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Estrategias de Competitividad 2.0:
Estrategias Competitivas para Emprendedores, Empresas e Inversores
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La tranquilidad de encontrarlo todo

La tranquilidad de encontrarlo todo | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
En un mundo cada vez más dinámico, la opción de leer después o guardar en redes sociales es cada vez más preciada. Sin embargo, la inmensa cantidad de servicios que usamos a diario hace que centralizar todos los recortes sea imprescindible. Aquí, una opción de lujo.

 

El nombre leer después para la opción de salvado de recortes, artículos y multimedia en general incluye una metáfora imprecisa o acaso mentirosa. Es que, en rigor de verdad, cuando marcamos para leer después un material lo que estamos haciendo es salvarlo de modo de luego poder encontrarlo. Es decir, son pocas las veces que efectivamente leemos después lo que así marcamos; comúnmente, lo que ocurre es que simplemente queremos cerciorarnos de que podremos -contra cualquier posibilidad, desde el cierre del website hasta la desclasificación de su material o el simple cambio de la URL- volver a encontrar eso que llamó nuestra atención. Algunos servicios nombran a la opción con el más sincero nombre de guardar. Facebook, por ejemplo. De eso se trata: de que podamos, vayamos a leerlo o no, volver a encontrar un material que circula a veces en servicios que ni siquiera incluyen un buscador. Facebook, por ejemplo.

Para colmo de males, como anticipábamos en la bajada de nuestro título, son muchos los servicios que usamos a diario, y accedemos a ellos desde una cantidad infame de dispositivos. En ese contexto, centralizar todos los contenidos que guardemos para leer después en un mismo espacio no solo resulta imperioso para poder efectivamente volver a encontrarlos (¿lo habíamos leído en alguna red social, o fue en un blog? ¿Era un video de YouTube, o en realidad era un video alojado vaya uno a saber dónde e incrustado en un Prezi?) sino para poder también efectivamente volver a leerlos. Pocket es a nuestro gusto la herramienta que mejor hace todo esto, y cuenta además con la maravillosa capacidad para los latinoamericanos de funcionar offline, lo cual nos asegura poder consumir los contenidos guardados en cualquier transporte público urbano. Algo realmente importante si, al fin y al cabo, eso de que lo que queríamos era leer después el material era cierto.

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Bringing discipline to your sustainability initiatives | McKinsey & Company

Bringing discipline to your sustainability initiatives | McKinsey & Company | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Sustainability has become a part of life for many companies. For some, it’s a matter of meeting demands from customers seeking socially responsible goods and services. For others, it’s about addressing pressure from stakeholders—including investors—or pursuing their own corporate values. For still others, especially those in a resource-constrained environment, it’s a strategic imperative. Whatever the impetus, sustainability has become sufficiently pervasive that defining it and executing business programs, products, and practices with an eye to their environmental and social implications has become a demanding managerial exercise.

For some, sustainability has proved to be a valuable lens through which they have identified opportunities that they might have otherwise missed—to cut costs, reduce risk, and generate revenues. Consider the multinational consumer-goods company Unilever, for example, which changed the shape of a deodorant to use less plastic in packaging and created a concentrated laundry product that sharply reduces its use of water. German pharmaceutical company Bayer expects to save more than $10 million a year with a resource-efficiency check it developed to improve operations by using by-products and reducing wastewater. Global chemical company DuPont has recorded $2 billion in annual revenue from products that reduce greenhouse-gas emissions and another $11.8 billion in revenue from nondepletable resources.

Others, though, have struggled. To better understand the challenges they face at creating value from sustainability, we worked with several sustainability membership groups1 to identify managers at 40 companies to volunteer to collaborate on analyzing their programs. What we found is that companies often have more initiatives under way than they can effectively manage. The sustainability movement is quite malleable, often including everything from environmentalism and resource management to corporate governance and human rights, and different managers in different regions can get quite enthusiastic about their own efforts without taking a company-wide perspective. In the most benign of such cases, the efforts are too fragmented to create much value—either for the company or for society.

Fortunately, the solution to that kind of problem is well known. In fact, we found that most companies would benefit from bringing more discipline to their sustainability initiatives by applying principles commonly associated with performance management: to keep their programs focused, set specific concrete goals, create accountability for performance, and communicate the financial impact.

Agree on where to focus

One of the biggest challenges companies face in sustainability is getting top-leadership attention. In a recent report for the United Nations Global Compact, 84 percent of the 1,000 global CEOs surveyed agreed that business “should lead efforts to define and deliver new goals on global priority issues,” but only a third said that “business is doing enough to address global sustainability challenges.” 2

In our observation, the problem at many companies is often one of focus; two-thirds of companies in a representative sample from the S&P 500 have more than 10 different sustainability focus topics; some have more than 30. That’s too many: it’s hard to imagine how a sustainability agenda with more than 10 focus areas can break through and get the necessary buy-in to be successful. And if top management doesn’t prioritize, then individual business units won’t either, and the result is fragmented, decentralized, and not necessarily aligned with one another or with overall top-level goals. That diminishes not only the social and environmental impact but also the economic value. A recent McKinsey Global Survey found that companies with a unified strategy and no more than five strategic priorities were almost three times as likely to be among the strongest performers, both financially and on measures of sustainability.3 Coca-Cola, for example, has set for itself a strategy it describes as “me, we, the world,” which encompasses its approach to improving personal health and wellness, the communities in which it operates, and the environment. Within this strategy, the company reports making material, tangible progress on metrics related to three specific areas of focus: “well-being, women, and water.” The company does not ignore other issues such as climate change and packaging, but it has made it clear that this is where it wants to lead.

To develop a clear set of priorities, it is important to start by analyzing what matters most along the entire value chain, through internal analysis and consultations with stakeholders, including customers, regulators, and nongovernmental organizations (NGOs). This process should enable companies to identify the sustainability issues with the greatest long-term potential and thus to create a systematic agenda—not a laundry list of vague desirables. After extensive consultations, for example, BASF, the global chemical company, put together a “materiality matrix” (exhibit). This chart ranked the importance of 38 sustainability-related issues, based on their importance to BASF and its stakeholders. (Other companies use similar matrixes.) Such exercises help companies to recognize the most important issues early and get internal stakeholders to agree on what will create the most value. Their focus needn’t be mechanical but should instead reflect discussion on the strategic, reputational, and financial merits of different efforts.

Exhibit

One company maps its sustainability priorities.

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Once the priorities are identified—in our experience, no more than three to five is best—the next step is to develop a fact base from which to create a detailed financial and sustainability analysis. This includes the same kind of valuation and financial analysis a company would do for any other business opportunity, including a detailed analysis of the market value or value at risk and implementation. Siemens, for example, used such an approach to sort through a range of potential priorities and home in on one—helping customers to reduce their carbon impact. As a result, it has created an environmental portfolio of green products and services, including energy efficiency, renewable energy, and environmental technology. In a 2013 interview, Siemens reported that this had generated revenues of €32.3 billion and saved 377 million metric tons of carbon emissions.

Set specific, concrete goals

After completing the initial analysis, the next step is to translate this information into external goals that can be distilled into business metrics. These goals should be specific, ambitious, and measurable against an established baseline, such as greenhouse-gas emissions; they should have a long-term orientation (more than five years) and be integrated into business strategy. Finally, their intent should be unmistakable. One company stated as a goal: “Reduce the impact of our packaging on the environment.” From a different company came a sharper version: “Eliminate 20 million pounds of packaging by 2016.” Along the same lines, “reducing emissions” is a vague and almost meaningless phrase—it doesn’t say by how much the company should reduce emissions, by when, or compared with what benchmark. The approach taken by another sustainability leader is stronger and more specific: “Reduce 2005 CO2 emissions by half by 2015.”

It is important to build internal support to meet these goals. Our analysis found that the companies that excelled at meeting sustainability goals made sure that they involved the business leaders responsible for implementing them from the start. One global manufacturer we interviewed announced in 2010 that it would reduce greenhouse-gas emissions and energy consumption by 20 percent by 2020. To do so, it has set up energy assessments and energy-management plans, established global programs to optimize procurement and building standards, trained and developed internal “champions” and coordinated best practices, and began to use renewable energy where possible—communicating early wins internally through a newsletter and regular conference calls. Four years into the ten-year effort, the project is already net present value positive.

Setting ambitious external goals motivates the organization, forces resources to be allocated, and promotes accountability. An analysis of companies that are part of the Carbon Disclosure Project found that those that set external goals did better when it came to cutting emissions—and also had better financial returns on such investments. Stronger goals, then, seem to encourage innovation; people may feel more motivated to find ways to meet them. Lack of goals is a sustainability killer: “What gets measured gets managed” is as true of sustainability as it is for any other business function. And yet it is not happening. McKinsey analysis of S&P 500 companies suggests that as of this writing only one in five S&P 500 companies sets quantified, long-term long-term sustainability goals; half do not have any.

Communicate the financial impact

Despite the growing evidence of the value of investing in sustainability, many executives wrestle with lingering doubt. Senior leaders will give sustainability lip service but not capital if they do not see financial benefits. “Sustainability metrics can seem like random numbers and don’t do much,” one chemical-industry executive told us. “For our businesses, sustainability efforts have to compete directly with other demands, which means that financial impact is key.” Indeed, nearly half of the research participants reported that the pressure of short-term earnings performance is at odds with sustainability initiatives. A constructive response is to make the case that sustainability can pay for itself—and more. This needs to be done rigorously—even over-communicated—reinforced with fully costed financial data and delivered in the language of business.

This is, of course, much easier said than done. At Intel, for example, although business leaders were interested in saving water, they saw little financial justification to do so: water was cheap. Advocates of the initiative were able to calculate that the full cost of water, including infrastructure and treatment, was much higher than the initial estimates. Saving water, they argued, could therefore create value in new and unexpected ways. On that basis, Intel went ahead with a major conservation effort. The company now has a finance analyst who concentrates on computing the financial value of sustainability efforts.

