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La lettre de Toulouse
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les types de pouvoir dans le management de projet

les types de pouvoir dans le management de projet | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Types of Power in Project Management

http://www.pmhut.com/types-of-power-in-project-management

par Kerry Wills

 

 

Dans leur étude de 1959 devenue un classique  sur les bases du pouvoir, les psychologues sociaux John R. P. French et Betram Raven ont identifié cinq catégories de pouvoir décrites ci-dessous.

(...)

Jacques Le Bris's insight:

- Catégorie et Description

 

- Pouvoir Légitime

Pouvoir d’un individu à cause de la position relative et des devoirs du détenteur du poste dans une organisation. Le Pouvoir Légitime est l’autorité formelle déléguée au détenteur de la position.

 

- Pouvoir Référent

La capacité d’influencer d’autres personnes basée sur des relations interpersonnelles et la capacité de construire de la loyauté. Il est basé sur le charisme et les compétences relationnelles du détenteur du pouvoir. On peut admirer une personne à cause d’un trait de caractère personnel spécifique et cette admiration crée une opportunité d’influence interpersonnelle. Ici la personne sous le pouvoir désire se reconnaître dans les qualités personnelles du leader et gagne de la satisfaction à être accepté comme disciple.

 

- Pouvoir Expert

La capacité d’influencer d’autres personnes basée sur ses compétences, connaissances, son expérience ou expertise. C’est fonction de la quantité de connaissance qu’a une personne par rapport au reste des membres de l’équipe dans le groupe ou le projet.

 

- Pouvoir de Récompense

La capacité d’influencer les autres basée sur le contrôle de ressources désirées comme de l’argent, des cadeaux ou des promotions

 

- Pouvoir Coercitif

La capacité d’influencer les autres par l’application d’une influence négative ou le retrait d’événements positifs. Cela pourrait se référer à la capacité de rétrograder une personne ou lui refuser toute autre récompense. C’est le désir de la récompense ou la crainte de perdre un avantage qui assure l’obéissance de ceux qui sont sous le pouvoir.

 

 

(...) dans l’environnement actuel, le chef de projet doit compter surtout sur le pouvoir référent et doit adopter une approche plus consultative envers le management des personnes et dans leurs interactions avec les parties prenantes du projet.

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Quand le management des projets s’améliore, la cohésion s’améliore !

Quand le management des projets s’améliore, la cohésion s’améliore ! | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Pour une organisation, les projets internes représentent concrètement les transformations en cours et à appréhender.

D’ailleurs, tout le monde s’accorde à dire que la maturité d’une équipe dirigeante dans le management de ses projets est un facteur de succès ‘moderne’, de la gouvernance d’entreprise.

Dans cette optique d’une gouvernance qui intégrerait les projets comme levier de développement de sa vision, quatre piliers structurent le management par projets.

les 4 piliers du management par projets

L’Appartenance

La Congruence

La Cohérence

La Convergence

Jacques Le Bris's insight:

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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Pourquoi l'entreprise préfère les imposteurs

Pourquoi l'entreprise préfère les imposteurs | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Rassurez-vous, on ne va vous pas vous infliger une analyse de plus de l’affaire Cahuzac. Même si le bouquin de Roland Gori s’appelle "la Fabrique des imposteurs"*. Même si, pour ce psy, notre société, nos Etats et nos entreprises privilégient la forme sur le fond, la réputation sur les compétences, le buzz sur le travail. Pas besoin d’aller traîner dans les couloirs de Bercy pour s’en apercevoir. Il suffit d’assister à la foire aux vanités qui se déroule chaque jour dans les open space de France et d’ailleurs.

