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Kaizen (Amélioration Continue)
Les initiatives d'Amélioration Continue au Québec -- ( secteurs Manufacturier / Santé / Service )
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Une étude pour maximiser le bloc opératoire

Une étude pour maximiser le bloc opératoire | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

Pour permettre une plus grande performance dans le bloc opératoire, le Centre de santé et de services sociaux de Gatineau (CSSSG) s'apprête à lancer une étude pour l'optimisation de la trajectoire de la clientèle en chirurgie.

 

Depuis quelques années, le CSSSG travaille à l'interne en organisant des LEAN, un processus d'amélioration continue visant une meilleure gestion de la performance. «On veut aller plus loin maintenant», indique le directeur des communications du CSSSG, Sylvain Dubé.

 

L'organisme a donc lancé un appel d'offres pour trouver une compagnie pour aider à optimiser le bloc opératoire en regardant toute la trajectoire de la clientèle, y compris le soutien à domicile après. Le tout est interrelié, explique M. Dubé.

 

(12 février 2013)

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Santé et services sociaux - Revoir l'organisation du travail? C'est incontournable pour la CSN!

Santé et services sociaux - Revoir l'organisation du travail? C'est incontournable pour la CSN! | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

Des syndicats CSN ont dénoncé ces dernières semaines des contrats octroyés, dont la prétention est d'améliorer la performance des établissements en imposant un mode d'organisation du travail qui réduit à de stricts objectifs quantitatifs.

 

Non seulement nous voulons discuter d'organisation du travail, mais nous avons pris une part active à plusieurs projets de type «LEAN» au cours des dernières années, et ce, avec succès.

 

Des conseillers syndicaux de la CSN, de même que des représentants locaux, ont été formés. En 2012 seulement, la CSN a formé 231 militants de 146 syndicats du réseau afin de les outiller pour mener des travaux en organisation du travail.

 

Nous avons réussi en instaurant un dialogue sincère et honnête, en identifiant tous ensemble les bons objectifs et les solutions qui rejoignent les préoccupations de tous. L'organisation du travail doit reposer sur une autonomie professionnelle accrue des salariés, ce qui s'accompagne de plus d'imputabilité.

 

(21 novembre 2012)

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L'invincible armada

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Pour mieux faire face à la concurrence, le fabricant d'embarcations Princecraft veut mettre le cap, à pleins gaz, sur la création de produits. Beaucoup, beaucoup de produits.

 

L'équipe de recherche et développement entreprendra une démarche Kaizen pour améliorer sa méthode de travail.

 

"Quand on sort 15 ou 20 nouveaux produits chaque année dans une gamme de 60 produits, s'il y en a 2 ou 3 qui ne fonctionnent pas, c'est un coup d'épée dans l'eau coûteux", explique Donald Dubois, président de Princecraft.

 

La flotte de Princecraft comptera près de 20 nouvelles embarcations en 2013, sur la soixantaine de modèles qui constituaient le catalogue 2012. Du jamais vu chez le fabricant de Princeville, dans le Centre-du-Québec.

 

(20 novembre 2012)

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La méthode Toyota pervertie

La méthode Toyota pervertie | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

Dans un reportage paru récemment, on fait état de l'implantation de la fameuse méthode Toyota dans les soins à domicile à Montréal.

 

Dans l'article, on soutient que l'implantation est en train de mener au bord de la crise de nerfs infirmières, travailleurs sociaux et ergothérapeutes.

 

Dans les faits, ce dont il est question n'a rien à voir avec la méthode Toyota, mais concerne une pratique qui est celle du Lean, désincarnée de l'une des valeurs fondamentales de l'approche Toyota.

 

La philosophie d'affaires de Toyota est basée sur deux principes fondamentaux: le respect et l'amélioration continue. Chez Toyota, l'amélioration continue des processus se fait sur la base du respect que l'entreprise accorde à ses clients, à ses fournisseurs et à ses employés. Amélioration continue, oui, mais jamais au détriment du respect des personnes.

