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Designing a Corporate Intrapreneurship Program

Designing a Corporate Intrapreneurship Program | Intrapreneurs | Scoop.it

In 2006 we searched outside of Qualcomm for other similar entrepreneurship programs where participants also had to balance other obligations.  We realized this mechanism had been occurring for years at University’s startup competitions, such as the MIT 100K Accelerate Contest.   In these competitions, multidisciplinary self-forming teams of students work part time to pitch new companies.  The program we implemented inside of Qualcomm ended up being very similar.  We dubbed the program Qualcomm’s Venture Fest and the process, “Collective Entrepreneurship”, a three-phase program combining crowdsourcing with entrepreneurial techniques for startup creation.

The first phase of the program leveraged the idea management system to collect a large number of competing entries then ultimately down-selected to the top 10-20 concepts with the most breakthrough potential, according to peer and expert reviews.


The second phase, and heart of the program, was a three-month, part time bootcamp that would prepare idea champions for the internal funding battle that followed.  The bootcamp requested that participants do what entrepreneurs do before requesting seed funding  – Discover, Network and Accelerate.  (In hindsight we were having our employees get out of the building to talk to customers, build prototypes and generate partner interest – essentially doing Customer Discovery years before Steve Blank taught his Lean LaunchPad class at Stanford and the National Science Foundation!). Our employees faced the typical impediments to corporate entrepreneurship – lack of employee time, skills, connections, pre-seed money, and official sources to discuss and manage the risk/rewards tradeoffs of sticking your neck-out. So our program staff built a support system of contextual education, mentorship, micro-funding, and hands-on coaching.
 

Finally, the third phase of the program, implementation, began with the top team’s pitches to the C-level executive team, which determined the competition winners, prize money and directed other promising teams to target business unit sponsors. Our program staff facilitated the handoff and disseminated the value extracted from any funded experiments, including future option, strategic and exit value.

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Behave like an entrepreneur while working within a large organization... A key to innovation and risk-taking for companies.
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Quelques pistes pour instiller l'esprit start-up au sein de grands groupes

Quelques pistes pour instiller l'esprit start-up au sein de grands groupes | Intrapreneurs | Scoop.it

Le dynamisme et la réactivité des jeunes pousses inspirent les organisations les plus classiques. Le décloisonnement de l'innovation et du management est un préalable à une difficile mutation.

Dans un organigramme à tiroirs, difficile de trouver une oreille sensible à l'expression d'idées nouvelles. « La responsabilité diluée dans une grande entreprise encourage l'inaction », résume Thomas Faivre-Duboz, qui plaide pour le passage d'une hiérarchie verticale à une organisation horizontale, libératrice d'initiatives. Exemple concret chez Vente-privee.com. Après avoir connu une expansion incroyable et déployé une hiérarchie en conséquence, le site, qui n'a plus rien d'une start-up, revient à une organisation souple. Son patron, Jacques-Antoine Grangeon, « souhaite diminuer les multiples strates de responsabilité. Le but étant de réduire le temps de parcours entre celui qui a une idée et la personne qui la développe ».
 

Pour déjouer les pièges de la taille, Microsoft a concrétisé parmi les premiers le management collaboratif : « Le travail s'organise en dehors des niveaux hiérarchiques qui sont au maximum de six. Les communautés priment via des plates-formes permettant une circulation de l'information rapide et partagée entre tous les services et donc une contribution permanente et ouverte aux sujets », détaille Caroline Bloch, responsable RH France, qui souligne que ce type d'organisation, fondée sur la confiance, se marie parfaitement avec la « déspatialisation des collaborateurs », c'est-à-dire la libre organisation de leur temps de travail.
 

OUVRIR DES INCUBATEURS

« Dans les grandes entreprises, l'innovation est compliquée à mettre en oeuvre, car chacun veut couvrir ses risques, ce qui est aux antipodes de la créativité », assure Thomas Faivre-Duboz, lequel suggère aux majors de créer une start-up ou bien leur propre incubateur. Bouygues Telecom a retenu la première solution dès 2010 avec B & You. Cet opérateur mobile 100 % digital fonctionne en totale autonomie, avec une équipe et une approche commerciale propres. « Pour mener un projet en rupture avec l'existant, il faut pouvoir l'isoler. Difficile de mener une innovation radicale et de prendre des risques immergé dans les processus et les structures d'un établissement qui gère 10 millions de clients mobiles », souligne Stéphane Martin, directeur transformation, performance et progrès de l'opérateur. En lançant idTGV, la SNCF a suivi dès 2004 ce même modèle : la structure, affranchie de la culture de la maison mère, a eu carte blanche pour bâtir son offre de « pure player » du Web.

