Mind the Social - Business Gap
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How to Do Intelligent Crowdsourcing | Innovation Management

How to Do Intelligent Crowdsourcing | Innovation Management | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Crowdsourcing is popular but it causes problems – too many ideas, not enough solutions being one of them. How do you do crowdsourcing properly?

 

[...] There is no intelligent crowd per se. Different problems and needs call for different crowds. Rather than trying to engage as many people as possible, intelligent crowdsourcing includes a phase where people with need-relevant expertise are identified.

Some companies have developed social or technological methods to do so. The social approach tries to tap into existing communities or networks (suppliers, university partners or existing networks of scientists, or users of products). Some companies use netnography to identify relevant crowds. This approach works best for lead-user identification and approaches that want to integrate innovation and consumer research. [...]

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Solo ritrovando la propria natura e ruolo sociale, le aziende rimarranno in contatto coi mercati e la societa' civile
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Facilitative Leadership Style

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From a different perspective, being an effective facilitative leader is a risk mitigation strategy as you are virtually making your project theirs!
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The Mission Model Canvas – An adapted business model for mission-driven organizations - GovFresh

The Mission Model Canvas – An adapted business model for mission-driven organizations - GovFresh | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
As we prepared for the new Hacking for Defense class at Stanford, we had to stop and ask ourselves: How do we use the Business Model Canvas if the primary goal is not to earn money, but to fulfill a mission?

In other words, how can we adapt the Business Model Canvas when the metrics of success for an organization is not revenue?

Alexander Osterwalder and I think we have the answer – the new Mission Model Canvas.

Here are our collective thoughts.
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Lean Innovation Management – Making Corporate Innovation Work

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In working with Greg Hannon, the head of Innovation at W.L. Gore, I’ve found two corporate strategy tools developed by other smart people helpful in bridging Lean Startups with Corporate Innovation. The first, the notion of the “ambidextrous organization” from O’Reilly and Tushman, posits that companies that want to do continuous innovation need to execute their core business model while innovating in parallel. In other words, in an ambidextrous company you need to be able to “chew gum and walk at the same time.”
The second big idea of corporate innovation is the “Three Horizons of Innovation” from Baghai, Coley and White. They suggest that a company allocate its innovations across three categories called “Horizons.”
Horizon 1 are mature businesses.
Horizon 2 are rapidly growing businesses.
Horizon 3 are emerging businesses.
Each horizon requires different focus, different management, different tools and different goals.
The Three Horizons provided an incredibly useful taxonomy. However in practice most companies treated the Three Horizons like they are simply incremental execution of the same business model.
While these theories explain how to think about innovation in a company they didn’t tell you how to make it happen.
Fast forward to today. To move innovation faster, we now have 21st century tools —Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering – all adding up to a Lean Startup. We can adapt these startup tools for use inside the corporation.
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Un design thinking efficace richiede collaborazione

Un design thinking efficace richiede collaborazione | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Forse è l’accostamento tra le parole “design” e “thinking”  a produrre un significato di per sé un po’ misterioso. Forse sono gli stessi guru della disciplina che inconsciamente danno a questo strumento un’aura d’inaccessibilità. Sta di fatto che quando si parla di “design thinking” si ha spesso la sensazione che questo metodo, molto pratico e utile in un’infinità di situazioni reali, sia qualcosa che possa essere guidato e realizzato da gruppi ben definiti di esperti (percepiti quasi come “sacerdoti”), che lavorano in autonomia senza la necessità di condividere il lavoro con i “non addetti”. Succede così che gli “esclusi”, ossia tutte le altre persone: quelle che vengono semplicemente consultate, per poi essere coinvolte solo a valle del processo, ossia nella fase di attuazione del design thinking, pur subendone comunque le conseguenze vivano l’esperienza in modo passivo, frenandone più o meno consciamente l’attuazione. 