Making the business case for sustainability might sound like an obvious thing to do, but apparently it isn’t. Only around a fifth of survey respondents reported that the financial benefits are clearly understood across the organization.

Sustainability initiatives can be challenging to measure because savings or returns may be divided across different parts of the business, and some benefits, such as an improved reputation, are indirect. It is important, then, not only to quantify what can be quantified but also to communicate other kinds of value. For example, an initiative might improve the perception important stakeholders—including consumer groups, NGOs, or regulators—have of the company, the better to build consumer loyalty, nurture relationships with like-minded nonprofits, and inform policy discussions. 4

Create accountability

The top reason that respondents gave for their company’s failure to capture the full value of sustainability is the lack of incentives to do so, whether positive or negative. According to the United Nations Global Compact, only 1 in 12 companies link executive remuneration to sustainability performance; 1 in 7 reward their suppliers for good sustainability performance. Among survey respondents, 1 in 3 named earnings pressure and lack of incentives as reasons for poor sustainability results; 1 in 4 named lack of key performance indicators and insufficient resources.

In this area, a number of companies exhibit good practices from which others learn. Some are strong when it comes to tracking data and reporting indicators, tracking carbon emissions and energy use, monitoring water use and waste, and recycling. Adidas demonstrates one useful approach. The sporting-goods company breaks down its long-term goals into shorter-term milestones. Its suppliers, for example, are given strategic targets three to five years ahead, as well as more immediate goals to encourage them to focus. The effort makes it very clear what is expected of suppliers for the current year. The beer company MillerCoors does something similar. It tracks and quantifies progress in ten areas, ranging from water to energy to packaging to human rights, using its own sustainability-assessment matrix. The idea is for MillerCoors to understand its performance, in quantitative terms, in areas that are often difficult to quantify.

Becoming a sustainability leader can pay off, but it is not easy. “It’s a perception issue,” one executive told McKinsey. “We need to show that it makes good business sense to get over the hurdle.” Fair enough—and the evidence is building that for the best companies, this standard is within reach.

A version of this article,“Profits with purpose: How organizing for sustainability can benefit the bottom line,” originally appeared in the latest issue of McKinsey on Sustainability & Resource Productivity. Download the full issue on McKinsey’sSustainability and Resource Productivity site.

About the authors

Sheila Bonini is a senior expert in McKinsey’s Silicon Valley office, and Steven Swartz is a principal in the Southern California office.

The authors wish to thank Anne-Titia Bové, Hauke Engel, Rich Powell, Fraser Thompson, and Liz Williams for their contributions to this article.

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Top 50 Leadership and Management Experts

If you see people in the list below you don't recognize or aren't following, check them out. We're all a product of our influences, so it only makes sense to improve both the quantity and the quality of the people we listen to.

John C. MaxwellSeth GodinJack WelchGuy KawasakiTim FerrissDaniel GolemanDale CarnegieKenneth H. BlanchardRichard BransonMichael E. PorterMarshall GoldsmithTom PetersStephen R. CoveyRobin SharmaSimon SinekPatrick LencioniRosabeth Moss KanterTony HsiehThomas L. FriedmanOrrin WoodwardSteve FarberDon TapscottClayton M. ChristensenDavid AllenBrian TracyBob SuttonMichael HyattJohn P. KotterPeter F. DruckerEric RiesAnthony RobbinsGary HamelMike MyattJason FriedCharles DuhiggDaniel H. PinkDan RockwellMarcus BuckinghamChris BradyJurgen AppeloRobert B. CialdiniJohn BaldoniJeffrey GitomerGretchen RubinMalcolm GladwellSusan CainDan ArielyJim CollinsLiz StraussChris Brogan

If you want to dig deeper, here are 51-100:

Charles H. Green, Mark Sanborn, Michael D. Watkins, Dave Ramsey, Steven D. Levitt, Peter M. Senge, Tim Sanders, Harvey Mackay, Tim O'Reilly, Vineet Nayar, Lolly Daskal, John Piper, Nassim N. Taleb, Ben Horowitz, Niall Ferguson, Warren Bennis, Terry (Starbucker) St. Marie, Kevin Eikenberry, Nancy Duarte, Scott Eblin, Derek Sivers, Mary Jo Asmus, Robert S. Kaplan, Jon Gordon, Sheryl Sandberg, Barry Posner, Wally Bock, Bill George, Bill Hybels,Lynda Gratton, Andy Stanley, Wayne W. Dyer, Bob Burg, Michael E. Gerber, Richard Florida, Bill Gates, Tanveer Naseer, Joel Spolsky, Gordon Tredgold, Michael McKinney,Vijay Govindarajan, Mike Figliuolo, Penelope Trunk, Ted Coiné, Steve Roesler, Walter Isaacson, Umair Haque, Subir Chowdhury, Kerry Patterson.

And here's the methodology:

The purpose of our work was to find out which people are globally the most popular management and leadership writers, in the English language. In other words, we did not focus on local countries or languages; we did not focus on teachers, professors, or CEOs; and we did not measure any other topics besides management and leadership.

Step 1: Top lists

With Google, we performed a lot of searches for "most popular management gurus," "best leadership books," "top management blogs," "top leadership experts," etc. This resulted in a collection of 36 different lists, containing gurus, books, and blogs. We aggregated the authors' names into one big list of almost 800 people.

Step 2: Author profiles

Owing to time constraints, we limited ourselves to all authors who were mentioned more than once on the 36 lists (about 270 people), though we added a few dozen additional people that we really wanted to include in our exploration. For all 330 authors, we tried to find their personal websites, blogs, Twitter accounts, Wikipedia pages, Goodreads profiles, and Amazon author pages.

Step 3: Goodreads ratings

With the Goodreads profiles, we checked the total number of ratings the authors received for their books. We assumed that the more ratings an author has received, the more popular are his or her books. Some authors do not have books (only blogs). Those didn't get a score in this category. The result was a ranking of management and leadership writers on Goodreads.

Step 4: Twitter followers

We assumed that the number of followers on the social networks is another indicator of popularity. We decided to only use Twitter, because its use appears to be the most widespread. LinkedIn doesn't offer insight into number of connections, and Facebook, Google+, and Klout are not used widely enough to use in our calculations. The result was a popularity ranking of authors on Twitter.

Step 5: Blog reputation

This was a difficult category, because some authors have blogs on their company website, some authors publish blogs on large media networks, and some authors separate their blogs from their personal sites. The best metric we could think of was the number of unique websites linking to the author's blog as a measure of his or her reputation. We assumed that the more domains linking to a blog, the more popular the author must be. This resulted in a ranking of blogs.

Step 6: Wikipedia

Many authors have a page on Wikipedia, but the existence of a page doesn't mean that much. Again, we checked how many unique websites link to the author's Wikipedia page, which resulted in a ranking of authors on Wikipedia. Plenty of authors are not on Wikipedia, which means they didn't score in this category.

Adjustments

Some authors rank highly in many metrics, but they have little to say about management and leadership. For example, Colin Powell is very famous, but not because he is a management guru (though he did write a book). Likewise, Mary Jo Asmus is not as famous, but almost everything she writes is about management and leadership. Therefore, we had to find a way to compensate for people's real affinity with the topics of management and leadership.

Step 7: Google search ratios

For all authors, we did a search for "author name" blog AND book and also "author name" management AND leadership. By comparing the number of hits on Google search, we determined which authors are often associated with the terms management or leadership. This resulted in yet another ranking, but this time of authors and their affinity with these specific topics.

Step 8: Number of lists

Last, but not least, we used the 36 original sources mentioned earlier. We counted how often each author's name was mentioned on those 36 lists. For example, Bill Gates is very well known, but he was mentioned only once on a management and leadership list. Fewer people know Mike Myatt, but his name popped up no less than 13 times across the 36 lists. This resulted in a ranking of authors most often mentioned in "top lists" on the Internet.

Step 9: Average

The last step was simple. We had six rankings from six different sources. We simply calculated the average across all of them and sorted the results again. That created our final ranking of Top 200 Management and Leadership Authors.

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El curioso comercial del político más honesto de todo el mundo

El curioso comercial del político más honesto de todo el mundo | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Un curioso comercial de Gil Fulbright, el político más honesto del mundo, se vuelve viral en YouTube luego de mostrarnos el otro lado de la política.

EE.UU.. Si en el Perú ya estamos hartos de los políticos mentirosos, países como EE.UU. no se quedan atrás. Así que el supuesto político Gil Fulbright, alias “Phillip Mamouf Wifarts” decidió hacer un curioso comercial que se volvió viral en YouTube. Después de verlo, sabrás por qué en Internet lo llaman “el político más honesto del mundo”.

“Esta campaña no se trata de mí, se trata de armar una versión de mí que les guste a ustedes. Una versión de mí que visita lugares de trabajo al azar, con actores pagados. Una versión de mí que no encuentra a los mayores repetitivos o aburridos”, comienza diciendo Fulbright, quien hasta se cambiaría el nombre con tal de permanecer en su puesto.

La honestidad de este político no es exactamente una burla a la corrupción. Su comercial representa la “política moderna” que pone las cosas claras sobre la mesa sin tener que caer en promesas falsas ni los reconocidos “floros”, como los llamamos acá. Fulbright en realidad no es un candidato actual, sino una persona que trata de rescatar la política honesta hoy en día y hasta cuenta con un perfil oficial en Facebook y Twitter.

