Making #love and making personal #branding

There’s this weird little thing a few people have heard me say before. It’s a silly, awkwardly-constructed sentence, but it’s true nonetheless. Everything means something. Profound, yes?

I think we underestimate the impact of symbolism in the workplace. I’m working on a longer post on this (which may, in turn, transform itself into a section of my master’s thesis — Go Zags), but for now I just want to poke at the general idea a little bit.

What I mean when I say everything means something is that almost everything we say, see, do, allow, prevent, facilitate, etc — it all tells everyone else in the organization something. It means something. There is some sort of meaning attached to it, and that meaning may or may not be what we intended it to be, if we even intended a message at all.

Nunca consigo estar satisfecho a mi respuesta a la pregunta que me han hecho algunos reclutadores sobre ¿Cuál es mi objetivo profesional? ¿Cómo debo tratar este tema? Créeme. Lo que le resulta más ...

Perhaps the most poignant misconception for young workers is that employers will invest time in developing their skills.

Por mucho que nos empeñemos en aplazarlo, llega siempre ese momento crucial al que te enfrentas con tu más indulgente enemigo, el más compasivo, aquél que puede dañarte incluso sin notarlo con el mismo aire que respiras, tu sombra, esa versión cómoda y desapasionada de uno mismo. Es como si estuviéramos apostados en las faldas de nuestra propia montaña, en esas primeras estribaciones que anuncian la pendiente exigente que viene, y entonces nos asalta la duda, la primera y más desconcertante inseguridad, ésa capaz de zarandear las que hasta ese momento crees tus seguridades.

Con el propósito de afrontar con cierta garantía las situaciones complejas que nos asaltan, nos planteamos la búsqueda de la mejora personal, una mejora que se quede, aquélla que supere la informe complicidad de los estímulos externos. Y, a menudo arrastrados por la atmósfera competitiva que nos envuelve, nos afanamos en la configuración de una estructura personal dotada de los más valiosos recursos. Empujados por un despechado arrebato de dignidad, tratamos de dotarnos de aquellas herramientas que gestionen con éxito esas imprevisibles circunstancias.

Walter Cuatto, Gerente de ManpowerGroup,detalla en qué consiste este servicio que demandan seguros, servicios financieros, consumo masivo y contact centers

La tercerización basada en talento, o bien por sus siglas en inglés TBO (Talent Based Outsourcing) es un servicio de recursos humanos de tercerización de las operaciones basadas en el talento, las funciones y los procesos; cuya finalidad es alcanzar más eficazmente la productividad deseada para el negocio en un contexto local y global con altas demandas y niveles de exigencia.

A diferencia de otros servicios básicos de tercerización de personal, aquí el proveedor asume una mayor responsabilidad con el cliente, dado que no sólo brinda los recursos humanos adecuados para cada necesidad, sino que comparte los riesgos y las ganancias del proyecto en cuestión. El servicio de TBO convierte al proveedor en un socio para el cliente.

Es una estrategia que facilita a las empresas procesos de cambio e innovación, permitiéndoles apalancarse en expertos en procesos específicos. De esta forma, pueden conducirse sectores y proyectos, seleccionando y administrando el personal para los clientes, logrando mayor productividad, a la vez que la organización comparte con la empresa proveedora las responsabilidades sobre los resultados obtenidos.

Es una historia conocida y repetida. Una gran empresa acostumbrada al éxito empieza a ir mal. Intentan dar una primera tuerca de eficiencia. Prueban a innovar sinceramente, pero miran más por el retrovisor que al frente. En realidad no arriesgan, piensan solamente en lo que pueden perder. Toda la innovación que surge es incremental. Ya nadie se acuerda de que la empresa creció gracias a innovaciones radicales. Dejan de ser líderes pero se comportan como líderes. No quieren ser arrogantes pero lo parecen, saben tanto de lo suyo, que no son capaces de reimaginarse ni de cambiar sus pautas interiorizadas en su etapa de liderazgo. Los números  continúan cayendo. Se empieza a despedir gente. La tensión se va comiendo a la cultura corporativa. Poco a poco, los controllers asumen el mando. Intentan con eficiencia y presión sustituir la falta de nuevas propuestas de valor realmente atractivas. La gente de talento tiene miedo y dan menos de sí mismos porque ya han perdido la soltura, ya no pueden esgrimir ningún descaro que permita soluciones audaces. Cada vez hay menos dinero y por tanto más despidos.

Detrás de este sugerente título se esconde un magnífico estudio sobre las características que definen a las personas resilientes, aquellas que son capaces de salir fortalecidas de situaciones adversas.

 

Como ilustra de forma brillante Anna Forés: "el proceso resiliente es parecido a la creación de una perla dentro de una ostra. Cuando un granito de arena entra en su interior y la agrede, la ostra segrega nácar para defenderse y, como resultado, crea una joya brillante y preciosa".

 

 

¿En qué se parece una persona a un submarino?

En el artículo de hoy voy a solicitar vuestra ayuda. Me gustaría conocer un poco cómo es la gente que lee este blog así que he pensado en estas 20 preguntas que sin duda os harán reflexionar y de paso me ayudarán a conocer a mis lectores. Os animo a responderlas porque son un tipo de preguntas muy terapéuticas:

Los caminos para alcanzar y maximizar el talento, tanto en la vida profesional como en la personal. RR.HH., gestión del talento, gestión por competencias, liderazgo, engagement, networking, coworking, recruitment, evaluación del desempeño,...

Un director de una multinacional española me confesó un día: “No sé si las personas seleccionadas para los programas de gestión del talento son siempre los mejores, ya que tienen la posibilidad de cambiar de puesto y a muchos jefes no les interesa perderlos”. ¿Le resulta conocido?