Jacques Le Bris's insight:

 

Pour réussir, soit brillant, normal et adapté, semble dire l’homme au divan. Attention, brillant ne signifie pas doué, mais habile à faire savoir qu’on l’est éventuellement. Normal ne veut pas dire qu’on est comme tout le monde, mais que l’on est comme l’entreprise souhaite que l’on soit. Le psychanalyste évoque aussi une société d’adaptés, celle de tous ceux qui se conforment à ce que l’on attend d’eux. Un président normal, certes, mais des cadres et des salariés qui sont tout autant conformes au moule défini par l’entreprise.

Ainsi, il peut arriver, que le bon poste, la bonne promo, le bon strapontin au codir soit accordé à celui qui sera conforme. Rien de systématique, bien sûr. Il est des boîtes où le plus différent, le plus extravagant, le plus compétent, le plus anticonformiste, empoche la mise. Un exemple, là, toute de suite ? Comment dire… Peut-être qu’avec une enquête poussée, une investigation médiapartienne, on pourra en débusquer une.

En attendant, on s’aperçoit que le clonage a de sacrés beaux jours devant lui. Lequel clonage est d’ailleurs dénoncé par tous les recruteurs qui répètent aux candidats : « soyez vous-mêmes ». Ils sont parfois sincères d’ailleurs, en donnant ce conseil. Parfois même, ils sélectionnent des candidats vraiment différents, pas forcément brillants, avec une compétence qui n’est pas que de façade. Mais ils sont retoqués dès l’étape suivante lorsqu’ils ne sont pas comme les N+1, +2 ou + 12 voudraient qu’ils soient : comme eux, comme leurs prédécesseurs, comme ils imaginent que « l’entreprise » (mais qui est « l’entreprise » sinon les hommes qui la constituent) doit être peuplée.

Et puis, de temps en temps, un extra-terrestre passe entre les mailles du filet. Un cadre différent entre dans la place. Mais il veut progresser, comme tout le monde. Il la veut cette promo, ce fauteuil au codir, comme ses collègues. Alors il fait comme tout le monde, il s’adapte, il se coule dans le moule. Il devient un imposteur.

* Roland Gori – La fabrique des imposteurs – Editions Les liens qui libèrent

Sylvia Di Pasquale © Cadremploi.fr – 8 avril 2013

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VÉRITÉ OU CONSÉQUENCES ? un petit quizz pour les chefs de projet et les autres...

VÉRITÉ OU CONSÉQUENCES ? un petit quizz pour les chefs de projet et les autres... | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Faites ce quizz pour voir si vous avez le bon état d’esprit pour l'action.

http://nealwhittengroup.com/wp-content/uploads/2011/06/2010July-TruthorConsequences.pdf par

Neal Whitten

En tant que leaders, nous faisons face à de nouvelles aventures chaque jour. Avant que nous ne nous aventurions dans la jungle du projet, mesurons notre préparation en répondant à ces quelques déclarations VRAI ou FAUX.


Au travail, votre focus principal devrait être ce qui est le mieux pour votre propre carrière.

(...)

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La stupidité comme mode de management

La stupidité comme mode de management | La lettre de Toulouse | Scoop.it
La culture de la stupidité serait à l'origine de la crise financière de la City. Une étude anglo-saxonne note que l'intelligence des salariés est systématiquement découragée en temps de crise.

 

(...)

Jacques Le Bris's insight:

... peut-être qu'un jour on découvrira que la bêtise n'est rien d'autre qu'un virus!

 

 

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Les facteurs de succès d’un Projet

Les facteurs de succès d’un Projet | La lettre de Toulouse | Scoop.it
En mars 2012, le PMI® publiait une étude selon laquelle les facteurs de succès d’un projet seraient les suivants :le talent de l’équipe, les compétences réunies dans un même objectifla prise de temps pour la préparation du projetle sponsoring par le top-management de l’entreprisegarder les bénéfices comme objectif essentielsavoir gérer les changements

A noter également dans cette étude la forte croissance du recours aux méthodes agiles dans le Management de projets.

Vous trouvez l’original de cet article ci-après :

http://sco.lt/6pa8wL

 

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Pourquoi le travail ne se fait pas au travail ?