  
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Samsung registra una fuerte caída de ventas y beneficios

Samsung registra una fuerte caída de ventas y beneficios | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Durante 2012 y 2013 el mastodonte de la electrónica Samsung vivió un ascenso muy importante en sus beneficios, gracias, en gran medida, a la explosión de ventas generadas por su división IT & Mobile Communications (la de los teléfonos inteligentes, tabletas y demás). Sin embargo, es bien sabido que en este mundillo de la tecnología tan pronto se encuentra uno en lo más alto como se empieza a caer a ritmo acelerado, que, justamente, es lo que le está ocurriendo al fabricante surcoreano que nos ocupa, según su último reporte de resultados, recién publicado, el correspondiente al segundo trimestre fiscal de 2014.

Entrando en detalles, tenemos que, entre abril y junio de 2014, Samsung registró un beneficio neto de 6,25 billones de wones (4.540 millones de euros), lo que supone una caída del 19,5% en comparación con los cosechados en el mismo periodo de hace un año, que los beneficios operativos quedaron en 7,19 billones de wones (5.230 millones de euros), un 15% menos que el anterior trimestre y un 24,6% de caída al compararlos con los del Q2 de 2013, o que que las ventas descendieron un 8,89% en términos interanuales hasta 52,35 billones de wones (38.070 millones de euros).

Ante este descalabro, la pregunta obvia es qué lo ha provocado, cuestión que la propia Samsung responde en el informe de resultados atribuyendo las caídas a tres factores principales: uno, a la relentización de las ventas de teléfonos inteligentes y tabletas (dicen que, tradicionalmente, la demanda de estos productos en el Q2 es baja); dos, a los esfuerzos extra que han tenido que hacer respecto a marketing para comercializar los nuevos productos en los mercados donde ya tienen un inventario pre-existentes potente; y tres, a la fuerte revalorización del won frente al dólar, lo que restó competitividad a sus productos haciéndoles perder 500.000 millones de wones de ingresos (364 millones de euros).

Cambio de ciclo en el mercado de dispositivos móviles

Así que la versión oficial de Samsung para explicar la pérdida de músculo económico en el Q2 de 2014 dice que los causantes principales son la estacionalidad, la variaciones del valor de las divisas en los mercados y los gastos de comercialización. Tienen razón, aunque sólo a medias, porque realmente el meollo de la cuestión es otra: el fuertísimo aumento de la competencia en el sector de los dispositivo móviles.

Ellos mismos tocan el asunto por encima en el reporte. En concreto comentan que en el segundo semestre de 2014 esperan incrementar las ventas de dispositivos móviles “con el lanzamiento de productos emblemáticos y nuevos modelos”, pero que la rentabilidad puede sufrir debido a la creciente guerra de precios y especificaciones de producto que se está viviendo en el mercado de dispositivos móviles.

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‘Engagement’ en LinkedIn de clientes y empleados: una fórmula perfecta

‘Engagement’ en LinkedIn de clientes y empleados: una fórmula perfecta | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Google, Facebook, Visa, Adobe, Bloomberg y otras 20 empresas tienen algo en común: son las 25 firmas cuyos seguidores en LinkedIn tienen más compromiso social ( engagement) con la marca.

Esa es la conclusión de una encuesta hecha a casi 3.000 trabajadores, 1.460 de ellos colaboradores de las 100 empresas con más engagement en LinkedIn.

De acuerdo con el estudio State of the Global Workplace Report, realizado por Gallup, estas últimas empoderan a sus empleados para que sean embajadores de la marca y la mitad de ello s lee el contenido de su empresa a través de los medios sociales de la marca.

De hecho, cuatro de cada 10 los citan fuente para mantenerse informado sobre noticias importantes.

En opinión de Fernanda Cervantes, líder de estrategia social en la agencia Darwin Zone, es importante que los colaboradores sigan a la empresa para que estén informados de lo que pasa en su lugar de trabajo.

“Una buena participación de los colaboradores en los distintos canales corporativos de la empresa le da credibilidad”, asegura.

Además, añade el estudio, estas personas suelen ser más optimistas que los empleados que no siguen a sus empresas en redes sociales.

Parte de ello tiene que ver con que el 15% de los empleados en empresas con más social engagement suelen sentirse orgullosos de la dirección de su empresa y, por ende, estas son más tendientes a retener su talento humano.

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¿Funciona la Estrategia Competitiva de Amazon?

¿Funciona la Estrategia Competitiva de Amazon? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Algunos lo veían como una locura: sacrificar una y otra vez los beneficios para pisar el acelerador al máximo en las ventas. Era la estrategia que se impuso a principios del pasado año el gigante Amazon. Una estrategia que dejaba alguna lectura interesante sobre la importancia del largo plazo. La pasada semana, la compañía presentó de nuevo sus cuentas que deja una enseñanza.

Lo comentábamos aquí en mayo del año pasado: Amazon había decidido crecer por el lado de las ventas, aunque el coste para conseguirlo fuera más alto. El objetivo era ganar cuota de mercado e incrementar de manera exponencial su cifra de clientes. Su servicio de logística, para el que se ha visto obligado a construir numerosos almacenes por todo el mundo, es el paradigma de esta estrategia. Reducir el coste de envío y mejorar sus condiciones al máximo, pues se ha comprobado que los miembros de su servicio 'Prime' (se paga menos de 100 dólares al año para todos los envíos que se requieran) acaban gastando más.

Pero, como ya dijimos en su día, es una estrategia empresarial tan valiente como arriesgada. Y que valora más el largo plazo que los resultados inmediatos. Pero que, además, necesita algo que, a tenor de las cifras de esos últimos resultados trimestrales, no ha tenido Amazon: rotación. Si sacrificas al máximo margen de beneficio unitario, lo único que te queda es vender mucho más para compensarlo.

No siempre crecer a toda velocidad en el lado de la facturación significa que todo va bien en el negocio. Si ese incremento exponencial implica unos costes muy altos, los resultados acabarán resintiéndose. Como le ha ocurrido a Amazon y como le puede ocurrir a cualquier otra empresa.

Tener presente en la pyme el largo plazo y los efectos de las acciones de hoy más allá del próximo mes es positivo. Pero, quizás lo que reflejan las cifras de Amazon es que mientras se trabaja con la vista puesta en el futuro, no hay que descuidar el presente que es, al final, el que puede dictar sentencia sobre un negocio.

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Qué es el Growth Hacking?

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Growth Hacking es un término que se está haciendo cada vez más popular entre start ups y empresas de base tecnológica. Se ha convertido en una filosofía para este tipo de empresas cuyo objetivo es crecer exponencialmente.

¿Qué es Growth Hacking?

Empecemos dividiendo el término “growth hacking” en las dos palabras que lo componen para aclarar conceptos:

Growth: CrecimientoHacking: Mucho se ha contado de los Hackers y no todo bueno, pero la definición más pura sería: “Programar creativas soluciones de software para resolver problemas de la vida real”

La Creatividad, el Desarrollo y el Análisis forman una parte fundamental de la filosofía “growth hacking”.

Un Growth Hacker, por tanto, programa Crecimiento en cada aspecto del negocio.  Y en esto conocer el embudo de conversión y el comportamiento del consumidor/usuario es fundamental: cada paso que da es una oportunidad para crecer y el Growth Hacker deberá pensar creativas formas de conseguir crecimiento a través del usuario.

Mientras que el marketing más tradicional trata de vender un producto a través de campañas, el Growth Hacking parte de la creación del producto para aprovechar al máximo el coeficiente de viralidad (Un post sobre el coeficiente de viralidad: “Crossfit: viralidad y gamificación“) y tener presente el “crecimiento” como filosofía más que como campaña-

Growth Hacks: Análisis + Creatividad + Desarrollo

Growth hacking no es sólo construir viralidad sobre un producto, también hace hincapié en crear un producto tan bueno como sea posible para tanta gente que sea posible. El producto debe ser tan bueno que la gente quiera consumir y se sienta orgullosa para compartirlo

El Análisis de Información continuo nos ayuda a definir el comportamiento del consumidor potencial y hace que podamos identificar las fases por las que pasa para intervenir con Growth Hacks (trucos, funciones o sistemas para que un usuario pueda influir en otros para hacer crecer nuestro negocio).

Embudo de Conversión

Analizamos el proceso desde que un usuario oye hablar de nosotros hasta que se convierte en cliente, pasando por su conversión en usuario de nuestro portal.

Un growth hacker conoce bien el proceso de conversión y cada paso para enganchar al usuario con el producto. El primer paso es construir un mapa de comportamiento. El embudo de conversión será diferente en cada negocio, sin embargo, hay algunos pasos comunes a todos:

Oye algo sobre tu ProductoVisita tu sitio webCrea una cuentaUsa y disfruta tu productoLo recomienda a un amigoTe paga / conversión en cliente de pago

También existe otro modelo de embudo de conversión denominado AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) que es como sigue:

Adquisición: A través de la prensa, boca a boca, marketing de contenidos o social media marketing conseguimos llamar la atención y conseguir visitas a nuestra web.Activación: Tines una Landing Page fácil de navegar, sencilla y efectiva. Los potenciales clientes deciden registrarse.Retención: Tu producto es bueno y los usuarios lo utilizan prácticamente cada día. Se convierten en usuarios regulares y participativos. Si se van por un tiempo, un correo en su bandeja de entrada les recordará que vuelvan.Referidos: Tu producto ha sido construido sobre una base de viralidad, haciendo más fácil compartir sus beneficios por parte de tus usuarios. Incluso, dándoles ventajas por referir el producto a sus amigos.Resultados: Aquí es donde hay que ser fuertes y construir un modelo de negocio que orientado a resultados a través de la publicidad, ofertas, suscripciones,desarrollo del negocio o generación de leads.Casos de éxito de Growth Hacking

Y tras los conceptos básicos y la introducción teórica pasamos a los casos prácticos analizados en base a lo que ya hemos explicado:

AirBnB

AirBnB, la plataforma de alquiler de espacios de alojamiento privado tales como pisos, apartamentos o incluso habitaciones entre particulares, es uno de los ejemplos más utilizados de growth hacking.