Thales a choisi une autre voie avec la création en son sein d'un « design center », inspiré du « design thinking » initié par l'université Stanford. Utilisé par les start-up pour faire émerger la créativité, ce concept fait appel à de nouvelles approches d'anticipation des besoins des utilisateurs. Concrètement, à Jouy-en-Jousas, stratèges, managers, designers et ingénieurs se réunissent autour de projets et partagent leur vision afin de concevoir, par exemple, un cockpit d'hélicoptère. « Cet incubateur d'idées produit des résultats qui ne verraient probablement pas le jour dans d'autres conditions », constate Alain Oumeddour, directeur de Thales Université.

 

 

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Ces salariés qui travaillent en mode start-up

Ces salariés qui travaillent en mode start-up | Intrapreneurs | Scoop.it

Connaissez-vous la Poult Académie ? Lancé en septembre 2012 par le numéro 2 français des biscuits, ce dispositif forme les salariés à la création d’activité. Douze jours par an, quatre groupes de six volontaires (cadres et ouvriers) apprennent à concevoir un business plan, à calculer un prix de revient industriel, à communiquer sur les réseaux sociaux. L’objectif pour chaque équipe : faire émerger, au bout de dix-huit mois, une nouvelle activité pour la société. «Nous sommes en train de réinventer notre business model en partant des initiatives des salariés», s’enthousiasme Jérôme Introvigne, responsable de l’innovation chez Poult.


Cet intrapreneuriat (ou entrepreneuriat de l’intérieur), Steve Jobs en vantait déjà les mérites en 1985 dans le magazine «Newsweek». Aujourd’hui, les actions visant à encourager l’esprit d’entreprise parmi les salariés se multiplient. L’objectif est de tirer le meil leur parti des hauts potentiels, ceux capables de réfléchir «out of the box» (en dehors du cadre) et d’agir vite. Autonome et affranchie des règles clas siques de fonctionnement, une cellule intrapreneuriale passe de l’idée à la commercialisation en quelques mois quand une unité traditionnelle met plusieurs années à boucler le processus. Et l’affaire peut se révéler ultrarentable. Fruit du travail de quatre intrapreneurs chez Alcatel-Lucent, la commercialisation de Mosar – une station de base radio alimentée par des sources d’énergie alternatives – a ainsi généré 20 millions d’euros en trois ans. «Le retour sur investissement peut être très élevé, confirme Véronique Bouchard, auteure d’“Intrapreneuriat, innovation et croissance” (Dunod). Au lieu d’allouer plusieurs millions d’euros à un projet, une entreprise va faire confiance à une poignée d’individus, en investissant quelques milliers d’euros dans la phase amont, quelques dizaines de milliers dans le prototype, puis quelques centaines de milliers dans la fabrication.»


Autre avantage, moins quantifiable mais tout aussi précieux, l’intrapreneuriat ouvre une brèche dans des cultures d’entreprise sclérosées par une hiérarchie trop lourde. Il libère les énergies et augmente la créativité et la motivation. «On reconnaît aux collaborateurs leur capacité à être autonomes et force de propositions sur des projets stratégiques», analyse Jérôme Introvigne chez Poult. Et pour Olivier Leclerc, responsable de l’intrapreneuriat chez Alcatel-Lucent, la formule crée de l’émulation : «Une petite communauté d’intrapreneurs a émergé chez nous. Les anciens aident les nouveaux en leur donnant des conseils, en leur faisant répéter leurs pitchs…»


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35 ans ou moins, l'innovation ne s'arrête pas à l'âge de l'innovateur

35 ans ou moins, l'innovation ne s'arrête pas à l'âge de l'innovateur | Intrapreneurs | Scoop.it

Récompenser l'innovation, « c'est mettre en avant l'incidence qu'elle peut avoir sur le monde de la technologie, le monde des affaires, et la société en général ». 


Pour connaître les innovateurs demain, il est nécessaire d'aller les découvrir en amont. C'est pour cette raison que des organismes, comme le MIT, leur offre de la visibilité avant l'heure.


Depuis 2005, par l'intermédiaire de sa revue Technologie Review, le MITsélectionne 35 innovateurs de tous horizons (recherche, ingéniérie, créateur de start-up..) dans des pays donnés, les répartit en plusieurs catégories comme la biomédecine, l'informatique, les objets connectés... pour seulement en récompenser 10 à la fin.


