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Pourquoi il faut (parfois) savoir désobéir au travail

Pourquoi il faut (parfois) savoir désobéir au travail | Open Source Thinking | Scoop.it
De Steve Jobs à Napoléon, les exemples ne manquent pas de grands hommes qui ont cassé les codes de leur époque pour s'imposer.

Via Olivier Leclerc
Anne Landreat's insight:
De la servitude volontaire à la liberté de réussir

Les organisations aidées par notre fonctionnement cérébral aiguillent nos vies sans que nous en soyons conscients. L’idée de la servitude volontaire va encore plus loin : pour La Boétie, il ne déplaît pas à la plupart des hommes d’être dominés et asservis. Ce concept n’est pas sans rappeler certaines théories du management qui expliquent que la majorité des salariés aurait besoin d’être commandée, ne pouvant supporter la blessure narcissique du possible échec : « si j’échoue alors que j’ai fait ce que l’on m’a dit de faire, ce n’est pas de ma faute car je n’étais pas libre ».

L’acte réfléchi de désobéissance (à soi-même, au cadre de pensée et d’organisation…) ou plutôt l’art subtil de penser par soi-même en choisissant ce à quoi obéir et ce à quoi désobéir, est un des outils à notre disposition pour redevenir consciemment libre.

La liberté est une valeur aussi fondamentale qu’elle est parfois difficile à vivre car si elle rappelle à l’homme qu’il est responsable de ses échecs, elle est aussi la seule possibilité pour entreprendre, innover et réussir dans le monde moderne.

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From around the web

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All over the world, the collaborative (r)evolution is growing. I am tuned on it. I work with it. I want to share what I collect and reflect with you.
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bcg.perspectives - Most Innovative Companies

bcg.perspectives - Most Innovative Companies | Open Source Thinking | Scoop.it
The Most Innovative Companies 2014:
Breaking Through Is Hard to DoWhile innovation continues to be a top-three priority for three-quarters of the companies in BCG’s 2014 global innovation survey, fewer executives are confident in their organizations’ innovation skills. Innovation is hard. Breakthrough innovation is harder. What sets breakthrough innovators apart? And who are the most innovative companies of 2014? The following articles tell the story. 
Anne Landreat's insight:

Key factors? The "human factor", the culture and a strong vision embodied consistantly by the top.

"Innovation as a Cultural Imperative

Successful innovators, both strong and breakthrough, work hard to make sure that the value of innovation is reflected in their corporate cultures and that they are organized to move new ideas forward. Innovation is recognized and rewarded at these companies. Structures and processes are often designed to sidestep the big-organization pressures that can bury a new product or idea before it has the chance to demonstrate its value."

 

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Le futur de la RH : si loin, si proche ?

Le futur de la RH : si loin, si proche ? | Open Source Thinking | Scoop.it
Quelle semaine ! Ce fut une semaine assurément placée sous le signe des médias. J’étais mardi face à Marie-Bernard Delom sur Décideurs TV-MyTF1 news.
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Mieux-être au travail, résonances agiles

Mieux-être au travail, résonances agiles | Open Source Thinking | Scoop.it
Pourquoi résister quand on peut s'adapter ? 
L'agilité, et plus globalement de nouvelles méthodes de management, apportent des pistes démontrées pour résoudre l'équation de la performance de l'entreprise et du plaisir des collaborateurs.

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Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

Les pratiques managériales les plus innovantes du monde | Open Source Thinking | Scoop.it
Audace, inventivité, souplesse, authenticité... Tout le monde s'accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ?
Histoire du management : quand "toujours plus de la même chose produit les mêmes effets"

Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent identiques (c'est toujours le "chef" qui décide). Si l'on demande aux collaborateurs d'être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours "descendants". Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d'eux qu'ils restent dans le "cadre" de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc.
Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader...) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming...), ils s'étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d'actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans.
Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n'ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait "l'unité de direction" et "la division du travail", il soulignait également l'importance de "l'initiative des salariés" et "l'union du personnel" ? Pour quelles raisons ces dimensions n'ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ?
Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique...), le management semble avancer au rythme d'un escargot.