El éxito de la estrategia de AirBnB fue utilizar el éxito de Craiglist (directorio de anuncios por palabras online). De esta forma, cuando alguien anunciaba un alojamiento en Airbnb podía publicarlo, de forma automática, directamente en Craiglist para multiplicar su alcance.

Una idea sencillamente genial y gracias a ella, consiguió una multitud de enlaces desde craiglist hacia la web de Airbnb.

Esta idea no fue fácil de ejecutar, ya que Craiglist no dispone de API para uso público y los ingenieros de Airbnb tuvieron que buscar brechas en el código de craiglist y también lagunas legales para poder ejecutarla.

El caso de Airbnb y craiglist es un claro ejemplo de la filosofía del growth hacking y sus diferencias con el marketing más tradicional.

Airbnb utilizó su propio producto como una herramienta de distribución y utilizó Craiglist porque entendió que su público objetivo estaba allí. Fueron innovadores utilizando esa plataforma, fueron los primeros y tuvieron éxito.

Hace tiempo que Craiglist cerró sus agujeros y ya no permite hacer esto, pero para Airbnb fue suficiente y creció bastante rápido. Ya no lo necesitan para crecer.

DropBox

Un ejemplo de aplicar el Growth hacking en el día a día y muchas otras empresas utilizan estas técnicas. Dropbox es un disco duro virtual que te permite almacenar y compartir tus archivos en la nube.

Para el crecimiento de esta plataforma, un usuario de dropbox puede conseguir espacio extra de forma gratuita al invitar a amigos.

Una forma sencilla y efectiva para tener un crecimiento constante.

Wall Street Journal

El growth hacking no solo se aplica a start ups, el famoso diario The Wall Street Journal también aumentó su base de datos con estas creativas técnicas en un breve periodo de tiempo.

Los growth hacks de WSJ se centraron en las etapas de Adquisición y Activación porque sabía que podía retener usuarios gracias a sus contenidos.

The Wall Street Journal comenzó a ofrecer WiFi gratis en las zonas más concurridas de Nueva York como el SoHo, Greenwich Village, Times Square, Chelsea,…

Cuando un usuario accedía al WiFi gratuito llegaba a una Landing page optimizada para cualquier dispositivo, de carga rápida y fácil de usar y navegar por ella. Su objetivo era establecer confianza con la marca WSJ para comenzar una relación con el usuario por eso utilizaba fotografías de personas en esta página de inicio.

El usuario era animado a registrarse o hacer log in, los datos requeridos eran el Nombre, Contraseña y la Ocupación. Gracias a esta información (el trabajo de los usuarios), WSJ estaba recopilando información para retenerlos gracias a contenidos dirigidos especialmente para ellos en sus campañas de email marketing.

La Creatividad, el Desarrollo y el Análisis de los usuarios van de la mano en Growth Hacking. Tras el registro, el usuario recibía un email personalizado (su nombre cuidadosamente insertado en el texto) con una oferta de suscripción con 1 mes gratis y botones de “call to action” de “Upgrade your Access”.

El último paso antes de que el usuario comience a navegar por Internet es una segunda página de activación para verificar la cuenta con su email y entrar en la comunidad de WST.

Ya campaña de adquisición se hizo a través de plataformas como Yelp para conocer los diferentes puntos de acceso.

Pinterest

Aunque Facebook y Twitter también son buenos ejemplos de Growth Hacking, vamos a centrarnos en la última gran red social generalista: Pinterest, que ha logrado un mayor crecimiento en menos tiempo gracias a controvertidas tácticas (growth hacks)

Todo comienza en la agresiva técnica de “referidos” que utiliza, ya que puede invitar por ti (casi sin que te des cuenta) a todos tus amigos de facebook.

Si acabas de llegar a Pinterest nunca te sientes sólo, porque puedes comenzar a seguir tableros por tus gustos de forma instantánea, así quedas enganchado desde el principio.

También ayuda el Scroll Infinito para la fase de Retención, comienzas a bajar y buscar imágenes de calidad y encuentras de todo. Puedes pasar horas disfrutando de Pinterest.

Su facilidad de uso y de compartir lo hace todavía más viral. Con apenas un par de clicks puedes pinear, like, comentar, compartir, visitar la web fuente..

Plugins, widgets, botones en el navegador,… fuera de Pinterest también existen técnicas que enriquecen la red social y distribuyen contenidos por todo Internet.

Libros sobre Growth Hacking

Todavía existe poco al respecto y casi todo en inglés. Aquí algunos ejemplos:

Growth Hacking. Case studies de Barry Sullivan

Growth Hacker Marketing de Ryan Holiday

Growth Hacking with Content Marketing de Mike Fishbein

Growth Hacking – A How To Guide On Becoming A Growth Hacker de Joe Casanova

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Online Integrated Marketing Strategy

Best practices for internet marketing
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Stephen Covey.

Stephen Covey. | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
“Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones”. Stephen Covey.
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MartaRotllan's curator insight, July 25, 8:00 AM

Qüestió d'Actitud!

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Facebook sigue creciendo

Facebook sigue creciendo | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Cuando tienes un servicio de Facebook, cuyo uso está extendido ya a gran parte de la población, lo más normal es que el crecimiento se termine estancando. Esto es lo que está pasando más o menos con la red social, que ha hecho públicos hoy sus resultados del segundo trimestre del año. En cuanto a usuarios, siguen creciendo lentamente: 1317 millones de usuarios activos cada mes, 654 millones de usuarios activos cada mes desde el móvil. Un avance pequeño, pero avance a fin de cuentas respecto a los 1276 millones y 609 millones del Q1.

Donde Facebook sí que ha vuelto a sorprender ha sido en el apartado de ingresos, donde han batido todos los récords hasta el momento: 2910 millones de dólares en total. La evolución, que podéis ver en la imagen que encabeza el artículo, queda patente: los anuncios funcionan y muy bien mientras que los pagos y otras fuentes de ingresos cada vez quedan más en un segundísimo plano.

Otro detalle interesante: mientras que en el primer trimestre, el 59% de los ingresos procedía de la publicidad en el móvil, en este segundo trimestre ha subido al 62%. No es casualidad que Facebook esté poniendo tanto empeño en los teléfonos y las cifras lo demuestran. Estos datos también justifican en parte la estrategia que la red social está siguiendo: ya hemos visto muchas aplicaciones específicas lanzadas estos meses (Save es la más reciente) que buscan llegar a más gente, amplificar su público, sin sobrecargar o entorpecer la aplicación principal.

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Herramientas online imprescindibles para una marca

Herramientas online imprescindibles para una marca | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Hoy os traigo una entrada que a más de uno le va a gustar, pues es una recopilación de 28 herramientas online imprescindibles para tu empresa ó negocio. Aunque esta información se base en una infografía de anfix.com.
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¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
Six Sigma es un estándar de metodologías de mejora continua de procesos que se centra principalmente en la eliminación de variaciones dentro de los propios procesos y la eliminación de excepciones el el sistema. Es algo así como una aplicación del Seiso de las 5 s de Toyota llevada al extremo dentro de ciclos de mejora continua, lo cual no me parece una mala idea.
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The 11 Rules of Highly Profitable Companies

The 11 Rules of Highly Profitable Companies | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Here's your cheat sheet for consistent profitability -- or doubling of it -- in 3 months or less.

1. Repetition is Usually Redundant — Good Advertising Works the First Time

Use direct response advertising (call-to-action to a phone number or website) that is uniquely trackable – fully accountable advertising — instead of "image" or "brand" advertising (e.g. billboards with no URL/phone/messaging), unless others are pre-purchasing product to offset the cost (e.g. “If you prepurchase 288 units, we’ll feature your store/URL/phone exclusively in a full-page ad in….”).

Don’t listen to advertising salespeople who tell you that 3, 7, or 27 exposures are needed before someone will act. Well-designed and well-targeted advertising works the first time. If something works partially well (e.g., high click-through with low percentage conversion to sales (CVR), or low click-through with high conversion, etc.), indicating that a strong ROI might be possible with small changes, tweak one variable and micro-test once more.

Cancel anything that cannot be justified with a trackable ROI.

2. Pricing before Product – Plan Distribution First 

Is your pricing scalable?

Many companies will sell direct-to-consumer by necessity in early stages, often through a simple website. Only later do they realize that their margins can’t accommodate resellers and distributors when they come knocking. This is true whether your "distributor" is iTunes, a worldwide widget distributor, or Orbitz.

If you have a 40% profit margin and a national distributor needs a 70% discount off of retail (or "cut") to sell into wholesale accounts, you’re forever limited to direct-to-consumer… unless you increase your pricing and margins after-the-fact, or launch new "premium" products to fix the problem. For a bootlegged start-up, this distraction can equal sky-high customer churn or death altogether.

Plan out your first two years of distribution plan before setting pricing.

Think digital is different? Think again.

Test assumptions and find hidden costs by interviewing those who have done it: will you need to pay for co-op advertising, offer rebates for bulk purchases, or pay for shelfspace or featured placement? I know one former CEO of a national brand who had to sell his companyto one of the world’s largest soft drink manufacturers before he could access front-of-store shelving in top retailers.

Test your assumptions and do your homework before setting pricing. It's not a small thing.

3. Less is More – Limiting Distribution to Increase Profit

Is more distribution automatically better? Not necessarily.

Uncontrolled distribution leads to all manner of head-ache and profit-bleeding, most often related to rogue discounters. Reseller A lowers pricing to compete with online discounter B, and the price cutting continues until neither is making sufficient profit on the product and both stop reordering from you (or selling/referring your product). This race to the bottom requires you to launch new products, as price erosion is almost always irreversible.

