz interior” que encuentran cuando tienen un momento para “alejarse del mundo” y pensar con claridad.
 
Algunas de estas personas pueden ser tremendamente carismáticas (Steve Jobs, por ejemplo), pero la línea entre el líder visionario y el loco extravagante, en ocasiones es demasiado fina.
 
6. Impulsivos: un mundo sin frenos
 
Toman decisiones basadas en su instinto, pero sobre todo, dejándose arrastrar por un impulso del que creen que puede nacer una gran historia. No se paran a evaluar las posibles consecuencias de cada decisión, sino que se lanzan de cabeza hacia cualquier piscina que prometa emoción, sorpresas y un posible final feliz.
 
Se arriesgan en la vida y muchas veces con muy buenos resultados pero necesariamente necesitan un alter ego que les ayude a tomar otro tipo de decisiones de una forma más analítica y racional.
 
7. Pasivos: indecisos hasta el infinito y más allá
 
Pueden aceptar cualquier decisión siempre que no sean ellos los responsables de tomarla. Evitan el conflicto siempre que sea posible y prefieren ocupar un segundo plano en cualquier grupo. Tomar decisiones se convierte para ellos en una fuente de estrés y ansiedad que desean evitar a toda costa.
 
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#EntornoEconomico : ¿Será el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) beneficioso para Perú?

#EntornoEconomico : ¿Será el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) beneficioso para Perú? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Luego de arduas negociaciones en torno al Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), que van desde el 2010, por fin se definió que entrará en vigencia para el Perú entre el 2017 y el 2018, previa aprobación en los congresos de cada país. Este acuerdo es  una iniciativa promovida por Estados Unidos para impulsar la liberación del comercio y la inversión. Abarca un mercado de 800 millones de personas y representará el 40% del PBI mundial. 

El Transpacific Partnership Agreement, o TPP, propone la eliminación de aranceles, homologación o fijación de estándares para derechos laborales, propiedad intelectual y protección al ambiente.

¿Cuáles son los países que lo integran? Japón, Brunei, Chile, Nueva Zelanda, Singapur, Estados Unidos, Australia, Perú, Vietnam, Malasia, Canadá y México.

Culminadas las negociaciones, y luego de fuertes críticas que cuestionaban no sólo el contenido del acuerdo, sino y sobre todo el "secretismo" o la falta de transparencia de las negociones (filtraciones de wikileaks incluidas), los principales funcionarios públicos del Ministerio de Comercio y Turismo (MINCETUR) salieron a los medios a desmentir tal secretismo y adelantaron algunos de los beneficios del TPP, entre ellos: 

Acceso preferencial a cinco nuevos mercados: Malasia, Australia, Nueva Zelanda, Vietnam y Brunéi.
El TPP no reemplazará los TLC que el país ya tiene con seis países del TPP. Se podrá elegir el instrumento que resulte más conveniente (TLC o TPP).
El TPP es una oportunidad para mejorar las reglas que los acuerdos bilaterales no se llegaron a incorporar en su momento. Con este acuerdo aparentemente se mejora el acceso de productos en cuanto a medidas sanitarias y fitosanitarias, las que han sido la principal traba para el ingreso de nuevos productos peruanos a los mercados.
Acumulación de origen. Lo que permite que la importación de insumos de cualquiera de los países que conforman el TPP sean considerados como una compra local. 
En la otra esquina están los detractores del TPP, como el Premio Nobel de Economía, Joseph Stiglitz, quien no cree que el acuerdo genere grandes oportunidades a los países emergentes como el Perú. Según este economista, el TPP ha sido creado con un conjunto de reglas que funcionan solo para un pequeño grupo y va a crear mayor desigualdad en nuestra sociedad. De igual forma, criticó que los avances se hayan realizado a puerta cerrada, calificando el proceso como una "falla en el proceso democrático".

Tendremos que esperar un poco más para terminar de analizar el texto negociado y poder sacar conclusiones más exactas y precisas sobre el acuerdo. Por lo pronto y con la información limitada que contamos, nos queda la sensación de que este acuerdo aun cuando muy deslucido traerá beneficios tangibles para nuestro país.

¿Cuál es su percepción del TPP? ¿Qué beneficios concretos podría obtener el Perú con su implementación?
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Comportamiento Organizacional (I). Principios psicológicos fundamentales.

Comportamiento Organizacional (I). Principios psicológicos fundamentales. | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
El líder consciente I. Por Isabel Carrasco. Hablemos de Liderazgo. Shelley Reciniello, psicóloga, coach y consultora, en su libro &

Via Manuel Gross
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Manuel Gross's curator insight, October 20, 2015 12:47 PM

Tenemos que aprender a movernos por los terrenos psicológicos soterrados de los comportamientos en la empresa y que sólo lo podremos lograr si entendemos y manejamos los principios psicológicos fundamentales que motivan a las personas en el trabajo.

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¿Cuáles serán las nuevas profesiones de acá a 20 años?

¿Cuáles serán las nuevas profesiones de acá a 20 años? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
¿Cuáles son las carreras y las habilidades que más demandarán de acá a 20 años?

Desarrollador de Internet de las Cosas: Según IDC, la cantidad de dispositivos o cosas que se pueden conectar hoy a Internet está alcanzando los 200 mil millones, con un 7% (unos 14 mil millones) ya conectados. Para 2020, los pronósticos señalan que la cantidad de dispositivos conectados crecerá a 32 mil millones –un 10% de los datos mundiales- Un fenómeno de tal magnitud demanda una nueva generación de profesionales que conozcan tanto de software como de hardware y que sean capaces de crear interfaces que conecten sensores con móviles y que envíen información a un centro de datos.

Científico de datos: Teniendo en cuenta lo anterior, si decenas de miles de cosas se conectarán a Internet, todo el volumen de información que desde allí se genere requerirá profesionales capaces de interpretarla y analizarla. Vale destacar que la demanda de estos perfiles ya sobrepasa la oferta. Estados Unidos tiene un déficit de entre 140 mil y 190 mil científicos de datos y más de 1M de profesionales y altos mandos especializados en éste campo según un estudio de Mckinsey.

Experto en learning analitics: Internet ya está generando que la educación migre hacia nuevos modelos de negocios relacionados por ejemplo con los MOOC (massive online open courses), que modifican la dinámica de la educación y el rol del docente. Cada vez más se requerirán profesionales que puedan migrar contenidos académicos a la dinámica online, es decir, será un profesional que sepa de Psicología, Antropología o Ciencias de la Educación pero también y fundamentalmente un conocedor de cómo funciona Internet y cómo es el comportamiento del alumno online.

Investigador educativo. El rol cada vez más protagónico de Internet en la educación más los avances científicos relacionados a entender cómo funciona el cerebro y el aprendizaje permitirán la formación de profesionales especializados en orientación en la mejora del rendimiento escolar, especialistas en atención y/o  asesores y orientadores de directivos, pedagogos y profesores.

