new organisations
Follow
Find
1.3K views | +0 today
 
Scooped by Trudy Raymakers
onto new organisations
Scoop.it!

7 Secrets of Google's Epic Organizational Culture

7 Secrets of Google's Epic Organizational Culture | new organisations | Scoop.it
7 things that Google practice to take the title of best organizational culture a company could provide
more...
No comment yet.

From around the web

new organisations
Looking for organisation 2.0-3.0 and influence on cultural organisations
Your new post is loading...
Your new post is loading...
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

The dilemmas of Maker Culture

The dilemmas of Maker Culture | new organisations | Scoop.it

What are some of the fast-changing elements of the "maker movement" currently reshaping part of the American economy? In an item here a few days ago, I went through some of major developments in recent years affecting the maker movement and looked at where some experts think it's heading in the future. Now, I want to consider some of the intriguing challenges and dilemmas (educational, legal, moral, and ethical) all this will increasingly pose in the years to come.

Before I continue, here's a quick recap. I'm writing in these two posts about what panelists at the recent Conference on World Affairs in Boulder had to say about the maker movement (the common term used to describe the widespread diffusion of the spaces, tools, and collaborative application of knowledge to create enterprises, especially physical products). I noted Jules Pieri's conclusion that the availability of makerspaces, the rise of crowdfunding, and the role of local retailers are essential elements of the growing importance of makers.

more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Ceci n'est pas une organisation - nieuworganiseren

Ceci n'est pas une organisation - nieuworganiseren | new organisations | Scoop.it
Nieuw organiseren begint bij omdenken. Bijvoorbeeld als het gaat over de organisatie: wat als we die nou eens wegdenken?
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Interview met Jan Rotmans over verandering van tijdperk en kantelend Nederland – Horizontalisering

Interview met Jan Rotmans over verandering van tijdperk en kantelend Nederland – Horizontalisering | new organisations | Scoop.it

Maatschappelijke systemen lopen in toenemende mate vast. Steeds meer burgers nemen zelf het heft in handen en vormen een beweging die de maatschappij ingrijpend zal veranderen. Oude zuilen brokkelen af. Nederland kantelt van een verticaal geordende en centraal aangestuurde top-down samenleving naar een samenleving van horizontale verhoudingen, waar vernieuwing en ontwikkeling van onderop plaatsvindt. De Rotterdamse hoogleraar Transitiekunde Jan Rotmans schat dat er op die manier inmiddels zo'n tienduizend projecten - van groen tot rijp - zijn opgezet. In zijn nieuwste boek 'Verandering van tijdperk, Nederland kantelt' beschrijft Rotmans aan de hand van ontwikkelingen in verschillende sectoren, waaronder zorg, onderwijs en bankwezen, de botsing tussen die nieuwe en de gevestigde orde en hoe ons land de komende 20 jaar zal transformeren naar een samenleving waarin de machtsverhoudingen en werkwijzen radicaal op hun kop zijn gezet.

more...
No comment yet.
Rescooped by Trudy Raymakers from Sietse Harkema
Scoop.it!

Waarom empathie de sleutel is tot beter leiderschap

Waarom empathie de sleutel is tot beter leiderschap | new organisations | Scoop.it

Een interview met de Australische filosoof Roman Krznaric over empathie. 'Medewerkers missen geborgenheid.'


Via Sietse Harkema
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

AFRIKAANDERWIJKCOÖPERATIE-WIJKWAARDEKETEN

AFRIKAANDERWIJKCOÖPERATIE-WIJKWAARDEKETEN | new organisations | Scoop.it
De Afrikaanderwijk Coöperatie maakt de kwaliteiten van de Rotterdamse Afrikaanderwijk zichtbaar door het promoten van deze kwaliteiten en het genereren van talentgestuurde werkgelegenheid. De Wijkcoöperatie heeft als missie om van de deelgemeente Feijenoord, en dan specifiek de Afrikaanderwijk, een sterker en kapitaalkrachtiger gebied te maken met betrokken bewoners en ondernemers. De coöperatie biedt hiervoor een organisatiestructuur waarbij de opbrengsten en voordelen direct aan de wijk zelf toekomen. 
more...
No comment yet.
Rescooped by Trudy Raymakers from Kantelcreatie
Scoop.it!

