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A fascinating B2B social media success story

A fascinating B2B social media success story | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

With many companies now engaged in social media marketing strategies for nearly two years or more, success stories are starting to emerge, even in the difficult marketing world of industrial B2B. I discovered a great success story to share with you through a masters thesis being developed by Haakon Jenson of Norway.

 

The case exemplifies an integrated approach to CRM, customer research, SEO, web design, content development, and social media marketing that I think you’ll enjoy!


Via Angela Natividad
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Mind the Social - Business Gap
Solo ritrovando la propria natura e ruolo sociale, le aziende rimarranno in contatto coi mercati e la societa' civile
Curated by Gino Tocchetti
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La CSR è un tema ormai presente nelle agende delle imprese

La CSR è un tema ormai presente nelle agende delle imprese | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Il 90% delle Aziende quotate ha integrato i temi CSR nel Codice Etico, il 51% dei C.d.A. esamina e approva politiche in tema di CSR mentre il 42% abbina l’impegno alla reale inclusione di tematiche socio ambientali nel piano industriale

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In azienda il digitale sale di piano

In azienda il digitale sale di piano | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Ma le cose stanno cambiando, nonostante le resistenze e le incertezze. E cambiano perché “il digitale è salito di piano”, è l’immagine proposta dai nostri interlocutori. Cosa vuol dire? «È stata un'escalation», spiega Massarotto. «Prima se ne occupava l’It, poi sono nate le divisioni digital, quindi è diventata materia del marketing, adesso è una preoccupazione della direzione generale e del capo azienda». E man mano che si saliva di livello, e di tavolo, aumentavano gli interlocutori e le complessità. «Adesso siamo in una fase di transizione dalla comunicazione al business. L’It resta importante ma non è l’attore unico e strategico. È il momento dell’integrazione e della visione organica. Il mercato ci sta arrivando. La domanda non è più sottotraccia. Ma ci vuole tempo per riconvertire le strategie», osserva Massarotto, che prevede: «Il 2015 sarà un anno di accelerazione in vista anche delle scadenze europee del 2020». [...]

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Amazon paga i suoi dipendenti fino a 5.000 $ per licenziarsi: ecco perché

Amazon paga i suoi dipendenti fino a 5.000 $ per licenziarsi: ecco perché | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Nella sua ultima lettera agli azionisti, il fondatore e CEO di Amazon Jeff Bezos ha rivelato una politica aziendale interessante chiamata “Pay to Quit”, in cui l’azienda offre agli associati assunti da appena un anno 2.000 $ di incentivo per licenziarsi immediatamente.

 

Il valore dell’offerta cresce di 1.000 $ per ogni anno successivo, e fino ad un tetto massimo di 5.000 $. Viene comunicata ai dipendenti tramite un contratto dal titolo “Per favore non accettare questa offerta”.

 

L’obiettivo è quello di mantenere uno staff devoto e di eliminare i fannulloni, ha scritto Bezos: “sul lungo periodo, il fatto che un dipendente occupi un posto che non desideri, non è sano né per il dipendente né per l’azienda”.

 

Il modello “Pay to Quit” è stato in realtà inventato dal gigante dell’eCommerce Zappos, già nel 2008. Zappos, addirittura, offre il suo incentivo dopo una sola settimana di lavoro.

 

Nonostante 2.000 $, o addirittura 5.000 $, possano non sembrare così tanti a fronte di un nuovo stato di disoccupazione, la Harvard Business Review afferma che circa il 10% dei nuovi assunti da Zappos prende i soldi e scappa.

 

In ultima analisi, questa perdita di profitto può aiutare le aziende sul lungo periodo. “Se desiderate creare un’azienda memorabile”, dice l’HBR, “dovete inserire persone memorabili nella vostra azienda”.

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Business Model Pacification

Business Model Pacification | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Nella nostra esperienza concreta di formulazione e validazione di Business Model per Startup, ci troviamo spesso in imbarazzo nel dare la precedenza al Lean Canvas di Ash Maurya rispetto alla versione tradizionale di Osterwalder.