Pourquoi le travail ne se fait pas au travail ? | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Lorsque vous interrogez les gens sur le lieu idéal pour travailler de manière efficace, vous obtenez trois sortes de réponses :
- Un lieu (à la maison, au café, à la bibliothèque)
- Un moyen de transport (en avion, dans le train)
- Un moment précis (tôt le matin, tard le soir)
Rare sont ceux qui répondent « au travail »

 

Dans son intervention du TED, Jason Fried nous dresse un portrait de la journée type au travail, des causes du manque d’efficacité et nous offre trois suggestions pour faire en sorte que le travail fonctionne.

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Règles d’or en matière de Community Management d’entreprise

Règles d’or en matière de Community Management d’entreprise | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Le community management d’entreprise consiste à animer les communautés d’utilisateurs internes à votre entreprise. Cette mission est en général sous la responsabilité de la communication interne ou de la direction des ressources humaines.
Le community management d’entreprise est tout particulièrement utile dans des entreprises internationales ou des sociétés éparpillées géographiquement à travers l’hexagone pour faire collaborer les employés indépendamment de l’éloignement et des occasions rares qu’ils ont de se rencontrer. Je vous propose de découvrir les règles d’or en matière de community management d’entreprise.

100% basées sur mon retour d’expérience !

 

RECRUTER : Le community management est un métier. Confiez cette mission à des personnes qui ont le profil et qui en ont compris le sens. Le community management est plus un art qu’une science. La base du community management repose sur le principe du marketing relationnel « La promotion d’un service, d’un produit, d’une idée en capitalisant sur la relation de confiance avec les autres ». « 50% du temps d’un community manager sur un projet communautaire doit être alloué au relationnel/social ! »

 

RESEAUTER/CARTOGRAPHIER : L’animateur doit être connu en interne ou doit se faire connaitre des employés. L’animateur doit identifier les leaders (personnes influentes et très contributrices en interne) et les plus forts contributeurs potentiels parmi les employés et entretenir une relation personnalisée avec eux (mode VIP). « Une communauté sans leader est vouée à l’échec à court ou moyen terme ! »

 

CONTRIBUER : L’animateur doit s’associer de pair à pair à la démarche « communautaire » de l’entreprise. Il doit participer aux échanges et à la vie de la communauté pour montrer l’exemple et éviter le « Faites ce que je dis et ne faites pas ce que je fais ». Il est indispensable que l’animateur (ou l’équipe projet) enrichisse l’application collaborative de contenu avant de lancer le projet en interne. « L’animateur est un contributeur à part entière ! »

 

MOBILISER : L’animateur doit être crédible et convainquant dans son rôle. Il aura besoin d’activer son réseau de connaissance interne pour initier ou revitaliser la communauté. Il doit trouver tous les artifices pour que la communauté de leaders le suive. « L’animateur doit incarner la fibre d’un leader mais ne doit pas être le leader de la communauté ! »

 

S’ENGAGER : L’animateur doit assurer une présence régulière et quotidienne pour dialoguer et modérer les échanges. La régularité des interventions est indispensable pour montrer à la communauté que derrière la plateforme ou l’outil collaboratif (mis à disposition des employés) des personnes sont allouées à la vie de la communauté. L’engagement de l’animateur garantie et entretien le lien social entre les employés et l’entreprise au travers d’un outil de communication participatif. « Le dynamisme de la communauté dépend de la régularité des interventions de l’animateur ! »

 

SE RENDRE ACCESSIBLE : Les employés doivent identifier qui est ou qui sont les animateur(s). Ils doivent savoir qu’ils peuvent contacter l’animateur par les moyens de communication tels que le mail, le téléphone, la messagerie instantanée ou au travers de la messagerie privée de l’intranet (si disponible). « L’animateur doit être joignable et disponible ! »

 