 

(10 novembre 2012)
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La méthode Toyota fait ses preuves à l'Hôpital de Verdun

La méthode Toyota fait ses preuves à l'Hôpital de Verdun | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

En janvier dernier, la liste d'attente pour les examens de tomodensitométrie était de près de 700 personnes, elle est maintenant de 45. Du jamais vu, témoigne le Dr Jobin.

 

La direction de l'hôpital affirme avoir réussi cet exploit en appliquant ce qu'on appelle familièrement, la méthode « Lean » ou Toyota, mise de l'avant par le ministère de la Santé du Québec.

 

Le résultat est spectaculaire, affirme le président du conseil des médecins de l'hôpital, Jacques Jobin : « En scan, on avait un délai d'attente de quelques mois. Maintenant, vous avez un scan... maintenant. La liste d'attente est disparue. Tout ça par une réorganisation des services, sans investissement ».

 

L'Hôpital de Verdun est l'un des trois hôpitaux du Québec qui avaient été choisis par le ministère de la Santé en novembre dernier pour mettre à l'essai la fameuse méthode Toyota.

 

(01 août 2012)

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Voyage au coeur de la créativité d'IBM

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Le complexe industriel d'IBM Canada à Bromont est un vaste laboratoire de créativité. Tous les employés doivent contribuer à l'innovation du fabricant de semi-conducteurs. La direction fixe les objectifs, aux employés de trouver comment les atteindre.

 

(19 mai 2012)

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Pas besoin de réinventer la roue

Pas besoin de réinventer la roue | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

Un mélange de formation et d'amélioration continue (inspiré de la méthode Kaizen), mais surtout un plan de communication irréprochable.

 

Chaque matin, tous les employés, sans exception, assistent à une courte réunion qui dure de 5 à 10 minutes. «C'est clair, net et précis. Et les employés ne font pas simplement qu'écouter; ils proposent des idées et des solutions.», dit Jacques Alain, président-directeur général de Teknion Roy & Breton.

 

Cette culture communicative et participative est présente partout dans l'entreprise, y compris dans le personnel administratif. De la réception de commandes au service à la clientèle, en passant par l'expédition des produits, tout est sans cesse peaufiné, amélioré.

 

(19 avril 2012)

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L'hôpital de Val-d'Or veut devenir entièrement «Lean»

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La méthode Lean Healthcare

 

L'objectif de la méthode Lean Healthcare est de réduire les listes d'attente en réorganisant le travail des employés. Les travailleurs sont appelés à évaluer leurs méthodes de travail pour trouver les gestes inutiles. « C'est un peu comme si on faisait le grand ménage et qu'on s'assurait de garder uniquement ce qui est essentiel, de faire les choses une seule fois », résume la thérapeute Caroline Cotnoir, qui est aussi Green Belt.

 

(9 mars 2012)

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Hémato-oncologie: Des efforts pour réduire l'attente

Hémato-oncologie: Des efforts pour réduire l'attente | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

Des solutions sont présentement à l'étude. En effet, le CSSSTR, avec l'aide de l'Agence de santé, a fait appel à la Chaire interdisciplinaire de recherche et d'intervention dans les services de santé de l'UQTR, afin de revoir la procédure liée à la clinique d'hémato-oncologie selon la méthode «lean».

 

Audrey-Ann Milot, conseillère cadre en communication au CSSSTR, précise que l'établissement a, par le passé, collaboré avec la Chaire interdisciplinaire de recherche et d'intervention dans les services de santé de l'UQTR pour revoir les façons de faire de certains départements selon la méthode «lean», et qu'à chaque fois, les résultats ont été efficaces.

 

(3 mars 2012)

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Rouyn-Noranda : la méthode Lean pour réduire le temps d'attente à l'urgence

Rouyn-Noranda : la méthode Lean pour réduire le temps d'attente à l'urgence | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it

Cette méthode vise à optimiser le travail des employés, notamment, en leur demandant d'évaluer leurs façons de faire pour identifier et éliminer les gestes inutiles qui font perdre du temps.

 

Il faut continuer à donner la possibilité aux gens de se réunir, de se questionner sur ce qu'on peut améliorer dans la façon dont on travaille.