Sont récompensés, du côté de la mobilité, Daniel Marhely (Deezer) pour son site permettant d'écouter de la musique n'importe où, David Fattal (HP), pour sa 3D mobile et Emanuele Orgiu (université de Strasbourg) pour ses matériaux organiques hybrides. Massimiliano Salsi (Alcatel-Lucent) sera présent lui pour ses fibres optiques transocéaniques permettant un plus grand flux de données. Du côté de la grande distribution, Etienne Perret (université de Grenoble) a été nommé pour ses étiquettes d'identification de produits à encre conductrice. Dans le domaine écologique, Matthieu Sonnati (eCoat) propose des composants végétaux pour peinture quand Simon Benmarraze (Solar Euromed) livre une « technologie solaire thermodynamique compacte ». En biotechnologie,Abdennour Abbas (université de Washington) propose des bio-capteurs ultrasensibles facilitant le diagnostic médical et Thibaut Mercey (Prestodiag), un système capable de contrôler la croissance des bactéries dans les aliments. Enfin, Pierre-Emmanuel Grange (microDON) a mis au point un principe de micro-dons pour financer les ONG.

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L'intrapreneuriat permet de s'affirmer

L'intrapreneuriat permet de s'affirmer | Intrapreneurs | Scoop.it
Entretien avec Virginie Fauvel, Head of E-Business chez BNP Paribas. L'intrapreneuriat consiste en la création d'organisations par des collaborateurs, qui restent internes à l'entreprise ou sont établies sous forme de spin-off.
Jerome Chasques's insight:

L'intrapreneuriat est une manière de s'affirmer, à l'instar d'autres. Il offre l'avantage au salarié de bénéficier de davantage d'autonomie, de plus de responsabilités. Il confère une certaine liberté, permet des espaces de travail dans lesquels la collaboration est mise en avant. Et cela est un atout majeur pour ce type d'activité.

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The world doesn’t need new businesses as much as it needs new ways of doing business

The world doesn’t need new businesses as much as it needs new ways of doing business | Intrapreneurs | Scoop.it

Social intrapreneurs are best described as social entrepreneurs who work within corporations and other large organizations. And though they often avoid the spotlight, these MBAs turned corporate changemakers effectively develop programs and processes that not only make their organizations more profitable, but also positively impact society and/or the environment.


Social intrapreneurs can look like Gib Bulloch, an MBA from the University of Strathclyde (Scotland), who joined Accenture in 1996 as a strategy consultant in the energy sector. Today, as founder and executive director of Accenture Development Partnerships (ADP), Gib forges cross-sector partnerships to improve the effectiveness of nonprofit organizations in the international development sector. As a nonprofit business model operating within Accenture, ADP has become a renowned program that attracts both new Accenture talent and business.

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When Should Your Employees Be Innovators and Intrapreneurs?

When Should Your Employees Be Innovators and Intrapreneurs? | Intrapreneurs | Scoop.it

I don’t think you should let all employees work with innovation – at the same time. On the other hand, I strongly believe that every employee should be given the opportuntity to work with innovation even at a certain radical level through a variety of initiatives setup by your innovation leaders. This could be idea generating campaigns, internal business plan competitions and innovation camps.


Such initiatives not only identify great ideas within – or outside – your organization. They can also help you identify people who have natural capabilities for making innovation happen. Some are just better than others and you need to identify and develop these people even further. Doing all of this will help you build a strong innovation culture.


Most companies need to develop this mindset and create the processes almost from the ground up and as they do so, I advice them to pay more attention to intrapreneurship. The term and concept is new to many corporate innovators, but I believe this is about to change. More companies will embrace intrapreneurship.

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Intrapreneurship Conference

Intrapreneurship Conference | Intrapreneurs | Scoop.it

The Intrapreneurship Conference brought together thinkers, policy makers, HR specialists, and innovation managers, in addition to all those interested in uncovering the real potential of intrapreneurship in Europe.


Intrapreneurship is a rising management concept that innovative organizations are adopting in order to fosterinnovationemployee engagement and creativity. Intrapreneurship creates a framework where employees are granted autonomy and freedom to drive projects of their own in an entrepreneurial way, allowing dormant ideas that employees have to take shape. Through intrapreneurship, corporations become more innovative and more agile. They also keep their talented employees accomplished and happy within the company.

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Confessions of an Intrapreneur

Here are a few things covered in the video:

What Is An "Intrepreneur"?
An Intrepreneur is someone who works in an entrepreneurial fashion with the benefits of having a big organization back them.

How do you combat the naysayers within your organization?
You don't. You try to make every interaction count. You try to be professional, generous and use your talents not just for yourself but for the organization. It's not what you say about yourself, but what others say about you. 

How do you convince your boss that it's a good idea to fund an Intrepreneur?
The company has to take ownership too and make it clear that if they are going to carve out roles like this, they will support it. 