Dicho comentario pone de manifiesto un mal endémico en las organizaciones: Se piensa que los profesionales pertenecen al jefe y no a las empresas. De ese modo, se tapa el talento, se contrata personas que puedan no hacer sombra o, peor aún, no se les da visibilidad. En pleno auge de la economía mundial y de la gestión del talento, hace más de diez años, McKinsey dijo que solo el 16 por ciento de las organizaciones sabían quiénes eran los profesionales de mayor rendimiento y apenas el 3 por ciento se consideraban capaces de desarrollar eficazmente el talento de sus profesionales. La misma pregunta formulada a más de doscientas empresas en España cinco años después aportó el dato de que sólo un tercio reconocían tener “identificadas las personas y los equipos con resultados superiores” y contar con “políticas específicas de detección y desarrollo del potencial”. Ahora bien, el problema no reside solo en que los departamentos de Recursos Humanos, sino en los propios jefes. Todos sabemos que tenemos que alcanzar resultados y que nos interesa contar con los mejores profesionales en nuestros equipos, pero no podemos entenderlos desde un concepto patrimonialista. Si gestionamos de ese modo, hay tres perjudicados a medio plazo: Primero, el profesional porque acaba desmotivándose; segundo, el propio jefe, que contará con una persona menos implicada; y, tercero, la propia compañía, que a la larga podrá perder un recurso muy valioso.

En la actualidad el talento, una habilidad que demuestra aptitud y competitividad en el candidato, es considerado el principal agente de crecimiento económico en las compañías del mundo, señala un estudio de ManpowerGroup Nicaragua, denominado Cómo aprovechar el Mayor Recurso de América Latina.

La gerente país de ManpowerGroup, Sonia Vanegas, considera que la época en la que vivimos exige talento entre los candidatos para ocupar una plaza laboral, sin embargo, reconoce que existe escasez, lo que dificulta a las empresas contratar personal.

¿El éxito de cualquier modelo de negocio estará basado menos en el capital y mucho más en el talento?

 

Vivimos en la época más transformadora que jamás haya conocido el mundo. Ahora el potencial humano será el motor de las compañías y de las comunidades en adelante. Hoy el talento es la única fuente de inspiración e innovación.

El surgimiento de la Psicología Positiva de la mano de MARTIN E. P. SELIGMAN de la Universidad de Pennsylvania proporciona un nuevo enfoque de estudio del ser humano a través del estudio de las bases psicológicas de la felicidad y el bienestar.
El objetivo de la educación tradicional era evitar el camino equivocado y corregir defectos, al igual que el trabajo de la Psicología durante muchos años en el campo de la curación de enfermedades cuando ya se habían manifestado. Esta nueva corriente comienza a trabajar, por ejemplo, la prevención de enfermedades derivadas de emociones no positivas y la educación desde el desarrollo del talento y las fortalezas.

 Precisamente, el trabajo sobre las fortalezas, puede aplicarse en campos muy diferentes para mejorar el bienestar, el rendimiento, la superación de obstáculos y la motivación.  

El liderazgo es la respuesta a los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día. Toda organización necesita liderazgo, en todos los niveles. Los líderes son capaces de inspirar, influenciar, motivar y comprometer a la gente. Frente a un entorno que es cada vez más complejo e inestable, las organizaciones tienen que adaptarse rápidamente, anticiparse a los cambios e innovar.

En este contexto, tenemos que promover la cooperación entre las personas, apostando por el potencial de todas ellas, y por una mayor creatividad e iniciativa. En otras palabras, tenemos que promover el liderazgo.

Estos jóvenes serán los primeros en crecer en una era completamente digital y se caracterizarán por ser un sector demográfico sociable, inteligente y positivo.

La digitalización y las nuevas tecnologías son y seguirán siendo tema de qué hablar por los siguientes años. La globalización y los avances tecnológicos están convirtiendo al mundo en una gigantesca red, donde los individuos y las empresas forman parte fundamental para su funcionamiento. Ante este cambio, las nuevas generaciones se están transformando en los próximos directores, ejecutivos, colaboradores, proveedores y clientes de las organizaciones.

Pero, ¿cómo estar a su nivel? ¿Qué se necesita para interactuar con estas generaciones? ¿Las empresas cuentan con las armas necesarias para captar estos nuevos talentos? Estas son las nuevas interrogantes que las empresas deben responder para seguir en el mercado.

La perspectiva es lo que da sentido global a tu vida y evita que situaciones y hechos muy intensos pero globalmente poco relevantes desvirtúen tu percepción de la realidad.

Puede ocurrir, por ejemplo, que te encuentres en una situación aparentemente desesperada y que, sin embargo, sientas que mantienes el control y conserves la confianza en ti y en tus decisiones, si tienes la perspectiva adecuada. Y también puede ocurrir lo contrario, que estés viviendo una vida aparentemente ideal y feliz – o al menos vista así desde fuera – y que, a pesar de ello, estés deseando acabar con todo y dedicarte a cualquier otra cosa, si tienes una perspectiva incompleta o equivocada.

La perspectiva es un elemento clave para tomar decisiones que se traduzcan en resultados pero si no se trabaja con regularidad se convierte en algo poco fiable y que además puedes perder en un instante. Por eso, los principios y métodos de GTD están diseñados no solo para ayudarte a construir y mantener la perspectiva sino también para recuperarla cuando la hayas perdido siempre y cuando, imagino que a estas alturas ya lo habrás supuesto, conviertas estos métodos en hábitos.