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The Rise of Social Business: it’s About More Than Just Marketing

The Rise of Social Business: it’s About More Than Just Marketing | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Companies who merely used social media as marketing channel didn't get the meaning of social media in the first place..


Via Pim van Wetten
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Mind the Social - Business Gap
Solo ritrovando la propria natura e ruolo sociale, le aziende rimarranno in contatto coi mercati e la societa' civile
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50 Ways To Do Well By Doing Good

50 Ways To Do Well By Doing Good | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

With every passing day, our world becomes a bit more tightly interconnected. More than ever, what goes around comes around. Here are 50 tips for success in such a world…


1. Anytime you interact with another person, the first three words in your head should be: help this person.


[...]

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innovarti | Search Results | Luca De Biase

innovarti | Search Results | Luca De Biase | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] le imprese artigiane nell’ecosistema dell’innovazione sono chiamate a fenomeni di mutazione e una delle loro specialità fondamentali è – o deve essere – l’efficienza. Il tema è dei più ampi e piuttosto controverso. Non si può affrontare senza tentare una visione d’insieme per i progetti di mutazione. Tanto per fare uno schema di lavoro, ecco una mappa molto veloce. (Per zoommare o rimpicciolire il comando in alto a sinistra).

La metafora dei mutanti è interessante ma non perfettamente calzante dal momento che le mutazioni non avvengono per caso ma per progetto. E i progetti sono realizzabili in base alle risorse di cui si dispone ma sono sensati in base alle domande che si pongono.

L’efficienza è una specie di cultura della realizzabilità, ma deve servire ad avvicinare ciò che si vuole e ciò che si può fare. L’efficienza può essere intesa, sbagliando, come una limitazione di quello che si può fare. Oppure può essere intesta come il motivo dell’innovazione che sposta la frontiera del possibile per avvicinarlo agli obiettivi. [...]

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Digital Transformation is About Empathy First and Technology Second - Brian Solis

Digital Transformation is About Empathy First and Technology Second - Brian Solis | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Digital transformation means different things to different people. That’s OK. The future is going to either happen to businesses or because of the changes they undertake today.
Change has to start somewhere. Strategists will realize that their digital customers and employees are not only different from their traditional counterparts, but also different from the executives who think they know them.
The future is really about empathy. Without empathy, there can be no real change. Without it, businesses will succumb to something that I call ‘Digital Darwinism’, when technology and society evolve beyond the ability to adapt and thrive.
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Come fa un’azienda a essere innovativa? | Nicola Mattina

Come fa un’azienda a essere innovativa? | Nicola Mattina | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] possiamo identificare tre fattori chiave che sono presenti nelle aziende dei distretti che producono tecnologia digitale come la Silicon Valley in California, la Silicon Alley a New York, la Route 128 a Boston, il Silicon Roundabout a Londra, il cluster di startup del Baltico.

Il primo fattore riguarda l’adozione di un’ideologia, che postula che la tecnologia produce sempre e comunque progresso, migliorando la nostra vita e il mondo in cui viviamo. Questo fenomeno è stato descritto alcuni anni fa da Luca De Biase nel libro Edeologia (qui trovate una sintesi della sua tesi).

Il secondo fattore riguarda la scelta di modelli organizzativi che favoriscono la open innovation, ossia un paradigma che presuppone che le imprese non possono limitarsi a usare solamente le idee interne, ma devono attivamente cercare anche all’esterno.

Il terzo fattore, infine, riguarda il fatto che – in particolare negli ultimi cinque anni – queste aziende affrontano la progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti impiegando su larga scala le metodologie lean, che sono state inventate proprio con l’obiettivo di rendere meno rischiosi e costosi i test di mercato per i nuovi business. [...]

