La gestion de projet en action
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La gestion de projet en action
C'est LE mode performant de gestion de l'innovation et de la création aujourd'hui !
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9 chefs de projets dévoilent leur meilleur conseil !

9 chefs de projets dévoilent leur meilleur conseil ! | La gestion de projet en action | Scoop.it
Voici les résultats du premier événement inter-blogueurs (et invités !) sur la thématique du rôle de chef de projets ! Je lançais un appel à participation il y a quelques temps de cela suite à un article sur une de mes expériences.
Consultrade's insight:

Le vécu de Chefs de Projets est toujours passionnant !

 

Un événement web a été organisé par l'auteur du blog "Any Ideas – Pour les chefs de projets malins"

 

Retrouvez les articles de 9 Chefs de Projet et leurs conseils.

 

Un constat : le bons sens et la simplicité sont toujours au centre.... Pas les outils. Etonnant non ?

 

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La méthode des 5S pour mieux travailler

La méthode des 5S pour mieux travailler | La gestion de projet en action | Scoop.it
RT @gestionprojets: Méthode des 5S pour mieux travailler http://t.co/TJXa9Ns3zf
Consultrade's insight:

Vous ne connaissiez pas ? Tant mieux, il est temps au moins de savoir

Vous connaissiez ? Evidemment ! Mais les bases, c'était quoi déjà ? Bon article pour revenir aux fondamentaux de la méthode

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Sur un projet difficile, en premier, prendre du recul !

Sur un projet difficile, en premier, prendre du recul ! | La gestion de projet en action | Scoop.it
Dans ce retour d'expérience projet, Bastien nous raconte comment s'est passé un projet où il n'était pas d'accord avec le client ...
Consultrade's insight:

Un témoignage intéressant parce que vécu !

 

Ce que j'en retiens :

1.Le manque de définition au départ du projet est une casuse majeure d'échec

2.La confiance est nécessaire au bon déroulement des projets

3.Elle se construit en s'engageant, en prenant des positions affirmées et construites (pas en faisant le chien de plage arrière)

4."La réussite d'un projet commence par la façon dont il a été vendu"

5.La prise de recul devient l'outil numéro 1 quand les choses se compliquent

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France : rapport sur l’évolution des PME 2012

France : rapport sur l’évolution des PME 2012 | La gestion de projet en action | Scoop.it

Le Rapport de l’Observatoire des PME d’OSEO brosse, pour la huitième année consécutive, un panorama de l’ensemble des 2,7 millions d’entreprises essentielles à la compétitivité de notre économie, à la création d’emplois et au dynamisme des...

Consultrade's insight:

OSEO reste un acteur et un observateur privilégié de ce pan de l'activité.

Ce rapport 2012 reflète bien entendu la morosité ambiante (manque de projets ambitieux, recul de l'emploi salarié) mais donne de vraies raisons de rester optimiste : la France se démarque des autr pays Européens par des budgets R&D et innovation en augmentation. C'est une vraie stratégie gagnate anti-crise !

D'autre part, nombre de PME se développent dans l'économie sociale en répondant des besoins qui n'étaient pas couverts jusque là. Le cheminement de la détection de ses besoins à l'offre sur le marché s'avère porteur

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Les causes de conflits en gestion de projet

Les causes de conflits en gestion de projet | La gestion de projet en action | Scoop.it
Consultrade's insight:

Voici une étude limitée qui distingue différentes sources de conflits. C'est une étude limitée, certes, compte tenu du petit échantillon. Cependant, les 3 causes majeures qui sont citées sont :

  - Les malentendus et la mauvaise comunication

  - Le budget du projet

  - Le manque de compréhension de la stratégie, le manque de leadership

 

La résistance au changement apparait en queue de peloton bien après le choc des égos

 

A garder dans un coin du cerveau avec les comportements à avoir pour prévenir ou désamorcer

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Comment j'ai planté mon premier projet et ce que je ferai autrement

Comment j'ai planté mon premier projet et ce que je ferai autrement | La gestion de projet en action | Scoop.it
Etude de cas du déroulement d'un projet et conclusions à en tirer en termes de gestion de projet.
Consultrade's insight:

Un bon exemple vécu de projet non cadré qui se termine en bérésina.

 

Les consultatns le savent bien : il faut définir strictement et dès le départ le contrat avec le client, les attendus, les livrables, les données que lui doit fournir et les décisions qu'il doit prendre.