Preview Kantelingsalfabet

Preview Kantelingsalfabet | new organisations | Scoop.it

Voorwoord - Arko van BrakelInleiding - De initiatiefnemersDroom - Mark PostmaEigenwijze - Marcel KolderFeminien - Mabel Duchossoy en Crystal KweeMammacarcinoom - Jette VonkVerandering - Joan de WinneX-factor - Henkjan SmitsXiexiewatjijnietziet - Guido van de WielInleiding - De initiatiefnemers


Via John Lasschuit ®™
more...
John Lasschuit ®™'s curator insight, March 20, 6:23 AM

Een greep uit de bijna 100 hoofdstukken in het Kantelingsalfabet. 
Benieuwd? Boeklancering 1 april 2015 bij Seats2Meet Utrecht CS. Er zijn nog een paar plaatsen beschibaar. Het boeklanceringsevenement wordt net zo gekanteld als het boek :-) 

https://events.seats2meet.com/event/36157/Kantelingsalfabet_boeklancering ;

Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

‘Nederlanders kiezen niet snel een nieuwe bank’ | nieuworganiseren.nu

‘Nederlanders kiezen niet snel een nieuwe bank’ | nieuworganiseren.nu | new organisations | Scoop.it
De Financiële Coöperatie ontstond uit onvrede over de huidige banken. Brink geeft zijn klanten altijd inspraak. ‘De leden zijn feitelijk eigenaar van de bank’
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Deeleconomie: Hoffice tovert huiskamer om in co-workspace - Boeddhistisch Dagblad

Deeleconomie: Hoffice tovert huiskamer om in co-workspace - Boeddhistisch Dagblad | new organisations | Scoop.it
Je hebt een huis, je biedt anderen een gratis werkplek aan: Hoffice is een feit.
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Universiteiten in rep en roer. - ManagementSite

Universiteiten in rep en roer. - ManagementSite | new organisations | Scoop.it
Het protest tegen de ‘financialisation’ neemt toe. Targets en prestatie indicatoren hebben hun grenzen. Dat ze leiden tot perverse prikkels hebben we eerder gezien.
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Rothko en de kunst van Nieuw Organiseren

Rothko en de kunst van Nieuw Organiseren | new organisations | Scoop.it
Voor de grote doeken van Rothko in het gemeentemuseum Den Haag wordt Bart van Langen overmand door emoties. Hij ziet grote overeenkomsten met Nieuw Organiseren.
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Leven in een periode van transitie

Leven in een periode van transitie | new organisations | Scoop.it

De voorafgaande afleveringen van deze reeks beschrijven drie typen innovatie. Ook heb ik onderscheid gemaakt tussen  innovatie vooruit dan wel achteruit. Alleen het eerste type levert een bijdrage aan een duurzame en sociale samenleving. Voordat ik deze posts schreef, had ik het boek Nederland kantelt van Jan Rotmans gelezen[1]. Volgens Jan Rotmans leven we in een transitiefase. Daarvan is sprake omdat er gelijktijdig drie vormen van kanteling plaatsvinden:

Van een verticale, top-down aangestuurde samenleving naar een bottom-up samenleving;Van een centralistische naar een decentrale en digitale economie;Van bureaucratische organisaties naar micro-macht en zelforganiserende netwerken.

 

more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Wat is de toegevoegde waarde van een manager? - Innovatief Organiseren

Wat is de toegevoegde waarde van een manager? - Innovatief Organiseren | new organisations | Scoop.it

Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Ruilzorg - nieuworganiserenblog

Ruilzorg - nieuworganiserenblog | new organisations | Scoop.it
Sinds 1 januari is de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning van kracht. Volgens Hans van der Schaaf zouden gemeenten een netwerk van ruilzorgers moeten opzetten.
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Burgerbeweging Hart boven Hard

Burgerbeweging Hart boven Hard | new organisations | Scoop.it
Belgische burgers zijn boos op de regering. Eind maart trokken 20.000 betogers door de straten van Brussel om op te roepen tot eerlijke belastingen en een rechtvaardige bezuinigingen. De burgerbeweging Hart boven Hard, die de protestmars organiseerde, groeit razendsnel.
more...
No comment yet.
Rescooped by Trudy Raymakers from The New way of Work
Scoop.it!

Het Nieuwe Werken en Scrum, vriend of vijand?