 

(1 février 2012)

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Un bloc opératoire encore plus performant avec la méthode Toyota

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Refait de fond en comble, le département et ses façons de faire ont été repensés grâce à la méthode Toyota qui a amené les employés sur le terrain à identifier des pistes d’amélioration. De l’entrée du patient jusqu’à sa sortie, c’est tout le processus entourant une chirurgie qui a été optimisé.

 

«Ces améliorations permettront à l’établissement de maintenir sa réputation d’expertise et d’augmenter sa capacité chirurgicale.» dit M. Daniel Paré, Directeur général, Hôpital de Montmagny.

 

(30 janvier 2012) 

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La méthode Toyota: une planche de salut en santé?

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Cette approche est simple en un sens: faire en sorte que les employés sur le plancher aient plus de marge de manœuvre pour qu'ils puissent solutionner eux-mêmes les problèmes qu'ils rencontrent au quotidien plutôt que d'appliquer continuellement des solutions élaborées par les cadres.

 

«La philosophie de cette méthode est de décentraliser le pouvoir vers la base. Les solutions ne sont pas imposées et les employés sont appelés à se montrer créatifs pour régler les situations auxquelles ils font face de jour en jour», explique Yvon Paris, directeur des ressources financières et des services techniques au Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke.

 

(27 janvier 2012)

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Temps d'attente plus court

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Au printemps dernier, le temps total moyen de l’inscription au Centre Cloutier-du Rivage était de 50 minutes, aujourd’hui, il se situe à 29 minutes.

 

«Une démarche d'amélioration de la performance inspirée de la méthode Lean a été conduite», explique Lise Bergeron directrice santé physique et santé mentale, Centre Hospitalier Cloutier-du Rivage Trois Rivières.

 

(19 décembre 2011)

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Hémato-oncologie: importante amélioration du temps d'attente

Hémato-oncologie: importante amélioration du temps d'attente | Kaizen (Amélioration Continue) | Scoop.it
Le plan d'optimisation mis en place à la clinique d'hémato-oncologie du Centre de santé et de services sociaux de Trois-Rivières rapporte des résultats significatifs alors que le temps d'attente pour prendre en charge un patient est passé de 61 à 18 minutes en l'espace de trois mois à peine.


En se basant sur la méthode «lean», les intervenants ont repensé leur technique de travail pour s'inspirer du parcours de l'usager lors de son passage à la clinique qui a été scindé en deux temps.

Parmi les améliorations apportées, on retrouve notamment les étapes de prise de sang, préparation du médicament et suivi avec le pharmacien, qui s'effectuent désormais la veille du traitement plutôt que la journée même, ce qui permet de sauver du temps précieux.

«Nous avons largement dépassé la cible d'amélioration fixée au départ, principalement grâce à la mobilisation soutenue de l'équipe d'hémato-oncologie, mais également des intervenants de différents secteurs de l'établissement qui contribuent quotidiennement au fonctionnement de la clinique, comme la pharmacie et le laboratoire», explique Louise Corbeil, directrice du Programme santé physique médecine au CSSS de Trois-Rivières.

(5 décembre 2012)
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Implantation d'une première démarche kaizen

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Les employés de Ville de La Tuque membres de l’équipe de l’évaluation municipale au sein du Service de l’aménagement et développement du territoire, ont entrepris la semaine dernière une démarche kaizen dans le but d’améliorer leur façon de faire.

 

Cette initiative, ajoutée à celle des chantiers 5-S au sein de l’équipe des Travaux publics, fait partie des nouvelles orientations de gestion qui sont implantées graduellement au sein de l’organisation municipale latuquoise.

 

La démarche kaizen vise à renforcer les liens au sein de l’équipe responsable de l’évaluation et elle permettra de trouver de nouvelles façons de faire qui vont améliorer la performance de ce service.

