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Gestión de la innovación
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La colaboración no es una tecnología, es un comportamiento

La colaboración no es una tecnología, es un comportamiento | Gestión de la innovación | Scoop.it
A estas alturas de película, mucho tenemos ya una buena cantidad de ejemplos de nuestras empresas o de otras en los que los intentos por implantar una herramienta tecnológica terminaron en un tremendo derroche de tiempo, esfuerzo y dinero.

"La colaboración es clave a la hora de generar información, para uso a nivel interno o externo, y puede generar muchísimo valor a todos los efectos. Pero genera muchísimos retos: en una cultura altamente jerarquizada, promover que surjan ideas a cualquier altura de la pirámide jerárquica resulta enormemente complejo, porque a la propia jerarquía le resulta muy difícil asimilarlo. El organigrama, como auténtico corsé que impide la innovación. Y curiosamente, resulta muy fácil anticipar el problema: mucho antes de comenzar el despliegue de la herramienta, ya puedes escuchar comentarios sobre cómo no va a servir para nada, haciendo referencia a “la última ocurrencia” o “la última moda”, minimizando su posible importancia o anticipando problemas derivados de la misma. En muchos casos, el fracaso se convierte en una auténtica profecía autocumplida."

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Y qué decir de las organizaciones que juegan al ping-pong o al tiro al blanco con tus ideas. La realidad es que no existen recetas mágicas ni atajos milagrosos; si quieres que en tu organización se colabore y trabaje en equipo tendrás que predicar con el ejemplo y recompensar los comportamientos generosos. 

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El factor agilidad

Unas pocas grandes empresas de todos los sectores presentan rentabilidades consistentemente superiores en comparación con sus homónimos sectoriales, y todos ellos tienen una cosa en común: una capacidad altamente desarrollada para adaptar sus empresas al cambio.Strategy+Business denomina a esta capacidad el "Factor Agilidad" y ha desarrollado una investigación en la cual se demuestra que este factor correlaciona fuertemente con la rentabilidad económica, todo ello de forma consistente a lo largo del tiempo. Según S+B, el factor agilidad consta, a su vez, de cuatro variables:
Formulación dinámica de la estrategia. La mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que una estrategia clara, pertinente y compartida es una importante práctica de gestión. Sin embargo, las organizaciones ágiles no definen la estrategia de la forma en que lo hacen otras empresas. Para ellas, la estrategia tiene tres partes explícitas: un sentido de propósito común, una identidad sensible al cambio que es, sin embargo lo suficientemente estable como equilibrar la organización, y una fuerte intención estratégica que clarifica la manera en que la empresa se diferencia.
Percepción de cambios en el entorno. Las empresas ágiles tienen especial cuidado en detectar con precisión lo que está pasando en su entorno inmediato. Gerentes y empleados se mantienen en contacto directo con clientes, reguladores y otras partes interesadas a través de múltiples puntos de contacto, estructuras y prácticas, y se espera que recopilen inteligencia. Se comunican sus percepciones del mundo exterior a los tomadores de decisiones de la empresa que cuenten con el apoyo y el conocimiento que se precisa para interpretar esos mensajes como importantes o no importantes, como oportunidad o amenaza. Estos tres elementos estructurales de la percepción de cambios en el entorno son esenciales. La vigilancia sin comunicación es un desperdicio; comunicar sin interpretar es sólo ruido.
Experimentos y pruebas. Las organizaciones ágiles perfeccionan sus conocimientos rutinarios con un número relativamente elevado de experimentos de bajo costo experimentos. Fomentan la innovación y toleran altas dosis de fracaso. Las actividades efectivas de pruebas e innovación van más allá de la recopilación de inteligencia, para probar nuevas ideas a pequeña escala y para la implementación a gran escala de programas de desarrollo de productos. En la mayoría de los casos, existen procesos de gestión de riesgos explícitos, con criterios de éxito válidos para que se puedan minimizar impactos si las pruebas fallan, y continuos esfuerzos de aprendizaje para que los conocimientos adquiridos a partir de las pruebas se extiendan a todas las partes pertinentes de la empresa. Las organizaciones ágiles invierten de manera significativa en el aprendizaje y la mejora continua, no se duermen en los laureles ni creen haber "descifrado el código" de forma definitiva.
Implantación del cambio. Las empresas ágiles dominan las capacidades internas de gestión que se precisan para convertir pruebas exitosas e innovaciones prometedoras en prácticas generalizadas. Sus organizaciones son lo suficientemente flexibles para que las adopten con inequívoco compromiso y con la velocidad, seguridad y precisión que se necesitan.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Este artículo de Strategy+Business viene a poner de relevancia, una vez más, la importancia de ser capaz de analizar e interpretar el entorno en el que las organizaciones desarrollan sus negocios y actividades. Incide de lleno en los objetivos fundacionales de ASPICGA.