MODERER : La modération consiste à faire savoir et faire appliquer des règles d’usage que chacun doit respecter dans l’intérêt de la communauté. Rédiger/publier et maintenir une charte d’utilisation reprenant en quelques points les choses à faire mais surtout à ne pas faire. Ce formalisme ne doit pas pour autant « aseptiser » les interventions des participants mais doit encadrer et éviter les dérives des uns et des autres. « Le rôle d’un animateur est comparable à celui d’un chef d’orchestre ! »

 

ANIMER : L’animateur doit s’adapter à sa cible. Il doit être tout particulièrement à l’écoute des membres de la communauté de leaders et des tops contributeurs mais également des participants occasionnels. L’animateur doit prendre en compte leurs avis et en assurer le suivi. L’animateur ne doit pas hésiter à organiser des occasions d’échanges informelles et régulières avec le groupe de leaders (déjeuner hebdomadaire ou mensuel). L’animateur doit proposer et mettre en place des outils d’animation (wikis, forums, sondages, bugbash, etc). Si l’employé est sollicité à contribuer il faut penser à notifier chacune de ses interventions (notification par mail sur une réponse à un commentaire, remerciez-le suite à un commentaire soumis, etc.) « L’animation doit être envisagée en ligne autant que possible mais doit s’accompagner / se compléter « physiquement » ! Un bon ratio d’animation est 50% online 50% offline ! »

 

VALORISER/COMMUNIQUER : L’animateur doit savoir mettre en avant les participants. Il doit proposer un maximum de visibilité aux participants les plus méritants pour flatter l’égo qui est en chacun de nous. Cela permet surtout de donner envie aux autres d’obtenir la même reconnaissance et favorise l’esprit de compétition. Pensez à reconnaitre les pays/sites au-delà des individus dans un projet international (le General Manager d’un site ou d’une filiale peut au travers de cela se distinguer et motivera ses équipes à se distinguer). « La valorisation participe à motiver les contributeurs les plus actifs à continuer et aux autres à devenir acteurs plutôt que spectateurs ! »

 

REMERCIER/REWARDER : Commentez les contributions des employés. Montrez que vous vous intéressez à eux (« Merci de ta contribution », « Super Eric pour ton commentaire !», « Je ne savais pas que tu avais un espace de travail aussi respectueux de l’environnement », etc.). Célébrez les résultats obtenus. Définissez un plan des contributions internes (incentives). Définissez des goodies à faire gagner ou à offrir qui soient adaptés au mode de contribution et au projet. « Le remerciement et la reconnaissance sont deux leviers d’efficacité et de performance d’une communauté ! »

 

ANALYSER : Le community manager doit comprendre et analyser le comportement des membres de la communauté. Il doit se rendre compte si la communauté a besoin d’être revitaliser suite à une baisse conséquente des contributions. L’analyse permettra, principalement :

de faire ressortir les contributeurs les plus actifs
voir si les contributions sont croissantes dans le temps
de consulter le trafic de fréquentation des visiteurs.

 

« Le dynamisme de la communauté dépend de la régularité des interventions de l’animateur ! »

 

Blog de Joël CHAUDY

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Les secrets de Dorothée Burkel, DRH chez Google, pour gérer ses équipes

Les secrets de Dorothée Burkel, DRH chez Google, pour gérer ses équipes | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Google reçoit plus d'un million de CV par an ! C'est la boîte la plus en vue du monde. Celle qui fait rêver, qui bouillonne d'idées, où il fait bon travailler. Quelles sont les clés de son succès hors norme ?

 

Google emploie 29 000 salariés dans le monde, dont 250 en France (bientôt 500). Son esprit start-up anticonformiste séduit et retient. Mais sous les apparences rugit un puissant moteur : partager le pouvoir pour mieux se nourrir de la vitalité de l'individu.
" Il faut accepter de perdre le contrôle pour gagner en puissance. Car il est difficile pour un individu d'être créatif lorsqu'il se sent bridé ! Google n'en est pas pour autant un univers de génies solitaires ni de snippers de haut vol, alerte Dorothée Burkel. L'esprit d'équipe reste capital. Si nous encourageons les idées, les initiatives et la prise de risque, nous travaillons aussi à fédérer les énergies. " Démonstration en neuf points clés.

