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Interesting reading around my core competencies, mainly in English.
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En entreprise, partager n'est pas toujours facile à accepter !

En entreprise, partager n'est pas toujours facile à accepter ! | Knowledge by Maurelita | Scoop.it

A l’école on nous dit de ne pas copier, alors on n’ose pas reconnaître qu'on réutilise le travail d'un autre.


Via Gedge
Maurelita's insight:

Si vrai !

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3 major trends in knowledge work

3 major trends in knowledge work | Knowledge by Maurelita | Scoop.it

Besides obvious trends such as that the amount of knowledge work is increasing in developing countries, that knowledge work is becoming more critical to the performance of organizations, and that knowledge work is becoming more complex, collaborative and dependent on our ability to be creative as individuals, there are a few other trends that I have seen become stronger lately and that I would like to highlight in this post.


Via Sebastien Caron, bluekiwi
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Le management est-il prêt pour les Réseaux sociaux d’entreprise ?

Le management est-il prêt pour les Réseaux sociaux d’entreprise ? | Knowledge by Maurelita | Scoop.it

Un rêve qui devient réalité ? À l’heure du numérique, les outils d’échange et de partage des connaissances dans l’entreprise sont en plein développement. Mais pour que leur utilisation devienne maximale, il faudrait que le management fasse, lui aussi, sa révolution.

Chats, forums, réseaux sociaux d’entreprise, blogs, réseaux d’échanges réciproques de savoirs (RERS)… Les outils du Web 2.0 semblent ouvrir un champ quasi infini aux échanges entre salariés. Certaines entreprises vont très loin, telles Assystem, groupe d’ingénierie et de conseil qui a opté, dès 2011, pour un réseau social interne, baptisé Assystem Connected, qui réunit 175 communautés. La plupart sont orientés “métiers” et permettent échanger autour de problématiques communes. D’autres sont transverses (“femmes”, “stagiaires et jeunes diplômés”) ou mêmes personnelles (“rugby”, “gastronomie”). 

Majoritairement en libre-service, à l’exception notamment de projets confidentiels, et basées sur le volontariat, les personnes n’y adhérent pas sur demande de leur manager, mais simplement si elles le souhaitent. L’annuaire de l’entreprise a même basculé sur le réseau social. Et chacun peut se présenter de manière plus personnelle, en décrivant ses compétences et expertises, sa mission mais aussi ses centres d’intérêts extraprofessionnels.

 

Décloisonner l’entreprise

 

D’autres entreprises sautent également le pas. Ainsi, La Poste a développé son propre RERS. Le principe ? Favoriser la coopération des managers opérationnels de la direction courrier afin de faire circuler les savoirs et développer les compétences. Concrètement, le réseau s’appuie sur une plate-forme où sont recensées plus de 5.000 offres et demandes de connaissances : utilisation d’outils informatiques propres à la distribution du courrier, expertise en ressources humaines, conseils en management ou en organisation du travail… Renault, BNP Paribas, Areva, L’Oréal se sont aussi lancés dans l’aventure. D’après un sondage de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise (1) réalisé en juin dernier, auprès de 40 sociétés privées et publiques, 31 % ont créé un tel système et 64 % ont un projet de ce type.

Les raisons de cet engouement ? Un réseau social d’entreprise permettrait de décloisonner l’entreprise et, in fine, de gagner en performance. “Une telle organisation raccourcit les cycles et les délais, tant pour établir un diagnostic que pour trouver une solution”, indique Mylène Boïk, responsable RH d’Assystem, qui compte 10 200 salariés (dont 6.500 en France). Mais l’enjeu est aussi culturel. “La plupart des salariés utilisent chaque jour Facebook et veulent retrouver les mêmes fonctionnalités dans l’entreprise”, ajoute Philippe Hirschauer, directeur de projet au sein de la SSII.