Avoid this scenario and consider partnering with one or two key distributors instead, using that exclusivity to negotiate better terms: less discounting, prepayment instead of net payment terms, preferred placement and marketing support, etc.

Whether Apple or Estee Lauder, sustainable high-profit brands usually begin with controlled distribution. Remember that more customers isn’t the goal; more sustained profit is.

4. Net-0 — Create Demand vs. Offering Terms:

This is related to Rule #3.

Focus on creating end-user demand so you can dictate terms. Often one large advertisement, bought at discount remnant rates, will be enough to provide this leverage.

Just because everyone in your industry offers payment terms doesn’t mean you have to, and offering terms is one of the most consistent ingredients in start-up failure.

To avoid getting strung out and cash-flow poor: Cite start-up economics and the ever-so-useful “company policy” as reasons for needing prepayment and apologize, but don’t make exceptions.

If you agree to receive payment on net-30 terms (they pay 30 days from invoice, or receipt of product), it will become net-60, which becomes net-120. Time is the most expensive asset a start-up has, and chasing delinquent accounts will prevent you from generating more sales.

On the hand, if tons of customers are asking for your product, resellers and distributors will need to buy. It’s that simple. Think a big order from Wal-Mart is a godsend? Be careful. Since they're almost always net-180+, and they can return unsold product, it could actually be the death of your company. How are you going to pay for the needed inventory? Typically, debt. What will you do if they return half of it because they didn't give it proper placement, so it didn't have sufficient sell-through? Be careful, lads and lasses.

Put funds and time into strategic marketing and PR to tip the scales in your favor. Consumer demand = your ability to negotiate better terms.

5. Limit Downside to Ensure Upside — Sacrifice Margin for Safety

Don’t manufacture products in large quantities to increase your margin, unless your product and marketing are tested and ready for roll-out. In other words, only when you already have a proven demand and can forecast sell-through rate.

If a limited number of prototypes cost $10 per piece to manufacture and sell for $11 each, that’s fine for the initial testing period, and essential for limiting downside. Sacrifice margin temporarily for the testing phase, if need be, and avoid potentially fatal upfront overcommitments.

6. Niche is the New Big — The Lavish Dwarf Entertainment Rule

Several years ago, an investment banker was jailed for SEC violations.

He was caught partly due to his lavish parties on yachts, often featuring hired dwarves. No joke. The owner of the dwarf rental company, Danny Black, was quoted in the Wall Street Journal as saying: “Some people are just into lavish dwarf entertainment.”

Niche in the new big, I tell you. And here’s the secret: it’s possible to niche market and mass sell.

iPhone commercials don’t feature dancing 50-year olds, they feature hip and fit 20-30-somethings, but everyone and his grandmother wants to feel youthful and hip, so they strap on Apple gear and call themselves converts. Who you portray in your marketing isn’t necessarily the only demographic who buys your product — it’s often the demographic that most people aspire to. The target isn’t the market.

No one aspires to be the bland average, so don’t water down messaging to appeal to everyone–it will end up appealing to no one.

7. Revisit Drucker — What Gets Measured Gets Managed:

Measure compulsively, for as Peter Drucker stated: what gets measured gets managed.

Useful metrics to track, besides the usual operational stats, include CPO (“Cost-Per-Order,” which includes advertising, fulfillment and expected returns, chargebacks, and bad debt), ad allowable (the maximum you can spend on an advertisement and expect breakeven), MER (media efficiency ratio), and projected lifetime value (LV) given return rates and reorder %. Consider applying direct response advertising metrics to your business.

Look at "lean start-up" metrics for more methods of measuring during the start-up phase. The work of Eric Ries is a good starting place.

8. Hyperactivity vs. Productivity — 80/20 and Pareto’s Law

Being busy is not the same as being productive. In fact, being busy is a form of laziness -- lazy thinking and indiscriminate action.

Forget about the start-up overwork ethic that people wear as a badge of honor–get analytical. I'm not going to say "work smarter; don't work harder," as I'm fine with hard work...but only as long as it's applied to the right things.

The 80/20 principle, also known as Pareto’s Law, dictates that 80% of your desired outcomes are the result of 20% of your activities or inputs. Once per week, stop putting out fires for an afternoon and run the numbers to ensure you’re placing effort in high-yield areas:

What 20% of customers/products/regions are producing 80% or more of the profit? What are the factors that could account for this?

Invest in duplicating your few strong areas instead of fixing all of your weaknesses.

9. The Customer is Not Always Right — “Fire” High-Maintenance Customers

Not all customers are created equal.

Apply the 80/20 principle to time consumption: What 20% of people are consuming 80% of your time? Put high-maintenance, low-profit customers on auto-pilot. Sure, process their orders, but don’t pursue them or check up on them. And “fire” high-maintenance, high-profit customers by sending a memo detailing how a change in business model requires new policies at your company: how often and how to communicate, standardized pricing and order process, etc.

Indicate that, for those clients whose needs are incompatible with these new policies, you are happy to introduce other providers.

“But what if my largest customer consumes all of my time?” you ask? Recognize that 1) without time, you cannot scale your company (and, oftentimes, life) beyond that customer, and 2) people, even good people, will unknowingly abuse your time to the extent that you let them.

Set good rules for all involved. Minimize back-and-forth and meaningless communication.

10. Deadlines over Details – Test Reliability Before Capability

Skill is overrated.

Perfect products delivered past deadline kill companies. Better to have a good-enough product delivered on-time. Google "minimal viable product" for more on this philosophy. Even the great Reid Hoffman, co-founder of LinkedIn, has wisely said that, "If you are not embarrassed by the first version of your product, you've launched too late."

Test someone’s ability to deliver on a specific and tight deadline before hiring them based on a dazzling portfolio.

Products can be fixed as long as you have cash-flow, and bugs are forgiven, but missing deadlines is often fatal. Calvin Coolidge once said that nothing is more common than unsuccessful men with talent; I would add that the second most common is smart people who think their IQ or resume justifies delivering late. Don't tolerate it.

11. Keep it simple. Complicated answers are rarely the right answers. 'Nuff said.

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www.sercompetitivos.com's insight:

Read more from Tim Ferriss at www.fourhourblog.com. A good place to start is "How to Build Online Businesses That Gross $250,000+ Per Month," which includes real-world case studies.

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Datos, datos y más datos ¿por qué no me sirven para tomar decisiones?

Datos, datos y más datos ¿por qué no me sirven para tomar decisiones? | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

En todos estos años dedicados a la inteligencia competitiva, los datos y la información han sido una parte fundamental de nuestro trabajo.

En las empresas, y mas en los entornos competitivos tan volátiles en los que nos encontramos, debemos confiar menos en la intuición y tomar decisiones con los datos objetivos de los que disponemos. Los que os dedicáis a esto sabéis del peligro de las ideas preconcebidas a la hora de tomar decisiones.

Pero ¿cual es la realidad de la mayoría de las empresas?

La mayoría de las empresas no son capaces de tomar decisiones basadas en datos.

Las empresas disponen de datos e información pero son incapaces de poner orden entre tanto caos. Y como consecuencia no son capaces de obtener una visión clara de la situación.

 

Por qué no somos capaces de tomar decisiones con datos

Según Tristan Elosegui, las empresas no son capaces de tomar decisiones estratégicas con datos por diferentes motivos. Pero principalmente lo achaca a 3 causas:

Causa nº1: El ruido es mayor que la señal de los datos

Los datos e informaciones nos llegan desde diferentes fuentes, en diferentes formatos y diferentes herramientas. Pero es que además lo hacen en gran volumen.

Así es imposible no saturarse y quedar totalmente vendido.

Causa nº2: Falta de contexto

Los datos que obtenemos muchas veces están faltos de contexto. Es decir no son relevantes para la toma de decisiones o la información que aportan no es accionable.

No podemos hacer gran cosa con ellos.

Causa nº3:Visualización limitada de los datos

Finalmente, las personas no podemos descifrar grandes cantidades datos porque nuestra mente no esta preparada para esto. Para comprenderlos necesitamos representar de una manera sencilla conjuntos de datos que nos permitan establecer relaciones visuales.

Para que una persona pueda tomar decisiones con datos necesita representaciones gráficas y Dashboards sencillos que agrupen miles o millones de datos dandoles sentido.

Small data el paso previo para tomar decisiones con datos

- See more at: http://papelesdeinteligencia.com/datos-por-que-no-me-sirven-para-tomar-decisiones/?utm_source=feedly&utm_reader=feedly&utm_medium=rss&utm_campaign=datos-por-que-no-me-sirven-para-tomar-decisiones#sthash.I086eWjl.dpuf

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¿Tu negocio está estancado? 3 estrategias para hacerlo crecer

¿Tu negocio está estancado? 3 estrategias para hacerlo crecer | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it
¿Tu negocio está estancado? 3 estrategias para hacerlo crecer

Si eres dueño de un negocio seguro te sentirás identificado con esto. Un negocio es como un niño, como un pequeño hijo que has gestado desde la mente, con ilusión y has ayudado a crecer día tras día, noche tras noche, educándolo, alimentándolo y dándole mucho pero mucho de tu amor, de tu tiempo, de tu ser. Has dejado de lado muchas cosas para poder asegurarle su futuro. Es una parte importante de tu vida. Así que cuando se estanca, cuando está en problemas, y no le puedes hacer crecer, te frustras y todo se vuelve complicado, porque algo en ti también se ha estancado y no puede crecer.

