Le blog du contrôleur de gestion
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Les Echos : Les contrôleurs de gestion améliorent leurs process.

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Frédéric Doche, Président-Fondateur de Décision Performance Conseil, pense que « la production de chiffres devrait être davantage confiée aux centres de services partagés afin de permettre aux aux contrôleurs de gestion de se consacrer à l’analyse pure ».

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4 astuces pour faire travailler votre trésorerie

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Ne laissez pas dormir votre argent. Un excédent de trésorerie inactif n'est pas un très bon indicateur pour votre entreprise.

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Etes-vous plutôt Esprit d'analyse ou de synthèse ?

Selon votre tendance - analytique ou synthétique - vous appréhendez l'information de façons radicalement différentes. Découvrez avec ce test à quelle catégorie vous appartenez et tirez le meilleur parti de l'info !

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A quoi peut servir un progiciel ERP ?

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Présentation des avantages & limites de la mise en place d'un processus ERP.

Marc Dumonteil's insight:

Source : http://www.creg.ac-versailles.fr/

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48 Social Media KPIs (Key Performance Indicators)

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Some examples of social media indicators of performance you can use for your website and videos. 

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Contrôle de gestion : les 3 défis à relever en 2014

Contrôle de gestion : les 3 défis à relever en 2014 | Le blog du contrôleur de gestion | Scoop.it
Les contrôleurs de gestion ont consacré davantage de temps à l’élaboration de plans et de budgets en 2013, mais...
Marc Dumonteil's insight:

Trop d'indicateurs portent à confusion et ne permettent pas d'avoir une analyse pertinente des performances de l'entreprise et des éléments étudiés

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Le tableau de bord de la RSE

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Le tableau de bord environnemental doit permettre de réfléchir à la mise en place d’actions et de vérifier les effets attendus par rapport aux actions engagées. Comment le concevoir ? Quels éléments prendre en compte pour qu’il soit efficace  et qu'il réponde aux spécificités de l'entreprise ?


Marc Dumonteil's insight:

La RSE est dans l'air du temps : voici quelques éclaircissements sur les indicateurs à intégrer dans vos tableaux de bords

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Activity Based Costing (ABC) And Traditional Costing Systems

Business Consulting Services
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La gestion budgétaire : avantages / limites

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1  La gestion budgétaire

 

Cette méthode consiste à estimer les dépenses engendrées par les différents services de l’entreprise et par les investissements. Les budgets sont regroupés en deux grandes catégories, les budgets « opérationnels » et les budgets « financiers ». Nous continuerons la présentation de cette méthode en décrivant leur composition et en précisant leur utilité.

 

 

1.1  Les budgets opérationnels

 

Les budgets opérationnels sont composés de plusieurs budgets, le budget des ventes, le budget de production et le budget des approvisionnements. Pour commencer, le budget des ventes consiste à prévoir le prix de vente unitaire des produits et des quantités vendues à partir de plusieurs sources de données. L’étape préalable à la réalisation de ce type de budget demande à l’entreprise de réaliser des analyses et des études sur des critères définis. Elle se réfèrera à la fois à l’analyse des ventes antérieures, à l’étude des parts de marchés, à des données telles que le cycle de vie des produits, la concurrence et aux estimations des tendances globales. Elle concentrera également ses recherches sur l’étude des comportements des consommateurs, d’une étude sectorielle ou macro-économique et collectera des informations auprès de ses vendeurs. A la suite de la prise de connaissance complète des informations précédemment cité, l’entreprise se concentrera sur le deuxième budget, le budget de production.

 

Comme vous l’avez compris, le budget de production est défini à la suite du budget des ventes car l’entreprise dispose de données en termes de quantités à produire. A travers ce budget, l’entreprise cherche à évaluer les coûts de fabrication, les capacités disponibles pendant une période donnée, les rendements, les salaires les transferts d’activités entre les ateliers et les entreprises extérieures, si elle a recourt à la sous-traitance. Elle veillera également à prévoir la disponibilité de main d’œuvre suffisante pour faire face à la demande prévisionnelle estimée par le budget des ventes.

 

De par le budget des ventes et le budget de production, l’entreprise dispose des informations concernant la demande prévisionnelle, des quantités à produire, du coût des matières et des coûts liés à la fabrication des produits. Le troisième budget est donc le budget d’approvisionnement. Comme son nom l’indique, il traite de tous les coûts liés à l’approvisionnement en matières premières pour la quantité de production prévue. Ce budget permet à l’entreprise d’estimer quels seront les délais d’approvisionnement et selon la méthode d’approvisionnement, le coût engendré par le stockage.