Anne Landreat's insight:

Excellent article, très complet, à la fois sur l'état des lieux, les pistes et des exemples concrets et appropriables.

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Reinventing Organizations

A talk, followed by Q&A, by Frederic Laloux about "Reinventing Organizations", a research and book that is turning into an international phenomenon. 

 

Increasingly, employees and managers (but also doctors, nurses, teachers, etc.) are disillusioned with the way we run organizations today. We all somehow sense that there simply must be better ways to run our businesses, nonprofits, schools and hospitals. 


Via Kenneth Mikkelsen, june holley
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Kenneth Mikkelsen's curator insight, October 1, 6:18 PM

This hopeful talk shares the key insights from groundbreaking research into the emergence, in different parts of the world, of truly powerful and soulful organizations that have made a radical leap beyond today's management thinking.


David Hain's curator insight, October 5, 4:32 AM

Great book, great talk.  The future is here already, but it means a mindset change for most!

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Cinq conseils pour en finir avec le management à l'ancienne - HBR

Cinq conseils pour en finir avec le management à l'ancienne - HBR | Open Source Thinking | Scoop.it

La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.

Des forces majeures sous-tendent cette mutation du travail, comme les rapides avancées que connaît le domaine des technologies de la communication, la mondialisation, les changements démographiques en matière de main-d’œuvre et le besoin urgent de lutter contre le changement climatique. Dans le cadre de nos recherches pour la rédaction de mon livre, Future Work, nous avons découvert que les entreprises qui parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y gagner. Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle élargi, d’un accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités, même en cas de perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des ouragans et des tremblements de terre.

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

Anne Landreat's insight:

Un peu "yaka-fokon", mais un bon début tout de même...

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Behaviour, not technology, must be primary driver of change

Behaviour, not technology, must be primary driver of change | Open Source Thinking | Scoop.it
HR directors and their CEOs are increasingly coming to terms with the fact that as many as one in four of the people they employ are either consciously or unconsciously undermining their organisations. Such is the power of disengagement at work.

We learnt from yet another recent survey of NHS nurses that only 14% were actually happy in their current role and an astonishing 57% were considering looking for a position elsewhere. We regularly hear that similar figures are observed in other industries and professions too.

In responding to this challenge, an increasing number of today’s leaders are turning to technology. Social media-style tools are being deployed to deliver online ‘crowdsourcing’ conversations to include employees in the process of strategic planning and problem solving. This move away from command and control management styles is something to be welcomed and celebrated. These tools have incredible potential.

Unfortunately, few are managing to deliver on the promise of this leadership approach. Too many leaders still think that if you buy the right piece of technology and give it to your comms and HR people, staff will automatically start using it and become more engaged as a consequence.
Anne Landreat's insight:

And behaviour change will not occur in a linear 5 steps process. It is experiencial, viral and, above all, it requires deep personal/intrinsic motivation, willingness to change, from all employees. The good news is that, as it is viral, once it has started in an organization, it grows and grows, if the effort is sustained and the support of leadership strongly visible. That's where technology can help. Just that.

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Économie circulaire : les nouveaux “business models”

Économie circulaire : les nouveaux “business models” | Open Source Thinking | Scoop.it

En prévision d’un accès difficile aux ressources, les industriels vont devoir adopter de nouveaux business models, des business models qui gèrent les ressources en boucle grâce à la réutilisation, à la réparation, à la refabrication ou au recyclage : les business models de l’économie circulaire.


Via Stéphane NEREAU, la Fabrique Spinoza
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Julie Rippinger's curator insight, September 24, 11:04 AM

ajouter votre point de vue ...

LEBLOND's curator insight, September 25, 9:17 AM

premier d'une série d'articles intéressants sur ces nouveaux modèles de consommation circulaire et ce que cela implique.

l'idée de Symbiose industrielle pour valoriser les déchets arrivés en fin de vie. La nécessité d'inventer de nouveaux business models : 

 > vente de l’usage d’un produit et non plus du produit lui même

 > partage de l’utilisation d’un produit : on peut parler par exemple des sites plateformes d'échanges de services (Blablacar...)