 

1. Un recrutement partagé et diversifié.

Ni le manager, ni le recruteur ne choisissent seuls. Au moins un collaborateur, issu d'un autre service, mène un entretien individuel avec le postulant. Il se retrouve ainsi dans le panel à 360° de 5 à 6 personnes chargées de croiser leurs regards sur un CV (futurs n+1, collègues, etc.). Et chaque avis n'est pas juste consultatif. Il a autant de poids que celui des autres.
C'est d'autant plus important que la décision doit être consensuelle. Et que Google aime les caractères, les profils bigarrés. " Nous recrutons beaucoup de jeunes développeurs aux compétences pointues mais aussi des individus de 40-50 ans qui ont fait un passage de deux-trois ans dans une entreprise de la Sillicon Valley ", précise Dorothée Burkel. La priorité sera donnée à ceux qui ont prouvé une capacité à fonctionner en réseau, " en capillarité " avec les autres tout en gardant une certaine humilité. Les candidats doivent en outre être capables de s'engager sur " des missions qui les dépassent " et de de partager leur expertise.

 

2. " Le projet 20% ".

C'est la formule consacrée. Chacun, ingénieur développeur ou pas, a le droit d'user librement de 20% de son temps de travail pour creuser une idée personnelle, un projet original hors du " core business " et qui lui tient à coeur. " Tout le monde accepte le principe que chacun peut être bon sur des registres divers, souligne la DRH. D'ailleurs, l'individu est parfois meilleur dans ce qu'il fait à côté de son job. Alors on favorise sa créativité pour capitaliser dessus. Plutôt que de crayonner chez lui, le collaborateur crayonnera chez nous. "
Mais il ne s'agit pas d'un crédit à vie. On l'obtient seulement après avoir expliqué avec de solides arguments ce sur ce quoi on veut travailler. Et les progrès sont évalués au fil de l'eau, trimestriellement. Rien n'est rigide, Google peut offrir 17% ou 25% du temps. Et si l'idée aboutie est prometteuse, même ambitieuse, l'entreprise y mettra des moyens, des gens et de l'argent autour de son initiateur. C'est ainsi que gmail et Googlenews sont nés !

 

3. La culture beta.

Le droit à l'erreur est un principe. Et ça vaut pour tous les domaines. " On fait des paris. Il n'y a pas de pensée magique. Un collaborateur ou une entité lance quelque chose, si ça ne va pas, ou si c'est mal perçu, on le retire. Nous n'hésitons pas à arrêter certains produits. Ce n'est pas la fin du monde ! affirme Dorothée Burkel. Le collaborateur a le droit de se tromper mais il a le devoir d'apprendre de ses échecs. "

 

4. La culture du débat.

Les dirigeants sont accessibles à tous. Les interventions des fondateurs sont ainsi retransmises en direct depuis la Californie par visioconférence et les objectifs ou certaines décisions peuvent être discutées à distance, voire remises en question.
En outre, tous les vendredis, c'est le " Thanks Google It's Friday " qui libère la parole. Vers 17h, tout le monde se retrouve alors autour d'une boisson et de petits fours et peut questionner ses chefs et le patron. Ou aborder plus décontracté des sujets où il ne se sent guère à l'aise.

 

5. Les " peer reviews ".

Une fois par an, chacun est évalué par ses pairs et pas uniquement par son manager. Parce que ce dernier est souvent le moins bien informé du travail au quotidien de ses collaborateurs. L'objectif : être le plus juste possible, de gommer les biais dans l'appréciation. Il s'agit par exemple de pondérer l'avis d'ingénieurs souvent plus âpres.
L'intéressé choisit autant de pairs qu'il veut, entre 5 et 7, et propose ces noms à son manager qui les valide ou non, afin d'éviter le copinage. L'exercice se fait par écrit et par oral en tête-à-tête. On évalue les points forts, ceux qu'il doit développer selon une grille standard, mais ce n'est pas un QCM. Et tous les résultats sont communiqués à l'évalué.