 

 

1.2        Les budgets financiers

 

La deuxième catégorie de budgets est d’ordre financier car les budgets sont élaborés à partir du compte de résultat et du bilan. Nous présenterons le budget de trésorerie, le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel.

 

Le budget de trésorerie traduit les engagements en échéances des encaissements et des décaissements, ce qui permet d’établir le solde prévisionnel de trésorerie à la fin de l’année budgétaire. Comme vous pouvez l’imaginer, le budget favorise alors à la fois l’étude des échéances mensuelles et l’anticipation des difficultés ponctuelles de trésorerie.

Le compte de résultat prévisionnel offre la possibilité aux dirigeants d’entreprises de visualiser quels seront les résultats attendus des différents engagements budgétaires et facilite la comparaison des résultats prévisionnels avec ceux de l’année antérieure. Ce document comptable permet de construire les Soldes Intermédiaires de Gestion prévisionnels et de comparer les écarts d’évolution de chacune des parties le constituant.

 

Le troisième budget financier utilisé par les entreprises est le bilan prévisionnel. Construit à partir du bilan, il correspond à l’image à un an de ce que pourrait être la situation de l’entreprise si les prévisions se réalisaient. Il permet à l’entreprise de s’assurer que la structure financière ne risque pas d’évoluer vers des déséquilibres financiers graves, notamment un excès d’endettement.

 

 

1.3   Les avantages et les limites du contrôle budgétaire

 

Au sein de cette partie, nous nous concentrerons à présenter les atouts du contrôle budgétaire et dans le but d’apporter une analyse constructive et pertinente, ses faiblesses.

 

Le contrôle budgétaire donne à l’entreprise la possibilité de mieux se connaitre en dégageant ses forces et ses faiblesses. En étudiant les points négatifs révélés par les analyses et les indicateurs de performance, elle pourra apporter des actions correctrices qui lui permettront d’être plus performante. D’autre part, la définition des budgets ordonne des objectifs aux responsables des centres stratégiques et opérationnels et développera alors une responsabilisation des différents acteurs de l’entreprise. Un processus de communication intense va alors s’engager au sein de tous les niveaux hiérarchiques.

 

Le contrôle budgétaire a également l’avantage de pouvoir se rendre compte si la situation financière ne suit pas la progression prévue, ce qui permet aux responsables d’agir rapidement et plus efficacement sur les variables contrôlables.

 

La prévision de budgets ainsi que le contrôle budgétaire sont très appréciés par les actionnaires car cela leur permet de se projeter dans le futur et donc de leur apporter une représentation des évolutions de leurs investissements. La budgétisation leur permet de visualiser notamment quelle sera l’augmentation de leurs dividendes. Le contrôle budgétaire est, pour eux, un outil qui les rassure et qui vient conforter leurs décisions d’investissement dans l’entreprise.

 

Nous avons pris connaissance des principaux avantages du contrôle budgétaire, mais il convient de présenter les principales limites qui lui sont liées. Le processus budgétaire fait l’objet de nombreuses controverses. Ainsi Doriath (2004) considère que les budgets sont définis à l’avance et sur des « modèles passés ». En effet, si les estimations sont vues à la hausse, les entrées d’argent ne rempliront pas les objectifs préconisés. A l’inverse, si les coûts ont été sous-estimés, les dépenses en termes de production et d’approvisionnement représenteront une dépense supplémentaire. Cela augmentera également l’écart entre le prévisionnel et le réalisé.

 

Ce que nous pouvons reprocher à la définition de budget, est qu’il est par nature rigide. Ce manque de flexibilité engendre une difficulté pour une entreprise, d’évaluer à l’avance les hausses des coûts des matières premières ou encore la demande des consommateurs.

 

Lorsqu’une entreprise entre dans un système de budgétisation et de prévisions, elle peut développer un certain sentiment de sécurité. Celui-ci joue un rôle néfaste à la pérennité de l’entreprise car l’environnement économique est en évolution constante. Il représente donc un facteur de risque pour l’entreprise. Cela pourrait brouiller sa vision du monde extérieur et l’empêcher de trouver rapidement des mesures correctrices pour remédier à ces écarts.