 

RHLPO's curator insight, September 27, 6:17 AM

Economie circulaire

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Peer Coaching as a Tool for Culture Change

Peer Coaching as a Tool for Culture Change | Open Source Thinking | Scoop.it
Sometimes the best approaches to revamp an organization’s culture come from the employee level, rather than edicts issued by senior executives.

Via the Change Samurai
Anne Landreat's insight:

A fundamental tool.

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Êtes-vous vraiment utile à votre équipe?

Êtes-vous vraiment utile à votre équipe? | Open Source Thinking | Scoop.it
BLOGUE. Au travail, des équipes sont plus efficaces que d’autres. Et si ça ne tenait qu'à vous, dans le fond...
Anne Landreat's insight:

Bonne question.

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Les banques bloquent l'économie mondiale: il est temps de transférer l'argent directement aux citoyens

Les banques bloquent l'économie mondiale: il est temps de transférer l'argent directement aux citoyens | Open Source Thinking | Scoop.it

e magazine conservateur prestigieux Foreign Affairs, qui a des liens avec l'élite politique américaine, publie dans son numéro de Septembre / Octobre une étude réalisée par des économistes Mark Blyth et Eric Lonergan, sous le titre «Print Less but Transfer More,

 

Why Central Banks Should Give Money Directly to the People »

 

(‘Imprimer moins mais transférer davantage, pourquoi les banques centrales devraient donner de l'argent directement aux gens’).


Via JLAndrianarisoa, Christophe CESETTI
Anne Landreat's insight:

Les banques bloquent l'économie mondiale: il est temps de transférer l'argent directement aux citoyens, disent deux économistes américains renommés (http://www.foreignaffairs.com/articles/141847/mark-blyth-and-eric-lonergan/print-less-but-transfer-more) dans un média conservateur. Où l'idée du revenu universel devient de plus en plus crédible.

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La télé-irrigation : l’avenir à portée de mains

La télé-irrigation : l’avenir à portée de mains | Open Source Thinking | Scoop.it
Piloter à distance des pompes à eau grâce à son téléphone portable, voici le pari ambitieux fait par Abdou Maman Kané entrepreneur social nigérien et directeur de la société Tech-Innov en partenariat avec la société française M.T.P Editions.

Via la Fabrique Spinoza
Anne Landreat's insight:

Très intéressant. Quelque chose est vraiment en train de bouger.

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Innovation managériale : Il est grand temps de dépoussiérer le management!

Innovation managériale : Il est grand temps de dépoussiérer le management! | Open Source Thinking | Scoop.it
L'innovation managériale comme réponse aux grands défis actuels des entreprises : résilience, hyper-innovation et bonheur au travail.

Via Philippe Prunier
Anne Landreat's insight:

Innovation managériale comme partie d'un champ plus large qui est l'innovation organisationnelle, ou comment faire un reset complet du système d'exploitation des entreprises. Le défi passionnant que rencontrent tous mes clients et qui sera l'avantage concurrentiel de demain.

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Philippe Prunier's curator insight, September 16, 2:44 PM

Résilience mais également reliance et rassurance. 3 termes qu'il convient de s'approprier et d'incarner pour que l'entreprise soit performante ici et maintenant.

servantleader.fr's curator insight, September 23, 11:59 AM

A lire...

Claude Emond's curator insight, September 28, 10:03 AM

L'agilité organisationnelle passe par le changement vers plus de collaboration et la reconnaissance de la valeur de chaque humain.

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The Key to Change Is Middle Management

The Key to Change Is Middle Management | Open Source Thinking | Scoop.it

At the inaugural meeting of a change transformation effort under way at a hospital in San Jose, California, nurse Michelle delaCalle faced a room full of people who were discouraged by the organization’s earlier attempts at change. She stood and shared a story of her own about how making people wait for hours in the emergency department seemed like a violation of her caregiving role. Her story seemed to move people. “I could feel my own intensity,” she said, and when she was done speaking, she could tell that people finally understood the need to change.