Het Nieuwe Werken en Scrum, vriend of vijand? | new organisations | Scoop.it

Zowel Het Nieuwe Werken als Agile en Scrum zijn inmiddels bekende fenomenen. Maar regelmatig ontstaan er knelpunten omdat vormgeving en adaptatie niet goed op elkaar zijn afgestemd. Structurele aandacht voor deze knelpunten voorkomt complicaties, waardoor beide werkwijzen heel goed op elkaar kunnen passen en elkaar zelfs kunnen versterken.


Via John Lasschuit ®™
more...
John Lasschuit ®™'s curator insight, April 11, 9:36 AM

Ruud Zandbergen over hoe #scrum, #agile en #hnw elkaar kunnen versterken.

Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

In deze Braziliaanse gevangenis beheren de gedetineerden zelf de sleutels - Vrij Nederland

In deze Braziliaanse gevangenis beheren de gedetineerden zelf de sleutels - Vrij Nederland | new organisations | Scoop.it
In een Braziliaanse gevangenis, waar het aantal gedetineerden astronomisch groot is en misstanden en opstanden aan de orde van de dag waren, is een geslaagd experiment aan de gang: de aandacht wordt er gericht op democratie en eigen verantwoordelijkheid. ‘De weg gaat via de liefde.’
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Platform31 - Ruimte voor maatschappelijke initiatieven kenbaar en werkbaar maken

Platform31 - Ruimte voor maatschappelijke initiatieven kenbaar en werkbaar maken | new organisations | Scoop.it
Tien initiatieven verspreid over het land maken samen met hun gemeente ruim baan voor de participatiesamenleving. Het experimentprogramma Ruim op die Regels is inmiddels een klein half jaar op stoom en de eerste obstakels zijn in kaart gebracht. In februari kwamen de experimentpartners bijeen.
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Transitievrij kantelen

Transitievrij kantelen | new organisations | Scoop.it
Jaap Rozema reageert op de kantel-aflevering van Tegenlicht. Volgens hem worden veel kantelinitiatieven per abuis voor een transitie versleten.
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Vermomde professional trekt burgerinitiatief

Vermomde professional trekt burgerinitiatief | new organisations | Scoop.it

Marcel Ham en Jelle van der Meer onderzochten de doe-democratie en bezochten daarvoor een groot aantal burgerinitiatieven. ‘Hetzelfde project kan in het ene dorp heel goed werken en in het andere dorp helemaal niet van de grond komen. Er wordt vaak manisch positief geschreven over burgerinitiatieven' 

Het resultaat staat in hun boek 'De ondernemende burger, de woelige wereld van lokale initiatieven.' Het omschrijft de rondgang langs een aantal wijkondernemingen, ondernemende dorpen, zorgcoörperaties, buurtcoörperaties en buurthuizen. 'En dan hebben we nog niet eens alle vormen van burgerinitiatieven bekeken', zegt Marcel Ham, hoofdredacteur van Tijdschrift Sociale Vraagstukken. Want, wat is een burgerinitiatief eigenlijk? Het gaat over participatie, een terugtrekkende overheid, eigen kracht. Het is een begrip dat veel aandacht krijgt maar waarover ook langs elkaar heen wordt gepraat, zo constateren de auteurs in de inleiding van het boek.

more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Het kleine huis op de prairie | nieuworganiseren.nu

Het kleine huis op de prairie | nieuworganiseren.nu | new organisations | Scoop.it
The Tiny House Movement verzet zich tegen de trend naar steeds meer en steeds groter en bouwt kleine, mobiele huizen. Kunnen organisaties hier iets van leren?
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Oprichting Krediet Unie UA Tilburg een feit - Claassen,Moolenbeek&Partners - Bedrijfskundig - en banquair advies

Oprichting Krediet Unie UA Tilburg een feit - Claassen,Moolenbeek&Partners - Bedrijfskundig - en banquair advies | new organisations | Scoop.it
De Kredietunie voor Tilburg en omgeving is een feit. Een kleine groep van ondernemers, accountants en oud-bankiers uit Tilburg hebben de eerste stap gezet voor een kredietunie, die het voor MKB ondernemers in Tilburg mogelijk zal maken werkkapitaalfinanciering aan te trekken naast het normale bankkrediet. Ondergetekenden worden daarin gesteund door Gemeente …
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Bewoners kunnen zorgtaken efficiënter, beter en goedkoper uitvoeren

