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La nouvelle réalité du travail
Il est urgent de moderniser l’organisation du travail afin de l’adapter au triomphe de l’individualité et à la société post-industrielle
Curated by Denis Pennel
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L'intelligence collective dans les entreprises: Repenser l’approche managériale

L'intelligence collective dans les entreprises: Repenser l’approche managériale | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

L’intelligence collective reçoit désormais un écho favorable au sein d’un nombre de plus en plus important d’entreprises qui voit en elle la clef de voûte de leur compétitivité. Seulement voilà, si cette prise de conscience est positive en termes de dynamique humaine, force est de constater que peu d’entre elles ont réellement pris le temps de réfléchir et de repenser l’approche culturelle, organisationnelle, communicationnelle et managériales qu’il serait nécessaire d’ y associer. La bulle du 2.0, les ayant entrainé vers des axes du collaboratif abordés sous l’angle technologique, a malheureusement eu tendance à les enfermer dans une logique de copier/coller et de les éloigner de cette réflexion qui leur aurait permis de redonner du sens à leurs stratégies managériales! 


Via Stéphane NEREAU, Marie-pierre Lacazin
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Geemik's curator insight, October 28, 2014 12:20 PM

L'intelligence collective permettrait-elle l'innovation, la créativité, la compétitivité ?

Vincent PEIFFERT's curator insight, November 24, 2014 4:27 PM

Et si on faisait différemment... à quoi ça ressemblerait le management?

Jean-Claude DUSSAUCY's curator insight, November 25, 2014 3:56 AM

De longs développements sur le "pourquoi", mais peu de précisions sue le "comment".

J'initie les managers au management de l'intelligence collective en une journée, sans bla-bla superflu.

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Le management à l'ancienne, c'est terminé!

Le management à l'ancienne, c'est terminé! | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.

 

Des forces majeures sous-tendent cette mutation du travail, comme les rapides avancées que connaît le domaine des technologies de la communication, la mondialisation, les changements démographiques en matière de main-d’œuvre et le besoin urgent de lutter contre le changement climatique. Dans le cadre de nos recherches pour la rédaction de mon livre, Future Work, nous avons découvert que les entreprises qui parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y gagner. Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle élargi, d’un accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités, même en cas de perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des ouragans et des tremblements de terre.

 

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.


Via Thierry Curty
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Les 24 styles de management dans le monde

Les 24 styles de management dans le monde | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

Les styles de leadership et de management varient selon les pays. On ne dirige pas une entreprise de la même manière en Allemagne, au Japon, aux Etats-Unis, en Suède ou en France. Tout est une question de culture.

 

 


Via Frédéric DEBAILLEUL, JP Fourcade
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Lucia Leao's curator insight, March 20, 10:08 AM

Estilos de lideranças e culturas.

Valerie Bauwens's curator insight, March 21, 6:21 AM

Et à quoi ressemblerait le style de management digital? A un réseau? Le digital va-t-il être un moteur de l'émergence d'un nouveau style de management plus universel, au delà des frontières, le management digital? 

Javier Antonio Bellina's curator insight, March 24, 8:27 AM

El estilo de administración peruano tendría como frame fundamental el Latino/Árabe, con pespuntes del Indio y el Español.

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Les managers de proximité : des alliés indispensables des DRH

Les managers de proximité : des alliés indispensables des DRH | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

Dans le contexte actuel d'inquiétude sur l'emploi, un enjeu majeur pour les responsables,  et en particulier les DRH, est celui de mobiliser l'ensemble des collaborateurs autour d'un projet qui permette à l'entreprise de traverser cette période de gros temps avec le moins de dégâts possibles. Or,  l'un des acteurs parmi les plus importants  pour faciliter cette mobilisation est, curieusement, souvent dédaigné dans la littérature managériale qui s'intéresse beaucoup plus, par exemple,  au leadership des dirigeants ou à la gestion des hauts potentiels. Le manager de proximité, puisqu'il s'agit de lui, représente  en effet un chaînon indispensable dans le processus  d'appropriation par les collaborateurs des défis de changement auxquels est confrontée l'entreprise.

Plusieurs études récentes ont mis en évidence les difficultés vécues au quotidien par les managers de proximité : stress, défaut de communication, manque d'autonomie, sentiment d'abandon, déficit de reconnaissance…pour ne citer que les principales. Face à un tel constat, que peuvent faire les DRH pour transformer en alliés ces acteurs clés que sont les managers de proximité dans la dynamique d'adaptation de l'organisation ? Trois pistes au moins peuvent être proposées ici pour leur redonner  une vraie place dans l'entreprise :


Via L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup
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L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup's curator insight, February 15, 2013 2:24 AM

"Même si les DRH ont, depuis très longtemps, tenté de faire des managers de proximité leurs alliés notamment avec le fameux concept du «manager, premier RH», les réalités observées sont beaucoup plus nuancées car trop souvent ces managers ont perçu ce mouvement comme celui d’une «délégation poubelle» des tâches administratives que la fonction RH ne voulait plus assurer. Il est temps aujourd’hui pour les DRH de reconquérir ces managers, si essentiels pour la réussite de l’entreprise, en leur donnant des signes tangibles dans les actions, correspondant aux pistes évoquées plus haut, qui sont lancées vis-à-vis des managers, de tous les managers y compris les managers de proximité."