 

Un management peu prêt

 

Cependant, si tout semble au mieux dans le meilleur des mondes, la mise en place de ces réseaux ne s’improvise pas. “Pour être réellement efficace, ce nouveau mode d’organisation impose, en parallèle, de transformer le management de l’entreprise, relève Jean-Marc Legall, consultant au Celsa et auteur de ‘L’Entreprise irréprochable’ (2). Car le travail collaboratif ne peut s’insérer dans les schémas anciens.” Aussi, intégrer les outils de management collaboratif implique nécessairement une refonte de structures actuelles. Avec à la clef, un nouveau style de management favorisant le travail horizontal. “Où chaque membre d’une équipe, quels que soient son poste et son domaine de compétences, peut contribuer, à son niveau, à la conception du projet de l’entreprise. Sans contrôle de la hiérarchie.”

On est encore loin du management participatif, d’après certains experts, comme Cédric Deniaud, cofondateur du cabinet conseil The Persuaders, qui accompagne les entreprises dans leur mutation digitale. Si côté outil, cela fonctionne, côté utilisateurs, le bât blesse. Parce que le management, lui, n’a pas changé : “En France, nous sommes encore dans un système hiérarchique Napoléonien, centralisé, très hiérarchisé, constate l’expert. Et nous arrivons souvent dans les grandes entreprises à un double discours : inciter les collaborateurs à utiliser ces outils, mais dans un système de management non collaboratif. De plus, il y a un clair manque d’accompagnement des salariés pour qu’ils prennent la mesure des fonctionnalités et de l’intérêt de l’outil.”

 

Des formations ad hoc

 

Les managers seront sans doute les premiers à devoir convaincre et former : “En favorisant une plus grande participation de leurs collaborateurs, nombre d’entre eux craignent de perdre la maîtrise de l’information, prévient Stéphane Riot, coauteur de l’ouvrage ‘Vive la corévolution’ (3). Et donc de leur autorité.”

Les organismes de formation commencent d’ailleurs à s’engouffrer dans la brèche. De Demos à Cegos, en passant par EFE ou Orsys, la plupart d’entre eux proposent désormais des formations dédiées à ce type d’apprentissage. Ainsi, Demos présente une nouvelle offre sur deux jours intitulée “Utiliser les outils Web 2.0 dans son management quotidien”. Idem chez Orsys, avec le stage “Entreprise 2.0, management et systèmes d’informations”.

 

Une pression des salariés

 

De quoi lever les appréhensions ? “L’urgence est réelle, selon Jean-Marc Legall. Car la crise actuelle a révélé les failles de notre système. Avec pour conséquence, une remise en cause, par les salariés, du modèle traditionnel de l’autorité et des méthodes de travail.”

74 % des DRH interrogés pour le baromètre CSC des tendances et des perspectives des DRH européennes,réalisé en partenariat avec TNT Sofres (4) estiment, en effet, que le développement du collaboratif et des réseaux sociaux sera l’une des priorités du management pour les prochaines d’années, suivies de près par la diffusion des technologies (71 %).

Une façon également de favoriser un bon climat social. “En donnant plus de poids à chacun”, poursuit Jean-Marc Legall. Mais un travail de longue haleine, qui n’est pas seulement une révolution technologique.


Via Clemence BJ, bluekiwi
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Gabrielle M.'s curator insight, October 9, 2014 12:24 PM

- "la plupart des salariés utilisent chaque jour Facebook et veulent retrouver les mêmes fonctionnalités dans les outils de l'entreprises"

- " En France, nous sommes encore dans un système hiérarchique Napoléonien, centralisé, très hiérarchisé, constate l'expert. Et nous arrivons souvent dans les grandes entreprises à un double discours : inciter les collaborateurs à utiliser ces outils, mais dans un système de management non collaboratif. De plus, il y a un clair manque d'accompagnement des salariés pour qu'ils prennent la mesure des fonctionnalités et de l'intérêt de l'outil"

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