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Une charte d'éthique pour les grands groupes et les startups ?

Fondateur de MyID.is Certified, Charles Nouÿrit veut lancer une charte d’éthique dans le relationnel entre les grands groupes et les startups.
La charte voulue par Charles Nouÿrit veut aller plus loin que l’actuel « pacte PME », ou la « charte médiation » qui permettent de définir une ligne de conduite pour les grandes entreprises. Une initiative censée instaurer un climat de confiance pour les startups, avant de conclure des partenariats avec des groupes.

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Evaluer la valeur du salarié dans la collaboration

Evaluer la valeur du salarié dans la collaboration | Intrapreneurs | Scoop.it
Les managers disposent à présent de nombreux outils leur permettant de simplifier le processus d’évaluation des employés. La plate-forme en ligne PropsToYou est l’un d’entre eux.
Jerome Chasques's insight:

On attend en revanche toujours une app pour évaluer la valeur de l'innovation...

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La cartographie de l'innovation mondiale en constante évolution

La cartographie de l'innovation mondiale en constante évolution | Intrapreneurs | Scoop.it
Entre 2006 et 2012, le paysage du développement des technologies émergentes s'est relativement modifié, laissant place à de nouveaux acteurs eux-mêmes économiquement émergents.


Le choix d'un lieu pour commercialiser une technologie émergente est crucial. Comme il ne s'agit que d'un marché de niches et à la pointe de l'innovation, le lancement d'un produit nécessite un certain environnement stable, sinon progressif, afin de permettre à une entreprise d'adapter la commercialisation de son produit. Le cabinet de conseils stratégiques Cientifica a récemment publié son index 2012 des pays les plus intéressants pour les compagnies, tout en le mettant en relation avec son précédent index daté de 2006 et du rapport sur la compétitivité mondiale développé par leWorld Economic Forum (WEF).


L'index de Cientifica se base sur la capacité à innover dans le pays, la disponibilité des scientifiques et des ingénieurs, la qualité des institutions scientifiques ou encore le niveau de collaboration entre universités et entreprises pour la recherche et le développement. Le paysage des cinq meilleurs pays s'est relativement peu transformé entre 2006 et 2012. Sans grande surprise, la Suisse s'affiche comme le pays le plus intéressant au monde, suivi de près par la Finlande, les États-Unis, de Singapour et du Japon. Néanmoins certains pays comme le Qatar font leur entrée dans le top 30, affiché comme plus attrayant pour les entreprises que l'Allemagne, Taiwan ou Hong Kong. En Asie, l'Inde passe de la 18e à la 29e place tandis que la Chine se rapproche lentement du haut du panier en passant de la 29e place à la 24e place.

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Intrapreneuriat, Innovation et Croissance - EMLYON Business School

Intrapreneuriat, Innovation et Croissance - EMLYON Business School | Intrapreneurs | Scoop.it

Véronique Bouchard, professeur de stratégie à EMLYON Business School, vient de publier aux éditions Dunod « Intrapreneuriat, Innovation et Croissance », ou l’art d’entreprendre dans l’entreprise. Ce livre propose des pistes de réflexion et des outils pour comprendre les enjeux de l’intrapreneuriat, en appréhender les limites et les dépasser.

Il dresse un état des lieux des pratiques intrapreneuriales à travers les industries et les continents ainsi qu’une étude comparative des politiques envisageables. 

Toutes les étapes du parcours intrapreneurial sont passées en revue par l’auteure qui propose au lecteur des grilles de réflexion et d’autoévaluation.Elle y délivre également les règles d’or ou principes fondamentaux à maîtriser pour se lancer avec succès dans l’aventure intrapreneuriale.
 

Fondé sur l’analyse de cas concrets et la mise en relation des théories les plus pertinentes, ce précis d’intrapreneuriat permettra au dirigeant désireux de l’encourager comme au manager entrepreneur de se familiariser avec l’intrapreneuriat en tant que réalité empirique et outil de développement.

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Innovation Excellence | How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures

Innovation Excellence | How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures | Intrapreneurs | Scoop.it

The traditional perception of intrapreneurship being the domain of a few ‘exclusive’ individuals is being replaced by the recognition that a pervasive ‘intrapreneurial culture’, centered on the customer experience and driven by entrepreneurial values, is key to sustained innovation and competitive advantage. Some organizations, including the likes of Dell and Google, have formalized the role of the intrapreneur through official positions such as the ‘Entrepreneur In Residence’ (EIR) or ‘Chief Innovation Officer’, whilst others have sought to ‘buy-in’ intrapreneurs by acquiring start-ups with an entrepreneur in situ. Yet in this age of corporate austerity and intensified competitive threat, businesses need to create and foster intrapreneurial values and behavior across the whole organization if they are to stimulate widespread innovation, increase efficiencies and remain competitive. Defined intrapreneur roles can certainly act as catalysts, however intrapreneurship should be embedded in the overall culture of the business: adopted, accepted and celebrated as core practice and directed towards the organizational goals. Companies must therefore become versed in the methods and practices for activating and developing intrapreneurship if they are to meet the demands of today’s brave new world:


1. Look For It
Building an intrapreneurial culture isn’t about ‘creating’ intrapreneurs; invariably they already exist within the organization, they just need to be discovered, nurtured and loved!