Habitualmente hay dos caminos para hacer crecer tu negocio propio una vez que se ha encontrado en una meseta de esas en las que parece tan difícil salir. El primero es re-estructurarlo. En algunos casos una incorrecta o escasa especialización en el mercado, poca diferenciación de la competencia o un servicio no muy atractivo, puede hacer que tu negocio esté estancado porque los clientes no se identifican contigo, con tu historia, con lo que haces o con lo que tienes para ofrecer. En estos casos, una inversión en promoción y publicidad no siempre resuelve las cosas, y probablemente amplíe más la brecha entre lo que haces y lo que recibes a cambio.

 

Pero si la piedra angular de tu negocio funciona correctamente y el problema es que tienes poca afluencia de prospectos, sí puedes dedicarte a generar más promoción y publicidad para hacer más conocido tu negocio y tu oferta. Ahora bien, salvo que tengas grandes recursos para invertir en publicidad paga y puedas darte el lujo de hacerlo de forma masiva y constante (como lo hacen las grandes empresas) debes ser inteligente al momento de planificar la inversión de tus recursos.

Inversión inteligente de recursos

Siempre que pensamos en invertir, pensamos en dinero. Pero la verdad es que el dinero es la parte más sencilla. Fíjate, lo tienes o no lo tienes. Lo inviertes, y deja de estar en tu billetera o en tu cuenta bancaria. Y trabaja para ti mientras tú te dedicas a otra cosa.

Pero hay otros recursos para invertir que parecen más económicos cuando en realidad, una vez que los usas, ya no los recuperas. Y tampoco puedes contar con ellos siempre, porque también son un bien escaso. Se trata de tu tiempo y tu energía.

Así que cuando hablamos de inteligencia estamos queriendo decir que es importante que encuentres la combinación óptima para utilizar tus recursos (tiempo, dinero y energía) y así apalancar los resultados de tus actividades, por ejemplo, las de promoción y publicidad.

Las 3 estrategias que comparto aquí contigo requieren más de una inversión en tiempo y energía, que incluso dinero. Pero la inteligencia que pongas en ellas es lo que marcará la diferencia en los resultados que obtendrás en tu negocio.

1. Comparte tu conocimiento

Estarás de acuerdo conmigo que es una estrategia que no requiere de una gran inversión en dinero. Sin embargo, si no puedes tomarte el tiempo o no tienes la energía para hacerlo adecuadamente, te aseguro que no funcionará y muy por el contrario, te mantendrá estancado cada vez más.

El truco aquí está en compartir el conocimiento que tu cliente ideal necesita, aquel que le marque una diferencia en su problemática. Esta es la razón por la cual es super importante que conozcas claramente cuáles son las necesidades, dificultades, desafíos y expectativas de tu cliente ideal.

Esta estrategia no sólo te permite conectar con tus potenciales clientes, sino también educarlos, prepararlos para un nivel de acción al que no pueden acceder inmediatamente pero sí pueden hacerlo a través de un tiempo de trabajar contigo.

2. Dedica tu tiempo a escuchar a tu cliente ideal

Como decíamos en la estrategia anterior, es imprescindible conocer qué es lo que tu cliente ideal necesita. Porque si le ofreces lo que no necesita, por más que sea muy barato o regalado, no le dará importancia, y por el contrario, estarás haciéndole perder su tiempo (y por supuesto el tuyo).

Siempre es bueno hacer pequeñas investigaciones de mercado para conocer qué es lo que tu potencial cliente necesita pero la mejor oportunidad que tienes, es cuando tienes una conversación de ventas. Siempre que un potencial cliente te contacte, llegue a tu oficina o te llame por teléfono interesado en tus productos y/o servicios, es una excelente oportunidad para conocer más sobre él.

Así que la próxima vez que tengas esta situación, no saltes inmediatamente (y con aires de desesperación) al punto de la venta, y trata de conocer un poco más sobre la realidad que tu cliente o potencial cliente está viviendo. Esta estrategia es super válida también para clientes que ya te han comprado. No asumas que sabes lo que necesitan porque ya has trabajado con ellos. Las necesidades de todos cambian cuando se modifican algunas variables de los contextos en los cuales están inmersos. Y el mercado, está en constante cambio.

3. Re-diseña uno de tus servicios y vuelve a lanzarlo con más y mejores beneficios para tu cliente

A veces te encariñas con ciertos servicios o productos y crees que son realmente efectivos y maravillosos. Pero en demasiadas ocasiones estás totalmente sesgado por tu propia opinión, y otras personas podrían pensar diferente.

Siempre es bueno encontrar un nuevo formato para entregar, promocionar o diseñar tus servicios, especialmente si algunas variables del contexto han cambiado. Por ejemplo, quítale algunas secciones o fases que no han sido muy exitosas con tus clientes anteriores; refuerza aquellas que sí han generado una diferencia; agrégale algunos regalos o bonos que has incorporado en tu negocio en el último tiempo; rediséñalos para que resuelvan otras necesidades adicionales o alcancen otro sector del mercado para el que trabajas.

Utiliza tu creatividad para rediseñar tus servicios ya obsoletos o poco atractivos, y vuelve a imprimirles la pasión y el entusiasmo que tenían cuando los lanzaste por primera vez. Y prepara una excelente campaña de publicidad (combina estrategias pagas con estrategias gratuitas) para promocionar este re-lanzamiento y hacerle saber a tus clientes que estás en constante movimiento y que siempre haces mejoras para darle mayor satisfacción y mejores resultados.

Espero que hayas tomado nota de estas tres estrategias que puedes comenzar a implementar hoy mismo para que tu negocio se ponga en movimiento y comience a crecer nuevamente. ¿Cuál de estas tres estrategias será la primera que aporte un cambio en tu negocio?

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Android domina el mercado mundial de ‘smartphones’ con un 85% de cuota

Android domina el mercado mundial de ‘smartphones’ con un 85% de cuota | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

Al final del segundo trimestre del 2014 abundan los informes estadísticos sobre la posición de los principales sistemas operativos y fabricantes del mercado móvil global. Si en un artículo anterior presentamos una clasificación de las compañías que ocupan los primeros puestos en las ventas desmartphones, ahora nos centraremos en hacer una distribución de los sistemas operativos preferidos por los usuarios a partir del informe publicado por Strategy Analytics.

La situación revelada no puede ser más favorecedora para Google que, según el estudio, ocupa más de tres cuartos del mercado de movilidad mundial conun porcentaje aplastante de 85% , dejando atrás, a una diferencia difícil de igualar, a sus principales competidores Apple, Microsoft y BlackBerry.

A nivel global, las conclusiones de los analistas indican un crecimiento de 27% de las ventas mundiales de dispositivos móviles en el segundo trimestre de 2014, con una subida de 233.0 millones unidades vendidas a 295.2 millones en comparación con el mismo periodo del 2013. Pero, así como lo apunta el mismo estudio, el incremento es todavía insuficiente para igualar el nivel del año pasado que registró un crecimiento de 49% del sector, reducido a un 27% este año. El descenso a mitad de los dispositivos móviles vendidos no es el único cambio notado por los analistas. A esto se añaden las variaciones en función de la región geográfica: África y Asia se caracterizan por una explosión en la demanda mientras que los mercados de EEUU y Europa se encuentran en un proceso de maduración.

Una carrera dominada por un único competidor 

El sistema operativo para móviles de Google batió el récord el segundo trimestre del 2014, llegando a dominar 85% del mercado de smartphones, pasando de 186.8 millones de dispositivos Android vendidos a 249.6 millones respecto al año anterior.

Aún así, los analistas de Strategy Analytics creen que la victoria de Google fue determinada en gran parte por la situación desfavorable por la que pasan sus principales rivales.

BlackBerry bajó su volumen de dispositivos móviles a 1.9 millones de 5.7 millones del año pasado, situándose en el cuarto puesto de los sistemas operativos más usados. Una posición más arriba encontramos a Microsoft que continúa mantenerse el tercero a pesar de su descenso de cuota de mercado, de 3.8% a 2.7% respecto al año anterior.

El segundo mejor posicionado queda Apple, aunque en su caso también se ha visto un retroceso de un punto en la cuota de mercado debido a la poca presencia en el sector de smartphoneslow cost.

Las conclusiones del estudio señalan una situación difícil de empatar. Google tiene a su lado no sólo las ventajas de competir con compañías que han disminuido sus segmentos de mercado, sino también los beneficios de estar presente en el sector emergente de móviles de buena calidad y precio muy rentable como es el caso de los países asiáticos. Desde el punto de vista de Neil Mawston, el director ejecutivo de Strategy Analytics, para Android será una carrera muy fácil de ganar:

“Igual que el mercado de ordenadores, Android está a punto de convertir las plataformas móviles en una carrera dominada por un único competidor. Sus servicios low cost y el software intuitivo seguirán teniendo un gran atractivo para los fabricantes de hardware, operadores móviles y consumidores del todo el mundo”.

La solución según el mismo analista consiste en una respuesta inmediata por parte de las otras compañías que forman el ecosistema móvil. La futuraentrada de Apple en el sector de los phablets y la expansión de Firefox en el de los smartphones de bajo precio avisada para este año, deberían equilibrar el gran volumen de demanda que ha captado Android e impedir que gane un control de mercado mayor del que tiene actualmente.

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Los chinos amenazan las posiciones de Samsung y Apple

Los chinos amenazan las posiciones de Samsung y Apple | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

El crecimiento acelerado de Huawei y Lenovo en el segundo trimestre del 2014 cambia el panorama del mercado de movilidad actual. Según los datos publicados en el último estudio realizado por International Data Corporation(IDC) la situación no se presenta muy optimista para Samsung y Apple, dos de las compañías acostumbradas a mantenerse posicionadas con grandes ventajas a diferencia de sus otros rivales. Esta vez parece que toca a las principales operadoras móviles chinas dar un gran salto en el ranking de los nombres más importantes de la venta de smartphones.

