Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma
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Comment appliquer le diagramme d’Ishikawa à la gestion de projet?

Comment appliquer le diagramme d’Ishikawa à la gestion de projet? | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
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Diagramme de GANTT, suivez le guide de la planification projet !

Diagramme de GANTT, suivez le guide de la planification projet ! | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
Bien gérer ses projets, c'est une question d'organisation. Comment le créer? Comment le suivre? Quels sont les logiciels disponibles? Suivez le guide!
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analyse de cause racine et action corrective pour les chefs de projet

analyse de cause racine et action corrective pour les chefs de projet | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
Pour les problèmes imprévus qui arrivent n’importe où dans un projet, le management des risques arrive trop tard, puisqu'il a déjà été réalisé en amont et les leçons apprises sont trop tôt, puisqu’...
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Le projet de norme ISO 9001 passe au stade enquête (2014-05-16) - ISO

Le projet de norme ISO 9001 passe au stade enquête (2014-05-16) - ISO | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
Kaizen Way's insight:

Iso 9001 version 2015

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Qualité - Quel est l’apport principal du management de la qualité au Lean Management ?

La Bibliothèque Virtuelle AFNOR Qualité met à disposition des professionnels de la qualité toute la documentation professionnelle, technique et normative ainsi que des actualités. Avec ce site nouvelle génération, entrez dans une communauté métier et profitez ainsi de l’expérience de vos pairs, échangez vos réflexions et bonnes pratiques.
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5 des meilleures techniques à piquer au management de projet

5 des meilleures techniques à piquer au management de projet | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
Une formation de "ScrumMaster Certifié" coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de di...
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Il y a une vie après le lean manufacturing

Il y a une vie après le lean manufacturing | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
Organisation industrielle :
Pour certains industriels, c’est une véritable révolution, pour d’autres un simple phénomène de mode. Le lean manufacturing... Sujets liés Organisation industrielle, Transport - Logistique, Essilor, Technip - L'information de l'industrie
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Encouragez l’amélioration continue par vos employés avec le mémo mini Kaizen.

Encouragez l’amélioration continue par vos employés avec le mémo mini Kaizen. | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it

Kaizen est un mot japonais qui signifie « amélioration continue ». Donc, mini Kaizen signifie « petites améliorations continues ».

 

Le mini Kaizen confère à chacun de vos employés la marge de manœuvre nécessaire pour corriger les petits problèmes et saisir les multiples opportunités d'amélioration qui surgissent au quotidien afin d’améliorer leur travail une petite étape à la fois.

 

Le mini Kaizen vise à ancrer l’amélioration continue dans la routine de vos employés. En s’arrêtant chaque semaine pour remplir un mémo mini Kaizen, vos employés auront une meilleure attitude à l’égard de leur travail.


Via Andre Doucet
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Comment réussir son évaluation qualité et RSE

Comment réussir son évaluation qualité et RSE | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
S’engager dans une démarche RSE ou qualité a un coût financier et humain, mais les retombées en valent la peine. Explications d’une consultante basée au Luxembourg et spécialiste du sujet.

Via Stéphane NEREAU
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Stéphane NEREAU's curator insight, January 12, 2014 5:50 PM

Un GT IBAQ avec pour but de promouvoir la certification ISO dans le secteur financier en 2002, avait calculé concrètement pour une entité certifiée de 25 personnes au sein d’une banque le coût de la qualité à 163 000 euros répartis comme suit : temps passé par l’unité sur la démarche de certification équivalent à 1,2 personne pendant 18 mois : 134 000 euros ; assistance de la direction qualité : 22 000 euros ; auditeurs externes et certification : 7 000 euros. A partir du Luxembourg le coût moyen direct estimé pour une entreprise de 25 à 100 personnes, est de l’ordre de 15 000 euros, incluant l’audit interne. Pour le label « Entreprise Socialement Responsable », le coût est plus faible.

 

S’engager dans une démarche RSE ou qualité a un coût financier et humain, mais les retombées en valent la peine. Les dirigeants maîtrisent mieux leurs impacts sur la société et l’environnement  tout en s’engageant sur le long terme avec l’ensemble du personnel motivé. Le secret réside dans «comment susciter la dynamique interne pour réussir» ?