 

Le osservazioni di Ash, ovvero perchè lo fai e come intendi misurarlo, sono cruciali – ma è pur vero che il “perchè” (Why) non può sostitute radicalmente il “come”(How). Inoltre ci sembra significativo che le metriche trovino il proprio spazio tra gli elementi di contabilità di una Startup, e non tanto tra gli elementi che ne caratterizzano la soluzione/motivazione.

 

E’ quindi con estrema soddisfazione e sollievo, prima di tutto nostro, quotidiano, che vi presentiamo il framework di sintesi che suggella la definitiva conciliazione tra queste due storiche opposizioni!


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Can A Big Old Hierarchical Bureaucracy Become A 21st Century Network?

Can A Big Old Hierarchical Bureaucracy Become A 21st Century Network? | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] In a network, power is something that is adaptable, flexible and is derived more from being connected rather than being charge. It’s based on competence rather than authority. In a network, you don’t have permanent leadership positions necessarily, or at least fewer of them. In a network, leadership is a function of circumstance, and what you need to do in the moment. That’s why networks are more adaptive. Leadership in a hierarchy is a function of your role, rather than a function of your capabilities and competencies. [...]

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[...] One thing I don’t agree with is that Kotter’s article seems to separate strategy from execution. That’s what was done in the old management model. One of the big changes in the new management is that strategy and execution are very interrelated. In the traditional firm, the basis of strategy was planning. And the basis of execution was control. Someone develops the plan and it is handed off and the job is to execute the plan. Today the foundation of strategy is iteration. The foundation of execution is co-creation. That’s what you see in the Agile movement in software development and in radical management and in what I call “wiki management,” The guiding principle is “iterate and co-create.” [...]

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"Antifragile. Things that Gain from Disorder", Nassim Taleb

"Antifragile. Things that Gain from Disorder", Nassim Taleb | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Cosa fanno i fragilisti? Vedono le fragilità del mondo e cercano di irrobustire i punti deboli, cercano di prevedere e anticipare, costruisconomuri. Ma quando arriva il non previsto, il non atteso, rimangono esposti senza ombrello. Da questo punto di vista, per dire, pretendere che gli economisti prevedano le crisi o i sismologi ogni terremoto è non solo un’illusione harvardiano- sovietica, è soprattutto un errore grave.

 

Grave perché il contrario di «fragile» non è «resistente» o «robusto» — sostiene Taleb —. Il contrario di fragile è «antifragile» (sua invenzione), cioè qualcosa che sotto stress si trasforma e accresce la sua capacità di rispondere agli eventi. «Il resiliente resiste agli shock e rimane lo stesso: l’antifragile migliora». Noi umani tendiamo a rispondere alle avversità meglio di quanto non pensino i fragilisti, che ci vogliono proteggere con interventi dello Stato, con reti sociali sempre più ampie, con regole e con divieti. «Siamo largamente più bravi a fare che non a pensare, grazie all’antifragilità — dice l’antiaccademico Taleb —.

 

Preferisco essere stupido e antifragile piuttosto che brillante e fragile, tutta la vita». Darwinismo del XXI secolo, si può dire: come gli animali, anche il corpo sociale si adatta all’ambiente esterno e agli shock. Anzi, sono la volatilità, l’inatteso, gli stress a renderci più capaci di affrontare il mondo: cercare di evitare tutto ciò non è solo inutile, ci indebolisce.

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Oilproject: letteratura e matematica online, lezioni gratuite, video, esercizi, analisi e riassunti

Oilproject: letteratura e matematica online, lezioni gratuite, video, esercizi, analisi e riassunti | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Ciao a tutti, solo per segnalarvi che dopo un sacco di lavoro (eravamo in 6 ma ci abbiam messo 8 mesi…) da qualche giorno è online la nuova versione di Oilproject, un MOOC che abbiamo creato per far studiare gratis online liceali e universitari (ma non solo).

La piattaforma, una sorta di LMS, è scritta from scratch in Php usando Symfony lato backend e Bootstrap e JQuery per il frontend. Per la search: ElasticSearch. Per i sistemi di push in realtime abbiamo usando Node.JS, Redis e MongoDB. Il tutto gira con Varnish+Nginx+Memcached+Mysql su Amazon EC2/RDS/ElastiCache/CloudFront.