 

Dans mes propositions j'ai 2 rubriques qui me paraissent "clarfiantes" : "cette proposition comprend" suit la liste des prestations et "cette proposition ne comprend pas" suit également une liste des prestations que je ne ferai pas...

 

Ca peut créer une friction avec le client, cependant, il s'agit de se mettre d'accord avant de s'engager mutuellement dans une aventure  qui fâchera les 2 à coup sûr.

 

Un flou au départ c'est un litige certain à l'arrivée...

 

C'est exactement la même problématique pour un chef de projet vis à vis de son commanditaire qui, de bonne foi, va nourrir des espoirs avant sa frustration.

La bonne foi qui est en cause ici

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Objectifs SMART : petite revue web

Objectifs SMART : petite revue web | La gestion de projet en action | Scoop.it
La définition des objectifs est déterminante Les définir demande un vrai travail Utilisez la Méthode SMART !
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Gestion de cycle projet

Gestion de cycle projet | La gestion de projet en action | Scoop.it

Un cycle ludique... Pour ceux qui ne l'ont jamais subi. Les autres sont surment de bien mauvaises langues(?)


Via exampm
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Connaissez-vous le QQQOPCCCMR ?

Connaissez-vous le QQQOPCCCMR ? | La gestion de projet en action | Scoop.it

C'est une méthode nouvelle puisqu'elle a été énoncée par Quitilien, latin du 1er siècle... Et complétée par bien du monde depuis.

Je la trouve très utile et facile à utiliser. C'est sans doute pour ça qu'elle est utile.

 

Je reprends cet article parce que la liste de questions à se poser est plus complète qu'à l'accoutumé.

 

outre les classiques et indispensables "Qui-Quoi-Quand-Où-Pourquoi-Combien-Comment" l'auteur cite "Quels moyens ? Quelles conséquences ? Quels résultats ?"

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Blog | Consultrade | Luxembourg

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Je travaille sur l’organisation, les organisations depuis des années maintenant. Il est une forme qui est très en vogue depuis quelques années et qui continue à se répandre, à se développer et à s’enrichir c’est la gestion par projet et donc bien sur, la gestion de projet.

Bien au-delà d’un phénomène de mode, ce type de gestion est un des plus performants que je connaisse. D’ailleurs, j’enfonce une porte ouverte puisque d’énormes pans de l’activité professionnelle l’ont adopté depuis bien longtemps :
- Quelle automobile est conçue autrement ?
- Les applications informatiques empruntent cette voie, il n’y a qu’à regarder les offres d’emploi dans le domaine,
- La recherche scientifique également : depuis 2009, je travaille avec le CEA sur sa mise en œuvre,
- L’aéronautique l’a adoptée… On pourrait continuer des heures

Une des caractéristiques de ce mode de gestion c’est sa plasticité, sa capacité à s’adapter à l’objet à gérer, à concevoir, à produire, à créer.

Les formes qu’elles prend sont donc très diverses mais les principes qu’elle met en œuvre sont présents de façon très stable. Je l’ai expérimenté il y a peu : dans une formation que j’animais pour le CEA, un autre formateur a participé, que je ne connaissais pas du tout jusque là. Nos backgrounds respectifs, nos trajectoires professionnelles sont totalement différentes : informatique bancaire pour lui, industrie pour moi. Pourtant, sans concertation, nos conclusions étaient les mêmes. Nous l’avons réalisé avec les positions identiques que nous prenions dans nos réponses aux participants

Aucune méthode n’est reproductible d’une activité à une autre, mais il existe des principes intangibles qui s’appliquent différemment suivant les activités, la culture d’entreprise, la maturité des personnes et des organisations… Sans compter les évolutions que nous offrent les réseaux et médias sociaux, la technologie collaborative actuelle.

Ca m’intéresse !

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LA GESTION DE PROJET : METHODE CLASSIQUE VS AGILES

LA GESTION DE PROJET : METHODE CLASSIQUE VS AGILES | La gestion de projet en action | Scoop.it
Analyse des méthodes de gestion de projet classique et agiles.
Consultrade's insight:

Un vadecum des méthodes "agile" en comparaison (peu flatteuse) d'une méthode classique et fort caricaturale présentée comme cela.

 

Les méthodes "agile" ont fait leur preuves et sont employées aujourd'hui très loin des seuls projets informatiques dont elles viennent

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Pourquoi les projets ne réussissent pas

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Pourquoi les projets ne réussissent pas

Consultrade's insight:

Un article court et instructif aussi qui liste 5 causes majeures d'insuccès des projets.