 

La mise en place d’un processus de budgétisation n’est pas envisageable par l’ensemble des entreprises. En effet, cette instauration demande du temps et des moyens financiers conséquents.

 

Par ailleurs, le contrôle budgétaire peut avoir également une connotation négative pour le personnel. En effet, un contrôle est synonyme d’évaluation et il peut être perçu comme un jugement avec un risque de sanction. L’ambiance de travail peut alors basculer d’une ambiance de travail productive à une ambiance de travail improductive, génératrice de stress face à des objectifs sans cesse revus à la hausse. Dans une optique de performance, il serait judicieux d’informer le personnel et de lui montrer les intérêts que comporte le contrôle budgétaire.

 

Nous allons continuer notre analyse du contrôle budgétaire par une confrontation des auteurs favorables et défavorables au contrôle budgétaire.

 

Selon Lauzel et Teller (1994), le contrôle de gestion apporte « des points-forts ». En effet, ils déclarent qu’il développe au sein d’une entreprise un processus de réflexion sur les objectifs préconisés et offre la possibilité de visualiser quels sont les moyens qui permettent de les atteindre. Ces deux auteurs considèrent que le contrôle de gestion joue un rôle important car il développe « la communication et la rapidité de réaction aux variations des performances et de l’environnement ». Cela montre que si une entreprise entre dans un système de budgétisation et de contrôle de ses objectifs, plus elle établira des contrôles, plus elle aura la capacité de réagir efficacement. Le contrôle des performances donne à l’organisation une visualisation permanente de sa situation économique et financière. Lauzel et Teller (1994) pensent également que le contrôle de gestion reflète « la volonté de maîtrise de soi ». Celle-ci, admet que lorsqu’une entreprise entre dans un processus de contrôle, elle est à la recherche de soi et donc de ses forces et de ses faiblesses. Une entreprise qui se connaît, pourra travailler sur ses points faibles pour les améliorer et identifier ses points forts.

 

Par ailleurs, Thiétard considère que « le contrôle, quant à lui, a pour vocation de vérifier que tous les efforts déployés concourent à la réalisation de l’objectif ». Cet auteur sous-entend que la mise en place d’un système de contrôle au sein d’une organisation est une source de motivation pour l’ensemble du personnel. En effet, les employés mettront tout en œuvre pour atteindre les objectifs définis et contribueront à rendre l’entreprise plus performante. Thiétard est persuadé qu’une entreprise doit « favoriser le contrôle » pour être qualifiée de bonne organisation.

 

Jadot (1931, p. 293) nous dit : « je pense que, si la pratique budgétaire avait été généralisée dans l’industrie mondiale nous n’aurions pas connu les excès de production irraisonnés que nous constatons dans la plupart des industries et que par conséquent la crise actuelle ne se serait pas produite avec l’intensité calamiteuse que nous lui connaissons ». Ce que cherche à dire Jadot, c’est que la gestion budgétaire est faite de prévisions qui ne sont aucunement le visage de la réalité.

 

Enfin, Demeestère, Lorino et Mottis (2002) considèrent qu’un « exercice de prévision est absolument indispensable, dans la mesure où une organisation constituée d’un minimum d’unités ne peut pas se passer d’un minimum d’objectifs communs formulés à l’avance et qui permettront de préparer le déploiement de la stratégie ». Ces auteurs nous montrent que les prévisions jouent un rôle pertinent dans le pilotage de l’atteinte des performances. Les objectifs fixés participent à la création d’une dynamique au sein du personnel et permet de respecter la stratégie adoptée.

 

Nous allons maintenant nous intéresser aux auteurs qui critiquent la budgétisation et donc le contrôle budgétaire. D’une part, Jack Welsh, ancien dirigeant de la General Electric, considère que « le budget est le fléau des directions générales américaines. Il n’aurait jamais dû exister ». D’autre part, Loeb en 1995 précise que « faire un budget est un exercice de minimisation car tout le monde est occupé à négocier les chiffres les plus faibles possibles ». Et enfin, Jack WELSH pense que lorsque vous entrez dans un processus de budgétisation vous cherchez à définir des budgets les plus petits possibles pour comptabiliser le moins de dépenses possibles.