Change efforts often crumble into excruciatingly dull meetings and PowerPoint presentations. This hospital’s effort won’t, I believe, because of people like delaCalle. A mid-level manager in this 5,000-employee hospital, she is leading a 70-member group on patient flow as part of a larger organizational effort.


Via the Change Samurai
Anne Landreat's insight:

One of the main keys to change is middle management. Yes. Avoiding transformation processes turning into dull meetings, PowerPoint presentations and ticking the boxes exercise is another. And this may be done only by the reconquest of the human part of the entire organization, middle managers included. Because the key factor for change, deep change, is empathy. The example of nurse Michelle delaCalle shows this obviously. Put yourself in the shoes of your users, clients, subordinates, colleagues from other divisions, and even managers and see how you feel. Like it ? No ? Then change the way you act.

 

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David Hain's curator insight, October 28, 5:27 AM

"We think of mid-level managers as managing incremental change — but many are change leaders in the making. When they align their personal goals and strengths with the organization’s goals, they become extraordinary leaders." ` Behnam Tabrizi

Miguel Herrera E.'s curator insight, October 29, 10:07 AM

Algo así como los que comandan la fuerza de trabajo o que pueden ejecutar medidas inmediatas o efectivas.

 

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L’entreprise libérée : salariés responsabilisés, créativité débridée… leaders retrouvés ?

L’entreprise libérée : salariés responsabilisés, créativité débridée… leaders retrouvés ? | Open Source Thinking | Scoop.it
EUREKA. Notion née aux Etats-Unis il y a 30 ans, l’entreprise libérée renverse la gestion pyramidale des organisations. Ce modèle peut-il aller jusqu'à refonder le pacte social entre salariés et entreprise ?

Via Edouard Siekierski, Eveil & Emergence
Anne Landreat's insight:

Et c'est sur le site de Manpower... un mix un peu improbable à première vue mais qui en dit long sur la rapidité de pénétration du concept...

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Comment cinq grands groupes s'approprient la RSE

Comment cinq grands groupes s'approprient la RSE | Open Source Thinking | Scoop.it
Hier focalisé principalement sur l’environnement, la RSE a élargi progressivement son champ d’intervention, s’insinuant de plus en plus dans le quotidien de l’entreprise. Après l’avoir souvent considérée comme une contrainte, les « métiers » comprennent aujourd’hui qu’elle peut devenir un levier de progrès. Comme ici chez Airbus, Carrefour, Lafarge, Pernod-Ricard et Solvay.


Via Aurélie Thev'
Anne Landreat's insight:

Intéressant, en particulier, pour moi, ce qui se passe chez Airbus et Lafarge, où l'écosystème de l'entreprise devient un réel partenaire pour faire avancer les choses ensemble en mode gagnant/gagnant.

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La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 6 - Le bourrage

La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 6 - Le bourrage | Open Source Thinking | Scoop.it

Ce billet est le quatrième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Contrairement à ce qu’on pense souvent, les entreprises confrontées à une rupture de leur environnement échouent rarement parce qu’elles ont ignoré cette dernière. Elles échouent parce qu’elles ne sont pas capables d’y répondre et d’en tirer parti. Une erreur typique consiste à adopter l’innovation de rupture et à l’utiliser pour renforcer son modèle d’affaire existant plutôt d’en créer un nouveau, un phénomène qualifié de bourrage (cramming) organisationnel.


Via Lockall
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What Makes A Workplace Human?

What Makes A Workplace Human? | Open Source Thinking | Scoop.it
Human Workplaces are more fun, more productive, more profitable, more sustainable and healthier than other organizations, unshockingly. They get to their goals faster and have more fun doing it. They delight their customers and put their investors in a swoon. You don’t need any more policies. You don’t need any more rules. You don’t need to measure how long it takes an employee to go from his desk to the bathroom and come back. All that stuff comes from fear. Let the fear go and trust the brilliant people you hire.

We didn’t have the time or inclination to install reams of policies when U.S. Robotics was a young company. We were moving too fast to bother with that stuff. We hired 10,000 employees without a hitch and without an Applicant Tracking System to tick off the candidates and slow things down. We didn’t have problems. I can count ten years’ worth of employee concerns and issues on one hand. Why is that? Why were we so fortunate? It was obvious walking in the door that we valued the people around us. Otherwise, why would we hire them?