 

Ce que j'en retiens :

1.L'étude des risques est une étape majeure. Elle sert à se poser des questions, à peremttre d'être en alerte sur ces questions. Les réponses viendront plus tard

2.L'engagement des acteurs est déterminant par exemple au moment d'évaluer les coûts et les délais (source N°1 d'insuccès)

3.La confiance entre acteurs qui permet de mettre sur la table les vraies questions plutôt que de protéger dieu sait quels intérêts (mais pas ceux du projet en tous cas)

 

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Process Global : les 7 leviers du succès

Process Global : les 7 leviers du succès | La gestion de projet en action | Scoop.it
After decades of process reengineering and optimization drives, large corporations are turning to the idea of global process standardization, particularly within their back office and commercial functions.
Consultrade's insight:

Plusieurs nouvelles d'importance dans vet article : la fin du re-engineering (enfin !), les freins que représentent les différets services, départements et divisions de l'organisation, le besoin d'avoir des personnes responsabilisées

 

Certes cette globalisation s'adresse au très grandes entreprises. Cependant, cette réflexion est une source d'inspiration pour des organisations plus petites

 

Voici les 7 leviers du succès que cite l'auteur :

1.Créer un processus responsabilisant sans attendre que le changement vienne des modèles traditionnels d'organisation d'entreprise
2.Mettre un œuvre un modèle robuste d'excellence et d'évolution
3.Changer les modes de fonctionnement
4.Créez une vision qui aille au-delà des seuls coûts de fonctionnement
5.La standardisation des processus doit aboutir à de vraies relations client-fournisseur, des indicateurs de performance et beaucoup d'engagement
6.Les capacités nécessaires pour standardiser les processus sont différentes des compétences opérationnelles
7.Considérer l'initiative de standardisation comme un voyage et non comme un aboutissement

 

Qu'est-ce que j'en retiens :

1.Les organisations traditionnelles sont des freins donc d'autres formes d'organisation permettent de les faire sauter. Lesquelles et comment les instaurer ?

2.Une vision strictement économique c'est un peu un joueur de foot qui a les yeux rivés sur le tableau de marque et qui ne joue pas le ballon

3.Le vrai objectif est d'avoir des équipes (au contraire de "groupes") dont les membres se respectent et s'engagent sur un objectif commun

4.Chaque progrès rend un nouveau progrès envisageable naturellement (le voyage). Mon constat est que les équipes d'abord demandent ces progrès et ensuite en son à l'origine spontanément

 

Belle dynamique à notre portée... Pour peu de le vouloir

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Consultrade's curator insight, February 13, 2013 9:13 AM

Plusieurs nouvelles d'importance dans vet article : la fin du re-engineering (enfin !), les freins que représentent les différets services, départements et divisions de l'organisation, le besoin d'avoir des personnes responsabilisées

 

Certes cette globalisation s'adresse au très grandes entreprises. Cependant, cette réflexion est une source d'inspiration pour des organisations plus petites

 

Voici les 7 leviers du succès que cite l'auteur :

1.Créer un processus responsabilisant sans attendre que le changement vienne des modèles traditionnels d'organisation d'entreprise
2.Mettre un œuvre un modèle robuste d'excellence et d'évolution
3.Changer les modes de fonctionnement
4.Créez une vision qui aille au-delà des seuls coûts de fonctionnement
5.La standardisation des processus doit aboutir à de vraies relations client-fournisseur, des indicateurs de performance et beaucoup d'engagement
6.Les capacités nécessaires pour standardiser les processus sont différentes des compétences opérationnelles
7.Considérer l'initiative de standardisation comme un voyage et non comme un aboutissement

 

Qu'est-ce que j'en retiens :

1.Les organisations traditionnelles sont des freins donc d'autres formes d'organisation permettent de les faire sauter. Lesquelles et comment les instaurer ?

2.Une vision strictement économique c'est un peu un joueur de foot qui a les yeux rivés sur le tableau de marque et qui ne joue pas le ballon

3.Le vrai objectif est d'avoir des équipes (au contraire de "groupes") dont les membres se respectent et s'engagent sur un objectif commun

4.Chaque progrès rend un nouveau progrès envisageable naturellement (le voyage). Mon constat est que les équipes d'abord demandent ces progrès et ensuite en son à l'origine spontanément

 

Belle dynamique à notre portée... Pour peu de le vouloir

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L’improvisation comme technique de gestion de projet

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Consultrade's insight:

Comment "Gestion de Projet" et "Improvisation" sont juxtaposés ? Impensable ! Et pourtant...