Che il risultato auspicato del design thinking sia una soluzione organizzativa post M&A o un servizio finanziario innovativo, un modo per portare aiuto alle popolazioni in crisi o un nuovo modello di aereo, quello che conta veramente è che l’outcome sia accettato, attuato e condiviso da tutti gli stakeholder. Perché ciò avvenga, è indispensabile che – sin dalle prime fasi del percorso – i designer investano nel costruire un percorso collaborativo, attraverso workshop (o Design Forum) che mettano insieme, possibilmente davanti a una lavagna, chi decide, chi sa e chi attua. Utilizzare il design thinking come motore di cambiamento “con-” oltre che “per-” le persone, è il modo più efficace ed efficiente per creare valore. 
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Empathy, not technology, is the mother of innovation

Empathy, not technology, is the mother of innovation: that was the surprising lesson learnt by a group of MBA students and entrepreneurs at a workshop led by IDEO and Google Labs at Silicon Valley Comes to Oxford, Saïd Business School today.
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Irving Wladawsky-Berger: Technology, Leadership and Innovation in the Service Economy

Irving Wladawsky-Berger: Technology, Leadership and Innovation in the Service Economy | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Service or organizational systems are quite different.  While they also include extensive infrastructures and lots of technologies, people constitute the major part of their components, if not the most distinctive.

The presence of people in organizational systems makes them quite different from classic, physically engineered systems.  People’s behaviors will generally exhibit lots more variations than the components of a physical system, which subjects complex organizational systems to significantly higher degrees of variance.  In other words, the components of these systems are changing all the time.  As a result, such systems are intrinsically emergent or unpredictable, and their design, analysis and management require major new innovations.
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«Con industria 4.0, la Germania può aiutare l’Italia a ripartire»

«Con industria 4.0, la Germania può aiutare l’Italia a ripartire» | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Come mai questo feeling tra Porsche e Italia? Secondo Nierling, i punti in comune tra l’azienda di Zuffenhausen e il nostro capitalismo famigliare sono tantissimi: «La Porsche non nasce come casa automobilistica, ma come lavoro in proprio di un ingegnere e di suo figlio - spiega Nierling -. Ferdinand e Ferry Porsche progettavano auto secondo i dettami del design thinking, andavano avanti per prototipi e per esperimenti». Prima per la Volkswagen, per cui disegnarono il Maggiolino. E poi per sé, quando si inventarono l’auto sportiva per tutti i giorni, usando pezzi del Maggiolino, il suo stesso motore boxster: «È come se l’avessero schiacciato il maggiolino con un giornale». È così che nasce la prima Porsche, modello 911.
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La gentilezza come fattore strategico nello sviluppo di business ecosistemici | TKE

La gentilezza come fattore strategico nello sviluppo di business ecosistemici | TKE | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Da quel senso di appartenenza ad una (unica) "gente", ho capito l'importanza della "gentilezza" in relazione alla cultura del servizio. Certamente, in base all'empatia, io, cliente, ho potuto trovare comprensione e soluzioni adeguate, ma ho potuto godere di un senso di collettività che non ha bisogno di riconoscere opportunità di business, o richieste di assistenza, per manifestarsi. Facciamo parte della stessa comunità, quindi non uno serve l'altro, ma tutti ci serviamo insieme.

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Design thinking, unboxed — Design thinking in motion

Design thinking, unboxed - Design thinking in motion - Medium

These seven principles have helped me understand and apply design thinking. Other designers would express these ideas differently or might add or subtract from the list. All such responses are welcome, as I think we can all learn from a vigorous discussion.

Design is purposeful

It’s all about human experience

You work with what you have

Design is refined by iteration

Design solutions are in layers

Design is a team sport

Design not executed is failed design

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Lean Thinking: fare il giusto con meno | TKE

Lean Thinking: fare il giusto con meno | TKE | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
In sostanza ha permesso di rifocalizzare sul valore strategico della "lean": la priorità al cliente e al valore riconosciuto dal cliente; l'importanza dell'intero flusso, in questo caso l'intreccio delle relazioni tra le componenti del modello di business; l'approccio per piccoli miglioramenti ma frequenti del kaizen; il prezioso contributo delle risorse umane (ovvio nel caso delle startup) in termini di competenza e anche di umile verifica e analisi critica; l'indispensabile supporto delle metriche. Indubbiamente la "lean startup" deve ancora evolvere e maturare una architettura completa, proprio con l'introduzione di metodiche e tecniche operative (tattiche). Comunque viene già accreditato come "l'approccio che sta trasformando il modo con cui i nuovi prodotti sono sviluppati e lanciati sul mercato", dunque non solo nelle startup. Del resto non bisogna dimenticare le parole di Peter Drucker:
 "Per avere successo occorre riporre maggiore attenzione sul fare la cosa giusta, che nel fare le cose nel modo giusto"
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“Così ho fatto diventare social il museo”