Bewoners kunnen zorgtaken efficiënter, beter en goedkoper uitvoeren | new organisations | Scoop.it

Zo’n honderd zorgorganisaties van burgers zijn er nu, en het aantal groeit snel. Zorgtaken worden op deze wijze niet alleen efficiënter, maar ook beter uitgevoerd tegen hetzelfde, of minder geld. Misschien is het dan ook fair als zij een deel van de besparingen zouden krijgen. Overheid noch markt kunnen voorzien in alle zorg en dus wordt de gemeenschap ingeschakeld. Dit gaat veel verder dan het verhaal dat gemeenten vanaf 1 januari zorgtaken overnemen van het Rijk en dat dit gepaard gaat met bezuinigingen. Het diepere verhaal is dat we opnieuw moeten ontdekken hoe we als samenleving onze zorg organiseren. Al bijna tien jaar geleden zijn eerste groepen bewoners in hun dorpen en wijken begonnen om overheid, markt en gemeenschap bij elkaar te brengen. Zij laten zien hoe we als samenleving de zorg overeind kunnen houden.

 
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Scherpte - Ben Verleg Research & Consultancy

Scherpte - Ben Verleg Research & Consultancy | new organisations | Scoop.it
Volop aandacht in de media voor Joris Luyendijk naar aanleiding van zijn boek “Dit kan niet waar zijn”. De uitzending van Tegenlicht (1 maart) roept veel reacties op. In het boek is geen nieuwe informatie te vinden. Alles wat hij beschrijft is bekend en eerder verteld. Waarom dan toch zoveel aandacht? Beeldvorming Dat is het antwoord. …
more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

IBM Study: The Real Story Behind Millennials at Work

IBM Study: The Real Story Behind Millennials at Work | new organisations | Scoop.it
IBM announced that pretty much everything you thought you knew about Millennials could well be wrong. A new IBM study reveals much of the hype about Millennial employees simply isn’t true.
Trudy Raymakers's insight:

True or not?

more...
No comment yet.
Scooped by Trudy Raymakers
Scoop.it!