Artista digital. Lo comentábamos en un reciente artículo: el arte se ha vuelto históricamente hacia la tecnología y a medida que ésta última es parte vertebral de la vida cotidiana, es fuente cotidiana de inspiración. iPads para crear obras o drones al servicio de la pintura son solo algunos ejemplos de una tendencia que irá en crecimiento.

Experto en 3D para restauración y arqueología. Tecnologías como 3D y simulación tridimensional se volverán cada vez más útiles para disciplinas como restauración y limpieza de obras de arte o para la reconstrucción de sistemas de objetos en el caso de la arqueología. Se necesitará progresivamente más perfiles especializados en el manejo de estas herramientas además de las capacidades para restaurar y analizar piezas arqueológicas.

Nanomédico: Los avances de la nanotecnología ya se dejan ver, sin embargo, se espera que en los próximos años la tecnología avance a tal grado que se necesiten conocimientos en  medicina, biomedicina, biotecnología e ingeniería robótica para la manipulación de de aparatos minúsculos que transformen la intervención médica.
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La Caja definitiva de herramientas del científico de datos

La Caja definitiva de herramientas del científico de datos | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Descubre cuáles son las herramientas del científico de datos más populares para aplicar el Big Data o ciencia de datos en tu organización

Via Juan Jesús Baño Egea
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#Competitividad 2.0 : ¿Explota la burbuja de las punto com?

#Competitividad 2.0 : ¿Explota la burbuja de las punto com? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Si bien no todas pasan por momentos críticos, sí tienen importantes desafíos por delante. Descubre cómo el dinámico mercado actual está repercutiendo en estas compañías.

La reciente caída de las acciones, problemas con sus dispositivos o las tendencias del mercado al que pertenecen, son algunos de los factores que tienen preocupados a los accionistas y directivos de las siguientes empresas tecnológicas:

1. HP. La empresa de impresoras, computadoras y software informó la semana pasada que la tendencia de caída de las ventas de computadoras de escritorio afectó nuevamente sus ingresos que bajaron por cuarto trimestre consecutivo.

La compañía, que ha tenido problemas para adaptarse a las nuevas tendencias en computación, se dividirá en noviembre en dos que cotizarán en bolsa por separado, poniendo los negocios de computadoras e impresoras por un lado y las operaciones de hardware y servicios corporativos por otro.

2. Amazon. La tienda en línea más grande de occidente atraviesa un severo problema de imagen, luego de que el diario estadounidense The New York Times publicara el testimonio de varios exempleados que denuncian maltratos y un ambiente de trabajo hostil en la empresa de Jeff Bezos. El multimillonario ha salido en defensa de la compañía, que cada vez abarca más que la venta de mercancías, penetrando en el mercado de servicios.

3. Netflix. Sus acciones han perdido 19,7% de su valor desde su punto más alto en el año. Sus resultados trimestrales han mostrado fortaleza económica y su expansión busca ahora llegar hasta India. Sin embargo, firmas influyentes como Bernstein señalan que sus proyecciones de suscriptores son poco realistas.

Lo cierto es que Netflix tiene el gran reto de aprovechar el descenso de la televisión por suscripción en Estados Unidos, así como la competencia creciente de otros actores como Amazon y otros servicios de streaming.

4. Apple. La empresa de mayor capitalización bursátil del mundo (a pesar de hacer cedido unos $43.000 millones en tres días) tiene frente a sí varios compromisos. Uno es cumplir con sus seguidores en el lanzamiento de un nuevo teléfono y la actualización de su sistema operativo en los próximos meses. El segundo es mantenerse firme en un mercado como China donde según estudios, hay una saturación de teléfonos inteligentes.

Tim Cook, presidente ejecutivo de la compañía fundada por Steve Jobs, dijo que "China representa un oportunidad sin precedentes en el largo plazo", en unos comentarios enviados por correo a un canal de TV estadounidense que ha causado polémica e incluso le puede valer una sanción del regulador bursátil de ese país.

5. Twitter. Las acciones de la empresa de microbloging se cotizan por debajo de su precio de salida en bolsa ($26) desde el viernes 21 y siguen cayendo. Este martes cerraron en $24,38, su valor histórico más bajo. Además, la empresa no ha podido levantar los números en cantidad de usuarios, que lleva al menos un par de trimestres estancados.

* Vea además: "Twitter en caída libre: ¿la red social llega a su fin?"

El portal MarketWatch señala que la empresa puede ser una adquisición atractiva para Facebook o Google. Ya en el pasado, Google intentó competir contra Twitter en 2010 con su red de microbloging Buzz, que tuvo que retirar del mercado en 2013.

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¿Que es un equipo de Alto Rendimiento?

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Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, ya que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)



En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen.



Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.



Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante.



“Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)



Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
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Definición de Competitividad empresarial

Definición de Competitividad empresarial | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Hay ciertos conceptos en el mundo empresarial y de los negocios que son esenciales a tomar en cuenta cuando se trata de encontrar los mejores resultados.
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#Twitter: ¿Más cerca de ser comprada?

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La marcha de Dick Costolo del sillón de CEO de Twitter no implica un cambio de estrategia, asegura éste. Aunque el hasta el jueves responsable ejecutivo de la red social de los 140 caracteres haya decidido abandonar para que su sucesor, Jack Dorsey, pueda revitalizar tanto la captación de nuevos usuarios como, y muy especialmente, la cuenta de resultados de cara a los accionistas. Aunque en las horas que siguieron a su dimisión, las acciones de Twitter se dispararan un 7,5% en el mercado posterior al cierre de Wall Street.

Tanto Costolo como el que será su sustituto afirman que la red social seguirá fiel a la estrategia que hasta ahora estaba llevando a cabo bajo el mando del primero. Así lo han expresado en los correos electrónicos en los que explicaron el cambio de titularidad a los empleados de la compañía, que han sido desvelados por el diario Wall Street Journal.

“No estoy aquí para cambiar nuestra dirección ni nuestra estrategia”, sentencia Dorsey en el email en el que se presenta ante sus empleados como el nuevo, aunque interino, CEO de la red social que en su día fundó. “Estoy aquí para servir a todas las personas y organizaciones que usan Twitter, a vosotros y a vuestro equipo directivo, y a nuestros accionistas”.

Por su parte, Costolo asegura que su marcha y la llegada de Dorsey garantizarán que el negocio de Twitter y sus metas y prioridades estratégicas “no se vean interrumpidos” en esta etapa de cambio. “Jamás hemos contado con una estrategia más clara ni coherente […], así que, aunque nunca es el momento perfecto para transiciones como ésta, la estabilidad de nuestra organización me hace pensar que el cambio será suave”, ha asegurado.

A finales de la semana pasada Dick Costolo anunció su dimisión al frente de Twitter, que atraviesa un momento delicado de su madurez como compañía. Ha visto cómo Instagram le robaba el puesto como segunda red social con más usuarios activos, al mismo tiempo que las previsiones de los inversores y analistas no terminan de cumplirse nunca.