2. Be Transparent
Company vision, goals and strategy are not the purview of a mere few. Owners and leaders must be transparent and candid with their teams if they are to stimulate and develop intrapreneurship, not just in providing a future direction, but also the realities of the now. Intrapreneurs are not renegades; they do not act as subversives to the organizational collective good. 


3. Be Inclusive
Make people feel integrated and part of the company, no matter what their job is. Give them a sense of value and togetherness so that they are motivated to work for the best of the business and not just their own self-interests.


4. Give People Ownership
To create an intrapreneurial culture, people must be empowered to make decisions – empowered to have ownership. In this respect, employees need to be encouraged to create solutions independently of the chain of command. 


5. Make Risk-Taking and Failure Acceptable
As intrapreneurs make decisions, they must be willing to take intelligent risks and, although fully prepared to be held accountable, not fear persecution or ridicule if they fail. Risk-taking and consequently failure are necessary components of progress that need to be accepted, understood and embraced by the organization. Failure is an important part of the innovation process, a signpost on a journey indicating which way not to turn (at that particular point in time).


6. Create a Learning Culture
Knowledge fuels and underpins innovation. It allows possibilities to be seen and explored; it informs and guides direction by providing context, insight and understanding which in turn lead to new thinking, ideas and solutions. In most cases, once people leave school or college proactive learning becomes sporadic at best. 


7. Train Employees on Creating and Selling Innovation
One famously innovative company, Dreamworks Animations – the studio behind groundbreaking movie franchises including Shrek, Madagascar and Kung-Fu Panda – values and encourages creativity from all its employees, even support staff such as accountants and lawyers. According to Dan Satterthwaite, Head of Human Resources, they actively solicit ideas and regularly receive hundreds from staff across the business. 


8. Support People With Ideas
Allowing and asking for workers to pitch their ideas is a core element in developing an ‘open innovation’, intrapreneurially-led culture. Employees have their fingers on the pulse of the customer and marketplace, and hence are best positioned to spot new trends and see opportunities early. They should therefore be encouraged to contribute to the innovation dialogue of the business.


9. Offer Room to Play Around
A practiced method for promoting intrapreneurship is to give individuals allocated time away from their ‘day jobs’ in order to encourage their creative processes and support them in the development of new ideas and initiatives. This has generally taken two forms: internal one-hit ‘hackathons’, and providing ongoing ‘flex time’ or ‘tinker time’ to experiment with new ideas and side projects.


10. Create a Safe Place for Innovation
Removing short-term pressure for immediate returns and taking a longer-term view on innovation is critical to giving intrapreneurial ventures the space to develop and succeed. Basing management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals is the first principle of ‘The Toyota Way’, the tenets that have guided Toyota over generations to become the world’s second largest car manufacturer (Forbes Global 2000 2012 [iii]) and one of the most innovative companies around.


11. Celebrate and Reward Intrapreneurial Behaviour
Celebrate intrapreneurial successes and the people behind them – whether individuals or teams, it’s important to give credit where it’s due. Recognition and reward will act as significant affirmations for the intrapreneur and provide them with reasons to stay, continue to add value and to grow their contributions in the future.


12. Encourage Cross-Discipline Projects and Collaboration
A great misconception of intrapreneurship is that it is an individual sport. For any intrapreneurial venture to succeed, collaboration is key to stimulate and refine innovation and to execute efficiently and effectively. Companies therefore need to proactively create, encourage and facilitate ongoing collaboration between individuals and teams. The only rule that 3M places on their 15% of innovation time for each employee is that they must share their insights with others.


13. Encourage Networking and Knowledge Sharing
Just as direct collaboration with others is key to fostering intrapreneurship, creating and maintaining a network of active relationships with external and, critically internal ‘influencers’ and ‘connectors’ is essential to building awareness, advocacy and momentum for intrapreneurial initiatives. Influencers are those people in the business who, whilst not directly being empowered to make specific decisions, hold knowledge and opinions that are recognized, valued and sought by those that are.