You can have a Human Workplace. It’s not difficult and it doesn’t cost anything. You only have to let go of the idea that managers know more than employees do. You have to let go of the idea that rules make a place more efficient (whatever that means). You have to trust yourself enough to trust the people you hire. Can you step into the Human Workplace mindset and unleash the talent in your organization?
Anne Landreat's insight:

Great and healthy read. Pour remettre l'église au milieu du village, as we say in french...

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Les "soft skills" au coeur de la formation des dirigeant(e)s de demain

Les "soft skills" au coeur de la formation des dirigeant(e)s de demain | Open Source Thinking | Scoop.it

Voici les résultats d'une étude concernant le portrait du dirigeant d’entreprise idéal, vu par les diplômé(e)s de 10 grandes écoles (Centrale Paris, ENA, Ecole des Ponts PariTech, ESCP Europe, ESSEC, HEC, IEP Paris, INSEAD, Mines ParisTech et Polytechnique).

Le portrait du (de la)dirigeant(e) d’aujourd’hui est sans appel. Si 68% des diplômés continuent à lui faire confiance , 50% doutent de sa capacité à gérer le long terme et à innover. Ce qui donne le sentiment qu’ils voient en leur dirigeants de vieux capitaines juste aptes à manœuvrer à vue leurs vieux navires pas trop loin du port. Pas question de s’essayer à rajeunir le rafiot où à voguer vers d’autres aventures. Ce qui est sans doute en corrélation avec leur propre manque d’envie de prendre des risques : la paille dans l’œil du capitaine serait-elle plus visible (regardable ?) que la poutre dans l’œil du matelot, tout quartier-maître soit-il ?

 

Car après tout, les diplômés des grande écoles sont, pour partie, les dirigeants de demain, et le portrait qu’ils dressent du dirigeant idéal est, en quelque sorte, une projection de l’idéal d’eux-mêmes. Du coup cette étude révèle peut-être un désir d’une refonte de l’intérieur d’un système qui les a formé et qu’ils n’ont pas envie de voir perpétrer.

 

 

Anne Landreat's insight:

Cette réalité est à l'oeuvre dans les lignes de tension très fortes qui traversent l'entreprise aujourd'hui. Un monde cède le pas à un autre, encore inconnu, et ça grince, et ça résiste, et c'est normal. Pour autant, ce mouvement est irrésistible, même s'il peut sembler aux salariés aujourd'hui que rien ne bouge et ne changera jamais. Le moment arrive où la majorité des acteurs prendra conscience que le risque du statu quo est supérieur à celui du changement. Ce moment-là est le point de bascule qui impulse toutes les grandes transformations, les grands changements d'aire. Et on y est, quoiqu'on en dise.

 

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À 13 ans il a Décidé de Quitter L'école. Ecoutez Pourquoi, C'est Exceptionnel

À 13 ans il a Décidé de Quitter L'école. Ecoutez Pourquoi, C'est Exceptionnel | Open Source Thinking | Scoop.it
Ce garçon a décidé d’arrêter l'école à 13 ans. Ecoutez un peu ses motivations et comment il voir son futur.
Anne Landreat's insight:

A 13 ans il a décidé de quitter l'école. Ecoutez pourquoi, C'est exceptionnel.

Ou comment hacker, c'est créer, inventer, renouveler, améliorer. Tout. Et jusqu'à l'école.

Si j'avais compris tout ça si jeune, si on m'avait aidée à valider l'intuition brute que j'en avais et à en faire quelque chose, je me serais épargné pas mal de détours (et de souffrance) pour arriver où je suis aujourd'hui...

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Selon une étude, les femmes dirigeantes dopent les performances des entreprises

Selon une étude, les femmes dirigeantes dopent les performances des entreprises | Open Source Thinking | Scoop.it
D'après une enquête menée par Crédit Suisse, les firmes comptant des femmes dans leur direction générale ou leur conseil d'administration seraient en meilleure santé que les autres.