El pasado otoño la compañía anunció una ambiciosa estrategia de lavado de cara y reestructuración interna, con la que pretende que 2015 sea el año en el que Twitter consiga enganchar a todos esos usuarios que todavía le hacen falta para convencer a accionistas e inversores de su potencial. Es ésa la estrategia que, según Costolo y Dorsey, permanecerá inmutable, pero la marcha de un CEO tan carismático como éste parece quizá demasiado significativa como para asumir que todo va a seguir igual. “Recordar que el ruido externo no es más que eso, ruido”, aconseja éste a sus empleados en esta nueva etapa en su correo electrónico de despedida.
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#Competitividad : La importancia de analizar el entorno. El Caso de General Motors

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El autoconocimiento corporativo es uno de los grandes retos al que se enfrentan las organizaciones, pero no podemos obviar la enorme importancia del entorno externo, al que podríamos considerar “el tablero” en el que se juegan las “partidas” estratégicas. Conocerlo bien es clave para el éxito, e incluso para la propia supervivencia empresarial…

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes, es la oportunidad”

Víctor Hugo

La inteligencia competitiva de una organización se basa, en gran medida, en su capacidad para analizar y entender su entorno (tanto a nivel general como sectorial), lo que en definitiva se traduce en una mayor capacidad para conocer la realidad externa a la empresa de la forma más objetividad posible. Y es importante lo de “objetiva” ya que las creencias previas, los sesgos, e incluso la negación son más que frecuentes a la hora de analizar situaciones y tendencias… En general, la mayoría de las organizaciones tienen enormes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan, pero sin duda, aquellas que consiguen percibir, analizar e interiorizar los grandes cambios y tendencias que se producen o producirán, tienen mucho camino hecho, y probablemente tengan más éxito que el resto.

DELIMITANDO EL ENTORNO

Seguramente estaremos todos de acuerdo en definir el entorno como todo aquello que se encuentra fuera de nuestra organización, y es correcto, pero el problema de definir el entorno de una forma tan amplia es que su análisis se vuelve extraordinariamente complejo. Tenemos que tener una cosa clara: es complicado entender el entorno en el que se mueven nuestras organizaciones. Desde mi punto de vista, ésta complejidad se relaciona con tres grandes factores. El primero es que no está muy claro qué es exactamente eso que denominamos “entorno”, ya que es un conjunto increíblemente amplio de variables que las empresas, en su gran mayoría, no pueden controlar a su antojo y conveniencia (exceptuando algunas multinacionales). El segundo es la incertidumbre introducida por el cambio continuo, recordemos que ninguna generación han vivido cambios tan drásticos a lo largo de su vida como la nuestra. El tercero se relaciona con nuestra propia incapacidad para comprender lo que pasa realmente en los sistemas complejos, vamos a decir que no somos especialmente buenos haciendo análisis sistémicos…

Si una empresa quiere mejorar su estrategia claramente tiene que empezar por ser capaz de captar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que pueden afectar a su competitividad. Parece obvio, pero no lo es en la práctica…

Normalmente solemos diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno general (análisis de los factores que afecta a la empresa desde un punto de vista global) y el entorno específico o si se prefiere sectorial. Existen multitud de herramientas analíticas que facilitan su análisis y posterior toma de decisiones (el diamante de Porter, el perfil estratégico del entorno, el modelo de las 5 fuerzas -con sus posteriores ampliaciones-, el análisis de los grupos estratégicos, la investigación de mercados, el análisis de competidores, el análisis de la posición competitiva… sólo por citar algunos) pero en cualquier caso, ningún modelo permite ver lo que no se quiere ver. Para poder ver, se necesita algo más que una consultora y un par de ojos, ya que ante la “ceguera” no hay modelo que valga…

El gran problema realmente es si seremos capaces de asumir los cambios sin perder la cabeza, si seremos capaces de reinventarnos continuamente, si serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria. Toffler hablaba ya hace décadas del shock del futuro como la desorientación vertiginosa producida por la llegada prematura del futuro. Para él, esta podría ser la enfermedad más grave del mañana (de hoy…).

SHOCK DEL FUTURO = CAMBIO ACELERADO Y CONSTANTE

¿Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen infinidad de cambios y tendencias que sin duda se relacionarán con la globalización, la tecnología, la demografía, la biotecnología, la transitoriedad, la emigración, la virtualización, la robótica, la diversidad de estilos de vida, la digitalización, la desregulación... un sinfín imposible de enumerar siquiera parcialmente. Ante tantos cambios, es importante interpretar correctamente cómo afectarán a nuestro negocio, sus implicaciones a corto, medio y largo plazo. Pero no siempre es fácil hacerlo, es más sencillo valorarlo a toro pasado… aprendamos de la historia empresarial.

EL CASO GENERAL MOTORS

Un buen ejemplo de lo que estamos hablando es el caso de General Motors (GM) en los años ochenta. GM se enfrentaba a dos grandes retos estratégicos en aquella época: las empresas japonesas estaban consolidándose en el mercado estadounidense (con productos de alta calidad y relativamente bajo coste) y las relaciones con los trabajadores se estaban deteriorando a pasos agigantados. El presidente ejecutivo de GM, pensó que el origen de todos los problemas eran los trabajadores (ya que suponían la partida de gastos más alta, hacían huelgas, cometían errores de producción y en definitiva, le complicaban la vida a los directivos) y decidió “eliminarlos”, así, por las buenas. Soñaba con plantas de producción que operaran a alta velocidad día y noche, en la que no hubiera costes laborales, ni huelgas, ni errores… Es decir, soñaba con robots (los japoneses los utilizaban).

Y pensaron que la automatización absoluta era el camino para que GM volviera a dominar la industria del automóvil a nivel mundial. Se obsesionaron con los robots, sin comprender realmente cómo integrarlos con la mano de obra. El problema fue que no interpretaron bien el origen de la ventaja competitiva (o si se prefiere, del éxito) de empresas como Toyota, que curiosamente no disponía de altos niveles de automatización. De hecho, para Toyota, lo esencial no eran los robots, sino la coherencia en la producción. Los japoneses, y Toyota en particular, basaban su competitividad en el sistema de producción “lean” (inventario justo a tiempo -Just in Time-, gestión de la cadena de suministros -Supply Chain Management-, gestión de la calidad total -Total Quality Management-,…) no en la automatización absoluta. La automatización total de las plantas de producción de GM hizo que la empresa perdiera flexibilidad y, como es evidente, requirió grandes desembolsos de capital. Además, se olvidaron de un hecho: la mano de obra indirecta (los técnicos que hacían funcionar los robots) que reemplazaba a la directa (operarios) era mucho más cara…

Al final, GM invirtió más de 45.000 millones de dólares en la total automatización de sus plantas de producción en los años ochenta (con este capital podrían haber comprado directamente empresas como Toyota o Nissan, y dejarse de tonterías), y su productividad no sólo no mejoró, sino que se redujo sustancialemente durante el periodo 1984-1991. Y todo por un mal análisis de su entorno competitivo, por no comprender el origen real de la ventaja competitiva de empresas como Toyota.