 

L'université de Namur l'a utilisée à un moment précis et dans un objectif défini : contruire un scénario en commun. Le scénario du projet.

Il devient ainsi celui de l'équipe et plus celui du chef de projet uniquement. D'autres ont parlé de "brain storming" pour mettre en oeuvre l'intelligence particvipative ou collective.

 

Dans cet article, l'auteur insiste sur la nécessité de s'écouter au sein de l'équipe. Les contraintes sont mieux vues, les solutions imaginées.

 

Au chef de projet de faire la synthèse ensuite. Ca donne du sens à son travail

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Sur le mode « projet »

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Beaucoup d’entre-nous travaillent en “mode projet”.
Consultrade's insight:

Intéressant billet qui rappelle les origines du travail en mode projet, les avantages qu'il présente et la dénaturation (partielle) due à sa généralisation. La rançon du succès.

 

Le premier projet, le "Projet Manhattan" de funeste mémoire, était 'abord et avant tout un projet de recherche avant de se transformer en projet industriel et dans une réalisation bien matérielle.

 

L'idée était alors de sortir le projet de la lourdeur de la routine admnistrative et hiérarchique pour plus de transversalité, de plusridiciplinarité.

 

La détermination des finalités et des objectifs est inhérente au projet de même que son caractère exceptionnel, innovant et temporaire.

 

Cependant, la généralisation du "mode projet" le replonge dans la communication verticale et les affres de la gestion administrative. Le résultat est un amoindrissement de sa puissance de réalisation et bien sur l'apparition d'une méthode plus élaborée, la méthode "Agile" qui ajoute au projet des boucles de contrôle, issues du management par la qualité.

 

C'est biend e temps à autre de se rappeler l'esence des choses et d'analyser ses propres pratiques

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Savoir obtenir l’adhésion des participants au projet

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Consultrade's insight:

"Même si la méthodologie de gestion de projet est parfaite, si le chef de projet ne prend pas en compte la composante humaine des intervenants, il risque de ne pas atteindre ses objectifs, et/ou de voir son projet tourner à l’échec"

 

Le succès d'un projet dépend avant tout de l'organisation et du leadership du Chef de Projet. Cet article le montre bien.

 

Il montre un autre aspect également : des usines à gaz peuvent être contruites pour satisfaire les égos des parties prenantes. Les luttes de pouvoir interne compliquent tant de choses.

 

Pour le Chef de Projet donc :

  - d'un côté s'assurer que les équipes adhèrent à la démarche

  - de l'autre côté revenir à la valeur ajoutée réelle des différentes interventions sur le processus

 

Ce type d'action est rendu posible par un comportement bien avant que l'événement ne se produise et des règles du jeu claires établies aussi en amont du besoin. Ces bases permettront la négociation efficace le moment venu

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Les 7 conseils de Gandhi aux entrepreneurs

Les 7 conseils de Gandhi aux entrepreneurs | La gestion de projet en action | Scoop.it
Le mahatma a beau faire l'apologie de la pauvreté, nombre de ses préceptes peuvent contribuer à la richesse de l'âme des entrepreneurs.

 

La sagesse reste une valeur, non ?


Via Laetitia Ferrer
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Les méthodes Agile et la Gestion de Projet

Les méthodes Agile et la Gestion de Projet | La gestion de projet en action | Scoop.it
Découvrez notre Livre Blanc: http://www.geniusinside.fr/whitepapers&FR_Agile Les méthodes de développement Agile sont arrivées il y a une dizaine d'années.

 

Outre le livre blanc, des commentaires sont fait sur les "méthodes Agile"

 

Il est tout à fait clair maintenant qu'un Chef de Projet doit avoir suffisamment de leadership pour fédérer les ressources autour du projet et produire la valeur qu'on lui demande

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A Crash Course in Project Management

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"Vous nous racontez une belle théorie mais dans la pratique..." : c'est la remarque que j'ai de façon assez courante de chercheurs scientifiques de haut niveau que je forme à la gestion de projet. "Ca marche dans l'industrie ces trucs mais il y trop d'inconnues, d'incertifude en matière de recherche".

 

Voici un article qui donne au moins un avis différent : c'est celui d'un chercheur qui gère sa recherche suivant ces principes. Il y explique comment il y est venu et comment il l'applique à son activité de recherche.

 

ce qu'il dit sur l'analyse de risque, par exemple, est tout à fait pertinent... Comme tout l'article d'ailleurs

 

Cet article m'a été montré par Claude Aschenbrenner avec qui j'interviens sur la gestion de projet

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