Le novità in soldoni sono: Nuova Grafica + Sistema di Domande&Risposte con push in real time a chi sta studiando cose simili + Social per vedere cosa studiano i tuoi amici + Funzioni Social/Follow + Mobile (versione Responsive) + Gamification/Punti per tutte le azioni sul sito + Dashboard con statistiche personali

 

Marco De Rossi

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Decrease of Interest in Enterprise Social Software Signals a Shift from Tool to Behavior | NetJMC – JANE McCONNELL

Decrease of Interest in Enterprise Social Software Signals a Shift from Tool to Behavior | NetJMC – JANE McCONNELL | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Recent news stories say fewer customers are buying and vendors are less interested in enterprise social software today. Why?Data from the recent report The Digital Workplace in the Connected Organization 2014 tell the story:  Early Adopters have bought. They are now focused on learning to work in new ways. The Majority are in “wait and see” mode. 
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È possibile fare innovazione nelle grandi aziende? - Working Capital Accelerator

È possibile fare innovazione nelle grandi aziende? - Working Capital Accelerator | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] La grande maggioranza delle innovazioni radicali viene da piccole aziende che non hanno posizioni dominanti nel mercato di riferimento.

 

E quindi? Una grande impresa può impossessarsi dei frutti dell’innovazione in due modi: attraverso la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti all’interno dell’organizzazione aziendale, o attraverso il ricorso a imprese di consulenza o l’acquisto di startup promettenti. [...]

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Applying lean startup theory in large enterprises — Gigaom Research

Applying lean startup theory in large enterprises — Gigaom Research | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

The lean startup is a hot paradigm for innovation. It promises more customer-targeted product development at a lower cost with a good fail-fast, fail-cheap setting to prevent projects from burning up resources unnecessarily. Or does it?

 

Companies can apply lean startup methods to their innovation and product-development process if they’re careful to avoid some of its pitfalls. In this paper we look at the upside and the dangers of lean.

 

Most larger companies have strict ROI or other financial metrics and stage-gate processes that dictate how product development should take place. Lean innovation plays comfortably into such a structure. It is the association with open innovation and business model innovation that makes lean more complex and encourages innovation.

 

Companies also have product-release cycles that can be severely disrupted by multiple lean projects with complex iteration cycles. And they are traditionally insight-driven rather than hands-on with customers in the product-development process. That means lean can be introduced into Skunk Works and other edge innovation processes but is much more difficult to get working in the mainstream of the organization.

 

Large companies need four main process innovations to exploit lean fully:

They need to introduce or expand customer iteration and adapt product-launch cycles and go-to-market strategy accordingly while creating investment capacity for customer-relationship development with early adopters.They need to learn how to do brand and product positioning in real time, becoming masters of the art of pull — i.e., using social media to attract exciting communities around their projects.They need to develop decision-making strategies that take advantage of lean innovation techniques like iteration and feedback loops. They need to adapt the accounting and forecasting capacity of the company to take account of continuous iteration.
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Social Media Marketing Day #SMMdayIT - Vino Ecommerce Italia Estero | Mind The Social Business Gap

Social Media Marketing Day #SMMdayIT - Vino Ecommerce Italia Estero | Mind The Social Business Gap | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Il prodotto vino è una delle fondamentali voci di export per l'Italia ed uno dei prodotti riconosciuti a livello internazionale come di qualità. 
Comunicare, vendere e consegnare il vino nel mondo è la chiave di successo per di ogni cantina vinicola ed etichetta.

 

Il digital marketing è la condizione fondamentale per continuare a rimanere sul mercato ed alzare il prezzo medio di vendita della bottiglia.

I competitor internazionali, più abili nella comunicazione e dell'utilizzo degli strumenti digitali, stanno prendendo fette di mercato importanti e annata su annata diventano qualitativamente migliori e più bravi.

 

In un mondo dove le persone comprano i prodotti per la qualità percepita, e si scambiano le opinioni sui Social Media (Facebook, Twitter, Youtube, Instagram, Pinterest, Linkedin) fanno la diferenza. 

 

Una comunicazione digitale eccellente è determinante per vendere meglio il prodotto. Il marchio Italia, non è più sufficiente.