 

« Dans le monde d’aujourd’hui, une organisation comme Ville de La Tuque doit offrir à ses employés des solutions de gestion efficaces et leur offrir de participer activement à la recherche de solutions. Le conseil municipal a demandé qu’on améliore nos services aux citoyens, qu’on soit plus efficace dans notre travail, bref qu’on fasse toujours plus et toujours mieux. La réponse à cette demande a été l’implantation des chantiers 5-S et maintenant la démarche kaizen. Nous sommes très fiers de notre équipe, car nous les mettons au défi et ils trouvent toujours une façon de nous étonner. Tout a changé dans nos bâtiments municipaux. Nos gens veulent que ça marche et ils sont heureux nous aider à arriver au succès. Il y a de quoi être très fiers du travail accompli », souligne le maire de La Tuque, M. Normand Beaudoin.

 

(26 novembre 2012)

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Les urgences au Québec: des efforts titanesques

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La Presse propose un plongeon dans les urgences du Centre hospitalier universitaire de Québec, devenu récemment, avec la fusion des cinq établissements qui le composent, l'un des plus importants centres de santé universitaires du pays.

 

Nous sommes à l'hôpital Saint-François d'Assise. Le chef des urgences, Pierre-Patrick Dupont, explique en regardant un grand panneau indicateur qu'il y avait hier 65 patients aux urgences pour 34 civières. Aujourd'hui, le portrait est meilleur. Le panneau indique qu'il y a 52 malades sur civière, dont certains dans les couloirs.

 

Le chef de service estime qu'on doit cette amélioration à la fameuse méthode Toyota. L'hôpital a pris ce virage il y a un an et demi, d'abord en évaluant le parcours du patient de son arrivée aux urgences jusqu'à son départ. On a noté 78 problèmes identifiés dans les soins ambulatoires.

 

L'un des premiers changements a touché les moniteurs cardiaques installés auprès des patients sur civière. Depuis peu, on y pose un carton de couleur: rouge s'il ne faut pas débrancher l'appareil, jaune s'il faut consulter avant de le faire, et vert si on peut s'en servir pour un autre patient. De petites roulettes de couleur ont aussi été fixées aux dossiers des patients. Si la couleur est jaune, le patient peut recevoir son congé, et ainsi de suite.

 

(18 novembre 2012)

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Une excellente récolte pour Anderson

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Les trois dernières années ont été époustouflantes pour le Groupe Anderson, une entreprise de Chesterville. Le chiffre d’affaires est passé de 13 millions de dollars à 24 M$ et le nombre d’employés de 75 à 110.

 

La croissance rapide des trois dernières années a nécessité un ajustement de la production. Les principes Kaizen, Lean et Juste à temps ont été mis en place. La production, autrefois beaucoup trop saisonnière, a été nivelée sur 12 mois. «Ça a demandé beaucoup d’efforts pour améliorer les lignes de production et trouver les ressources pour fabriquer ces machines. Ce n’est pas facile quand on est dans un petit village d’attirer du monde qualifié.» dit Patrice Desrochers.

 

(20 octobre 2012)

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Chantier 5 S au garage municipal

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Garage municipal de La Tuque. Sous l'initiative des employés du Service des Travaux publics de Ville La Tuque, une méthode japonaise d'organisation du travail a été mise en place au garage municipal.

 

« En prenant connaissance de ce projet, les citoyens pourront découvrir comment l’organisation municipale travaille pour améliorer ses façons de faire, motiver ses troupes et réduire les coûts d’opération. Les citoyens pourront également profiter de l’occasion pour visiter le garage municipal entièrement rénové », précisait Hélène Langlais, directrice des communications pour Ville La Tuque.

 

(2 juin 2012)

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L'approche Toyota pour opérer plus de patients

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La petite révolution au bloc opératoire de l'hôpital Jean-Talon donne des résultats spectaculaires. En améliorant le temps de préparation des salles entre les chirurgies, on opère jusqu'à 42 % plus de patients.

 

«On est extrêmement satisfaits», lance le gestionnaire du bloc opératoire de l'hôpital, Joël Quirion.

 

«C'est la première fois en 35 ans de carrière que je vois les choses s'améliorer aussi vite, ajoute le chef de l'anesthésiologie, Hughes Germain. On a le vent dans les voiles.»