Este es un dramático ejemplo de cómo una mala interpretación del entorno competitivo puede comprometer a una empresa durante casi una década. Cuidado…
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Gestión del cambio cultural. Las claves, los recursos y el equipo de cambio.

Gestión del cambio cultural. Las claves, los recursos y el equipo de cambio. | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Cómo liderar el cambio cultural en tu organización. Por David Criado. Iniciativa Vorpalina. Este será un extenso artícul

Via Manuel Gross
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Manuel Gross's curator insight, December 7, 2015 11:32 AM

Según Jon Katzenbach solo una de cada dos organizaciones que implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Aquí, 7 propuestas interesantes que le ahorrarán disgustos y dinero y que le hará estar del lado del 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso.

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Qué es y qué no es la economía colaborativa

Qué es y qué no es la economía colaborativa | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

En España existen más de 300 'start up' que se enmarcan -supuestamente- dentro de la llamada economía colaborativa.


Un concepto muy de moda, que surge de las posibilidades que brindan los canales digitales para compartir, encontrar y revender bienes entre usuarios, pero tan revolucionario que no cuenta siquiera con una definición estándar.


Muchos de esos modelos no eran posibles antes de la aparición de las apps o del despliegue de las conexiones de banda ancha fija y móvil. En otros casos, se trata simplemente de digitalizar el comercio P2P de toda la vida, y dotarles a través de los canales digitales de una escala nunca vista.

Pongamos un ejemplo: Wazypark, galardonada este año con el Premio FICOD a la Mejor Start up. Con esta aplicación, los usuarios pueden avisarse unos a otros de dónde aparcar. "Somos una comunidad de conductores que nos ayudamos entre nosotros a encontrar aparcamiento. El que retira su vehículo deja un hueco libre; si este usuario avisa al resto de la comunidad del lugar donde deja el sitio, ayuda a otros a encontrar plaza más rápidamente", explica Carlos Rodríguez Vargas, consejero delegado y uno de los socios fundadores de Wazypark.

En la actualidad, Wazypark registra 600.000 descargas y más de 250.000 usuarios únicos mensuales en toda España, que han compartido entre sí más de 8,5 millones de sitios libres, ahorrándose así 382.000 horas dando vueltas y vueltas con el coche. A cambio de su ayuda, los usuarios son premiados con descuentos en compañías de seguros, carburantes, comida a domicilio, talleres, comercio electrónico, etcétera.

En un futuro próximo, Wazypark prevé ir un paso más allá y convertirse en una plataforma o marketplace que integre, además de la información colaborativa sobre plazas de aparcamiento, otros servicios de interés para el conductor como el pago móvil del estacionamiento regulado, el pago de gasolina, un servicio de alquiler de coches entre particulares...


Siguiente ejemplo: BlaBlaCar. En esta plataforma, un conductor que tiene ya planeado realizar una ruta determinada decide buscar personas con las que compartir los gastos derivados de ese trayecto, y teóricamente no se lucra por ello. En este sentido, la plataforma, aunque comisiona por poner en contacto a oferta y demanda, también podría considerarse parte del movimiento de la economía colaborativa.


En sector turístico, Airbnb es un caso híbrido. Es colaborativo en el sentido de que está basado en la confianza de los usuarios, que publican, descubren, reservan y comentan sobre los alojamientos y sus propietarios.

Ahora bien, si bien no era ésa la intención de la puntocom, lo cierto es que una parte de los apartamentos en alquiler son ofrecidos por empresas inmobiliarias, que encuentran aquí un escaparate más para su catálogo. Además, estrictamente hablando, en la mayor parte de los casos no se trata de 'compartir' una vivienda con más gente, sino simple y llanamente de arrendarla.

Airbnb actúa aquí como un intermediario alternativo a las agencias o los portales de clasificados, pero un intermediario al fin y al cabo. El tratamiento fiscal de dicha actividad es un debate aparte.


Jesus Alvarez desde www.sercompetitivos.com 's insight:

La economía colaborativa es tan amplia, aborda tantos sectores, que nunca tendrá una regulación única. Pero sí es posible regular el tratamiento legal y fiscal tanto de los modelos de negocio en sí, como de las nuevas fórmulas de trabajo -¿qué impuestos deben pagar los usuarios?-. Con el ánimo de aunar la voz de las empresas del sector se creó la asociación Sharing España, "Somos partidarios de que todo esto se regule, y de que se haga buscando el modo de encajar en la economía los muchos y muy variados modelos de negocio que están surgiendo", apunta José Luis Zimmermann, portavoz de esta asociación. "No es sencillo. Por ejemplo, la movilidad está transferida localmente, y el turismo es cosa de las CCAA", explica. Para Zimmermann, "la economía colaborativa y en general todos los nuevos modelos de negocio tienen evidentes implicaciones sociales, económicas, laborales, etcétera. El debate sobre esas implicaciones es positivo y necesario".

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3 Pilares clave para la transformación digital de una empresa

3 Pilares clave para la transformación digital de una empresa | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
El objetivo de la transformación digital no es crear empresas inteligentes

Idea o concepto muy importante antes de seguir.

La digitalización de una organización no es un objetivo en si mismo, sino que es el medio para seguir aportando resultados a los accionistas, trabajo a los empleados y beneficios a los clientes

El objetivo de la empresa inteligente digital no es otro que seguir obteniendo resultados y beneficios en el mercado donde operas, sin ser desbancado por los nuevos entrantes y tus competidores actuales.

Para eso es necesario integrar los nuevos procesos o rediseñar los antiguos dentro de tu organización.

Te enfrentas por lo tanto a una transformación con base tecnológica, donde la nueva materia prima es la información y el conocimiento pero con un foco en las personas: trabajadores y clientes.
La empresa inteligente es la consecuencia directa de la transformación digital de tu organización y el objetivo de la empresa inteligente es:

Hacer del cliente parte del ADN de tu organización

Dejando claro esto, veamos cuáles son los 3 pilares de las transformación digital de tu negocio, empresa u organización.

Los 3 pilares clave de una transformación digital de tu negocio

Los tres pilares clave de la transformación digital son:

las personas
la gestión de la información
la comunicación digital
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#Prospectiva: Las 7 macro-fuerzas del presente que están modelando el futuro.

#Prospectiva: Las 7 macro-fuerzas del presente que están modelando el futuro. | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

 

No existe la menor duda de que somos buenos siguiendo y quizás incluso detectando tendencias que están en su infancia. Estamos viendo cambios culturales masivos que están sucediendo y la Web potenciada por esta economía conectada los está haciendo accesibles a todo el mundo.
 