Sappiamo che pochi capiranno l'importanza di studiare come fare una strategia di digital marketing, ma questi temi sono come il vino di qualità ... per pochi :-)

 

La chiave è comunicare digitalmente quello che il consumatore finale compra:
- un sorso di Stile di vita Italiano,
- l'idea di rendere speciale una cena,
- un sorso di storia e cultura,
- il sogno di una vita più piacevole,
- l'ebrezza di raccontare un'etichetta agli amici
- il ricordo di una vacanza al mare,
- la garanzia di essere socialmente accettato quando è ospite a tavola,
- una carta per rendere magico un momento
- la motivazione di una giornata di lavoro
- la magia di costruire un nuovo amore

E per fare questo nel mondo digitale, è necessario conoscere gli strumenti ... e trovare il giusto team di esperti ditigali.
Andrea Albanese 

[...]

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Benedetta Bruzziches e l'azienda che dà lavoro a un intero paese

Benedetta Bruzziches e l'azienda che dà lavoro a un intero paese | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

“La mia non è un’azienda ma una filosofia”. “Le mie borse sono talismani”. “I miei non sono solo prodotti ma suggestioni”. “I miei collaboratori sono artigianauti, un po’ artigiani un po’ argonauti impegnati nella grande avventura del recupero della nostra identità, di noi stessi”. Benedetta Bruzziches è una che con le parole ci sa fare, pur non essendo una narratrice maun’artigiana-stilista  ideatrice di un marchio di borse che porta il suo nome. Basta sentirla parlare per cinque minuti del suo modo di fare impresa per restare colpiti. Ma se questa28enne di Caprarola, in provincia di Viterbo, riesce a essere efficace nei suoi discorsi (tra cui lo speech tenuto al TEDxIEDdello scorso 11 febbraio a Milano) è per un semplice motivo: le sue storie sono vere e la sua azienda segue davvero un modello produttivo unico nel mondo della moda made in Italy. [...]

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[Report] The State of Social Business 2013: The Maturing of Social ...

[...] Analysis of our survey results reveal that social media is extending deeper into organizations and, at the same time, strategies are maturing. What was previously a series of initiatives driven by marketing and PR is now evolving into a social business movement that looks to scale and integrate social across the organization. The following report reveals how businesses are expanding social efforts and investments. As social approaches its first decade of enterprise integration, we still see experimentation in models and approach. There is no one way to become a social business. Instead, social businesses evolve through a series of stages that ultimately align social media strategies with business goals. [...]

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A Social Brain Is a Smarter Brain

A Social Brain Is a Smarter Brain | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Two other recent studies underscore how deeply social an activity open innovation is.  The first, from Newcastle Business School in the UK, looks directly at knowledge exchange between higher education institutions and industry (a typical exchange in open innovation challenges) and concludes that its success depends upon the social processes that facilitate the collaboration. The second, from the University of Lapland in Finland, explores what executives who sponsor open innovation challenges value most about them, and finds that the broader benefits of the multidisciplinary social interaction outweigh the concrete results of getting specific solutions.  [...]

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Il movimento delle imprese per il rinascimento del Veneto

Il movimento delle imprese per il rinascimento del Veneto | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Le imprese “significanti” riescono a creare valore nonostante le avversità degli ultimi anni. Contengono il seme per far nascere una nuova, promettente stagione dell’industria e della società veneta e italiana. Si riuniranno il prossimo 15 maggio presso la Torre della ricerca della “Città della speranza” a Padova nell’ambito di Innovarea: progetto promosso dalla Regione Veneto per realizzare assieme alle imprese e all’Università una strategia di politica industriale assente da troppo tempo nel nostro Paese. Quel giorno nascerà un “movimento d’imprese” capaci di incidere, con le proprie azioni, sulla rinascita del Veneto e dell’Italia. 

Per informazioni: eventi@innovarea.eu

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HBR Guide to Coaching Your Employee

HBR Guide to Coaching Your Employee | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

HBR Guide to Coaching Your Employees

 

When you're swamped with your own work, how can you make time to coach your employees—and do it well? It's a common problem. But if you don't help them build their skills, they'll keep coming to you for answers instead of finding their own solutions. That kind of handholding kills productivity and creativity, and you can't sustain it. In the long run, it eats up a lot more time and energy than investing in people's development.
So you really must coach to be an effective manager. Got a star on your team who's eager to advance? An underperformer who's dragging the group down? A steady contributor who feels bored and neglected? You'll need to agree on goals for growth, motivate your people to achieve them, support their efforts, and measure their progress.