Via Aurélie Thev'
Anne Landreat's insight:

Selon une étude du très sérieux Crédit Suisse, les femmes dirigeantes dopent les performances des entreprises.

Ce qui dope la performance, en l'occurrence, est probablement moins le taux d'oestrogènes dans la board room que la diversité, l'altérité, qui amènent différences de points de vues, de modes de fonctionnement propices à la créativité et aux décisions pertinentes et courageuses...

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L'innovation repose sur la coopération et une révolution des mentalités

L'innovation repose sur la coopération et une révolution des mentalités | Open Source Thinking | Scoop.it

Innover implique la créativité qui s'enrichit des apports pluriels, de la diversité, de la contradiction. Ce qui induit la coopération des acteurs de l'entreprise. Toutefois, tant que le modèle majoritaire est orienté vers la compétition, envisager une réelle coopération est illusoire. Un changement radical des représentations est alors nécessaire.


Via Lockall
Anne Landreat's insight:

Changement radical des représentations, des mentalités, de la culture dominante et des systèmes de croyances et de comportements réflexes qui la sous-tendent... Difficile mais pas impossible. Avec du temps, de la ténacité, de l'énergie, mais surtout, une volonté politique sans faille au sommet de l'organisation. Volonté qui se traduit en actes, donc, en décisions parfois impopulaires, souvent risquées. Du leadership, en d'autres termes.

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Intrapreneurship: Let's end the debate

Intrapreneurship: Let's end the debate | Open Source Thinking | Scoop.it

It is well known that internal champions can be effective at bringing new ideas to market. It is well researched that having the right processes can help facilitate intrapreneurship.  And it is well documented that creating an innovative culture can direct organizational behavior toward more entrepreneurial pursuits.

But…what is less understood is that all three of these elements are needed for Intrapreneurship to be successful and sustainable over time.


Via Olivier Leclerc
Anne Landreat's insight:
Seventy percent of organizations think that process alone will drive Intrapreneurship.  Think again.

There is still a looooong way to go!

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Jeremy Rifkin : “Ce qui a permis le succès inouï du capitalisme va se retourner contre lui”

Jeremy Rifkin : “Ce qui a permis le succès inouï du capitalisme va se retourner contre lui” | Open Source Thinking | Scoop.it
Pour l’économiste américain Jeremy Rifkin, l’heure de la troisième révolution industrielle a sonné. La société va devoir s’adapter.

Il y a vingt-cinq ans, c'était la star du ring, le « boss », vainqueur du communisme par K-O ! Aujourd'hui, le capitalisme est un champion usé par la crise, miné par les contradictions et politiquement à bout de souffle. Pour l'économiste américain Jeremy Rifkin, nous assistons, tout simplement, à son éclipse. Dans un livre passionnant – La Nouvelle Société du coût marginal zéro – en librairie le 24 septembre 2014, il raconte le basculement, inévitable, que nous avons déjà commencé à opérer vers un nouveau système de production et de consommation : les « communaux collaboratifs ». Cette troisième voie (au-delà du sempiternel binôme « capitalisme ou socialisme ») est une forme d'organisation sociale fondée sur l'intérêt de la communauté plutôt que sur la seule satisfaction des désirs individuels, et rendue possible par la troisième révolution industrielle, dans laquelle Internet nous a fait entrer. Un nouveau monde émerge, dynamisé par les réseaux sociaux, l'innovation et la culture du partage. Utopie, encore ? Pour Jeremy Rifkin, c'est déjà une réalité. Entretien.

Anne Landreat's insight:

Jeremy Rifkin est une éminence grise de nos dirigeants européens. Qui semblent avoir encore du mal à tirer les conséquences pratiques et politiques de ses avancées prospectives.

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Set Ground Rules at the Start of Your Next Meeting

Set Ground Rules at the Start of Your Next Meeting | Open Source Thinking | Scoop.it

Having an agenda and arriving on time won’t ensure that all will go well during a meeting. You have to actively keep the conversation on track — and the best way to start is by establishing ground rules.

Anne Landreat's insight:

Simple, clear, effective, and yet, absent from most meetings in organizations...

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