Estas son las 7 macro fuerzas que están dando forma al futuro como un contexto más grande donde la tendencia nace:
 
1. Humanidad:
 
¿Cómo utilizarás la humanidad para hacer el mundo un mejor lugar para vivir, trabajar y conectar? La sociedad en la que vivimos refleja cómo la necesidad de humanización llega a ser crucial entre todos nosotros.
Da un vistazo: cómo cada vez las marcas y las empresas se vuelven más humanas, cómo las emociones, interacción y relaciones humanas se convierten en un activo de valor incalculable para cualquier restaurante, persona, institución, hotel, marca deportiva, bebida energética, deportista, celebridad, organismo político, etc.
Abraza el cambio. Sé un agente del cambio. Cuenta la historia en tu cabeza, esa que es cierta y verdadera, de manera universal y que resuene con todo el mundo. Inspíranos.
 
2. Conectividad:
 
La conectividad permitida por el entorno tecnológico en el que nos encontramos ha habilitado nuevos trabajos, profesiones y profesionales, ha cambiado la manera en la que escuchamos música, leemos libros, comemos, compartimos o creamos valor.
He posibilitado conexiones simultáneas de personas raras con intereses raros -y comunes - y les ofrece un lugar donde reunirse, compartir, conectar y hablar de ello, Internet.
 
3. Disrupción:
 
La disrupción multiplica lo que ha pasado en la industria de la música, vídeo, educación y economía por un millón. Mutiplícalo por consultoría, coaching, diseño, marketing, comunicación e IT. Multiplícalo por manufacturas, conferencias y ONG. Multiplícalo por cualquier cosa que te importe hacer.
Eso es lo que significa el presente disruptivo en el que vivimos. No necesitamos un editor, un caza-talentos, un manager, jefe o profesor, hoy frente a la más grande revolución de todas las revoluciones, cualquier persona tiene las herramientas y opciones necesarias para elegirse a si mismo. Una sola persona puede alterar el ritmo de la cosas.
 
4. Atención:
 
El día sigue teniendo 24h y nosotros cada día tenemos más cosas que requieren de nuestra atención. La familia, conducir el coche, reuniones, sacar a pasear el perro, hace deporte, cuidado personal, amistades, relaciones profesionales, comer, dormir, esto ha estado siempre, sí.
Ahora cuenta con Internet: comprobar facebook cada 5 min, responder a tweets, subir fotos a instagram, actualizar tu perfil de LinkedIn, publicar en tu blog, leer alguno de los billones de blogs que pueblan la blogosfera, comentar en ellos, hacer chek-in en foursquare, ver vídeos TED, librar la batalla del email, trabajar y ser productivo, entregar resultados, SEO y esta lista sería interminable.
El problema viene cuando cada cosa - por minúscula que sea- en Internet y en la sociedad que vivimos demanda no un poco de tu atención, sino el máximo posible, no hemos entendido a demandar sólo la atención que necesitamos. Sino más de la que deberíamos requerir, esto está causando un trauma en la comunidad, audiencia, lectores, visitantes, asistentes, compradores, consumidores y cualquier otro segmento que comisiona directa o indirectamente con el mercado.
Cada día la atención se vuelve más selecta, inteligente y cautiva, lo cual hace más compleja su captación.
 
5. Experiencia:
 
Lo que hacemos es lo que nos define y eso se convierte en experiencia, necesitamos esa experiencia como base de todo lo que sustenta nuestra vida, ya que ellos es de una manera u otra lo que da significado al momento pasado, presente y futuro.
Desde aquí evoluciona el consumo de productos y servicios que de una manera u otra están conectados a esas experiencias, tanto a crearlas, mantenerlas y aumentarlas, como a desarrollarlas hacia nuevas tendencias de consumo, culturales, estilo de vida, salud o marketing.
Ahora cualquier cosa que hacemos debe ser conducida y traducida a experiencia para ser entendida, interpretada y reflejada en la sociedad, de esta manera activamos ese registro que nos marca y perdura dentro para mucho tiempo -sino es para siempre.
 
6. Salud:
 
Esta tendencia está cada día más latente en nuestra sociedad y desde luego cambia la forma en la que vivimos, consumimos y conectamos. La crisis propicia una mayor actividad deportiva - usualmente al aire libre- y con esto nuevos hábitos más saludables.
Tendencias como la alimentación macrobiótica, el barefoot o deportes mutidisciplinares de larga distancia están formando interesantes nichos que deben ser atendidos. No hace falta mencionar el interés creciente por la salud (bienestar, deporte y nutrición) por las jóvenes generaciones y la concienciación creada a su alrededor.
 
7. Liderazgo:
 
Hoy todos somos creadores, vendedores, relaciones públicas, marketers (en cierto grado) lanzadores, intentadores, personas que construyen negocios y movimientos, agentes del cambio y líderes.
Es imprescindible reconoces la influencia que ejercemos sobre un determinado número de personas conectadas a nosotros, todos, a distintos niveles, somos esos líderes porque todos tenemos alguien a quien cuidar, ayudar a crecer, guiar, por quien resistir el dolor, personas con las que compartir nuestra visión, valores y filosofía de vida.
Para una economía conectada que demanda lanzadores y agentes del cambios, es imprescindible la capacidad de liderazgo humano, real y coherente.
 

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#Competitividad2.0 : El éxito de la estrategia de Campofrío

#Competitividad2.0 : El éxito de la estrategia de Campofrío | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Tras unos años en los que la coyuntura económica ha estado por los suelos y que el consumo ha echado el freno a marchas forzadas, parece que en 2015, como diría algún que otro político, los “brotes verdes” comienzan a ser una realidad.

Sin embargo, Juan López de Sagredo, director comercial de Campofrío, aún cree que hay algunas “sombras” sobre el presunto repunte del consumo en España: el número total de habitantes está disminuyendo, los salarios bajan o se congelan, la población activa cae, los impuestos suben, y la deuda del PIB es de un 300% entre el Estado, las empresas y familias. Así lo ha manifestado esta mañana en el evento Madrid Sales Congress organizado por IPMARK y Madrid School of Marketing.

Pero pese a estos problemas, para López de Sagredo “las matemáticas son muy tozudas”, y por ello insta a las empresas a ver “las luces que hay en el consumo en España” y aprovecharlas para convertirlas en oportunidades, algo que ha sabido hacer Campofrío durante los peores años de la crisis.

López de Sagredo explicó las 4 plataformas estratégicas que Campofrío ha utilizado en estos años para definir su portfolio de productos, elementos claves del crecimiento de la compañía:

1. Conveniencia: portfolio de snacks cárnicos.

Añadieron una gama de unidades de snacks cárnicos a su oferta de productos, y lo cierto es que a día de hoy ya están completamente consolidados. Aunque convertir en éxito algo totalmente novedoso no es fácil, en realidad los datos de Kantar revelan que, pese a que solo el 2% de los lanzamientos de productos anuales son de innovación genuina, el 73% de ellos logra el éxito, lo que supone la mayor tasa frente al 12% que de renovación (con un 46% de éxito), el 6% de reformulación (con un 27% de éxito) o y el 80% de copias (con solo un 20% tiene éxito).