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La CSR è un tema ormai presente nelle agende delle imprese

La CSR è un tema ormai presente nelle agende delle imprese | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Il 90% delle Aziende quotate ha integrato i temi CSR nel Codice Etico, il 51% dei C.d.A. esamina e approva politiche in tema di CSR mentre il 42% abbina l’impegno alla reale inclusione di tematiche socio ambientali nel piano industriale

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In azienda il digitale sale di piano

In azienda il digitale sale di piano | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Ma le cose stanno cambiando, nonostante le resistenze e le incertezze. E cambiano perché “il digitale è salito di piano”, è l’immagine proposta dai nostri interlocutori. Cosa vuol dire? «È stata un'escalation», spiega Massarotto. «Prima se ne occupava l’It, poi sono nate le divisioni digital, quindi è diventata materia del marketing, adesso è una preoccupazione della direzione generale e del capo azienda». E man mano che si saliva di livello, e di tavolo, aumentavano gli interlocutori e le complessità. «Adesso siamo in una fase di transizione dalla comunicazione al business. L’It resta importante ma non è l’attore unico e strategico. È il momento dell’integrazione e della visione organica. Il mercato ci sta arrivando. La domanda non è più sottotraccia. Ma ci vuole tempo per riconvertire le strategie», osserva Massarotto, che prevede: «Il 2015 sarà un anno di accelerazione in vista anche delle scadenze europee del 2020». [...]

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Amazon paga i suoi dipendenti fino a 5.000 $ per licenziarsi: ecco perché

Amazon paga i suoi dipendenti fino a 5.000 $ per licenziarsi: ecco perché | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Nella sua ultima lettera agli azionisti, il fondatore e CEO di Amazon Jeff Bezos ha rivelato una politica aziendale interessante chiamata “Pay to Quit”, in cui l’azienda offre agli associati assunti da appena un anno 2.000 $ di incentivo per licenziarsi immediatamente.

 

Il valore dell’offerta cresce di 1.000 $ per ogni anno successivo, e fino ad un tetto massimo di 5.000 $. Viene comunicata ai dipendenti tramite un contratto dal titolo “Per favore non accettare questa offerta”.

 

L’obiettivo è quello di mantenere uno staff devoto e di eliminare i fannulloni, ha scritto Bezos: “sul lungo periodo, il fatto che un dipendente occupi un posto che non desideri, non è sano né per il dipendente né per l’azienda”.

 

Il modello “Pay to Quit” è stato in realtà inventato dal gigante dell’eCommerce Zappos, già nel 2008. Zappos, addirittura, offre il suo incentivo dopo una sola settimana di lavoro.

 

Nonostante 2.000 $, o addirittura 5.000 $, possano non sembrare così tanti a fronte di un nuovo stato di disoccupazione, la Harvard Business Review afferma che circa il 10% dei nuovi assunti da Zappos prende i soldi e scappa.

 

In ultima analisi, questa perdita di profitto può aiutare le aziende sul lungo periodo. “Se desiderate creare un’azienda memorabile”, dice l’HBR, “dovete inserire persone memorabili nella vostra azienda”.

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Business Model Pacification

Business Model Pacification | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Nella nostra esperienza concreta di formulazione e validazione di Business Model per Startup, ci troviamo spesso in imbarazzo nel dare la precedenza al Lean Canvas di Ash Maurya rispetto alla versione tradizionale di Osterwalder.

 

Le osservazioni di Ash, ovvero perchè lo fai e come intendi misurarlo, sono cruciali – ma è pur vero che il “perchè” (Why) non può sostitute radicalmente il “come”(How). Inoltre ci sembra significativo che le metriche trovino il proprio spazio tra gli elementi di contabilità di una Startup, e non tanto tra gli elementi che ne caratterizzano la soluzione/motivazione.

 

E’ quindi con estrema soddisfazione e sollievo, prima di tutto nostro, quotidiano, che vi presentiamo il framework di sintesi che suggella la definitiva conciliazione tra queste due storiche opposizioni!


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Can A Big Old Hierarchical Bureaucracy Become A 21st Century Network?

Can A Big Old Hierarchical Bureaucracy Become A 21st Century Network? | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] In a network, power is something that is adaptable, flexible and is derived more from being connected rather than being charge. It’s based on competence rather than authority. In a network, you don’t have permanent leadership positions necessarily, or at least fewer of them. In a network, leadership is a function of circumstance, and what you need to do in the moment. That’s why networks are more adaptive. Leadership in a hierarchy is a function of your role, rather than a function of your capabilities and competencies. [...]

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[...] One thing I don’t agree with is that Kotter’s article seems to separate strategy from execution. That’s what was done in the old management model. One of the big changes in the new management is that strategy and execution are very interrelated. In the traditional firm, the basis of strategy was planning. And the basis of execution was control. Someone develops the plan and it is handed off and the job is to execute the plan. Today the foundation of strategy is iteration. The foundation of execution is co-creation. That’s what you see in the Agile movement in software development and in radical management and in what I call “wiki management,” The guiding principle is “iterate and co-create.” [...]