Inside BCG's Smart Simplicity Approach

. introducing six simple rules of smart simplicity® highlights from a new book by the boston consulting group 1 2 3 4 5 6 Challenge conventional wisdom and apply six simple rules.
2. How do companies create value and achieve competitive advantage in an age of increasing complexity?
3. Complexity can be a good thing… • It affects everyone—so if you can master it, you win. • The winners will be the companies that can transform complexity into competitive advantage. But it’s never good to be complicated… • Rules, procedures, and structures get in the way of performance and make organizations worse, not better. • Organizations get rigid… and can’t respond, especially when it comes to making judgments about conflicting requirements. • People work harder on activities that add less and less value… and make less of a difference.
4. Organizations take one of two approaches—or sometimes both. And they’re both wrong. The hard approach: structures, processes, systems, and financial incentives • This approach assumes that systems are predictable and people are the weak link in the chain of reliability. Systems are designed to control people. The soft approach: team building, people initiatives, off-site retreats, focus on leadership style, and emotional incentives • This approach assumes that performance depends on interpersonal relationships and psychology rules. Therefore, if you appeal to people’s psychological needs, you can control them. Both of these approaches seek to achieve control. In so doing, they make organizations complicated—slower, more bureaucratic, bogged down in process, and, more important, unable to manage the complexity of the environments in which they operate. What’s needed is: • Less-direct control based on the hard and soft approaches • Fewer systems • More flexibility • More autonomy Such an organization is nimble—and better able to respond to complexity because it better leverages people’s judgment and energy. It achieves Smart Simplicity®.
5. Rule One: Understand What Your People Do 1 2 3 4 5 6
6. Find Out What’s Really Happening in Your Organization Know the contexts that shape behaviors—what’s really happening in your organization. Learn how your people cooperate, find resources, and solve problems—or fail to do so.
7. Key questions to ask your people in order to understand their contexts: • What are the most interesting and frustrating aspects of your job. Why? • What are the key problems you have to deal with? • How do you solve them? • How do you know if your solutions work? • Who do you have to interact with to do your job? Keep in mind: Behaviors are rational solutions in a particular context • People always have reasons for the things they do • Every behavior is a solution to a problem
8. Rule Two: Reinforce Integrators 1 2 3 4 5 6
9. Look for Cooperation. Hint: You’ll Find It Where People Are Resented This is part of knowing the context: Find out how cooperation happens—and who makes it happen. Identify the “integrators”—the people and units who bring others together and drive processes. Eliminate layers and rules­and give the integrators the power, authority, and incentives to make the entire task succeed.
10. Integrators aren’t coordinators • An effective integrator has both an interest in making others cooperate and the power to impel them to do so. How to identify integrators • They love or hate their job. This means they are at a nexus where constraints and requirements meet. • They are loved or hated by others. This shows they have their hands on the levers of cooperation and are using this power to their own advantage. • They are never met with indifference. Indifference is a sign that people have no power to ”force the issue” and impel cooperation. • They are at the center of tension. Tension in this case can be a good thing. It might mean that people are doing the hard work of cooperating. A lack of tension might mean that people are avoiding cooperation. Turn managers into integrators • Remove managerial positions if they don’t influence people to cooperate. • Minimize rules. Too many rules keep managers from exercising judgment. • Rely on judgment over metrics. Cooperation cannot be measured directly—it’s impossible to say who contributes what. Turn managers into integrators by relying on their judgment instead of pseudo-precise metrics.
11. Rule Three: Increase the Total Quantity of Power 1 2 3 4 5 6
12. More Power to More People! Power isn’t a zero-sum game. Increasing the total quantity of power available in the organization allows managers to think about and act on more performance requirements. This supports strategy and leadership… and helps organizations respond to the demands of complexity. Creating power can be a small matter— like giving store managers control over staffing—and it doesn’t necessarily look “strategic.” But it can have a real impact on performance.
13. Three myths about power • Power is an attribute of position. No. Reporting lines are just formal conventions without any automatic effect. • Authority is equivalent to power. Wrong. Authority provides the legitimacy to exercise power, not power itself. • Power is an attribute of individuals and their leadership style. Again, not true. Personal attributes and style may be ways to exercise power but they don’t determine whether an individual has power in the first place. Why you must create new power centers • Power determines the capacity to impel cooperation—and that’s essential for addressing business complexity. • Therefore power in the organization needs to be more than a zero-sum game. If someone always loses power as others gain it, then, there will always be someone without the power to impel cooperation. • New power helps the organization. You can channel the intelligence of more people against more fronts. The organization becomes more flexible, adaptive, and effective. When to add power • Think about increasing the total quantity of power whenever you consider changing your organization’s structure, processes and systems. See if creating new power bases could satisfy more requirements in dealing with complexity.
14. Rule Four: Increase Reciprocity 1 2 3 4 5 6
15. Make Cooperation Happen Work is becoming more interdependent. That means that people need to rely more on each other—and cooperate directly instead of relying on dedicated interfaces, coordination structures, or procedures. Those things make life complicated—while “reciprocity,” which ensures that people have a mutual interest in cooperation (and that their success depends on each other), makes people cooperate more autonomously and, therefore, makes organizational life simpler.