 

Selon Hope et Fraser (2003a), membre de la Consortium for Advanced Manufacturing International Inc, pense que le modèle est directement lié au Taylorisme. Depuis cette époque, le monde économique a évolué, ce qui les pousse à dire que la budgétisation n’est plus en adéquation avec le monde économique actuel. Ces auteurs ont créé un centre réflexion appelé « BBRT » (Beyond Budgeting Roundtable) où ils exposent l’idée de la suppression du budget. Leur analyse portera sur une multitude d’entreprises qui participent à ce centre de réflexion. Cette réflexion et cette analyse aboutissent à la définition d’un modèle pour les autres entreprises, celui de l’entreprise Sventska Handelsbanken.

 

Selon ces auteurs, le contrôle budgétaire a été créé lorsque l’environnement et les conditions concurrentielles étaient propices. Les concurrents étaient connus avec des actions prévisibles, la disponibilité des capitaux était la principale contrainte limitant la croissance et l’apprentissage. De plus, les structures des entreprises étaient centralisées et les modes de coordination essentiellement hiérarchiques. Il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles. En revanche, ces auteurs pensent que l’environnement a changé, les marchés et les chaines de valeur sont considérés comme dorénavant instables.

 

Hope et Fraser considèrent également que le contrôle budgétaire représente un frein au changement et nuit à la performance globale d’une entreprise. En outre, le contrôle budgétaire se constitue de prévisions et ne prend pas en compte toutes les variations qui peuvent influer sur les résultats futurs. Dans le cas d’une situation de rupture, l’entreprise ne sera pas préparée à réagir efficacement pour y remédier. Selon ces auteurs, les actifs immatériels sont mal pris en compte par le budget. Le budget ne met pas en avant les bons indicateurs de performances (Cam-i, 1999, p.29). « Alors que l’important pour une entreprise serait de maximiser la valeur pour l’actionnaire, le budget se concentrerait trop sur des indicateurs comptables dont on connaît toutes les limites quand il s'agit de mesurer la création de valeur. En d’autres termes, le budget permettrait de maîtriser les coûts alors qu’il faudrait maîtriser la valeur » (S. Alcouffe et Al. 2009, p.8).

 

Il représente un frein à l’innovation puisque celle-ci demande l’ouverture de ressources non prévisibles à l’avance. Le budget est fermé et ne prend pas en compte d’éventuels dépassements d’argent. Ils mettent en évidence l’interrogation portant sur la notion de décentralisation.

 

Marc DUMONTEIL

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Lecture 1 from the Mapitaccountancy full course for the ACCA F5 module. For the rest of the lectures as well as the illustrations referred to visit the websi...
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Franck Marcé - SIS's comment, March 14, 2014 4:45 AM
Méthode utilisée en management = "Dessine-moi l'intelligence" Tony BUZAN - Les éditions d'organisation
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Gestion- Le contrôle interne - Le nouvel Economiste

Gestion- Le contrôle interne - Le nouvel Economiste | Le blog du contrôleur de gestion | Scoop.it

 

Gestion- Le contrôle interneLe nouvel EconomisteQuant aux PME industrielles, souvent elles “s'appuient sur le contrôle de gestion et la qualité pour mettre en place, formaliser et améliorer leur contrôle interne”, précise le délégué général de...


Via Nicolas Douchement, Bertrand LACAZE LABADIE
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Bertrand LACAZE LABADIE's curator insight, March 4, 2014 4:20 PM

Quant aux PME industrielles, souvent elles “s'appuient sur le contrôle de gestion et la qualité pour mettre en place, formaliser et améliorer leur contrôle interne”

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IPAG_WP_2014_173.pdf

Voici un document traitant de l'évolution du contrôle de gestion dans le secteur bancaire

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Pourquoi développer des tableaux de bords sur le Chiffre d'Affaires et la Marge ?

Pourquoi développer des tableaux de bords sur le Chiffre d'Affaires et la Marge ? | Le blog du contrôleur de gestion | Scoop.it

Nous présenterons deux outils :

1 > le tableau de bord des résultats des produits 

2 > le tableau de bord des résultats par produits et par commerciaux

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Développer son esprit de synthèse en six leçons

Développer son esprit de synthèse en six leçons | Le blog du contrôleur de gestion | Scoop.it

 

L'esprit de synthèse, la compétence requise pour les contrôleurs de gestion.

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Quelles évolutions pour la fonction Contrôle de gestion et comment s’y préparer ?

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Le monde économique évolue, les entreprises doivent s’adapter et trouver de nouveaux modèles financiers pour perdurer et se développer.

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Cost Control - Areas of Cost Control - Techniques of Cost Control

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Cost control would mean a reduction in the percentage of costs and, in turn, an increase in the percentage of profits.