14. Focus on How to Better Serve Customers
By placing the customer at the beginning, middle and end of all decision-making, the intrapreneur creates the context and stimulus to generate, refine and execute ideas and thinking that are more likely to succeed. 


15. Be Sensitive to External Changes
Creating an organizational ‘nervous system’ that is sensitive to external changes allows the business to innovate faster. Intrapreneurs need to think and react at speed if they’re going to stay ahead of emerging trends and opportunities given the constant flux of today’s markets and ever increasing competition. 


16. Shorten the ‘Yes Chain’
One of the biggest challenges for any intrapreneur or intrapreneurial venture is to navigate the idea or initiative through the maize of corporate decision making to get to the ultimate sources of power that can actually sanction the project or provide allocation of resources.


17. Create and Allocate a Funding Pot for Intrapreneurial Initiatives
One of the biggest hurdles for intrapreneurial ventures is the inability to secure the necessary resources, at the right time, in order to move the project forward. By carving out a funding pool specifically to be used to seed intrapreneurs, companies can enable greater traction for new ideas and thus increase the likelihood of creating new, sustainable business streams.



Jerome Chasques's insight:

How to drive Innovation, Competitive Advantage and Customer Experience : a great article from John Webb

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Remunération des intrapreneurs

Les salariés intrapreneurs ne sont pas tous rémunérés de la même façon. Chez WL Gore (fabricant du tissu Gore-Tex), le salaire fixe de l’intrapreneur est revu à la hausse dès que le projet est commercialisé et commence à enregistrer des revenus. «Nous préfèrons jouer sur le fixe plutôt que sur le variable, car il s’agit d’une contribution de fond», explique Edouard Frignet, directeur commercial France. Alcatel, en revanche, refuse d’agiter la carotte salariale, considérant que la formule comporte des avantages intrinsèques propres à motiver le collaborateur. «Non seulement, il progresse en acquérant de nouvelles compétences, mais il accroît aussi sa visibilité en interne, vis-à-vis des top managers. Cela représente un formidable accélérateur de carrière», résume Olivier Leclerc. Ajoutons que  l’intrapreneuriat apporte aux salariés épris d’indépendance une expérience inestimable pour monter plus tard leur propre société (lire l’encadré ci-dessous). Même si le Global Entrepreneurship Monitor rappelle que seuls 11% des intrapreneurs décident de sauter ainsi le pas.


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Les dispositifs d'aide à l'innovation encore méconnus par la majorité des entreprises

Les dispositifs d'aide à l'innovation encore méconnus par la majorité des entreprises | Intrapreneurs | Scoop.it

Les entreprises françaises du Grand Ouest ont une forte volonté d’innover. Mais ces dernières se retrouvent face à une difficulté de mise en place du processus d’innovation, notamment par un manque d’information sur les aides qui peuvent leur être proposées.


Le travail collaboratif, qui implique des acteurs privés et publics, ne dispose que d’une place timide dans les entreprises. En effet, seules 12% d’entre elles ont établi une organisation reposant sur cette démarche. Près d’un quart (22%) des entreprises sont même opposées au travail collaboratif pour l’innovation, car elles veulent avoir le contrôle total de leurs innovations. Mais un tiers des interrogés sont conscients du bénéfice que le travail collaboratif pourrait leur apporter, une fois que les barrières culturelles résistantes seront levées.

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Coup de projecteur : Virginie Fauvel, BNP Paribas

Coup de projecteur : Virginie Fauvel, BNP Paribas | Intrapreneurs | Scoop.it

Directrice de la Business Unit banque en ligne de BNP Paribas en France (1000 collaborateurs) et en charge des banques en ligne en Europe, Virginie Fauvel conduit un ambitieux programme de transformation de la banque de réseau autour du Digital. Dans une logique d' « intraprenariat », Virginie Fauvel a lancé de nombreux chantiers de modernisation de la banque de détail dont l'innovation et la pertinence ont été maintes fois saluées (notamment par The Economist en 2012 et par le prix de l'élection service client 2013,). Virginie Fauvel est membre du Conseil National du Numérique.

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Why Google Succeeds at Intrapreneurship Where Most Big Businesses Fail

Why Google Succeeds at Intrapreneurship Where Most Big Businesses Fail | Intrapreneurs | Scoop.it

Google just announced that John Hanke, its longtime Google Maps leader, was moving to San Francisco to head up a brand new Google incubator.  This little group of intrapreneurs — maybe fewer than 20 geeks — will be working on mobile, social-networking and location-based apps.  Here’s a good post from The New York Times.


Why is it that some companies can grow big and successful, while somehow still maintaining their entrepreneurial culture and managing to hang on to creative people — the ones who normally would prefer smaller, more startup-oriented environments?