De acuerdo a López de Sagredo, las claves del éxito de los snacks de Campofrío fueron el incremento de la penetración y la frecuencia, así como el garantizar la accesibilidad del producto. Teniendo en cuenta que el 60% de las ventas son no planificadas, la activación en punto de venta fue fundamental, y por ejemplo, gracias a la acción de poner los snacks junto a las cajas consiguieron un 127% de incremento de las ventas.

No obstante, para las marcas de gran consumo no es fácil: pese a que el 73% de los consumidores declara que suele conocer los lanzamientos de productos nuevos los conoce en el punto de venta, pero apenas el 35% de los productos de éxito llegan a los supermercados e hipermercados. “Ese es el gran problema de los fabricantes en España”, destacó el ponente.

2. Salud

En la actualidad, la salud de la población española no pasa por su mejor momento, con una tasa del 50% de adultos con sobrepeso (y 45% de los niños) y 19,5 millones de españoles con el colesterol alto, por citar dos ejemplos. Pero al mismo tiempo, en los últimos años la salud y el bienestar han ido ganando terreno entre las preocupaciones de los ciudadanos.

En Campofrío, conscientes de esta realidad, decidieron convertir esta situación en oportunidad y lanzar la submarca Cuida-T de productos con sal reducida en todas sus marcas. Ahora, los informes revelan que un 28% de los españoles consume productos con la sal reducida, y la marca Cuida-T ha sabido hacerse con un 58% de la cuota del mercado que se denomina como “salud” en esta categoría.

3. Placer

A pesar de apostar por la salud, en Campofrío también pensaron que no debían renegar del simple placer de comer y decidieron ampliar el modelo de negocio de la conocida marcas de salchichas Oscar Mayer, que posee un 32% de la cuota de mercado. “La estrategia pasaba por trasladar el concepto de Oscar Mayer al mundo de la hostelería y del ocio”. Es decir, sacar las salchichas de las tiendas para que llegasen a nuevos puntos de ventas más allá de los hipermercados e hipermercados. Ahora ya cuentan con más de un millar de nuevos puntos de venta en cines, bares, parques de atracciones, conciertos…

4. Asequibilidad

En una época de crisis, el precio se convierte en la principal característica que conduce a la compra, y por ello en Campofrío concluyeron ampliar su portfolio de productos asequibles con precios marcados, una estrategia que les ha permitido alcanzar una facturación de 100 millones de euros en 2014 y el crecimiento en todas sus categorías de productos.

Para terminar, López de Sagredo enumeró las razones de su éxito: la utilización de marcas líderes, la apuesta por formatos de un solo uso y productos perecederos (refrigerados), así como el uso de un precio facial redondo que permite el control del gasto en la cesta de la compra en el hogar.

Para el ejecutivo estas tendencias de los consumidores no son nuevas, solo que la dificultad se halla en que en el ADN de una empresa esté el buscar nuevas estrategias, y para ello aboga por “pensar en valor (euros) y en raciones/unidades del consumidor”.
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¿Qué es la Misión y Visión de una Empresa?

¿Qué es la Misión y Visión de una Empresa? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Siempre he oído decir que la Misión y la Visión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.
 
Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.
 
Algo falla aquí ¿no crees?
 
Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?
 
Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.
 
Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.
 
Misión corporativa.
 
La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.
 
¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?
 
Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a la prueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
Fácil de recordar y fácil de explicar.
Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.
 
Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.
 
1. Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.
 
«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».
 
2. Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.
 
«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».
 
Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.
 
3. Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».
 
4. eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».
 
En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.
 
Visión corporativa
 
Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar. Estos son algunos buenos ejemplos:
 
5. «Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer
 
6. «Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet
 
7. «Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us
 
8. Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Wolkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.
 

 
9. Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:
 
«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».
 
Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos terminos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.
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Hacia un cambio evolutivo en la forma de hacer empresa

Hacia un cambio evolutivo en la forma de hacer empresa | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

El mundo del Management y de las Organizaciones se está viendo enfrentando a una realidad totalmente distinta a la que se desarrollaba hace 30 años. 
¿Qué pasa que tantas personas quieran trabajar tan duro para poder "escaparse" luego de vacaciones y así poder olvidarse del trabajo?
¿Qué tienen los video juegos que son más populares que el lugar de trabajo?
¿Qué hace que la mayoría de los trabajadores pase años soñando y planificando su jubilación?

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Competitividad 2.0 . El valor de las fusiones y adquisiciones entre las tecnológicas se dispara

Competitividad 2.0 . El valor de las fusiones y adquisiciones entre las tecnológicas se dispara | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
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El valor de las fusiones y compras realizadas en el sector tecnológico a escala global en el segundo trimestre de 2015 ascendió a 127.000 millones de dólares, un 65% más que en el primer trimestre del año. Se trata de cifras récord que aporta la consultora E&Y y que superan todos los resultados obtenidos desde el año 2000, un ejercicio estrella debido al auge de las llamadas ‘puntocom’.

Según los datos de la auditora, el importe medio de los contratos en este sector también alcanzó cifras sin precedentes entre abril y junio de este año: unos 563 millones de dólares, cantidad superior incluso a la lograda durante la burbuja de las ‘puntocom’. De hecho, 15 operaciones superaron los mil millones de dólares, incluyendo tres que se cerraron por encima de los 10.000 millones de dólares.

Todas las categorías de compradores (empresas tecnológicas, compañías pertenecientes a otros sectores y capital riesgo) contribuyeron, según el informe, al este espectacular crecimiento en el que destaca el incipiente interés del capital riesgo por varios nichos de mercado: big data, Internet de las cosas, almacenamiento digital de grandes cantidades de información y cloud computing.


Casi el 70% de las adquisiciones son de la UE

Otro dato reseñable es el elevado porcentaje de compras que se realizaron en la UE: un 68% de las adquisiciones. En este escenario han tenido lugar, de hecho, operaciones de gran calado, como la transacción de más de 10.000 millones de dólares entre Nokia y Alcatel-Lucent, que, afirman los expertos de E&Y, “fortalece a los dos fabricantes de equipos de telecomunicaciones más importantes del Viejo Continente”.

Desde la auditora apuntan a otros segmentos de mercado, como es el de la ciberseguridad, donde habrá, sin duda, operaciones en lo que queda de año. “2015 será el año de las operaciones relacionadas con la tecnología de última generación”, concluye el informe.
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#EmpresasCompetitivas : Por qué continuan los malos datos para HP en todas sus unidades de negocio?