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La répartition des charges indirectes

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Comment répartir ses charges indirectes ?

 

Voici une explication de la méthode des centres d'analyses et de la méthode ABC

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CALCULER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT - Les fondamentaux TPE - PME - GESTION

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Le besoin en fonds de roulement est un indicateur-clé de votre trésorerie. Mal maîtrisé en phase de croissance, il peut conduire à la cessation des paiements. Conseils pour éviter de tomber en panne de cash.
Marc Dumonteil's insight:

Quelques astuces pour réduire son Besoin en Fonds de Roulement

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L’introduction du contrôle de gestion en PME | Érudit | Revue internationale P.M.E. v21 n1 2008, p. 69-92 |

L’introduction du contrôle de gestion en PME | Érudit | Revue internationale P.M.E. v21 n1 2008, p. 69-92 | | Le blog du contrôleur de gestion | Scoop.it
La structuration tardive de la gestion d’une entreprise familiale moyenne en forte croissance est décrite et analysée à partir d’une recherche de terrain longitudinale. En plus de la taille, le rôle de facteurs de contingence tels que le positionnement stratégique, la fonction de production et le profil du dirigeant dans l’introduction du contrôle de gestion est mis en évidence. Les tentatives de mise en oeuvre successives, et pour le moment infructueuses, du contrôle de gestion dans cette PME sont étudiées. Cela amène à admettre la possible coexistence durable dans une même entreprise de divers modes de pilotage locaux sans qu’ils soient coordonnés dans un système de contrôle global et cohérent.
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La mise en place du contrôle de gestion demande une implication de tous les acteurs de l’entreprise. Voici l’exemple d’Alpha Mode où les dirigeants n’ont pas été convaincus de l’utilité du contrôle de gestion en termes de projection dans le futur et de la maîtrise des différents aspects de l’entreprise.

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Comment se voient les contrôleurs de gestion ?

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Marc Dumonteil's insight:

À quoi correspond le métier de contrôleur de gestion aujourd’hui ? Existe-t-il des différences fondamentales dans la façon dont ces professionnels perçoivent leur métier à travers le monde ? Quelles sont leurs attentes ? La DFCG et Cegos se sont associés pour mener l’enquête.

Internationalisation, accélération de la vie des affaires, crise des marchés financiers. De nombreux bouleversements intervenus dans les années 2000 ont façonné un nouvel environnement économique. Pour faire face à ces évolutions, les dirigeants politiques et économiques de nombreux pays ont mis en place de nouveaux cadres réglementaires : loi de sécurité financière, Bâle 2, Solvabilité 2, loi de modernisation de l'économie, normes IFRS. Le rôle des contrôleurs de gestion a évolué au gré des changements et ces professionnels ont étendu leur champ d'influence. Les contrôleurs de gestion sont-ils prêts à assumer ces nouvelles responsabilités ? Quelles sont les attentes de la profession ?

Un métier au carrefour de l'analyse et de la décision : le contrôleur de gestion est-il un copilote ?

Le chemin à parcourir est encore long avant que le contrôleur de gestion ne devienne un véritable business partner (conseil aux dirigeants) en matière de pilotage de l'activité opérationnelle. En effet, à l'heure actuelle, les trois activités principales du contrôleur de gestion sont les prévisions (budget. ), le reporting (tableaux de bord…) et le conseil à la direction générale et aux managers. La production du chiffre demeure donc une activité majeure et laisse peu de temps par exemple à la mise en place et au suivi des plans d'actions (6e place du classement pour l'item « Agir » ; cf « Répartition des activités du contrôleur de gestion »).

Piloter, c'est à la fois prévoir, mesurer et (ré-)agir. Le contrôleur de gestion participe certes aux prévisions et à la mesure, mais son rôle de copilote de l'opérationnel se réduit à celui d'un « consultant interne ». Il participe donc peu à la vie des opérationnels qui doivent mettre en place et suivre leurs plans d'actions en toute autonomie. Cette constatation ouvre un double débat.

D'une part, est-ce contre nature que de vouloir impliquer davantage le contrôleur de gestion comme copilote de l'activité ? Qui l'en tient éloigné ? Lui-même, parce qu'il est plus à l'aise derrière ses chiffres ? Les opérationnels, car ils ont peur de perdre leur autonomie ? La direction générale, qui ne voit pas l'utilité de la constitution de tels tandems et ne le souhaite pas ?