 

The HBR Guide to Coaching Your Employees gives you the tools to do that.
You'll get better at:
- Matching people's skills with your organization's needs
- Creating realistic but inspiring plans for growth
- Customizing your approach
- Providing the support your employees need to achieve peak performance
- Giving them feedback they'll actually apply
- Tapping their learning styles to make greater progress
- Engaging your employees and fostering independence

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Operating In A Complex World Does Not Have To Be Complicated

Operating In A Complex World Does Not Have To Be Complicated | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] To help managers escape the hold of the hard and soft approaches to management, and so better manage business complexity, Morieux and Tollman have devised the six simple rules of their book title. The main idea behind them is to help create more value bymanaging complexity better. But the authors claim that as managers “peel away the stitches and patches” that have accumulated they will also eliminate complicatedness and its resulting costs. As such, the rules amount to what they call “a third revolution in management – ‘smart simplicity’.” Managing complexity and taking away complicatedness enables organizations to improve performance and engagement. This creates a virtuous circle where better performance creates more opportunities for people, more opportunities generate greater engagement and greater engagement encourages higher aspirations and contributes to even better performance.

It sounds convincing. But what are these rules? They are:
1) Understand what your people do.
2) Reinforce integrators (by giving units and individuals the power to foster cooperation).
3) Increase the total quantity of power so that people can be mobilized to satisfy the multiple performance requirements.
4) Increase reciprocity by such means as eliminating internal monopolies and removing some resources.
5) Extend the shadow of the future by creating direct feedback loops that impel people to do their work today in a way that will satisfy performance requirements that matter in the time ahead.
6) Reward those who cooperate, with consequent implications for transparency, innovation and ambitious aspirations.
[...]

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Employee Relations Tips: Twenty Dumb Things Organizations Do to Mess Up Their Relationship With People

Employee Relations Tips: Twenty Dumb Things Organizations Do to Mess Up Their Relationship With People | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Even the best organizations periodically make mistakes in dealing with people. They mess up their opportunity to create effective, successful, positive employee relations.

 

They treat people like children and then ask why people fail so frequently to live up to their expectations. Managers apply different rules to different employees and wonder whyworkplace negativity is so high. People work hard and infrequently receive positive feedback.

 

At the same time, many organizations invest untold energy in actions that ensure employees are unhappy. They ensure ineffective employee relations results. For example, one of the most important current trends in organizations is increasing employee involvement and input. Organizations must find ways to utilize all of the strengths of the people they employ. Or, people will leave to find work in an organization that does. [...]

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Open Leadership Manifesto: Storia del Manifesto

Open Leadership Manifesto: Storia del Manifesto | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Servono leader ai livelli più operativi che coordinano il lavoro dei collaboratori facilitando l'emergere dei talenti, quotidianamente ricostruendo il senso di ciò che accade e lavorando per il benessere delle loro persone. Serve una capacità diffusa di affrontare i conflitti, negoziare, ma al tempo stesso imparare instancabilmente dai collaboratori ed insegnare loro. Servono leader che pensano alla loro organizzazione come a un sistema sociale, in cui le relazioni sono un capitale non solo da accumulare, ma da reinvestire, attraverso la fiducia e la reputazione. Servono imprese e leader che sanno dare un limite. Sanno dare un limite alla spinta narcisistica e onnipotente al fare sempre di più con le risorse che si hanno, spingendole al massimo come nemmeno nel più triviale taylorismo. Leader che sanno appellarsi ai desideri dei collaboratori, ma restituiscono loro spazi di potere di auto determinazione e di libertà. Un sistema è responsabile se rende equo lo scambio tra lavoro e libertà.