Con la división en dos empresas a la vuelta de la esquina, la todavía unificada HP de Meg Whitman ha presentado unos decepcionantes resultados financieros en su último trimestre, en el que la empresa ha experimentado una caída en su facturación en todas y cada una de sus áreas de negocio. Tan sólo el segmento de networking y redes consigue buenos datos y salva los muebles de la unidad B2B, la futura Hewlett Packard Enterprise.

Así, a lo largo del tercer trimestre de 2015, HP ha facturado un 8% menos que en el mismo período del año anterior, ingresando unos 25.300 millones de dólares. Aún más acusada es la caída en sus beneficios, que ronda el 13%, lo que reduce las ganancias netas de HP durante estos meses a menos de 855 millones de dólares.

Se trata del decimosexto trimestre consecutivo en el que la facturación de HP desciende. Este trimestre, como decíamos, esta caída se ha producido en todas las áreas de la empresa, desde los PC y sistemas personales (13% menos, 7.500 millones de dólares), impresión (5.100 millones de dólares, un 9% inferior a la cifra anotada en 2014), servicios empresariales (11% menos, hasta rondar los 5.000 millones de facturación), software (con una caída del 6%, en el entorno de los 900 millones de dólares en ingresos) y servicios financieros, esta última dejándose un 6% para conseguir 806 millones de dólares durante este período.
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#Competitividad 2.0 : Facebook es ya la octava compañía más grande del mundo

#Competitividad 2.0 : Facebook es ya la octava compañía más grande del mundo | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Facebook presentaba la pasada semana sus resultados trimestrales provocando un nuevo récord de valoración de la compañía. Ha adelantado casi 30 posiciones en el ránking de las empresas con mayor capitalización en sólo seis mes. Sus datos agregados y la velocidad de crecimiento siguen siendo, 10 años después, de vértigo. Y eso que en los datos de uso no incluyen Whatsapp ni Instagram, que no capitalizan de forma directa de momento. Logicamente Facebook tiene momentum, como todo el sector. ¿Qué es ya el sector, por cierto? Apple, Google y Microsoft ocupan ahora el podio de las compañías más grandes del mundo. Ebay tiene hoy – literalmente – récord histórico de valoración. Amazon, este mes. El mundo está cambiando y bla bla bla… Con casi 1.000 millones de usuarios activos diarios que pasan 47 minutos al día en Facebook, de forma activa, la compañía azul parece, de lejos, el mayor ¿medio de comunicación? por audiencia del mundo. El 87% de sus usuarios diarios lo son también desde el móvil. Y ahí, aparece el quid de la cuestión.
1. El móvil es más caro. Mucho más caro. Y crece muy rápido.

Facebook tiene muchos retos interesantes por delante. Si sólo analizamos su negocio de publicidad en Facebook, la principal es la diversificación. El 94% de todos sus ingresos son de anuncios (Google algo por debajo del 90%). De ellos el 50% son de USA y Canadá, mercados que suponen sólo el 14% de sus usuarios. Esto nos lleva a qué el ARPU de un usuario de Facebook para la compañía es de 8,63$ en USA y Canadá, siendo la media europea 3,19$. Pero en el móvil se está mostrando intratable. En solo tres años el tráfico móvil ha pasado del 60% al 78%, sin embargo el ingreso por anuncios desde el móvil ha pasado de ser un 25% hasta ya el 75%. La explicación parece sencilla, anunciarse en el móvil es mucho más caro. Según fuentes, el CPC medio equivalente ha aumentado entre un 31%y un 50% en el último año. En un sistema basado en la puja.

Si “muchas cosas en estos días” crecen orgánicamente de manera exponencial, en un sistema basado en la puja, ¿es simplemente la demanda la que está tirando de los precios hacia arriba o Facebook está variando “a mano” la “puja mínima para aparecer”? ¿Tiene esa posición de dominancia? Por su parte, lo que sí está haciendo es mostrar menos anuncios y ganar más dinero con ellos. Lo que parece un círculo virtuoso para la compañía y también para los usuarios. Y en el fondo, también para las marcas, que ven cómo su retorno es más eficiente.
2. El vídeo

La compañía californiana no genera contenido, pero puede sugerir que contenido quiere que las marcas generen, mediante variaciones en su algortimo de difusión orgánica. En un mundo dominado por la tiranía de la interacción, las páginas buscan maximizar su difusión orgánica y esto lleva cada vez más contenido de video. ¿Está, de nuevo, Facebook moviendo los hilos para llevar a la industria a donde quiere? El contenido de video es el que más interacciones y más baratas logra, y el contenido con más alcance, en nuestra experiencia, entre la audiencia en Facebook. Sobre todo si el vídeo está subido a Facebook y no es un enlace. Y no sólo si comparamos contenido de video en Facebook contra otro contenido en la plataforma. También si comparamos interacción sobre un video frente a Youtube, Facebook sale ganando. Y es que, si damos como buena la definición de Facebook de que un visionado de al menos tres segundos de duración es una interacción – controversia servida – entonces Facebook ya sirve más vídeos que Youtube. Esto es consecuencia de su también controvertida decisión de diciembre de 2013 de mostrar los videos en autoplay. Por tener la foto completa, Google define un visionado como 30 segundos y la IAB como 1,5 segundos. Puedo estar de acuerdo en que en escritorio, un visionado para ser representativo ha de ser de 30 segundos, pero en móvil quizá no sea descabellado considerar que alguien que ha visto 3 segundos, sí ha interactuado con el vídeo. Pero no lo tengo muy claro. Y por su parte, las agencias parecen estar de acuerdo en que el contenido de vídeo online es más efectivo que en televisión. Supongo que la gente que no ve televisión o que la ven como segunda pantalla – más del 60% ya- también lo estarán.
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¿Cómo sigue?

Móvil + vídeo. La tele “con esteroides” y siempre disponible en el bolsillo. ¿Tan sencillo como eso? Facebook tiene un coste de sus ventas de sólo el 15%, frente a compañías de medios que han de producir o comprar su contenido. Con que consiga sólo una parte del pastel de la TV, ya estaría justificada su valoración. ¿Puede Facebook quedarse con esa enorme parte del dinero invertido hoy en televisión? La experiencia de branding para un usuario es buena; la segmentación mejor. La medición del retorno va a ser mucho más precisa. Por si fuera poco Facebook puede comenzar a capitalizar Whatsapp y ya ha empezado con Instagram. Recordemos que es además la dueña de Oculus y que persigue conectar a los 2/3 del planeta que aún no tienen conexión. Quién sabe. Quizá haya una parte de burbuja; quizá la barrera de entrada de “los amigos” no sea tan grande como solemos pensar. Pero no tiene nada de mala pinta. Quizá todo pase, también, por cambiar su estructura de marcas. Fuente de la imagen principal: Yahoo! Finance
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#EstrategiasCompetitivas: Por qué Coca Cola es Coca Cola, 7 estrategias brillantes

#EstrategiasCompetitivas: Por qué Coca Cola es Coca Cola, 7 estrategias brillantes | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Tener un producto que le guste a la gente no es lo único que se necesita para convertirse en una de las compañías más valiosas del mundo. Según David Butler, vicepresidente de innovación y espíritu empresarial de Coca-Cola y autor del libro Design to Grow: How Coca-Cola Learned to Combine Scale and Agility (and How You Can Too) junto a Lisa Tischler, Coca-Cola utilizó estas siete estrategias claves de diseño y de marketing que repasamos a continuación y que la llevaron a convertirse en una marca tan reconocible en las calles de Shanghai como en su ciudad natal de Atlanta allá por la década de 1920.