 

6. Les " peer bonus ".

Encore du pouvoir pour des pairs. Ils récompensent l'effort particulier d'un collègue - souvent sur les projets transversaux - en lui attribuant une somme d'argent " symbolique " (100 $).
Chacun peut le demander. Grâce à un outil en ligne, il sollicite le service ad hoc et en informe son n+1 : " J'ai été bluffé par untel, pour telle et telle raisons ". Cette félicitation écrite sera ensuite diffusée à l'intéressé. Par ce geste sincère, spontané, inattendu, le nominé réalise qu'il a été écouté, apprécié. Cela permet aussi au manager, de prendre connaissance d'un apport, d'une valeur ajoutée qui aurait pu rester dans l'ombre, parce qu'absorbé ailleurs, lui ne l'avait pas remarquée. " En outre, il reconnait quelqu'un d'une autre équipe que la sienne, souligne Dorothée Burkel, et ça c'est extrêmement fort "!

 

7. Des bureaux partagés.

Personne n'est propriétaire de sa place. Dans les " open space " ou lieux semi-ouverts, on abandonne aux gens de passage sa chaise laissée vide pour cause de voyage ou de rendez-vous. " Moi-même, je ne m'offusque pas lorsque mon bureau est occupé par un autre. " souligne la DRH Dorothée Burkel, souvent par monts et par vaux. Dans les locaux du quartier de l'Opéra à Paris les plus belles pièces avec la plus belle vue ne sont ni le bureau du directeur ni la salle du " board ", mais un espace pour tous : la cafétéria. " Symbolique sans doute, mais nous y tenons ".

 

8. Du design et des couleurs.

Dans les locaux, c'est le règne des sensations. Les couleurs sont partout, afin de rompre avec la monotonie des sites de travail ordinaires. Le bleu, le jaune, le rouge et le vert, les quatre couleurs maison, tiennent la vedette. Les meubles ressemblent à ceux qu'on a chez soi. Il y a du plat, de l'ondulé, du dur, du mou, du carré, du rond, avec des poufs, des fauteuils ballons ou fauteuils clubs...
On peut travailler allongé sur un canapé. On peut aussi discuter et se détendre dans des coins conviviaux : les mini-cuisines avec en-cas et boissons gratuites, la salle de jeu avec baby foot et piano. Sans oublier la salle de massage.

 

9. Des bols d'air.

Le programme maison de rotations, mensuelle, trimestrielle ou annuelle à l'international permet de sortir de sa bulle. Et chaque métier- commercial-marketing, RH, ingénieur- a le sien.
Les collaborateurs occupent alors des missions temporaires de 1, 3 ou 12 mois dans l'un des 30 pays, grand ou petit, où Google est implanté. " Pour eux, c'est une expérience exotique et familière, observe la DRH. Ca leur donne le goût de l'international. Et en rentrant, ils retrouvent leur job. Mais c'est souvent un déclic pour évoluer vers autre chose. " Entre 100 et 150 personnes en bénéficient chaque année dans le monde.