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Let's talk about Quality: Introducing ISO 26000 - Guidance on Social Responsibility (Part 1/2)

Let's talk about Quality: Introducing ISO 26000 - Guidance on Social Responsibility (Part 1/2) | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
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9 outils puissants pour faciliter le travail collaboratif

9 outils puissants pour faciliter le travail collaboratif | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
La gestion de l\'information et la communication interne sont aujourd\'hui des enjeux majeurs pour les entreprises. Nous faisons souvent face à une énorme
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What to Expect From a Corporate Lean Program | MIT Sloan Management Review

What to Expect From a Corporate Lean Program | MIT Sloan Management Review | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it

"We studied the implementation of the Volvo Production System, or VPS. The Volvo Group, based outside Gothenburg, Sweden, is a leading manufacturer of heavy vehicles, such as trucks, buses and construction equipment. (The company sold its Volvo Cars unit in 1999.) The Volvo Group introduced the VPS in 2007, and since then, it has been implementing the VPS in its 67 factories, located in countries around the world. VPS is similar to lean production systems used in many other companies, and we believe the insights from this study can be usefully applied in other companies. We examined the five-year history of this program, visited 44 of the 67 plants and interviewed 200 managers."


Via Michel Baudin
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Michel Baudin's curator insight, June 8, 2014 10:24 AM

The first author of this article, Torbjørn Netland, is among my favorite bloggers (http://better-operations.com/). You can rely on him for good, clear-headed writing based on actual research. And this article delivers, as expected, but not what its title says.


It's not about corporate Lean programs in general, but all about the case of Volvo. Since I have not seen this kind of disconnect on Torbjørn's blog, I suspect the title was selected by editors at the Sloan Management Review to broaden its appeal. 


A general issue that is not addressed in the article is the level of knowledge of Lean in corporate Lean programs. A company that is just starting in Lean, by definition, has no internal expertise to draw on. If it wants its Lean program to be led by experts, it has to hire them from the outside, which is problematic in two ways:

1. It is a challenge at this point for management to recognize real expertise.

2. Leaders brought in from the outside have no roots or network in the company.


The alternative is to appoint insiders and expect them to learn. But then it has to be understood that they are not in a position to prescribe what plants should do, and that their role should instead be one of facilitation, coordination, and cross-pollination of ideas between plants.  


Often, corporate Lean groups are overeager to standardize the approach across all plants -- regardless of what they make or the business and social environment in which they operate. 


If they don't want to turn the Lean program into a exercise in formal compliance, they can instead, for example, on organize periodic conferences  where representatives from different plants present their work. They can also arrange for these conferences to be hosted in turns at the different plants and include shop floor visits. And this can be supplemented by various forms of knowledge sharing on the company's intranet...


There is nothing wrong with collecting the best practices from different plants into a corporate standard, once the different plants have had the opportunity to develop these practices. But if you do it too early, all you do is stifle the creativity that you need for this purpose.

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Le management de projet en 5 étapes - Jeune Cadre Dynamique.com : la corporate attitude en ligne

Le management de projet en 5 étapes - Jeune Cadre Dynamique.com : la corporate attitude en ligne | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
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implémenter de bonnes pratiques de management de projet n'est jamais facile

implémenter de bonnes pratiques de management de projet n'est jamais facile | Management de la Qualité, des Projets et Lean Six Sigma | Scoop.it
Les services de management de projet de ma société sont construits autour de l'idée que la conduite de projet est une compétence très mâture avec beaucoup de sources de connaissance disponibles, et...

Via Mickael Ruau
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Mickael Ruau's curator insight, September 27, 2013 9:19 AM

Ci-dessous sont les étapes requises (par nécessairement priorisées) pour implémenter une culture forte de management de projet centrée sur les bonnes pratiques.

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Le Small Kaizen encourage l’amélioration continue par vos employés

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Si les grands problèmes reçoivent habituellement l’attention nécessaire, les petits problèmes sont en revanche souvent négligés. Chaque jour,

Via Elisabeth SAUMADE
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Elisabeth SAUMADE's curator insight, April 1, 2014 3:31 AM

Le Small Kaizen est un bon moyen de favoriser la mise en oeuvre de la démarche d'amélioration continue par l'ensemble des salariés.

En mettant un tel outil en place la direction reconnaît la compétence de ses salariés, valorise leurs actions et de ce fait accroît leur motivation à contribuer au système de management par la qualité de l'entreprise.

 

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Méthode Kaizen : changez (kai) pour devenir bon (zen)

La méthode Kaizen d'améliorations incrémentales et continues est un concept de gestion initialement japonais pour un changement (amélioration) progressif et continu (incrémental).

Les cinq éléments de base du Kaizen

1. Travail d'équipe.
2. Discipline personnelle.
3. Moral amélioré.
4. Cercles de qualité.
5. Suggestions pour l'amélioration.

De ce fondement, trois facteurs principaux du Kaizen émergent

1. Élimination du gaspillage (muda) et de l'inefficacité.
2. Fondement des cinq S du Kaizen pour faire bon ménage.
3. Standardisation.


Via Andre Doucet
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Let's talk about Quality: Introducing ISO 26000 - Guidance on Social Responsibility (Part 2/2)

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