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Gestión de la innovación
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El factor agilidad

Unas pocas grandes empresas de todos los sectores presentan rentabilidades consistentemente superiores en comparación con sus homónimos sectoriales, y todos ellos tienen una cosa en común: una capacidad altamente desarrollada para adaptar sus empresas al cambio.Strategy+Business denomina a esta capacidad el "Factor Agilidad" y ha desarrollado una investigación en la cual se demuestra que este factor correlaciona fuertemente con la rentabilidad económica, todo ello de forma consistente a lo largo del tiempo. Según S+B, el factor agilidad consta, a su vez, de cuatro variables:
Formulación dinámica de la estrategia. La mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que una estrategia clara, pertinente y compartida es una importante práctica de gestión. Sin embargo, las organizaciones ágiles no definen la estrategia de la forma en que lo hacen otras empresas. Para ellas, la estrategia tiene tres partes explícitas: un sentido de propósito común, una identidad sensible al cambio que es, sin embargo lo suficientemente estable como equilibrar la organización, y una fuerte intención estratégica que clarifica la manera en que la empresa se diferencia.
Percepción de cambios en el entorno. Las empresas ágiles tienen especial cuidado en detectar con precisión lo que está pasando en su entorno inmediato. Gerentes y empleados se mantienen en contacto directo con clientes, reguladores y otras partes interesadas a través de múltiples puntos de contacto, estructuras y prácticas, y se espera que recopilen inteligencia. Se comunican sus percepciones del mundo exterior a los tomadores de decisiones de la empresa que cuenten con el apoyo y el conocimiento que se precisa para interpretar esos mensajes como importantes o no importantes, como oportunidad o amenaza. Estos tres elementos estructurales de la percepción de cambios en el entorno son esenciales. La vigilancia sin comunicación es un desperdicio; comunicar sin interpretar es sólo ruido.
Experimentos y pruebas. Las organizaciones ágiles perfeccionan sus conocimientos rutinarios con un número relativamente elevado de experimentos de bajo costo experimentos. Fomentan la innovación y toleran altas dosis de fracaso. Las actividades efectivas de pruebas e innovación van más allá de la recopilación de inteligencia, para probar nuevas ideas a pequeña escala y para la implementación a gran escala de programas de desarrollo de productos. En la mayoría de los casos, existen procesos de gestión de riesgos explícitos, con criterios de éxito válidos para que se puedan minimizar impactos si las pruebas fallan, y continuos esfuerzos de aprendizaje para que los conocimientos adquiridos a partir de las pruebas se extiendan a todas las partes pertinentes de la empresa. Las organizaciones ágiles invierten de manera significativa en el aprendizaje y la mejora continua, no se duermen en los laureles ni creen haber "descifrado el código" de forma definitiva.
Implantación del cambio. Las empresas ágiles dominan las capacidades internas de gestión que se precisan para convertir pruebas exitosas e innovaciones prometedoras en prácticas generalizadas. Sus organizaciones son lo suficientemente flexibles para que las adopten con inequívoco compromiso y con la velocidad, seguridad y precisión que se necesitan.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Este artículo de Strategy+Business viene a poner de relevancia, una vez más, la importancia de ser capaz de analizar e interpretar el entorno en el que las organizaciones desarrollan sus negocios y actividades. Incide de lleno en los objetivos fundacionales de ASPICGA.

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Juan Carlos Vergara's comment, April 23, 2013 3:10 AM
Muy buen artículo, Jose Manuel!
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¿Por qué no funcionan los sistemas de información del entorno?

¿Por qué no funcionan los sistemas de información del entorno? | Gestión de la innovación | Scoop.it
Existe una gran confusión que trasmitimos cuando hablamos de sistemas de vigilancia competitiva, damos por sabidas cosas, que por evidentes, nadie pone en práctica.

Muchas veces pensamos que la información está disponible para utilizarla cuando la necesitamos. Esto es consecuencia directa  de la abundante cantidad de  información y de la profusión de contenidos que disponemos, aportadas por nuestros propios equipos, gracias a sus relaciones personales o a Internet.

Cuando necesitamos tomar una decisión, llamamos a nuestra gente, entramos en Internet y …..el “yo creo….” empieza a funcionar con mayor o menor profusión, en función del día de la semana y la hora que hayamos convocado la reunión.