 

Le télétravail peut nuire à la créativité
" Le credo de Google, c'est le travail en équipe, la souplesse, l'agilité, la force du réseau. On a observé que les innovations les plus riches naissent des rebonds en cascade sur les idées des uns et des autres en réunion ou dans des couloirs. Sur place on voit d'ailleurs surgir spontanément de mini groupes de gens issus de différents services qui font du brainstorming, ou planchent déjà sur une idée qui les passionnent. Sans aucune instruction. Pour moi, le télétravail ne favorise pas cette créativité. On essaie de limiter cet éloignement là car il est incompatible avec notre culture. "

 

 

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10 astuces pour booster vos compétences de facilitateur

10 astuces pour booster vos compétences de facilitateur | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Allons droit au but…

Vous pouvez être un excellent consultant, un qui applique efficacement sa sagesse et son expérience pour aider son client à résoudre un certain problème ardu d’affaires. C’est très bien. Mais, quand on en vient à la facilitation, cependant c’est un terrain totalement différent et une approche très différente à la résolution de problème. J’aime penser à la différence ainsi :

De grands consultants conseillent leurs clients sur la façon de résoudre des problèmes.De grands facilitateurs aident des clients à résoudre leurs propres problèmes.Alors, un grand consultant peut-il être un grand facilitateur ?

Absolument. J’ai connu quelques consultants remarquables qui étaient des facilitateurs extrêmement efficaces. Mais il est faux de supposer que juste parce que vous êtes un grand consultant vous serez automatiquement un grand facilitateur. Certains en ont pris conscience par eux-mêmes et savent ne pas plonger un orteil dans le bain de la facilitation. Cependant, plusieurs supposent qu’ils savent comment faciliter vers des solutions et se crashent en flammes avec leur client.

Peut-être vous avez eu quelques expériences avec la facilitation et connaissez-vous les choses à faire et à ne pas faire. Mais, peut-être luttez-vous encore sur comment être un bon facilitateur. Jetez un regard à ces dix astuces et voyez où vous pouvez encore améliorer vos compétences de facilitation et aider vos clients à résoudre leurs propres problèmes :

Jacques Le Bris's insight:

1. Faites vos devoirs

 

2. Articulez l’énoncé du problème

 

3. Encouragez l’inclusion de tous les participants

 

4. Gardez les choses en mouvement vers la résolution de l’énoncé du problème

 

5. Établissez « un parking »

 

6. Maintenez une liste d’actions

 

7. Restez objectif

 

8. Découvrez par l’interrogation, pas par des prêches

 

9. Empêchez le chef de détourner la discussion

 

10. Soyez en contrôle de la discussion

 

* La facilitation est une des compétences les plus importantes que vous apportez à la table en tant que consultant pour aider votre client à résoudre les problèmes collaborativement. Gardez ces dix astuces à l’esprit quand vous êtes sur le point d’aider votre client à résoudre son prochain problème difficile.

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Comment manager un projet en crise : 3 bons conseils et 3 ... moins bons

Comment manager un projet en crise : 3 bons conseils et 3 ... moins bons | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Gérer les difficultés d'un projet passe par des choses à éviter et des conseils à suivre !

 

Les réunions de suivi projet, ça permet de prendre du recul, c’est souvent tranquille, parfois drôle et de temps en temps un peu tendu, surtout lorsqu’on découvre des surprises sur un projet …

« 60% de dépassement de budget ? mais comment ça se fait ? on n’est qu’à la moitié du projet !? »

En l’occurrence, il s’agit d’un projet en crise : budget explosé, délai improbable, satisfaction client inexistante. Alors que peut faire le chef de projet ?

Voici donc quelques idées catastrophiques et géniales (excusez du peu, c’est pour coller au thème ) à éviter et à suivre respectivement …

 

Idée catastrophique #1 : cacher les problèmes à son responsable

 

Idée catastrophique #2 : fouetter ses équipes (inutilement)

 

Idée catastrophique #3 : ne pas informer le client

 

 

 

 

Jacques Le Bris's insight:

 

Idée géniale #1 : savoir où vous êtes, où vous allez et combien de temps ça va prendre Idée géniale

 

#2 : être « présent » sur le projet

 

Idée géniale #3 : réinstaurer de la confiance

 

 

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5 actions qui vous aideront à vendre ce projet si compliqué

5 actions qui vous aideront à vendre ce projet si compliqué | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Reconnaissons-le. Vous ne seriez pas chef de projet si vous vous étiez imaginé en personnel commercial. En effet, la plupart des chefs de projet, particulièrement ceux qui sortent des rangs des équipes projet et des experts techniques, détestent tout le « cinéma » qu’implique la partie vente de leurs projets.