 

Les managers de proximité et cadres intermédiaires ont un rôle décisif à jouer dans la transformation de l'entreprise en "communautés", avec des hiérarchies plates et valorisant l'échange et la formation par les pairs : http://www.manpowergroup.fr/nouvelle-donne-de-lemploi-la-certitude-de-lincertitude/. ;

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« Le management participatif, c’est bon pour tous les salariés et les dirigeants ! »

« Le management participatif, c’est bon pour tous les salariés et les dirigeants ! » | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

L’article* de Mark Smith, directeur de l’Ecole doctorale de Grenoble Ecole de Management et professeur associé au département Homme, Organisations et Société exploite les résultats d’une étude auprès de 29 000 salariés, dans 27 pays européens. Il considère comme « vulnérables » les personnes faiblement qualifiées et les femmes. Il montre en effet que ces deux catégories de salariés supportent des conditions de travail plus difficiles que les autres : environnement bruyant et/ou à risques, cadences élevées, changements d’horaires fréquents, faibles perspectives d’évolution...

Ces salariés vulnérables sont aussi moins consultés sur l’organisation du travail et l’amélioration des conditions de travail. Moins de 20 % d’entre eux (contre 31 % des salariés à haut niveau de qualification) ont accès à toutes les pratiques de management participatif : communication interne, groupes de travail, boîtes à idées, comités consultatifs, actionnariat d’entreprise etc.

Les salariés vulnérables sont eux aussi des bons « problem solvers »

Pourquoi cette situation ? Parce qu’il y a davantage de femmes et de salariés peu qualifiés dans les entreprises et les secteurs d’activité (hôtellerie, restauration, distribution) qui vivent sous la pression permanente du client et pratiquent peu le management participatif. Mais aussi parce que l’apport des salariés vulnérables à la résolution de problèmes et à l’amélioration de la performance est jugé moins riche, moins utile à l’entreprise.

Or, il n’en est rien. Dans les entreprises qui associent les salariés vulnérables au management participatif, ces derniers bénéficient de bien meilleures conditions de travail ; et ils en bénéficient tout autant que les autres salariés. « De meilleures conditions de travail, cela signifie moins de stress, moins d’accidents, moins d’absences maladie, moins de turnover, rappelle Mark Smith. Pour les employeurs, le retour sur investissement est significatif . »


En savoir plus sur http://business.lesechos.fr/directions-generales/0203601143430-le-management-participatif-c-est-bon-pour-tous-les-salaries-et-les-dirigeants-par-mark-smith-gem-101629.php?ThdrP26bsBdhZIbx.99#gauche_article


Via Madmagz Com'In, Frédéric Gasnier, Thierry Curty
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Claude Emond's curator insight, October 11, 2014 8:07 AM

Pas une surprise pour moi. Ce qui me surprend, c'est de ne pas le faire

David Azria's curator insight, October 14, 2014 12:54 AM

A lier à la notion de motivation intrinsèque, et dans ce cas, je contribue à la vie de mon entreprise, je suis reconnu, et j'existe, j'ai donc une envie supplémentaire de me lever le matin pour aller travailler par cet engagement

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Décryptage du management 3.0 | Agilaction, l'agilité en action

Décryptage du management 3.0 | Agilaction, l'agilité en action | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

De profond changement sont à venir. L’agilité s’étend à de plus en plus d’entreprises ce qui implique une remise en cause des organisations pyramidales en place. Les managers d’équipe, chef de projet et autres managers du « front » sont les premiers concernés par ce changement.

 

Depuis une vingtaine d’années, nous avons assisté à de nombreux changements. Les entreprises se sont digitalisées dû à une hyper connexion croissante, la circulation de l’information est beaucoup plus fluide, les marchés se sont ouvert et se sont complexifié et pour finir l’environnement des entreprises est devenu fragmenté, complexe et incertain. Perdu dans la nébuleuse, pas facile d’avancer sans savoir où aller. Depuis les années 2000 les méthodes agiles se démocratisent dans les métiers de l’IT. Le rôle du manager doit changer. Le temps du management 3.0 a commencé.

 

Jurgen Appelo a écrit un livre à ce sujet « Le management 3.0 » dans lequel il décrit l’approche que doivent adopter les managers d’équipe, chefs de projets, coachs agiles dans la transformation des organisations. Nous avons visionné une conférence qu’il a donné il y a quelques années à ce sujet. Certains points méritent notre attention.


Via Frédéric Brutier, Marie-pierre Lacazin
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Dominique Turcq : “Le manager peut devenir beaucoup plus stratégique qu’avant”

Dominique Turcq : “Le manager peut devenir beaucoup plus stratégique qu’avant” | La nouvelle réalité du travail | Scoop.it

Dominique Turcq, spécialiste de l’impact du digital, des réseaux sociaux et des communautés de professionnels sur les pratiques managériales et stratégiques, est l'auteur du concept de management augmenté. Interview.


Via L'Atelier de l'Emploi - ManpowerGroup
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