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"Antifragile. Things that Gain from Disorder", Nassim Taleb

"Antifragile. Things that Gain from Disorder", Nassim Taleb | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Cosa fanno i fragilisti? Vedono le fragilità del mondo e cercano di irrobustire i punti deboli, cercano di prevedere e anticipare, costruisconomuri. Ma quando arriva il non previsto, il non atteso, rimangono esposti senza ombrello. Da questo punto di vista, per dire, pretendere che gli economisti prevedano le crisi o i sismologi ogni terremoto è non solo un’illusione harvardiano- sovietica, è soprattutto un errore grave.

 

Grave perché il contrario di «fragile» non è «resistente» o «robusto» — sostiene Taleb —. Il contrario di fragile è «antifragile» (sua invenzione), cioè qualcosa che sotto stress si trasforma e accresce la sua capacità di rispondere agli eventi. «Il resiliente resiste agli shock e rimane lo stesso: l’antifragile migliora». Noi umani tendiamo a rispondere alle avversità meglio di quanto non pensino i fragilisti, che ci vogliono proteggere con interventi dello Stato, con reti sociali sempre più ampie, con regole e con divieti. «Siamo largamente più bravi a fare che non a pensare, grazie all’antifragilità — dice l’antiaccademico Taleb —.

 

Preferisco essere stupido e antifragile piuttosto che brillante e fragile, tutta la vita». Darwinismo del XXI secolo, si può dire: come gli animali, anche il corpo sociale si adatta all’ambiente esterno e agli shock. Anzi, sono la volatilità, l’inatteso, gli stress a renderci più capaci di affrontare il mondo: cercare di evitare tutto ciò non è solo inutile, ci indebolisce.

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Oilproject: letteratura e matematica online, lezioni gratuite, video, esercizi, analisi e riassunti

Oilproject: letteratura e matematica online, lezioni gratuite, video, esercizi, analisi e riassunti | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Ciao a tutti, solo per segnalarvi che dopo un sacco di lavoro (eravamo in 6 ma ci abbiam messo 8 mesi…) da qualche giorno è online la nuova versione di Oilproject, un MOOC che abbiamo creato per far studiare gratis online liceali e universitari (ma non solo).

La piattaforma, una sorta di LMS, è scritta from scratch in Php usando Symfony lato backend e Bootstrap e JQuery per il frontend. Per la search: ElasticSearch. Per i sistemi di push in realtime abbiamo usando Node.JS, Redis e MongoDB. Il tutto gira con Varnish+Nginx+Memcached+Mysql su Amazon EC2/RDS/ElastiCache/CloudFront.

Le novità in soldoni sono: Nuova Grafica + Sistema di Domande&Risposte con push in real time a chi sta studiando cose simili + Social per vedere cosa studiano i tuoi amici + Funzioni Social/Follow + Mobile (versione Responsive) + Gamification/Punti per tutte le azioni sul sito + Dashboard con statistiche personali

 

Marco De Rossi

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Decrease of Interest in Enterprise Social Software Signals a Shift from Tool to Behavior | NetJMC – JANE McCONNELL

Decrease of Interest in Enterprise Social Software Signals a Shift from Tool to Behavior | NetJMC – JANE McCONNELL | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Recent news stories say fewer customers are buying and vendors are less interested in enterprise social software today. Why?Data from the recent report The Digital Workplace in the Connected Organization 2014 tell the story:  Early Adopters have bought. They are now focused on learning to work in new ways. The Majority are in “wait and see” mode. 
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È possibile fare innovazione nelle grandi aziende? - Working Capital Accelerator

È possibile fare innovazione nelle grandi aziende? - Working Capital Accelerator | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] La grande maggioranza delle innovazioni radicali viene da piccole aziende che non hanno posizioni dominanti nel mercato di riferimento.

 

E quindi? Una grande impresa può impossessarsi dei frutti dell’innovazione in due modi: attraverso la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti all’interno dell’organizzazione aziendale, o attraverso il ricorso a imprese di consulenza o l’acquisto di startup promettenti. [...]