(...)

Jacques Le Bris's insight:

Alors, par où commencer ?

 

Voici 5 actions qui peuvent vous aider à vendre votre projet à la direction :

 

1. Prouvez que vous comprenez le problème business qu’adresse votre projet.

 

2. Montrez comment chaque livrable ajoutera de la valeur.

 

3. Connectez tout le processus de travail à la qualité (y compris les cycles de revue/approbation).

 

4. Démontrez comment chaque membre de votre équipe projet fournit une valeur unique.

 

5. Distinguez votre projet de projets apparemment similaires, mais moins complexes ou apportant moins de valeur.

 

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9 chefs de projets dévoilent leur meilleur conseil !

9 chefs de projets dévoilent leur meilleur conseil ! | La lettre de Toulouse | Scoop.it
Les meilleurs conseils issus des pires expériences, retrouvez le récit de 9 chefs de projet !

 

 

Voici la liste des articles participants (les articles ont été publié dans l’ordre « d’arrivée »). Très bonne lecture !

 

1. Le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais par Michel Operto du blog http://leblogdumanagementdeprojet.com/

 

2. Le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais par Sébastien Maccagnoni-Munch

 

3. Les 12 commandements du chef de projet par Alexandra Giroux 

 

4. Erreur de débutant, les pourcentages d’avancement des planning projet par Laurent de Rauglaudre

 

5. Le WBS 3D au service du chef de projet par Jean-Yves Moine

 

6. Les conseils pour chef de projet qui m’auraient évité beaucoup de stress ! par Brice Lalu

 

7. Le chef de projet doit savoir prendre du recul ! par Bastien Rabaute

 

8. Garder le contrôle et comprendre la position de l’autre par FLC

et l’article à l’origine de l’événement

 

9. Comment j’ai planté mon premier projet et ce que je ferais autrement par Jean-Philippe Policieux

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la motivation des équipes projet, parallèle avec le coaching sportif

la motivation des équipes projet, parallèle avec le coaching sportif | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Pour gérer une équipe et créer de la motivation, l’essentiel est basé sur l'ÉTAT D’ESPRIT, bien prendre conscience que l’humain tient une place essentielle. Le joueur est au cœur !


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Jacques Le Bris's comment, January 16, 2013 3:19 AM
Moi, je préfère les rouges & noirs !
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2012 Pulse of the profession

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pourquoi dormir au travail (et ailleurs) peut aider votre carrière

pourquoi dormir au travail (et ailleurs) peut aider votre carrière | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Jusqu’à maintenant, c’est quelque chose que vous faites en secret. Au lieu de partir déjeuner avec tous les autres, vous verrouillerez la porte de votre bureau, éteignez la lumière et vous endormez au travail. Ou vous allez jusqu’à votre voiture et faites de votre mieux pour vous pelotonner et vous assoupir sans que quiconque le remarque.

Beaucoup de sociétés font déjà ceci en désignant des pièces de repos et proposant même des masques de nuit pour des collaborateurs. Adhérez à la révolution du petit somme et vous pourriez simplement accélérer votre carrière

 

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Scooped by Jacques Le Bris
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CMRH : quel rôle pour le manager en entreprise ?

CMRH : quel rôle pour le manager en entreprise ? | La lettre de Toulouse | Scoop.it

Le Club Management et Ressources Humaines Grand Sud-Ouest a organisé hier jeudi une matinée débat sur le thème « Moi, manager, porteur des transformations de l’entreprise. Réalité ou fantasme ? » Stéphane Adnet, délégué général du CMRH, revient sur cette rencontre.

Pourquoi avoir choisit ce thème pour votre première rencontre de l’année ?

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