“Così ho fatto diventare social il museo” | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
«I nostri concorrenti non sono gli altri musei, ma Netflix e Candy Crush». Se nel XXI secolo la risorsa che scarseggia è l’attenzione, Sree Sreenivasan sa come tenerla inchiodata a uno schermo di slide mentre se ne va in giro per il mondo a spiegare sostanzialmente una cosa: come si trasforma un’istituzione veneranda quale il Metropolitan Museum of Art (Met) di New York in una star dei social media. Ovvero, come si diventa in poco tempo il settimo museo più seguito online, oltre che il primo per influenza. Cinquantacinque milioni di email, 1.100 post di Facebook, 3.800 tweet, oltre 400 immagini di Instagram all’anno: alcuni numeri si possono snocciolare, ma non spiegano tutta la storia. Che inizia quando Sreenivasan – professore di media digitali alla scuola di giornalismo della Columbia University, guru dei social, nominato in almeno una decina di classifiche internazionali di persone da seguire – nel 2013 ha un colloquio per il primo posto di stratega digitale del Met. «Il fatto che non sapessi molto di arte in realtà è stato un vantaggio, eraquello che volevano anche loro», racconta Sreenivasan alla Stampa dove ieri ha tenuto una presentazione sulla sua attività. «Cercavano qualcuno che non fosse del settore perché avevano capito che il futuro dei musei, e non solo, è di riuscire a raccontare storie. Il mio lavoro punta a trasformare il Met in una testata, in un media»
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Amazon diventa banca, un algoritmo concede i prestiti - Internet e Social

Amazon diventa banca, un algoritmo concede i prestiti - Internet e Social | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Non solo e-commerce e consegne, Amazon amplia sempre di più i suoi orizzonti. Il colosso di Seattle diventa una banca ed è un algoritmo a scegliere a chi concedere i prestiti. L'azienda di Jeff Bezos ha lanciato questa iniziativa nel 2012 negli Stati Uniti e in Giappone, ora la amplia ad altri otto paesi tra cui c'è l'Italia. Ad usufruirne saranno i venditori terzi che utilizzano la piattaforma per il proprio business e necessitano di prestiti a breve termine per essere più competitivi.

Secondo il Time, i prestiti potranno partire da mille dollari fino a centinaia di migliaia di dollari. Il servizio 'Amazon lending' oltre all'Italia sbarcherà anche in Cina, Canada, Francia, Germania, India, Spagna, Regno Unito. Per poter richiedere un prestito bisogna essere invitati da Amazon, non fare una richiesta spontanea. La casa di Seattle userà algoritmi interni per scegliere i venditori, basandosi sulla popolarità dei loro prodotti e la frequenza con cui esauriscono le scorte. Altri rivali di Amazon come Alibaba forniscono da tempo credito ai rivenditori indipendenti che utilizzano la loro piattaforma.

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Why Your Company Should Have A Social Mission - Cause Capitalism

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You’re an entrepreneur with an idea and maybe a business plan, a small-business owner or the head of mid-sized company.  To expect you to add social purpose to your business just because it’s a good thing to do, is foolish.  You have a bottom-line and other obligations to meet.  You don’t have extra resources to allocate to ‘doing good.’

But doing good is a business strategy, not merely a moral argument or trend.  Businesses with a strong social mission have a competitive advantage.

- People will talk. 
- Increased productivity and employee morale. 
- Consumer preference. 
- Innovation.  
- Influence.  
- Lower marketing costs.  
- Talent recruitment.  
- Attract talent for less. 
- Attract young talent. 
- Talent retention.  
- Savings in resource and disposal costs. 
- Supplier advantage.  
- Risk management.
- Future-bound company.  
- Fun.  

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Design Thinking. Ma cos’è veramente?

Design Thinking. Ma cos’è veramente? | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Click here to eIn un territorio come il nostro, dove l’attenzione alla creatività è sempre stata il motore e l’energia delle aziende italiane - ma che ora sembra aver perso quella dinamicità dei tempi migliori - il Design Thinking o Process potrebbe trovare terreno molto fertile e dare veramente una marcia in più ad un sistema produttivo che deve rinnovarsi rispetto alle pressanti sfide internazionali. Abbiamo l’impressione che gli americani, in questo momento, si siano spinti un po’ oltre e forse ora tentano di riaprire un dialogo sulla creatività facendo un passo indietro. Bravi comunque!
In quei territori esiste un dibattito acceso, culturale e internazionalmente diffuso; qui da noi invece non abbiamo neanche affrontato questa sfida intellettuale in modo intelligente. dit the content

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Perché un buon Ceo deve essere prima di tutto un narratore formidabile. Spunti utili per diventarlo