D'autre part, une plus grande implication des contrôleurs de gestion dans les plans d'actions permettrait-elle de réduire les écarts entre prévisions et données réelles grâce à une meilleure connaissance du business et un challenge constant des opérationnels ? Minimiser les écarts permettrait- il de réduire le temps dédié aux activités de reporting et de re-prévisions ?

 

 

 

Quels outils privilégient-ils ? Le recours à des outils de bureautique et transactionnels l'emporte largement sur l'emploi des outils décisionnels. Il reste beaucoup à faire pour rentabiliser les investissements destinés à la mise en place des systèmes de pilotage, pas toujours bien utilisés, ou pour concevoir les outils adaptés aux missions du contrôleur de gestion. Ces améliorations lui permettraient certainement de réduire le temps dédié à la production du chiffre pour passer à des activités à plus forte valeur ajoutée (analyse, simulation, conseil...).

À quels obstacles sont-ils confrontés ? Les systèmes d'information (SI) représentent la première contrainte des contrôleurs de gestion (21 % des citations). Pourtant, ils ne consacrent finalement que peu de temps à faire évoluer ces outils (10 % de citations parmi les activités principales). La culture d'entreprise non gestionnaire est leur deuxième contrainte (15 % des citations) : n'y a-t-il pas là une opportunité de légitimer leur rôle de business partner en remplissant une mission de diffusion de la culture de gestion ? De ces contraintes majeures découlent les quatre grandes difficultés auxquelles les contrôleurs de gestion se heurtent : l'organisation, le manque de ressources, la production et l'accès aux informations. Ces difficultés ressenties sont largement partagées dans tous les pays participant à l'enquête.

Comment perçoivent-ils leur fonction et leur évolution ?

Autre question abordée lors de l'enquête : quelles sont les compétences requises pour exercer leur métier, mais aussi quelles sont celles dont ils estiment devoir se doter pour assumer leur rôle futur?

Pour le cœur de métier la compétence d'« élaboration des prévisions » est incontestablement prépondérante, quel que soit le pays ou le secteur d'activité. Viennent ensuite le pilotage par les tableaux de bord et le suivi des coûts et des marges. L'importance accordée au contrôle de gestion stratégique varie selon les pays, avec une suprématie de cette compétence dans les pays anglo-saxons. En tout état de cause, le renforcement de cette compétence est une priorité dans tous les pays, ce qui correspond logiquement à une volonté de privilégier le conseil aux directions générales sur la production des chiffres.

Concernant les compétences requises en dehors des techniques de contrôle de gestion, les talents de communication et d'interaction avec les autres, d'une part, et la capacité à connaître l'entreprise et son métier, d'autre part, sont les plus couramment cités. Les compétences en contrôle interne apparaissent nettement plus importantes aux États-Unis, conséquence très probable de la loi Sarbanes-Oxley (cf. « Les compétences nécessaires »). 
Fait surprenant : le cash management et le nsk management n'ont pas été cités comme de vraies priorités par les contrôleurs de gestion. La crise serait-elle déjà terminée dans les esprits, à défaut de l'être dans les faits pour que le cash management n'apparaisse pas comme une compétence de première importance ? Et que penser du manque d'intérêt pour le nsk management alors que celui-ci représente un facteur de progrès pour la profession de contrôleur de gestion, l'appréhension du risque n'étant pas simplement du ressort du contrôle interne ou d'autres directions de support de l'entreprise, mais bien un élément essentiel de toute évaluation d'activité ? 
Quant à leur évolution de carrière, les contrôleurs de gestion interrogés aspirent majoritairement à exercer davantage de responsabilités au sein de leur service ou à rejoindre la direction financière, plutôt qu'à s'orienter vers une fonction opérationnelle.