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Juan Carlos Vergara's comment, April 23, 2013 3:10 AM
Muy buen artículo, Jose Manuel!
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La prospectiva como herramienta para la planificación

La prospectiva como herramienta para la planificación | Gestión de la innovación | Scoop.it
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Excelente video en el que se muestra la utilidad de la prospectiva como herramienta de inspiración para la identificación de proyectos de innovación y de anticipación a la evolución previsible de las fuerzas competitivas que configuran los mercados.

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Definir y priorizar flujos de ideas

Definir y priorizar flujos de ideas | Gestión de la innovación | Scoop.it

Nada ocurre en un negocio sin la aprobación y la aceptación del equipo ejecutivo. Por lo tanto, los programas de innovación deben empezar por resolver los retos y problemas alineados con las necesidades estratégicas de negocios. Esto requiere definir cómo gestionar y seleccionar ideas. Una vez que este programa se desarrolle y esté funcionando se puede, a continuación, poner en práctica un programa de recogida de ideas por toda la organización, sin necesidad de enfocar estratégicamente los temas de las mismas; definir una matriz de priorización y selección de las ideas, determinar cuáles pueden progresar para luego desarrollarlas de la misma o muy similar manera a cómo se ejecutan las ideas orientadas a la resolución de problemas estratégicos. Este método obtiene algunos logros rápidos y estratégicos y, también, permite desarrollar equipo y metodología de innovación que, más tarde, se pueden escalar para manejar mayor número y variedad de ideas. No hay que tratar de hacer todo esto al mismo tiempo, las necesidades y los requisitos son diferentes y el modelo de compromiso es significativamente diferente entre los distintos flujos de ideas.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Breve artículo en el que se aconseja diferenciar la gestión de ideas en una organización en función de cómo han sido generadas y la importancia de los objetivos que persiguen

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Sencillos pasos para la creación de un sistema de inteligencia competitiva

Sencillos pasos para la creación de un sistema de inteligencia competitiva | Gestión de la innovación | Scoop.it
Tutorial básico sobre la realidad de todos aquellos que han decido implantar un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva en su organización.
JOSE MANUEL CASTRO's insight:

La creación de un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva descrita paso a paso

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¿Por qué no funcionan los sistemas de información del entorno?

¿Por qué no funcionan los sistemas de información del entorno? | Gestión de la innovación | Scoop.it
Existe una gran confusión que trasmitimos cuando hablamos de sistemas de vigilancia competitiva, damos por sabidas cosas, que por evidentes, nadie pone en práctica.

Muchas veces pensamos que la información está disponible para utilizarla cuando la necesitamos. Esto es consecuencia directa  de la abundante cantidad de  información y de la profusión de contenidos que disponemos, aportadas por nuestros propios equipos, gracias a sus relaciones personales o a Internet.

Cuando necesitamos tomar una decisión, llamamos a nuestra gente, entramos en Internet y …..el “yo creo….” empieza a funcionar con mayor o menor profusión, en función del día de la semana y la hora que hayamos convocado la reunión.

Siempre es lo mismo, solo nos acordamos del “paraguas cuando llueve”. O lo que es lo mismo, “nos ocupamos de buscar la información, solo cuando la necesitamos”, con el riesgo de ser demasiado tarde.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

En esta profesión, como en tantas otras, no existe misterio, glamour ni tecnologías mágicas; sólo una enorme cantidad de aburrido, continuo y sistemático trabajo metodológico.

Si la información que se recibe no se filtra y prioriza adecuadamente, es posible que no sirva para el que no hay que olvidar es su único objetivo: mejorar la toma de decisiones en una organización

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Más de la mitad de las empresas no entiende las necesidades de sus clientes a tiempo

Según un estudio de Forrester para FICO, el 98% de las organizaciones está invirtiendo en tecnologías de automatización de las decisiones para mejorar la experiencia de los clientes.