Siempre es lo mismo, solo nos acordamos del “paraguas cuando llueve”. O lo que es lo mismo, “nos ocupamos de buscar la información, solo cuando la necesitamos”, con el riesgo de ser demasiado tarde.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

En esta profesión, como en tantas otras, no existe misterio, glamour ni tecnologías mágicas; sólo una enorme cantidad de aburrido, continuo y sistemático trabajo metodológico.

Si la información que se recibe no se filtra y prioriza adecuadamente, es posible que no sirva para el que no hay que olvidar es su único objetivo: mejorar la toma de decisiones en una organización

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Cuestiones básicas en analítica de datos

Cuestiones básicas en analítica de datos | Gestión de la innovación | Scoop.it

Sin una teoría acerca de cómo los consumidores forman sus preferencias y actuan en consecuencia, un analista rápidamente se sentirá abrumado por la cantidad de datos disponibles, y toda la potencia de procesamiento en el mundo no le ayudará. El punto de partida debe ser una hipótesis explícita acerca de las necesidades de sus clientes y cómo se crea valor para ellos. Puede ser un producto nuevo en el laboratorio que usted piensa que tiene el potencial para ser un gran éxito. O puede ser acerca de que existan clientes en su mercado que no son realmente leales a nadie ("indecisos") a los que se puede captar con alguna proposición ligeramente alterada. Una vez que haya reunido los datos necesarios para probar su hipótesis, el análisis por lo general le llevará a ideas específicas para desarrollar propuestas de valor ganadoras y llevar éstas al mercado. Una segmentación superior (agrupar los clientes actuales y potenciales con base en comportamientos o preferencias similares)  puede conducir a estrategias de focalización mucho más efectivas.

 

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Algunas diferencias entre business inteligence e inteligencia competitiva

Algunas diferencias entre business inteligence e inteligencia competitiva | Gestión de la innovación | Scoop.it

Vía Juan Carlos Vergara.

 

En el artículo que se referencia se describen brevemente los conceptos de inteligencia competitiva y business inteligence, los cuales, muchas veces, se confunden. La inteligencia competitiva es la combinación de procesos de recopilación, interpretación y decisión sobre información del entorno; mientras que el "business inteligence" se refiere, fundamentalmente, al análisis y presentación de los datos internos disponibles en una organización.

 

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Sencillos pasos para la creación de un sistema de inteligencia competitiva

Sencillos pasos para la creación de un sistema de inteligencia competitiva | Gestión de la innovación | Scoop.it
Tutorial básico sobre la realidad de todos aquellos que han decido implantar un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva en su organización.
JOSE MANUEL CASTRO's insight:

La creación de un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva descrita paso a paso

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Más de la mitad de las empresas no entiende las necesidades de sus clientes a tiempo

Según un estudio de Forrester para FICO, el 98% de las organizaciones está invirtiendo en tecnologías de automatización de las decisiones para mejorar la experiencia de los clientes.

Más de la mitad de las empresas que formaron parte del estudio afirman que tardan hasta tres meses en cambiar sus procesos operativos a la hora de adaptarlos de acuerdo al análisis de las opiniones de sus clientes. De la misma manera, sólo el 20% de las compañías son capaces de enviar mensajes individuales a sus clientes hoy en día. Por ello, las empresas están intentando priorizar la adopción de tecnologías de automatización de decisiones, que les permitan reaccionar de forma más rápida a los cambios de vida de los clientes (cambio de estado civil, nuevo trabajo, tener hijos…) para llevar a cabo estrategias más adaptadas a la situación personal de cada consumidor e incrementar la rentabilidad.

 

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Entender cómo cambian en el tiempo las necesidades de los clientes, con la anticipación necesaria, es la primera fase de toda innovación. Adoptar decisiones al respecto es la segunda parte; en la que, curiosamente, fallan la mayoría de las organizaciones. Esto es así por la incapacidad de las estructuras piramidales clásicas para responder de forma eficiente a la velocidad de los cambios que se producen en las necesidades de todos y cada uno de nuestros clientes.

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¿Cómo gestionar el tsunami de información?

¿Cómo gestionar el tsunami de información? | Gestión de la innovación | Scoop.it

Tan sólo cuatro de cada diez fabricantes afirman que tienen la capacidad de toma de decisiones necesaria para innovar.
La preponderancia de la información a disposición de los equipos de desarrollo de productos crece a una velocidad increíble, tanto en volumen como en complejidad. Desde el conocimiento interno hasta los contenidos de referencia externos, las empresas de todos los sectores se esfuerzan por aprovechar al máximo la riqueza de los conocimientos disponibles con el fin de adoptar decisiones sobre producto mejores, más rápidas y más inteligentes.

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