Perché un buon Ceo deve essere prima di tutto un narratore formidabile. Spunti utili per diventarlo | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Una riflessione fondamentale, quella di Luciano Floridi, citato regolarmente negli storytelling Italiani di Frontiera, filosofo a Oxford e autore (come me!) di CheFuturo! Preziosa non solo per me, che come narratore mi sono inventato un mestiere.
Alcuni fra i tanti spunti:
- Il ceo di un’azienda è un ibrido tra un filosofo e un artista. Come un filosofo, il ceo deve affrontare problemi aperti.. come un artista invece un buon ceo deve essere creativo, nel tentativo di pensare soluzioni innovative per il proprio business...
- Il narratore diventa la narrazione. Di conseguenza i problemi di come e fino a che punto questa narrativa può o dovrebbe essere comunicata al mondo sono più complessi del semplice pensare alle pubbliche relazioni o alla pubblicità...
- Non esiste più online e offline. La cesura online offline è esattamente ciò che i social media hanno reso anacronistico...
- Lo storytelling (inteso come narrativa di una visione) sta diventato vitale nel mondo del business.
- Quello che i lettori vogliono sono intuizioni, commenti sull’attualità, idee che non hanno visto altrove, una prospettiva che getta nuova luce su un tema importante, una risposta ad una questione di largo interesse...
Grazie Riccardo Luna

Firmato Roberto Bonzio 

#midthesocialbusinessgap #storytelling

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Sharitaly - Business Rethink Remix. Milano, 9-10/11/2015

Sharitaly - Business Rethink Remix. Milano, 9-10/11/2015 | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
L’Economia Collaborativa offre alle aziende l’opportunità di ripensare i loro prodotti e servizi attorno ai nuovi fabbisogni e alle nuove potenzialità dei peer, degli utenti e cittadini consumatori e produttori.

I modelli collaborativi propongono nuovi modelli di business, nuovi metodi di management e fanno emergere diverse forme di lavoro e di organizzazione che, opportunamente comprese, possono aiutare le aziende a affrontare le complesse sfide dei mercati di oggi.
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Good design is good business | McKinsey & Company

Good design is good business | McKinsey & Company | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
“Just because you can do it doesn’t mean you should do it.” If you think about design adding value, a lot of what people don’t understand is that sometimes the best design consultants will tell you not to design it.
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Lo storytelling come linguaggio di markup - Mafe de Baggis

Lo storytelling come linguaggio di markup - Mafe de Baggis | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Il modo più efficace oggi di usare lo storytelling per un prodotto o un brand è vederlo come un linguaggio di markup. semplificando (gli amici geek mi perdoneranno) di vederlo come il foglio di stile di quel brand. Esattamente come con il codice, se si vede, non funziona: se lo fai vedere tu, se lo esibisci, se lo espliciti, stai uscendo con le calze smagliate, ma apposta.

Cosa vuol dire, in pratica, usare lo storytelling come markup [era: come foglio di stile]? Vuol dire prendere i fatti e montarli usando gli strumenti della narrazione: la trama, i personaggi, il conflitto, l’arco di trasformazione, i luoghi, i linguaggi, gli snodi narrativi, i colpi di scena, i doppi e tripli livelli di lettura, insomma tutto quello che ci fa restare attaccati a un libro o a un film o a un videogioco.

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Lean Management | Operations Practice | McKinsey & Company

Lean Management | Operations Practice | McKinsey & Company | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

“When leaders design systems that enforce these disciplines effectively – and when they ensure they’re followed every day, at every level of the organization – the disciplines reinforce one another to create what lean has long envisioned: an adaptive organization that consistently generates the most value possible for all stakeholders from all of the resources it can bring to bear.”:


- “Delivering value efficiently to the customer,”

- “Enabling people to lead and contribute to their fullest potential”

“Discovering better ways of working"

- “Connecting strategy, goals and meaningful purpose"

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L'aria diventa acqua da bere, la rivoluzione arriva dalla Svizzera

L'aria diventa acqua da bere, la rivoluzione arriva dalla Svizzera | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Acqua che nasce dall’aria per togliere la sete nelle zone più aride del mondo, per coltivare i campi o per aiutare il lavoro di aziende e ospedali. Sembra fantascienza, ma non lo è. È un sistema innovativo progettato da un team di ingegneri e ricercatori. Si chiama AWA MODULA (Air to Water to Air) ed è stato realizzato da Seas –Société de L’Eau Aérienne Suisse, una start up svizzera con sede nel Canton Ticino. Questa tecnologia permette di catturare l’umidità presente nell’atmosfera e trasformarla in acqua potabile di alta qualità, senza bisogno di fonti esterne come mari, fiumi o laghi. Così si ha a disposizione una risorsa idrica inesauribile, esattamente dove la si necessita e senza manutenzione o infrastrutture costose e inquinanti.
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How algorithms run Amazon’s warehouses