It’s been amazing in recent years to watch Google grow organically and keep its talented people. Google understands the entrepreneurial mindset.  Keep the groups small.  Give people autonomy.  Be generous with credit when things go right. And, maybe most importantly, they make it clear that it’s cool to take risks.  And that when you take risks, you’re going to fail.  And that therefore, it’s not only OK to fail, it’s actually cool to fail. 


The best intrapreneurial environments build that into their culture.

That’s how you foster intrapreneurship.  That’s how you grow talent and hang onto talent.

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Behind Every Successful Intrapreneur is a Great Storyteller

Behind Every Successful Intrapreneur is a Great Storyteller | Intrapreneurs | Scoop.it

Storytellers throughout history have commanded respect and awe.  They have been the keepers of history, the Shamans, the spiritual leaders.  The stories they have told continue to inspire the people around them to believe and accomplish seemingly impossible goals.

And there is no less love for storytellers within the business community. Inspirational leaders like Steve Jobs and Richard Branson rely on the art of storytelling to provoke and engage their employees, customers and consumers across the globe.


So what does that mean to the social intrapreneur?  Why is storytelling so important?

As an intrapreneur, you are tirelessly trying to build momentum for your projects – within challenging parameters.  Each stakeholder conversation is an opportunity to enlist another champion, another office maverick.

Because you are asking people to invest time and energy in a project outside of their day job, it is vital that you find ways to emotionally connect them to what you are trying to build.

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Unleashing Talent: The Intrapreneur

Unleashing Talent: The Intrapreneur | Intrapreneurs | Scoop.it

It’s not just entrepreneurs who are capable of coming up with the kind of ideas and innovations which can catapult the smallest of companies into the big time. There is also the second type of creative but less high profile people known as the intrapreneurs working within businesses.

By their very nature entrepreneurs tend to work outside of the system and are highly independent individuals, by contrast the intrapreneur are normally found hidden away inside the hierarchy of a large company or organisation. If you look hard enough there are people working within every organisation who have the kind of great ideas that can make all the difference.
 

A great example of intrapreneurship can be found when it comes to one of the best known brands in the world.

The Sony Playstation is one of those rare products that is so universally successful its name has entered into popular culture across the world making it instantly recognisable.

Company leaders should always be aware of the talent and innovation that may be lurking undiscovered within their own organisation. Intrapreneurs are a very special breed capable of working within the hierarchy of an organisation but also have the ability to act and think outside the box. 

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Move Over Entrepreneurs, Here Come The Intrapreneurs

Move Over Entrepreneurs, Here Come The Intrapreneurs | Intrapreneurs | Scoop.it

For every successful entrepreneur who builds even a modestly successful business, there are thousands who struggle and toil endlessly and may never see the fruits of their labor come anywhere close to commercial success. Add that to the fact that while entrepreneurialism seems to be enjoying a golden age of sorts, it isn’t for everyone.
 

Some individuals don’t want to go off on their own and build something from scratch wearing every hat (or hoodie) under the sun in order to find professional fulfillment.  There’s no shortage of books and media messages that paint the world in black and white in this regard. You are either a faceless corporate cog in the machine of a large, soulless organization, or you are fighting the good fight as a free and independent entrepreneur in charge of his own destiny. But I’m here to tell you from experience that there is a third way, and it’s called being an intrapreneur.

What does that mean exactly?
 

An intrapreneur is someone who has an entrepreneurial streak in his or her DNA, but chooses to align his or her talents with a large organization in place of creating his or her own. To the classic entrepreneur this may be puzzling, but to what I think is a growing class of 21st Century “employees,” it may sound like the best of both worlds. I didn’t come up with the word “intrapreneur,” but several years ago when I struck up a conversation with an older gentleman at a train station and I described what I did for a living, he said something I’ll never forget: “Oh, you’re an intrapreneur–so was I.”


Smart organizations will seek out individuals who like to invent, innovate and want to be on the front lines of change. These individuals can work independently but even more important can work seamlessly as part of an integrated team structure and also effectively embrace and embody the culture of the intrapreneur’s host organization. Intrapreneurs are most successful when management/leadership empowers and supports them and in turn the intrapreneurs represent the best interests of their organizations while earning the respect of corporate peers.

Jerome Chasques's insight:

Here is an uplifting testimonial of what intrapreneurship means to some talented folks.

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Mobiliser les talents exige de nouveaux modèles de management

Après des décennies de mondialisation et de standardisation, les modèles de gestion d’entreprise devenus enfermants, étouffants, se retournent aujourd’hui contre la performance. D’où l’urgence d’inventer de nouveaux modèles, fondés sur le talent et la singularité, pour rééquilibrer « l’art du management » et relancer de nouvelles dynamiques de développement.