1. Todo comenzó con una fórmula única nunca antes probada en el mercado. 

John Pemberton quería desarrollar su propia versión de los vinos de coca, una bebida que por aquel entonces estaban de moda y que contenía alcohol y cocaína, ya que en 1886 Atlanta aprobó una legislación que obligaba a los fabricantes a producir versiones no alcohólicas de sus bebidas.

Pemberton envió a su sobrino con muestras de sus fórmulas a una farmacia local donde las personas probaron estas primeras versiones de refrescos, y gracias a la información recopilada, para finales de años Pemberton ya contaba con una receta única y adaptada a los gustos de los clientes. La receta original todavía continúa siendo un secreto comercial, guardado en un banco en Atlanta.

La cocaína fue retirada de Coca-Cola en 1903. Durante el último siglo, salvo cambios menores y el fracaso de “New Coke” de 1985, la receta se ha mantenido prácticamente igual. Según Butler, esto ha contribuido al crecimiento de la empresa a gran escala, ya que no invierten el tiempo en intentar adaptar el sabor a los mercados regionales en todo el mundo.

2. Su logotipo utiliza una fuente atemporal.

El contable de Pemberton decidió que el logo de Coca-Cola debía estar escrito en las hojas de contabilidad para diferenciarse de sus competidores. La compañía estandarizó el logotipo en 1923 y, al igual que la receta, decidió que, si bien el envasado podría adaptarse a los tiempos, el logotipo debía ser intocable. Así nació una logotipo que ha tenido más de 100 años para quedar grabado en la mente de personas en todo el mundo.

3. Distribuye en una botella que es de su propiedad.

Después de que Asa G. Candler se convirtiera en el accionista mayoritario de Coca-Cola en 1888, el empresario puso sus esfuerzos en hacer que Coca-Cola fuese la bebida de cola más popular del país a través del marketing y de las asociaciones con embotelladores regionales.

En 1915 Candler estaba perdiendo cuota de mercado ante cientos de competidores y por ello, decidió lanzar un concurso nacional para un nuevo diseño de botella que dejara patente a los consumidores que Coca-Cola era un producto de premium que no podía confundirse con cualquier otra bebida de color marrón que estuviera en una botella de vidrio transparente idéntica. El nuevo envase tenía que poder hacerse en masa usando el equipo existente pero ser distinto al mismo tiempo.

La Root Glass Company de Indiana participó en el concurso y buscó inspiración en palabras parecidas a “coca”. Encontraron una ilustración de planta de cacao que les llamó la atención, y aunque Coca-Cola no tenía nada que ver con el cacao, la vaina de cacao tenía una extraña pero atractiva forma. El equipo se puso a trabajar y fueron declarados los ganadores del concurso del año siguiente.



Coca-Cola encargó el diseño de la botella como una pieza de marketing defensivo, pero comenzó a promocionar el envase de la misma forma que lo hicieron con el logotipo y el producto. Incluso después de que el plástico reemplazara al vidrio como el medio estándar para beber Coca-Cola en países como Estados Unidos, la compañía siguió promoviendo la imagen de la botella de Coca-Cola como un icono. De hecho, este año la icónica botella de 1915 vuelve a España con motivo del centenario del diseño.

4. Comparte con los minoristas la responsabilidad de mantener su nivel alto como marca.

Ernest Woodruff compró Coca-Cola a Candler en 1919 y el empresario centró sus esfuerzos en mantener los niveles de excelencia de la compañía a gran escala. El equipo de Coca-Cola decidió que su bebida se debía servir a 36 grados Fahrenheit, y enviaría a sus vendedores a decir a los minoristas que nunca debía servirse por encima de los 40 grados. Este estándar de 36 grados es un ejemplo más de cómo Coca-Cola ha intentado ser un producto premium.

5. Mantuvo el mismo precio durante 70 años.

Hoy en día es frecuente que las nuevas empresas comiencen a ofrecer a un servicio de forma gratuita y que poco después comiencen a cobrar un precio más alto a los consumidores y anunciantes una vez que se han convertido en fieles clientes. Se puede decir que Coca-Cola hizo lo mismo para ascender en Estados Unidos y en el resto del mundo, solo que ellos tardaron más de 70 años en subir el precio: de 1886 a 1959 una botella de Coca-Cola sólo costaba cinco centavos.

6. Fue pionero en el merchandising y los diferentes tipos de publicidad impulsaron su crecimiento y reconocimiento de marca. 

Después de que Candler se hiciera con el control de la compañía, Coca-Cola era mucho más que una bebida, era una marca de consumo, una idea con la que los consumidores podrían sentirse identificados, y para ello llevó a cabo diferentes estrategias de marketing.

Candler comenzó una iniciativa promocional masiva con la que el 10% de todos sus productos de entre 1987 y 1920 eran regalados para crear conciencia de marca. También proporcionó a los minoristas cartelería, calendarios, relojes y otros productos de decoración para los establecimientos y para regalar a los clientes. Según Butler, Coca-Cola fue pionera en fijar la marca en artículos no relacionados con el producto, lo que hoy conocemos como merchandising. Y, por último, puso en marcha campañas de publicidad, primero a escala nacional y luego mundial, con variaciones de “Beba Coca-Cola” y “Deliciosa y refrescante” que encajaban en un estilo estandarizado.



7. Adoptó un modelo de franquicia.

“En medio de las guerras de refrescos que estalló en la década de 1880, la decisión de negocios más importante de Candler no tuvo nada que ver con la marca”, escribe Butler.

En 1899, dos abogados de Tennessee se acercaron a Candler y le preguntaron si iba a dejarles la botella de Coca-Cola. La bebida se vendía como un jarabe que los minoristas mezclaban con agua de refresco, pero no era típico beber refresco de cola en el hogar, por ejemplo. Candler decidió así entregar los derechos de embotellamiento por sólo un dólar -que nunca recogió porque se conformaba con mantener los derechos del jarabe-.

Esto marcó el comienzo de lo que la compañía llama “El Sistema Coca-Cola”, una asociación de franquicias con los embotelladores, que fue lo que verdaderamente permitió a la marca despegar internacionalmente. Hoy en día cuenta con más de 250 embotelladores independientes en todo de todo el mundo. “The Coca-Cola Company no es una empresa gigante, es un sistema de pequeñas empresas”, escribe Butler.
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