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7 steps to developing a profitable CSR strategy

7 steps to developing a profitable CSR strategy | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Asking if there is business value to a corporate responsibility or sustainability strategy is the wrong question. No one would ask if marketing strategy has business value; sometimes it does, sometimes it doesn’t, depending on its quality. The more relevant question is: What does your company need to do to ensure its CR strategy creates business value? That's tougher to answer for CR because compared to marketing, CR is new and people have a poorer understanding of the issues.

Our 15 years’ experience working in three multinationals have suggested how to develop a profitable CR strategy. We believe these lessons are broadly applicable and would help any company think clearly about CR and how to make it a contributing part of the business. In this article we discuss some of the keystones; the full framework can be read here.

1. Insist on profitability. 

2. Link to the company’s core purpose. 

3. Understand customers. 

4. Focus on the right issues. 

5. Everyone finds energy costs, fuel prices, and energy independence personally relevant. 

6. Use the organization properly. 

7. Other benefits. A good CR strategy helps employee engagement, innovation, and collaboration. But the most important other benefit is CR turns people’s opinion of companies from a “Them” to an “Us.” 

When companies are seen to understand “we rise and fall together,” it shows they care and can be trusted.

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«Produrre, per tornare proprietari di noi stessi»

«Produrre, per tornare proprietari di noi stessi» | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it
Tutta la cultura maker ha più a cuore il tema dell’individual agency, del tornare a essere proprietari di se stessi, del proprio destino, delle proprie relazioni, dell’organizzarsi da se. L’individuo in questo schema non è l’individuo dello schema liberista. Do it yourself non vuol dire lassez faire. E maker non è sinonimo di self made man. L’individuo, in questo paradigma, cresce nella relazione con l’altro. È tutto molto comunitario. Non è un caso che Chris Anderson metta tutto questo nella scena punk di Washington degli anni ’80, fanzine, autoproduzione, dove le band gestiscono relazioni via lettera coi loro fan.
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L'impresa quando era responsabile. Ripensare all'Olivetti con Luciano Gallino

L'impresa quando era responsabile. Ripensare all'Olivetti con Luciano Gallino | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Se si leggono le riflessioni del grande sociologo Luciano Gallino, L'Impresa Responsabile. Intervista su Adriano Olivetti, si prova un sentimento paradossale: per quanta modernità (senso radicale di innovazione, cultura industriale, sociale, urbanistica..) ci sia stata in quello straordinario laboratorio, l'Olivetti di Adriano, se paragonata alle retoriche spesso vuote del presente.

Con al centro proprio quel lavoro che oggi viene considerato dal Jobs Act o dalle Convention di Confindustria più che altro una variabile dipendente quasi in toto da altri fattori: il tasso di profitto e il corso delle azioni - ci ricorda Gallino nella densissima introduzione - il "ritorno" sugli investimenti e la produttività dei concorrenti. Con l'inevitabile conseguenza che non appena uno di questi fattori vacilla, la prima opzione a cui pensa un'impresa consiste, nella maggior parte dei casi, nel tagliare i posti di lavoro. Senza avvertire alcuna responsabilità sul piano sociale anzi contando sul plauso della borsa che fa schizzare regolarmente in alto le quotazioni. In che cosa si esprimeva invece la responsabilità sociale dell'Olivetti? Anzitutto in salari elevati (pratiche vere di redistribuzione) in un'organizzazione del lavoro rispettosa della persona sulle linee di produzione, in un'assoluta stabilità dell'occupazione. Per non dire del welfare scandinavo: scuole interne di formazione, case per i dipendenti, ambulatori, asili e biblioteche. Un'impresa intesa come agente di sviluppo della comunità locale, responsabile anche nei confronti del territorio e della sua bellezza (con la promozione dei primi piani urbanistici in Italia). [...]

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Le cinque regole Kaizen per aumentare la produttività in azienda

Le cinque regole Kaizen per aumentare la produttività in azienda | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Al mondo ci sono troppi che insegnano come cambiare ma troppo pochi che sanno come fare – commenta Masaaki Imai, economista giapponese che ha coniato il termine nel 1986, a Trento per festeggiare il decennale del Kaizen Institute Italia -. Esistono numerosi maestri che posseggono la conoscenza ma che se poi vengono mandati nel reparto di un’azienda non sanno come risolvere i problemi: solo chi ha fatto sa come si fa».