Jerome Chasques's insight:

" Il est urgent de remettre l’homme au cœur du sens de l’entreprise. C’est pourquoi faire l’éloge de la singularité, du talent et de la créativité de chaque personne qui compose l’entreprise peut nous aider à modifier le regard porté sur la performance. "

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Understanding & Unlocking the Potential of Innovation, Entrepreneurship, and Intrapreneurship

Understanding & Unlocking the Potential of Innovation, Entrepreneurship, and Intrapreneurship | Intrapreneurs | Scoop.it

How can innovation-driven entrepreneurship be cultivated—and can it really be taught or improved? Join MIT Senior Lecturer and serial entrepreneur Bill Aulet for a complimentary, interactive webinar on February 28th to better understand and explore successful examples of entrepreneurship and innovation in the global marketplace. This webinar is also an opportunity to hear the latest trends in the marketplace and academia, as well as Aulet’s thoughts on them.  

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Mesurer le talent pour accroître la performance de l'entreprise ?

Mesurer le talent pour accroître la performance de l'entreprise ? | Intrapreneurs | Scoop.it

Talent Analytics a développé un système de codification des talents et des traits de caractère. Même si on peut douter que les chiffres puissent quantifier les êtres humains, ces systèmes de mesure apportent une aide efficace au management pour mettre la bonne personne à la bonne place.

Talent Analytics, basée à Cambridge, Massachusetts, est convaincue que le fait de mettre des chiffres sur les personnes n'est pas réducteur mais, au contraire, permet aux entreprises de mieux connaître leur personnel. Selon son CEO, Greta Roberts, l'ajout de données de compétence aux systèmes d'évaluation de la performance des entreprises rend possible le difficile traitement automatique de la mise en corrélation des employés et de la performance de l'entreprise.


Recruter, gérer et aligner les talents constitue différents domaines que les Talent Numbers peuvent optimiser : 11 chiffres retenus parmi 100 qui montrent comment une personne est liée aux chiffres de performance de l'entreprise. Ces chiffres visent à mesurer les prédispositions attendues des employés. Ce qu'on attend, c'est un professionnel à l'esprit analytique avec une prédisposition à la curiosité, des éléments difficilement quantifiables dans un entretien. Nous les mesurons directement.

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L'échec est un choix (vers le succès)

L'échec est un choix (vers le succès) | Intrapreneurs | Scoop.it

La vision de l’échec évoluerait-elle ? Failcon est une conférence annuelle dont le concept est né à San Francisco. On y croise des entrepreneurs, investisseurs, designers ou développeurs qui ont tous un point commun : leur dernière aventure entrepreneuriale s'est soldée par un échec. Chaque participant y présente brièvement sa "failure story" avant d'assister à des panels et conversations très ciblés start-up. L'idée n'est pas de se lamenter sur son sort mais au contraire de partager ses expériences et d'échanger sur les moyens et les stratégies pour réussir.Microsoft France a lancé la première édition parisienne de Failcon en 2011. Le succès a été tel que des répliques ont désormais lieu en Allemagne et à Singapour, en attendant Londres, Stockholm et Rome très prochainement.

Jerome Chasques's insight:

Ne pas reculer devant l'échec... Assumer ses tentatives infructueuses... Et devenir intrapreneneur!

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Four Tips to Foster "Intrapreneurship"

In Davos it was clear that the concept of social "intrapreneurship" has made its way from the academic and non-profit world into the C-suite. To leverage the rare win-win of business benefit with social good in 2013, four key takeaways have emerged.


• The role of leadership is key: In the early stages of an innovation program, leadership must provide the air cover required to protect bottom-up ideas. As the best ideas mature, they must be promoted within the organization and embraced from the top down.

• Harness the troublemaker: Social intrapreneurs are at their core different from their peers. They march to a different drum beat and their passions fuel both their personal and work lives. Having a culture that both nurtures the change maker's innovative spirit but also harnesses the troublemaker's enthusiasm and energy to break molds and achieve where others have come up short will return significant rewards.

• Realize the retention value: For the social intrapreneur, making a difference is often equal to making money. For organizations that embrace the value of providing "bottom up" channels for creative business solutions that provide social good, the long term benefits for retaining your best innovators cannot be understated. Simply put, for the millennial generation, making a difference matters.

• Base decisions on the Business Case: Even for the most passionate social intrapreneurs, the numbers still matter. Innovations that pull on the heart strings as opposed to the levers of business value are unlikely to be sustainable or scalable in the long run

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