How algorithms run Amazon’s warehouses | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
A recent New York Times investigation revealed that the corporate culture inside Amazon is highly driven by data: personal performance, for example, is continually checked with a software system called the Anytime Feedback Tool that allows employees to share praise or criticism about their colleagues.
At the company’s warehouses, the workers are also guided and monitored by software, but in a much more direct way. When you order an item online, the Amazon system quickly works out where the item sits in its inventory, and dispatches a human picker to go fetch it. “It’s not about learning where things are, in your head, or having to memorise,” explains general manager Henry Low. “We make the task as simple as possible.”
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Disruption by design — Design thinking in motion

Disruption by design - Design thinking in motion - Medium

Karl Benz was granted a German patent for his gasoline internal combustion engine in 1879, and he started building automobiles using his technology in 1885. Ransom Olds patented and started using an assembly line to build automobiles in 1901. But neither Benz’s engine nor Olds’ assembly line disrupted the horse and carriage industry. The disruption began to occur in 1908 when Henry Ford began producing the Model T. The Model T was not a marvel of technology, but of design. It was simple enough and inexpensive enough for the middle class to afford, and it had the features necessary to make it a better experience than driving a horse and carriage. Ford used the internal combustion engine and the assembly line technologies to build the Model T, but the innovation that disrupted the buggy industry was not those technologies themselves, but Ford’s use of them to meet his design objectives.

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Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation | McKinsey & Company

Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation | McKinsey & Company | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] They may be necessary, but they’re not sufficient. In today’s rapidly changing markets, many products become obsolete before they have been “leaned out,” so managers get less time to optimize production processes fully. Companies are therefore building flexibility and embedded intelligence directly into the production process to help them adapt quickly to changing needs. Embedded intelligence can, over time, help companies to improve both the performance and the value-in-use of products and services and thus to improve their pricing. In essence, digitization is empowering businesses to go beyond efficiency, to create learning systems that work harder and smarter. [...]

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Come un tappezziere può diventare un campione dell’e-commerce

Come un tappezziere può diventare un campione dell’e-commerce | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Come può un tappezziere della Brianza, in cattive acque dopo una vita a correre dietro ai negozianti della zona, quintuplicare le vendite e i dipendenti grazie all’e-commerce? La risposta è che non può. O meglio, che l’e-commerce è la classica punta dell’iceberg. È tutto quello che c’è dietro che rende possibile vendere online e farsi conoscere non solo oltre i confini della provincia, ma anche oltre quelli italiani e presto europei.
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THE KNOWLEDGE ECOSYSTEM: Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre

THE KNOWLEDGE ECOSYSTEM: Quando si lavora bene, la terra ti ripaga sempre | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Sembra legittimo vederci un esempio del perduto contatto tra economia e finanza da un lato, e la società civile dall'altro, dal quale è logica conseguenza l'incapacità di dialogo e quindi di sviluppare una narrativa fluida e convincente. L'impresa (e l'imprenditore) avevano in questo caso un preciso ruolo sociale, ma prigioniero di una logica di investimenti e remunerazione del capitale investito, che ha privato il sostegno proprio nel momento di massimo impatto sociale. L'impatto benefico sul piano sociale avrebbe potuto proseguire, con energie liberate dall'operatività in azienda, e in maniera tale da riempire di senso gli ultimi anni di vita di qualunque protagonista di ben altre imprese. Eppure ha prevalso (forse) l'annichilimento di un allontanamento forzato; la bocciatura finale di un percorso possibile solo grazie ad un grande talento e tenacia; la freddezza di una valutazione economica e finanziaria, proprio nel momento in cui quel capitolo andava chiudendosi naturalmente. Chiediamoci se non sia urgente riconsiderare con maggiore attenzione il ruolo sociale delle imprese, da parte di tutti gli stakeholder coinvolti, e dunque un maggiore equilibrio ed una più naturale continuità tra economia e società, sia a livello di singole imprese e mercati, che a livello più generale, ecosistemico. E quindi anche a livello personale.
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