Nessuna bacchetta magica e nessun abracadabra, il kaizen si fonda su cinque regole d’oro che servono da leva per migliorare le performance dell’azienda e la sua competitività:


Regola 1: non affidarsi a soluzioni copia e incolla
Regola 2: partire dal top management
Regola 3: dare responsabilità alla base
Regola 4: far leva sulla flessibilità e sulle dimensioni tipiche delle piccole e medie imprese
Regola 5: meno ristrutturazione finanziaria, più riorganizzazione operativa


[...]

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A Social Brain Is a Smarter Brain

A Social Brain Is a Smarter Brain | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Two other recent studies underscore how deeply social an activity open innovation is.  The first, from Newcastle Business School in the UK, looks directly at knowledge exchange between higher education institutions and industry (a typical exchange in open innovation challenges) and concludes that its success depends upon the social processes that facilitate the collaboration. The second, from the University of Lapland in Finland, explores what executives who sponsor open innovation challenges value most about them, and finds that the broader benefits of the multidisciplinary social interaction outweigh the concrete results of getting specific solutions.  [...]

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Il movimento delle imprese per il rinascimento del Veneto

Il movimento delle imprese per il rinascimento del Veneto | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Le imprese “significanti” riescono a creare valore nonostante le avversità degli ultimi anni. Contengono il seme per far nascere una nuova, promettente stagione dell’industria e della società veneta e italiana. Si riuniranno il prossimo 15 maggio presso la Torre della ricerca della “Città della speranza” a Padova nell’ambito di Innovarea: progetto promosso dalla Regione Veneto per realizzare assieme alle imprese e all’Università una strategia di politica industriale assente da troppo tempo nel nostro Paese. Quel giorno nascerà un “movimento d’imprese” capaci di incidere, con le proprie azioni, sulla rinascita del Veneto e dell’Italia. 

Per informazioni: eventi@innovarea.eu

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HBR Guide to Coaching Your Employee

HBR Guide to Coaching Your Employee | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

HBR Guide to Coaching Your Employees

 

When you're swamped with your own work, how can you make time to coach your employees—and do it well? It's a common problem. But if you don't help them build their skills, they'll keep coming to you for answers instead of finding their own solutions. That kind of handholding kills productivity and creativity, and you can't sustain it. In the long run, it eats up a lot more time and energy than investing in people's development.
So you really must coach to be an effective manager. Got a star on your team who's eager to advance? An underperformer who's dragging the group down? A steady contributor who feels bored and neglected? You'll need to agree on goals for growth, motivate your people to achieve them, support their efforts, and measure their progress.

 

The HBR Guide to Coaching Your Employees gives you the tools to do that.
You'll get better at:
- Matching people's skills with your organization's needs
- Creating realistic but inspiring plans for growth
- Customizing your approach
- Providing the support your employees need to achieve peak performance
- Giving them feedback they'll actually apply
- Tapping their learning styles to make greater progress
- Engaging your employees and fostering independence

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Operating In A Complex World Does Not Have To Be Complicated

Operating In A Complex World Does Not Have To Be Complicated | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] To help managers escape the hold of the hard and soft approaches to management, and so better manage business complexity, Morieux and Tollman have devised the six simple rules of their book title. The main idea behind them is to help create more value bymanaging complexity better. But the authors claim that as managers “peel away the stitches and patches” that have accumulated they will also eliminate complicatedness and its resulting costs. As such, the rules amount to what they call “a third revolution in management – ‘smart simplicity’.” Managing complexity and taking away complicatedness enables organizations to improve performance and engagement. This creates a virtuous circle where better performance creates more opportunities for people, more opportunities generate greater engagement and greater engagement encourages higher aspirations and contributes to even better performance.

It sounds convincing. But what are these rules? They are:
1) Understand what your people do.
2) Reinforce integrators (by giving units and individuals the power to foster cooperation).
3) Increase the total quantity of power so that people can be mobilized to satisfy the multiple performance requirements.
4) Increase reciprocity by such means as eliminating internal monopolies and removing some resources.
5) Extend the shadow of the future by creating direct feedback loops that impel people to do their work today in a way that will satisfy performance requirements that matter in the time ahead.
6) Reward those who cooperate, with consequent implications for transparency, innovation and ambitious aspirations.
[...]