Des différences liées à l'entreprise plutôt qu'à la nationalité

 

Dans le cadre de cette enquête, une analyse a été menée afin de tenter de dresser une typologie des contrôleurs de gestion. Les conclusions de cette analyse montrent que, contrairement aux idées reçues, il n'existe pas vraiment de classe de contrôleurs de gestion anglo-saxons à opposer aux contrôleurs de gestion latins ou encore européens. Les typologies se déterminent plutôt en fonction de la taille de l'entreprise et de ses caractéristiques organisationnelles et culturelles. Cinq grandes classes ont ainsi pu être distinguées :Les entreprises principalement françaises, qui sont composées majoritairement de structures de taille intermédiaire, n'ayant pratiquement pas de filiales à l'étranger. Le contrôleur de gestion y a une activité principale de prévision et utilise le plus souvent des outils de bureautique. Ses principales contraintes proviennent des SI et d'un manque de formation continue. Il souhaite renforcer ses compétences en contrôle de gestion stratégique.Les entreprises ou groupes très décentralisés où le rôle du contrôle de gestion est clairement réparti entre le contrôleur de gestion de filiale, très proche de la direction de la filiale, orienté business partner, et le contrôleur de gestion groupe, prenant beaucoup de recul, avec un regard souvent plus financier qu'opérationnel.Les groupes à large couverture internationale, dans lesquels le contrôleur de gestion présente plutôt un profil de conseiller et dont les qualités reposent sur l'interaction avec les autres et la capacité à faire des prévisions avec une bonne connaissance de l'entreprise et des différentes normes internationales.Les groupes de taille très importante, pour lesquels la maîtrise des SI, le management de projet et l'approche des processus dans un univers de normes sont autant d'atouts et de compétences recherchés pour le contrôleur de gestion qui, demain, devra adopter une posture de conseil de la direction en matière de stratégie.Les entreprises nippones dont les caractéristiques et compétences clés sont assez proches de celles des groupes de taille importante et dont le facteur de différence relève d'une séniorité accrue dans le poste en termes d'âge et ancienneté.

 

Les conclusions de cette enquête sont riches d'enseignements. Les a priori habituels quant au rôle du contrôleur de gestion doivent être analysés avec précaution. Vouloir appliquer des schémas classiques comme le controller s'intéressant principalement aux chiffres peut être dangereux. Pour bien faire son métier, le contrôleur de gestion doit, bien évidemment, d'abord savoir comprendre son entreprise, le secteur d'activité dans lequel elle évolue, être à l'écoute. Il se doit d'être un bon communicant et de savoir s'adapter. C'est seulement à l'appui de ces talents qu'il pourra gérer habilement les facettes antinomiques de son métier : produire des informations fiables, toujours plus précises, des analyses toujours plus poussées, dans un contexte en perpétuelle évolution et en accélération constante, tout en apportant une réelle valeur ajoutée à son management.

1. L'enquête a été menée par un groupe de travail constitué de Denis Cailliau (directeur financier expert - Domaine Consulting, L'Espace Dirigeants) ; Katrien De Block (Finance Manager Microsoft France) ; Annick Delhon-Bugard (directrice du contrôle de gestion, La Poste Courrier) ; Frédéric Doche, (animateur du groupe de travail et président-fondateur, Décision Perfomance Conseil) ; Catherine Duban Doyard (consultant senior Cegos) ; Xavier Durand (professeur Essca) ; Jerôme Guenée (directeur finance et opérations, Wright Medical France) Marc Olivier Levy (directeur financier, Vulcanic) et Olivier Sorel (consultant senior Cegos).

Le périmètre de l'enquête

L'enquête a été déployée dans neuf pays : France, Italie, Royaume-Uni, Belgique, Allemagne, Autriche, États-Unis, Japon et Philippines, en s'appuyant sur onze associations à travers le monde. Les partenaires internationaux ont pu être identifiés avec l'aide de l'International Association of Financial Executive (lafei). Près de 500 réponses ont ainsi pu être collectées et analysées.

paru dans ECHANGES en JUIN 10

Auteurs:

Catherine DUBAN-DOYARD Consultant Senior, CegosFrédéric DOCH, président fondateur, décision performance conseil, membre du comité scientifique de la DFCG

 

https://www.cegos.fr/actualites/dossiers-thematiques/controle-de-gestion/Pages/perception-controleurs-gestion.aspx

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Le contrôle de gestion - Pour une efficacité et une efficience accrues de l'action publique - Le Forum de la Performance

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Le Budget - La préparation du budget

Première partie d'une série, cette vidéo décrit les étapes d'élaboration d'un budget. L'exemple est plutôt orientée vers les PME industrielles mais est facil...

Via Bertrand LACAZE LABADIE
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Bertrand LACAZE LABADIE's curator insight, March 4, 2014 4:15 PM
From www.youtube.com - February 20, 2011 8:14 PM "Première partie d'une série, cette vidéo décrit les étapes d'élaboration d'un budget. L'exemple est plutôt orientée vers les PME industrielles mais est facil...