Los datos resultados de la investigación indican un crecimiento de ventas de 23.1% del mercado de dispositivos móviles para el segundo trimestre del 2014, registrando una evolución positiva de 2.6% en comparación con el periodo anterior y un volumen de 295.3 millones de ventas. Los principales factores que han contribuido a este nuevo récord de transacciones ha sido la demanda de consumo actual en el sector de computación móvil y la aparición de una gran variedad de smartphoneslow cost. El crecimiento es tan alto que los analistas estiman por la primera vez un progreso de hasta 300 millones posibles unidades a vender para el siguiente trimestre del 2014.

“Un segundo récord en el siguiente trimestre demostrará que el mercado de smartphones es muy dinámico y tiene muchas oportunidades. En el momento actual tenemos más de una docena de vendedores que son capaces de subir a los primeros cinco puestos para el siguiente trimestre”, comenta Ryan Teith, el director del programa de IDC.

Samsung pierde cuota de mercado y Apple registra el peor trimestre

El mayor volumen de demanda se ha centrado en mercados emergentesapoyados por operadoras móviles locales, entre ellas, fabricantes chinos que se acercan con fuerza a las primeras posiciones. Huawei ha sido la compañía que más ha crecido según indican las conclusiones del informe. El gigante asiático ha doblado sus ventas desde hace un año, pasando de 10.4 millones unidades vendidas a 20.3 millones, resultado que le ha permitido subir de una cuota de mercado de 4.3% a 6.9% y un tercer puesto después de Samsung y Apple.

En el caso de Lenovo, la subida ha sido más reducida, pero suficiente para quedarse en el cuarto puesto del ranking global de ventas de smartphones,una posición menos que Huawei. Consolidado como el segundo fabricante chino más importante del sector de la movilidad, Lenovo ha tenido un crecimiento total de 38.7% con un volumen de ventas de 15.8 millones de unidades respecto a 11.4 millones registradas el año anterior.

En cambio, para Samsung y Apple el último trimestre del 2014 no ha sido el periodo más productivo. Las dos compañías mantienen su primera respectivamente segunda posición en la clasificación global pero disminuyen sus cuotas de mercado. Samsung es el gran perdedor con un crecimiento negativo de 3.9% pasando de 77.3 millones de ventas en 2013 a 74.3 millones en 2014.

En el segundo puesto está seguido por Apple, que no ha conseguido llegar a más de casi 4 millones de ventas, de 31.2 millones de unidades a 35.1 millones y con una bajada de cuota de mercado de 13.0% a 11.9% desde el año pasado. La clasificación realizada por IDC sitúa en el quinto puesto a LGque también vio reducida su cuota de mercado de 5.0% a 4.9% sobre el mismo periodo.

Los datos del estudio prevén buenos tiempos para los gigantes de movilidad asiáticos. Según las conclusiones de los analistas, su fuerte avance ha sido potenciado por el creciente interés de los usuarios en lossmartphones de calidad superior y a un precio rentable, dos ventajas que podrán reducir incluso más la distancia que los separa de sus principales rivales, Apple y Samsung. Quedará por ver si estos últimos podrán recompensar sus porcentajes perdidos en el último periodo con el lanzamiento de nuevos dispositivos competitivos o, en caso contrario, serán obligados a ceder más terreno ante la amenaza china.

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Airbnb se diversifica hacia los viajeros de negocios

Airbnb se diversifica hacia los viajeros de negocios | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

El intercambio de habitaciones y apartamentos y el couchsurfing ya no solo son una opción para los mochileros. También se han convertido en una alternativa para otro tipo de viajeros muy diferentes: los de negocios. Al menos así lo piensan en la compañía de alquiler e intercambio de alojamiento Airbnb, que ha decidido encaminarse en esta nueva línea de negocio.

Airbnb, que hace poco le dio una vuelta a su imagen corporativa y, con ella, a su planteamiento global como empresa, presentó ayer su nueva estrategia, orientada a aquellas personas que viajan por motivos de trabajo pero que ya están hartas de hoteles tradicionales.

Airbnb ya ha establecido alianzas en esta línea con otras compañías tecnológicas, como Evernote, la aplicación de organización personal, Lyft, de uso de vehículos compartidos, y Salesforce, especializada en el negociocloud. También figura Concur, una compañía de reservas de viajes.

La web de Airbnb mostrará, de ahora en adelante (todavía no la hemos encontrado en su portal en España), una nueva sección, específicamente diseñada para los viajeros de negocios, a través de la cual los viajeros de negocios podrán buscar habitaciones, por ejemplo, a través de la aplicación de Concur.

Uno de los responsables de Airbnb, Chip Conley, explica, en declaraciones aBits, el blog sobre tecnología del New York Times, que la compañía sabe desde hace tiempo que “casi el 10% de sus clientes son viajeros de negocios”, un sector en el que este tipo de alquiler de alojamientos se ha convertido en bastante solicitado.

¿Cómo reaccionarán a este nuevo movimiento cadenas hoteleras comoMarriott o Hilton? Airbnb ya ha estado en el punto de mira en ciudades comoNueva York, donde las autoridades han cuestionado la legalidad de su sistemade alquiler de alojamientos particulares.

En cualquier caso, parece ser el inicio de una nueva etapa para Airbnb, que ha redefinido su proyecto en torno a un nuevo concepto, el de pertenencia, y que se prepara, con un equipo de investigación que trabaja en un software de procesamiento del lenguaje, para maximizar el aprovechamiento de todos los datos que la actividad de sus usuarios le aporta, de momento, con sugerencias basadas en nuestro contexto geográfico y, próximamente, con recomendaciones personalizadas.

“Tenemos todos estos datos que los demás no tienen: los patrones de viaje, los comentarios, las descripciones de los listados… Podemos saber mucho acerca de los barrios infiriéndolo de esos contenidos“, decía entonces Mike Curtis, vicepresidente de la compañía.

 

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¿Cómo finaliza un proyecto de inteligencia empresarial?

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La finalización del proyecto de inteligencia de negocio no supone el fin del planteamiento estratégico que implica la inteligencia empresarial, sino el inicio de un nuevo ciclo.

Este se centrará en el seguimiento y mantenimiento, dando comienzo a una evaluación en la que habrá de analizar si:

Se han cumplido los objetivos dentro del plazo estimado.Se han utilizando los recursos humanos previstos.Se ha incurrido en los costes calculados.Se han producido o no desviaciones y, en caso afirmativo, valorar dónde han incidido y las razones que las han originado, única manera de aprender para próximos proyectos.

La comunicación en este punto es fundamental. Ha de ser de calidad, clara, objetiva y transparente. Si se consigue operar de esta forma, todo el equipo adquirirá un mayor conocimiento de los resultados y, aún más importante, de sí mismo y su forma de trabajar. Esta perspectiva es necesaria para conocer los puntos débiles, de cada individuo y de la organización en conjunto, y buscar soluciones que ayuden a reforzar esas áreas de forma eficaz.

 
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El mercado competitivo de las Editoriales y Amazon

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Para la mayoría de las editoriales Amazon es su socio comercial más importante ya que a través de su web obtienen importantes beneficios. Pero por el contrario la compañía cada vez ofrece acuerdos más estrictos con condiciones que le sitúan en una posición absoluta de poder.

Aunque puede ser tarde para poner en práctica algunos de estos consejos, Harvard Business Review sugiere a las editoriales la puesta en funcionamiento de 4 estrategias para optimizar sus resultados.

1. Explotar Amazon como la tienda donde encontrar todo. Esta es una de las claves del éxito de esta empresa, aunque si finalmente Hachette  retira sus títulos en pro de lograr mejores condiciones en sus acuerdos dejaría de tener esa hegemonía, aunque siempre podría conseguir los productos por otras vías.

2. Identificar la discriminación en las búsquedas. De alguna Amazon sesga los resultados de búsqueda de los libros en función de lo que pagan las editoriales. El problema es que los gobiernos no han mostrado mucho interés en regular el creciente poder de mercado de esta empresa y los consumidores no son conscientes de que sus búsquedas no son tan puras como piensan.

3. Construir una alternativa a la compañía. Se puede crear una tienda online de venta de libros aunque competir con el gigante no es fácil puesto que todos lo han intentado y han fracasado, debido en parte a la venta mediante objetivos estratégicos.

4. Vender directamente al consumidor. Con esta iniciativa se disminuye la dependencia de un solo minorista aunque no se podría competir con el precio. En principio ya hay varias editoriales de venta directa, a la espera de que vayan surgiendo más para terminar con la dependencia que en la red tienen las editoriales.

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Time management, de la teoría a la puesta en práctica

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Consejos para un time management eficaz

Peter Drucker, en su libro "El ejecutivo eficaz" resume algunas de las mejores recomendaciones para convertirse en un experto del time management. Entre las que mayores beneficios producen se encuentran:

1. Dedicar tiempo a la planificación y organización: es la mejor inversión en tiempo que se puede hacer y el principal pilar del time management. Para llevar a cabo un buen plan hay que centrarse en las preferencias y responsabilidades, analizando cada tarea por hacer y evaluando su grado de urgencia e importancia. De esta forma se puede tratar de averiguar el valor que su consecución encierra y las consecuencias que sus resultados pueden producir. Para una mayor efectividad, cada persona debe organizar a su manera y no siguiendo un sistema impuesto.

2. Fijar metas: o lo que es lo mismo, fijar objetivos específicos, medibles, realistas y alcanzables. Estas metas dan un sentido, que sirve de orientación y, al mismo tiempo, sirven como factor motivador.

3. Establecer prioridades: en base a la regla del 80 - 20, que establece que el 80 por ciento de la recompensa viene de 20 por ciento del esfuerzo. El truco para dar prioridad es aislar e identificar ese valioso 20 por ciento y, una vez identificados, priorizar el tiempo para concentrar su esfuerzo en esos elementos, ya que son los que aportan mayor valor.