 

Questa leadership viene descritta nell'Open Leadership Manifesto. Si tratta di una rappresentazione che compone in modo articolato molti principi che appartengono alla stagione successiva alla leadership trasformazionale, ovvero la post-heroic leadership. L’Authentic Leadership, la Engaging Leadership e la Distributed Leadership rappresentano prospettive ormai consolidate e che abbiamo in qualche modo ripreso nella Open Leadership. Un riferimento necessario sono anche gli studi svolti dal 2008 ad oggi con il progettoLeaderlessOrg in Ariele, così come abbiamo cercato una convergenza dei tre temi citati anche con la leadership emergente nel Lean Thinking e nell'Agile software development.  Sono nuove prospettive che mettono al centro i follower. Anzi non ha più senso definirli tali, quando si chiede loro di assumersi delle responsabilità per risolvere i problemi, soddisfare i clienti, inventare nuovi processi o prodotti. Insomma si chiede loro di essere leader! 

 

In definitiva questa leadership favorisce l'autenticità della persona nell'assunzione della sua responsabilità. Il nuovo leader sarà Open: non primo fra tutti, ma al fianco di tutti quelli che possono primeggiare.

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Why Companies Fail To Engage Today's Workforce: The Overwhelmed Employee

Why Companies Fail To Engage Today's Workforce: The Overwhelmed Employee | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

A Changed Work Ethos

 

What is going on here? Why all these talent challenges at the beginning of an economic recovery? Shouldn’t people be pretty excited to see new jobs being created?

 

Our conclusion, after looking at the data and talking with many companies, is that workers today want more. They want something different. They are demanding, they want meaningful work, and they expect their employer to make work more rewarding in many ways.

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The Lean Enterprise

The Lean Enterprise | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] In our view, the word intrapreneur is an oxymoron. The
roles of employee and entrepreneur are mutually incompatible.
Executives who expect salaried workers transplanted into
an innovation department to come up with great ideas, invest
the company’s capital in them, and shepherd them to market
success are fooling themselves.

 

Intrapreneurship programs tend to fail for three reasons.
First, intrapreneurs are forced to address incremental innovations
that lead only to marginal growth. They’re not
free to focus on high-growth opportunities. Second, they’re
paid a salary. This removes the motivation that drives real
entrepreneurs: The risk of losing everything and the chance of
winning a huge payoff. Third, intrapreneurs lack the financial
structure to let their projects blossom. Instead, they compete
for funding or become mired in departmental backwaters. [...]

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Social Business Patterns Whitepaper 2014

Social Business Patterns are repeatable
methodologies to improve business processes
by embedding social capabilities that create
business impact.


These patterns are repeatable methodologies of business
transformation that:
1. Start with the top 2-3 business priorities
2. For each business priority, identify the critical roles, audiences
and processes that have the highest impact on success
3. Visually demonstrate the current pain by showing the
interaction between roles and audiences for the process
4. Embed social into the existing process and core applications
5. Build the business case based on the process’ standard metrics.
Table 1 summarizes seven Social Business Patterns that
organizations can apply to quickly realize business results.

[...]

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Dall’incontro fra DOF e Polo Tecnologico di Pordenone nasce DOC (Department Over Clouds)

Dall’incontro fra DOF e Polo Tecnologico di Pordenone nasce DOC (Department Over Clouds) | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Cos’è in concreto “Department Over Clouds” (o DOC, per gli amici)? Uno sportello che offrirà orientamento, consulenza e formazione su temi trasversali che sono strategici per l’attività d’impresa e che si propone come un contenitore utile a trasmettere strumenti utili a facilitare le relazioni nel contesto professionale e allenare le competenze sociali necessarie allo sviluppo organizzativo.

Il nostro Manolo Battistutta, che ha seguito insieme a Laura Beriotto la nascita di questa collaborazione, spiega l’importanza di lavorare anche sulle competenze sociali quando si tratta di gettare la basi di una nuova realtà di impresa o di consolidarla in vista del passaggio a un livello ulteriore:

 

“I terreni dell’innovazione e dello sviluppo per mantenersi fecondi devono essere costantemente alimentati da una fitta rete di canali. Alcuni di questi portano conoscenze scientifiche, capacità e strumenti tecnici altri conducono competenze che consentono di utilizzare e valorizzare al meglio le prime. Allenare le competenze sociali vuol dire, per un imprenditore, prepararsi a gestire il complesso mondo di connessioni che ospita l’impresa. Dalla piccola criticità del quotidiano alla grande sfida generata dai cambiamenti economici, arrivano chiari appelli alle capacità sociali dei soggetti portatori di innovazione e sviluppo. Appelli che mostrano chiaramente l’importanza di saper utilizzare competenze quali la visione sistemica, la comunicazione, l’organizzazione per processi e l’empatia.