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Employee Relations Tips: Twenty Dumb Things Organizations Do to Mess Up Their Relationship With People

Employee Relations Tips: Twenty Dumb Things Organizations Do to Mess Up Their Relationship With People | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

Even the best organizations periodically make mistakes in dealing with people. They mess up their opportunity to create effective, successful, positive employee relations.

 

They treat people like children and then ask why people fail so frequently to live up to their expectations. Managers apply different rules to different employees and wonder whyworkplace negativity is so high. People work hard and infrequently receive positive feedback.

 

At the same time, many organizations invest untold energy in actions that ensure employees are unhappy. They ensure ineffective employee relations results. For example, one of the most important current trends in organizations is increasing employee involvement and input. Organizations must find ways to utilize all of the strengths of the people they employ. Or, people will leave to find work in an organization that does. [...]

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Open Leadership Manifesto: Storia del Manifesto

Open Leadership Manifesto: Storia del Manifesto | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] Servono leader ai livelli più operativi che coordinano il lavoro dei collaboratori facilitando l'emergere dei talenti, quotidianamente ricostruendo il senso di ciò che accade e lavorando per il benessere delle loro persone. Serve una capacità diffusa di affrontare i conflitti, negoziare, ma al tempo stesso imparare instancabilmente dai collaboratori ed insegnare loro. Servono leader che pensano alla loro organizzazione come a un sistema sociale, in cui le relazioni sono un capitale non solo da accumulare, ma da reinvestire, attraverso la fiducia e la reputazione. Servono imprese e leader che sanno dare un limite. Sanno dare un limite alla spinta narcisistica e onnipotente al fare sempre di più con le risorse che si hanno, spingendole al massimo come nemmeno nel più triviale taylorismo. Leader che sanno appellarsi ai desideri dei collaboratori, ma restituiscono loro spazi di potere di auto determinazione e di libertà. Un sistema è responsabile se rende equo lo scambio tra lavoro e libertà.

 

Questa leadership viene descritta nell'Open Leadership Manifesto. Si tratta di una rappresentazione che compone in modo articolato molti principi che appartengono alla stagione successiva alla leadership trasformazionale, ovvero la post-heroic leadership. L’Authentic Leadership, la Engaging Leadership e la Distributed Leadership rappresentano prospettive ormai consolidate e che abbiamo in qualche modo ripreso nella Open Leadership. Un riferimento necessario sono anche gli studi svolti dal 2008 ad oggi con il progettoLeaderlessOrg in Ariele, così come abbiamo cercato una convergenza dei tre temi citati anche con la leadership emergente nel Lean Thinking e nell'Agile software development.  Sono nuove prospettive che mettono al centro i follower. Anzi non ha più senso definirli tali, quando si chiede loro di assumersi delle responsabilità per risolvere i problemi, soddisfare i clienti, inventare nuovi processi o prodotti. Insomma si chiede loro di essere leader! 

 

In definitiva questa leadership favorisce l'autenticità della persona nell'assunzione della sua responsabilità. Il nuovo leader sarà Open: non primo fra tutti, ma al fianco di tutti quelli che possono primeggiare.

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Why Companies Fail To Engage Today's Workforce: The Overwhelmed Employee

Why Companies Fail To Engage Today's Workforce: The Overwhelmed Employee | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

A Changed Work Ethos

 

What is going on here? Why all these talent challenges at the beginning of an economic recovery? Shouldn’t people be pretty excited to see new jobs being created?

 

Our conclusion, after looking at the data and talking with many companies, is that workers today want more. They want something different. They are demanding, they want meaningful work, and they expect their employer to make work more rewarding in many ways.

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The Lean Enterprise

The Lean Enterprise | Mind the Social - Business Gap | Scoop.it

[...] In our view, the word intrapreneur is an oxymoron. The
roles of employee and entrepreneur are mutually incompatible.
Executives who expect salaried workers transplanted into
an innovation department to come up with great ideas, invest
the company’s capital in them, and shepherd them to market
success are fooling themselves.

 

Intrapreneurship programs tend to fail for three reasons.
First, intrapreneurs are forced to address incremental innovations
that lead only to marginal growth. They’re not
free to focus on high-growth opportunities. Second, they’re
paid a salary. This removes the motivation that drives real
entrepreneurs: The risk of losing everything and the chance of
winning a huge payoff. Third, intrapreneurs lack the financial
structure to let their projects blossom. Instead, they compete
for funding or become mired in departmental backwaters. [...]

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