4. Crear listas de tareas pendientes: y combinarla con un calendario o cronograma, para ganar en control.

5. Ser flexible: planificar un porcentaje de tiempo extra que se pueda dedicar a emergencias, interrupciones e incluso distracciones, de esta forma se pueden resolver los asuntos inesperados a su debido momento y sin que afecten a la planificación. 

6. Tener en cuenta los biorritmos a la hora de planificar: el time management no se puede generalizar ya que el factor individual y la subjetividad envuelven su esencia. Por esta razón, cada persona, al confeccionar su planning de cada día habrá de distribuir las tareas en función del autoconocimiento que le permita discernir el mejor momento para llevar a cabo tareas que requieran una gran concentración o cuál es la hora que se destinará a actividades más sistemáticas y rutinarias. Conocer cuándo es el mejor momento y planear utilizar esa hora del día para llevar a cabo las tareas prioritarias es gestionar el tiempo de forma eficaz.

7. Aprender a delegar: para optimizar el time management hay que eliminar las tareas triviales o las que no tienen consecuencias relevantes a largo plazo. n margen extra de tiempo que se puede dedicar a las actividades realmente importantes. 

8. Evitar el perfeccionismo: en algunas culturas orientales se considera que tan solo los dioses son capaces de producir algo perfecto. En el ámbito laboral no se deben cometer errores a propósito para "no ofender a los dioses tratando de crear algo perfecto" pero sí que es interesante el no prestar tanta atención a los detalles innecesarios, ya que este tipo de actitudes constituyen una forma de dilación.

9. Dividir las tareas: para llevar a cabo esta recomendación del buen time management se puede poner en práctica el método de "queso suizo", descrito por Alan Lakein. Esta forma de abordar las tareas consiste en dividir cada actividad en varias de menor tamaño que ayudan a no procrastinar. Si no es posible dividir la tarea se puede abordar su ejecución en intervalos de tiempo limitados, tras cada uno de los cuales se puede hacer un descanso o llevar a cabo un cambio de actividad.

10. Premiarse: celebrar el logro de las metas, siempre, incluso cuando se trate de pequeños éxitos. De esta forma se consigue mantener el equilibrio necesario y se aumenta la creatividad, multiplicando la eficacia del time management.

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Errores principales en la atención a clientes

Errores principales en la atención a clientes | Estrategias de Competitividad 2.0: | Scoop.it

El marketing de escucha activa toma cada vez mayor relevancia para mejorar la efectividad y la rentabilidad de las empresas a través de la continua opinión de sus consumidores. The Box Populi nos explica los errores más comunes que se suelen cometer y cómo solucionarlos.

1. No tengo un plan definido: si no tienes un plan de acción y una metodología previamente diseñada para recoger la información que necesitas saber, no funcionará, a no ser que tengas un golpe de suerte, que a veces también existen. Lo recomendable es tener los objetivos claros antes de empezar y preparar una estrategia para alcanzarlos.

2. No monitorizo: las empresas deben saber de forma continua qué se está diciendo de ellas para poder reaccionar a tiempo ante cualquier cuestión. Un ejemplo de ello es un comentario negativo: si no lo localizamos a tiempo, puede que esa queja vaya creciendo en el tiempo y afecte a nuestra actividad. Se aconseja utilizar servicios de alertas como complemento a las herramientas de monitorización.

3. No actualizo la información: uno de los errores que más consecuencias negativas puede ocasionar es no tener actualizada toda la información en referencia a la empresa. Reflejo de ello son las palabras clave que utilizamos con las que queremos que nos identifiquen. Actualizarlas servirá para afinar en la búsqueda de la estrategia correcta.

4. No empatizo con los clientes: en muchas ocasiones las empresas sólo hablan de ellas. Debemos ser más empáticos y entender qué busca el usuario. Un factor clave en social media es despertar un sentimiento hacia el usuario, emocionarlo para que quiera seguirnos y que se sienta identificado con la compañía. Una buena opción es interactuar con la comunidad participando en conversaciones, responder a cualquier duda o realizar concursos.

5. No reconozco mis errores: Cuando un cliente no esté satisfecho con un producto o servicio y deje un comentario negativo en tu página, nunca ocultes ni borres una queja ya que se puede producir el efecto ‘streisand’ (fenómeno online en el que un comentario negativo se divulga en mayor medida al haber querido ocultarlo). Las empresas tienen que ser transparentes, reconocer los fallos y tener siempre preparado un protocolo de crisis.

6. No mido los resultados: se comunica pero no se analiza. Hay que medir de forma cuantitativa y cualitativa los resultados obtenidos para saber qué estrategia seguir y reflejar dichos datos en el informe de monitorización.

7. No me reciclo: si siempre actuamos igual, los resultados serán parecidos. Debemos buscar nuevas fórmulas que nos permitan avanzar y adaptarnos a las nuevas tendencias para estar donde están nuestros usuarios.

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¿Cómo crear una cultura corporativa centrada en el cliente?

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1. Centre su cultura en pocas palabras. La cultura se centra en palabras que representen a la compañía. Palabras que digan qué somos, cómo trabajamos y qué pueden esperar de nosotros. Básese en los principios de la compañía para hacerlo. Por ejemplo, el lema de Ritz-Carlton “Somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros” o el de la Clínica Mayo, “Las necesidades del paciente son lo primero”.

2. Piense en unos puntos centrales para desarrollar la cultura. Saber quiénes somos hará que todos lo tengan más claro, desde la base hasta el equipo directivo, y que el cliente lo entienda. Una lista corta de valores que se pueda entender, aprender e interiorizar. Si los valores de la empresa se convierten en los valores del trabajador, la cultura se extenderá más rápidamente y el trabajador se empleará más a fondo, ya que los objetivos de la empresa son sus objetivos.

3. Refuerce su compromiso con los valores de manera constante. Hacer hincapié en uno de los valores a diario o semanalmente hará recordar a sus empleados estos valores y sembrará en ellos la idea de que ésos pueden ser sus valores también. Hacerlo una vez al año, desde luego, no funcionará de la misma manera.

4. Transforme los principios de la organización en algo visual. Interiorizar las creencias y compartirlas está bien, pero haga que sus empleados las vean y que los clientes también. Tarjetas de presentación, las instalaciones de la compañía, los packaging de nuestros productos pueden ser lugares adecuados para que estos principios sean patentes tanto para nuestros empleados como para los clientes con los que trabaja.

5. Su filosofía, la base de la cultura. No puede haber una disonancia entre lo que decimos y lo que hacemos. No podemos promulgar la atención al cliente si nuestro horario se concentra en sólo 3 horas, por ejemplo.

6. Entrene y use la disciplina en lo que crea que es importante. Los valores de la empresa serán evaluados constantemente, ya sea por los trabajadores o los clientes, y hay que tenerlos claros para no caer en incongruencias en nuestras actuaciones. Hay que ser fiel y hacer que los demás lo sean. Si ve que uno de sus trabajadores actúa de forma diferente a los principios de la empresa, haga evaluación y trabaje esas carencias.

7. Piense en algo más que en los beneficios. Piense en que los empleados también tienen intereses sociales o medio ambientales. Esto puede hacer que nuestra empresa sea más sostenible, que lo parezca y que también nuestros clientes piensen en que su dinero puede hacer algo más que beneficiar a una empresa.

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Puesta en marcha y diseño del proyecto de inteligencia empresarial

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La puesta en marcha y diseño de un proyecto de inteligencia empresarial ha de partir del autoconocimiento y orientarse siempre a objetivos.

Es la única manera de lograr alineación con la estrategia de la organización desde el planteamiento de un alcance inspirado por la mejora continua.

A la hora de poner en marcha una iniciativa de IE hay que saber que todo proyecto de inteligencia empresarial tiene, al menos, tres implicaciones relevantes que deben ser valoradas, en cuanto a las peculiaridades de su implementación:

Intervención de distintos roles y perfiles dentro de la organización.Gran volumen de información a analizar.Elevado número de tareas a realizar.

Abordar correctamente un proyecto de estas características requiere de una planificación estratégica exhaustiva, que permita que no queden cabos sueltos. Este proceso debe plantearse en tres etapas diferenciadas:

1. Autoevaluación: busca conocer la situación real de la empresa para descubrir la problemática que se quiere solventar, las aspiraciones que se desean alcanzar y el punto de partida para todo ello. Se debe tener en cuenta que hará falta medir antes y después, ya que ésta es la única forma de conocer el alcance del impacto de la política que se quiere implementar.

Obtener métricas sobre los principales indicadores.Interpretar los resultados para conocer la situación presente de la empresa.Planear el modo y periodicidad con que se llevará a cabo el seguimiento.

2. Establecimiento de objetivos: trata de reflejar el camino a recorrer, hacia dónde se dirige la organización y cómo se plantea completar la trayectoria prevista. Algunos ejemplos concretos de objetivos estratégicos que habría que plantearse en un proyecto de IE pueden ser: optimizar la productividad laboral, mejorar la gestión del tiempo, mejorar la gestión de los recursos disponibles, ahorrar costes, iniciar un piloto de teletrabajo o disminuir la rotación de personal.

Definir objetivos específicos y estratégicos.Describir los roles que jugarán cada uno de los implicados.Establecer los recursos disponibles.Determinar los plazos y deadlines para la consecución de cada objetivo.

3. Determinación del alcance: es la fijación de la meta, el fin de un ciclo y el principio de otro ciclo, respaldado en el concepto de la mejora continua.

Este artículo trata sobre la inteligencia de negocios. Si te interesa este tema, no dudes en descargar nuestra Guía definitiva sobre la inteligencia empresarial:

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