16. How to create reciprocity • Eliminate internal monopolies. They kill cooperation because they don’t need to take into account the needs and constraints of others. • Remove resources. If you take away the extra TVs in a household, people will have to cooperate to decide what to watch on the one remaining TV. • Create “multiplexity”: Networks of interaction. Put people in situations (such as communities of practice) where they have to address mutual performance requirements. Misconceptions about roles and objectives • The more clarity, the better. No. A certain degree of fuzziness can be a good thing. A relay race team works best when some objectives are defined (the first runner needs to get out of the blocks quickly) but others are left up to the runners (where exactly on the course to pass the baton to your teammate). • Cooperation dilutes personal responsibility. Or, “if everybody is responsible then nobody is responsible.” But interdependency makes it impossible to parse the amount of each person’s responsibility. Two relay racers are jointly responsible in the short distance where the handoff takes place. If the baton drops, both are at fault. • Interdependency destroys accountability. “How can I be responsible for results that depend on the performance of others?” It’s wrong to think we can be accountable for our work only if we are the sole authority over it and control all the resources. Each runner is responsible for the performance of the entire team.
17. Rule Five: Extend the Shadow of the Future 1 2 3 4 5 6
18. Actions Have Consequences— and Living the Consequences Boosts Performance Increase the importance to people of what happens tomorrow as a consequence of what they do today. By making simple changes, you can manage complex requirements while making the organization less complicated.
19. How to extend the shadow of the future: • Tighten the feedback loop so people feel consequences more frequently. Have your people interact more frequently with others whose work is affected by their actions. • Bring the end point forward. Make sure people’s involvement in the work continues to the end point of the activity—the point at which the consequences of their actions show up in collective results. • Tie futures together so that success requires contributing to the success of others. • Make people walk in the shoes they make for others, so they are exposed to the problems their current behaviors could create.
20. Rule Six: Reward Those Who Cooperate 1 2 3 4 5 6
21. People Think Cooperation Is Risky— Make It Riskier Not to Cooperate Blame and risk aversion are at the heart of organizational culture. But smart organizations accept that problems happen for many reasons, and the only way to solve them is to reduce the payoff for those who don’t contribute to a solution. Performance evaluation and reward systems are the key—but instead of using them to punish failure, use them instead to punish failure to help, or to ask for help.
22. How to reward cooperation • Don’t punish or blame people for results—but do encourage in-depth knowledge of how results were obtained, and who helped out. • Use managers and feedback loops to capture how each individual contributes to the effectiveness of others. This makes it more difficult to pass the buck. • Ask the right questions. Traditional evaluations make people defensive: “Why aren’t you hitting your targets?” To get their people off the defensive, instead ask: “What do people say when they complain about you?” “What personal risk are you taking in all this?” “How can I help you get the cooperation you need?” Questions like these get people focused on cooperation—and encourage them to cooperate by reassuring them that they have your support. • Avoid the influence of vested interests. Set goals for the best group result, not just the best outcome for your function. • Refuse escalation. When decisions get pushed to a higher level, it can mean that peer groups aren’t cooperating. By refusing to arbitrate, a manager can promote real cooperation—even if that involves hard work and conflict.
23. It’s About Performance: Why You Should Adopt the Six Simple Rulesce The primary goal of the simple rules is to create more value by better managing business complexity. This involves abandoning the hard and soft approaches. In so doing you also remove complicatedness and its costs. Simplification is not a goal in itself, but a valuable by-product of the simple rules. The simple rules are battle-proven ways to leverage state-of- the-art thinking and practices from the social sciences to break the vicious cycle of complicatedness, help companies grow, create enduring value, and achieve competitive advantage.
24. Making the Six Simple Rules Work in Your Organization The Six Simple Rules are designed to be practical and fast to implement. These pointers will help you put them to work in your organization… Use pain points to discover where cooperation is needed: • “Our on-time performance is too low.” • “Our occupancy rate is below target.” • “Our time to market is too long.” • “Our products aren’t innovative enough.” Ask your people what they’d do differently if they were cooperating: • Make sure they talk in specifics: it’s not about “trust” or “responsiveness”; it’s about having maintenance tell us when the train will be late. Have them define the difference that cooperation would make Find out what’s getting in the way of cooperation: • How do some behaviors lead to other behaviors? • Learn what goals, resources, and constraints make people do what they’re doing now—instead of cooperating. Too many resources? Power that lets them avoid cooperation? Or not enough power to take the risk of cooperating?
25. About the authors Yves Morieux is a senior partner and managing director in the Washington DC office of The Boston Consulting Group. He is a BCG Fellow and director of the BCG Institute for Organization. Peter Tollman is a senior partner and managing director in BCG’s Boston office. He leads BCG’s People & Organization practice in North America. To learn more For additional insights and materials, please visit https://www.bcgperspectives.com/ sixsimplerules. Yves and Peter are available to talk with the press and organizations. To join the conversation on Six Simple Rules, please use the Twitter hashtag #6simplerules. Six Simple Rules is published by Harvard Business Review Press and is available everywhere. Contact: Frank Lentini Sommerfield Communications (212) 255-8386 lentini@sommerfield.com The Boston Consulting Group (BCG) is a global management consulting firm and the world’s leading advisor on business strategy. We partner with clients from the private, public, and not-for-profit sectors in all regions to identify their highest-value opportunities, address their most critical challenges, and transform their enterprises. Our customized approach combines deep insight into the dynamics of companies and markets with close collaboration at all levels of the client organization. This ensures that our clients achieve sustainable competitive advantage, build more capable organizations, and secure lasting results. Founded in 1963, BCG is a private company with 81 offices in 45 countries. For more information, please visit bcg.com. © The Boston Consulting Group, Inc. 2014. All rights reserved.
more...
No comment yet.