 

Visualizzare l’impatto economico e sociale di un nuovo servizio o prodotto, presentare un progetto ad un uditorio di possibili investitori, guidare e gestire una squadra di lavoro, organizzare la propria agenda, sviluppare i contatti e facilitare le relazioni professionali, sono alcuni esempi di attività che richiedono un utilizzo consapevole di conoscenze e capacità sociali.” 

[...]

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ARTimprendo

ARTimprendo | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
AboutUn progetto innovativo per aspiranti imprenditori nell’artigianato culturale e creativoDescriptionART_IMPRENDO, innovativo progetto per aspiranti imprenditori nell’artigianato culturale e creativo, ideato dal Dipartimento di Management dell’Università Cà Foscari e finanziato dalla Regione Veneto. Fondamentale il supporto operativo del Comune di Schio ed il partenariato istituzionale di CNA Vicenza.
Da febbraio a luglio 2014 gli aspiranti imprenditori impareranno a conoscere ed applicare i contenuti “artistici” del fare impresa, combinando punti di vista manageriali, culturali, artigianali ed estetici. Formazione e stage in azienda saranno intrecciati: i partecipanti svolgeranno quattro mesi di tirocinio retribuito all'interno di una delle 12 aziende dell'alto vicentino interessate a sperimentare il connubio tra arte/cultura e imprenditorialità.
A fare da collante sarà l'arte contemporanea, in particolare Pulsart Restart 2014, che diventerà così un veicolo capace di stimolare innovazioni e nuove idee imprenditoriali. Il compito di formare nuovi imprenditori creativi sarà affidato in buona parte agli artisti, le aule saranno le officine, le show room, i magazzini delle imprese coinvolte ed al posto delle lezione canoniche ci saranno workshop pensati per far nascere nei partecipanti quell'idea innovativa che possa essere declinata anche in ambito imprenditoriale. Ai docenti del Dipartimento di Management di Cà Foscari e ad alcuni esperti in marketing e comunicazione sarà invece affidata la formazione più strettamente dedicata all'area aziendale.
Al termine del percorso formativo verranno scelte e finanziate le tre idee più innovative che porteranno alla costituzione di altrettante start up.
Aziende partner: Deroma (vasi per piante e arredo interni), Vissa (pavimenti e rivestimenti), Project Style (sportswear), Ecozema (prodotti per la casa monouso e biodegradabili), Artworks Italy (serigrafia), Cantine Valleogra (azienda vinicola), &’Costa (lampade e illuminazione di design), Kblue (domotica), Manne Guitars (produttore di strumenti musicali), Ugolini (macchine da tintoria) e Zordan (arredamento e design d'interni).
Docenti e Artisti per Workshop:
Docenti: Monica Calcagno, Paola Trevisan, Maurizio Busacca, Miriam Bertoldi, Roberto Paladini, Fabrizio Panozzo
Artisti: Esperimentocinema, Silvia Gribaudi, Roberto Pugliese, Angela Loveday, Serena Montesissa e Francesco Gorni di Atelier Frase, Valentina Perazzini
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Più collaborazione, meno gerarchie: così si lavorerà nelle aziende del futuro

Più collaborazione, meno gerarchie: così si lavorerà nelle aziende del futuro | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] 

Che cosa abbiamo scoperto? Una serie d’indicazioni interessanti che meritano sicuramente un approfondimento.

- La collaboratione nelle organizzazioni non è una moda o un fenomeno passeggero. [...]

- La collaborazione funziona e genera valore per le aziende. [...]

- Nelle iniziative di successo il top management ci mette la faccia. [...]

- Il cambiamento richiede risorse e budget. [...]

- Il Social Business è già qui. [...]

- Piccola e grande azienda sono diverse. [...]

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