 

(28 avril 2012)

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La méthode des 5S testée par Pretech

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En se promenant dans son entreprise, Alain Desmeules ne pouvait s’empêcher de remarquer le désordre qui régnait et surtout les pertes de temps que cela engendrait.

 

« Le gaspillage dans une entreprise, ça se mesure aussi par le temps perdu par un employé qui cherche un outil et qui dérange 3 ou 4 collègues pour le retrouver », mentionne-t-il à titre d’exemple.

 

Pour lui, naturellement ordonné, c’était insupportable. Il a donc pris les grands moyens. Il s’est inspiré d’une stratégie maintes fois testée : les 5 S de Toyota.

 

« J’étais convaincu que cette stratégie aurait des effets positifs, partage l’entrepreneur. Je ne le regrette pas, au contraire, parce qu’on est toujours gagnant lorsqu’on a des employés fiers et engagés», conclut-il.

 

(02 avril 2012)

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Mieux soigner les personnes âgées avec la méthode Lean

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Le Centre de santé et de services sociaux de la Côte-de-Gaspé se prépare à mettre en branle le projet Lean au sein de ses salles d'urgence, une approche adaptée aux besoins des personnes âgées. La méthode Lean est de plus en plus populaire au sein des établissements de santé du Québec. Le Dr Christian Mainville, leader dans ce projet, nous explique d'abord en quoi consiste la méthode Lean.

 

(8 mars 2012)

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Université Laval - De la formation à l'amélioration continue

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Nouvelle tendance

 

Un volet qui devient de plus en plus en demande, c'est ce que la Direction générale de la formation continue appelle l'amélioration continue — le lean management. «Ce programme a été monté à la demande du ministre de la Santé, Yves Bolduc, rapporte Vincent Goulet, et celui-ci est justement venu récemment dans l'une de nos salles de classe afin de voir les progrès faits par les employés du réseau de la santé.»

 

Il ajoute que, étant donné que l'amélioration continue est une tendance qui s'applique à présent dans plusieurs autres domaines, la Direction générale de la formation continue adaptera sous peu aux besoins d'autres gestionnaires le contenu créé sur mesure pour le réseau de la santé.

 

(1 mars 2012)

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Commissions scolaires

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La CS du Chemin-du-Roy a décidé de mettre en place un comité pour évaluer la bureaucratie. «On pousse même notre réflexion jusqu'à évaluer la pertinence d'appliquer la méthode Lean à une organisation comme la nôtre», explique Yvon Lemire, président de la CS du Chemin-du-Roy.

 

«On retrouve, au niveau du gouvernement actuel, un souci d'alléger la bureaucratie. Ça peut vouloir dire de regarder les regroupements de services ou les fusions de commissions scolaires» ajoute M. Lemire.

 

(31 janvier 2012)

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Texel lance son nouveau programme d'Amélioration Continue

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Le programme Attestation JExel Lean, conçu à l’interne est basé sur le système
Toyota (Lean Manufacturing), une approche d'amélioration afin d’éliminer au maximum le gaspillage. «Nous aurions pu aller chercher un programme déjà utilisé dans d’autres compagnies, mais nous voulions créer des outils qui nous ressemblent», a cité Guy Drouin, président et chef de la direction de Texel.

 

(27 janvier 2012)

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Des blocs Lego comme bougies d'allumage

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Qu'est-ce qui cloche, docteur, pourquoi le personnel de l'hôpital a-t-il le souffle aussi court?

 

La réponse ne me vient pas d'un pneumologue. Mes deux interlocuteurs ont fait leurs classes en usine, à diagnostiquer les défaillances des chaînes d'assemblage. Ils sont aujourd'hui conseillers à la qualité au CHUS. " Si nous faisions des simulations avec le fonctionnement d'une urgence, les discussions dévieraient rapidement sur le réalisme de la mise en scène. Avec des blocs Lego ça permet de se concentrer sur l'essentiel : l'identification et la résolution de problèmes ".

 

(26 janvier 2012)

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