Más de la mitad de las empresas que formaron parte del estudio afirman que tardan hasta tres meses en cambiar sus procesos operativos a la hora de adaptarlos de acuerdo al análisis de las opiniones de sus clientes. De la misma manera, sólo el 20% de las compañías son capaces de enviar mensajes individuales a sus clientes hoy en día. Por ello, las empresas están intentando priorizar la adopción de tecnologías de automatización de decisiones, que les permitan reaccionar de forma más rápida a los cambios de vida de los clientes (cambio de estado civil, nuevo trabajo, tener hijos…) para llevar a cabo estrategias más adaptadas a la situación personal de cada consumidor e incrementar la rentabilidad.

 

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Entender cómo cambian en el tiempo las necesidades de los clientes, con la anticipación necesaria, es la primera fase de toda innovación. Adoptar decisiones al respecto es la segunda parte; en la que, curiosamente, fallan la mayoría de las organizaciones. Esto es así por la incapacidad de las estructuras piramidales clásicas para responder de forma eficiente a la velocidad de los cambios que se producen en las necesidades de todos y cada uno de nuestros clientes.

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Innovación centrada en el cliente en un mundo en continuo cambio

Innovación centrada en el cliente en un mundo en continuo cambio | Gestión de la innovación | Scoop.it
Cualquier persona puede tener capacidad para pensar en una gran idea, pero no todo el mundo tiene capacidad para llevar esas ideas a buen puerto.
Las grandes ideas vienen de múltiples fuentes. Pueden surgir a partir de un producto existente o marco tecnológico, retroalimentación del cliente, visión ejecutiva, campeones internos o del análisis de las tendencias de la industria. Si bien todos estos factores, sin duda influyen en el desarrollo de productos de éxito, lo que realmente importa es qué haces con esas ideas. Con el tiempo y la experiencia hemos aprendido a acercarnos a las cosas de forma un poco diferente.
La investigación etnográfica intensiva con clientes y las profundas ideas que vienen con ella, permite a las empresas reconocer nuevas posibilidades y cambios importantes, antes incluso de que éstos se produzcan. En 2011, se han realizado más de 260 estudios de investigación únicos con los clientes. Estamos firmemente convencidos de que simplemente investigar a partir de lo que dicen los clientes no es suficiente. Es necesario comprender cómo trabajan, tanto en el terreno, como en el centro de operaciones, desde que llegan hasta que salen de la oficina. Las oportunidades para innovar existen en todas partes y muchas veces están allí dónde nadie mira. Como un equipo de diseño, nos fijamos en las operaciones de manera integral, capturamos ideas críticas y las utilizamos para imaginar productos y servicios totalmente nuevos.
JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Una muy interesante descripción del sistema de innovación utilizado en Motorola Solutions. Destaca la importancia que otorgan a entender profundamente las necesidades de los clientes; sobre todo aquellas que éstos no son capaces de enunciar.

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Los tres tipos de innovacion y su relación con las variables financieras

Los tres tipos de innovacion y su relación con las variables financieras | Gestión de la innovación | Scoop.it

Los balances y beneficios de las empresas están en la mejor forma que han estado desde hace más de medio siglo. Entonces, ¿por qué siguen siendo escasos los empleos ofertados?

Clayton Christensen ofrece en este artículo una excelente explicación sobre los beneficios económicos y sociales que ofrecen los tres tipos posibles de innovación y cómo se analizan éstos desde el punto de vista financiero, bajo la perspectiva de diferentes agentes de financiación: mercados bursátiles, entidades financieras, entidades de capital riesgo, ...

Recomendable leer con calma y atención.

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Cuestiones básicas en analítica de datos

Cuestiones básicas en analítica de datos | Gestión de la innovación | Scoop.it

Sin una teoría acerca de cómo los consumidores forman sus preferencias y actuan en consecuencia, un analista rápidamente se sentirá abrumado por la cantidad de datos disponibles, y toda la potencia de procesamiento en el mundo no le ayudará. El punto de partida debe ser una hipótesis explícita acerca de las necesidades de sus clientes y cómo se crea valor para ellos. Puede ser un producto nuevo en el laboratorio que usted piensa que tiene el potencial para ser un gran éxito. O puede ser acerca de que existan clientes en su mercado que no son realmente leales a nadie ("indecisos") a los que se puede captar con alguna proposición ligeramente alterada. Una vez que haya reunido los datos necesarios para probar su hipótesis, el análisis por lo general le llevará a ideas específicas para desarrollar propuestas de valor ganadoras y llevar éstas al mercado. Una segmentación superior (agrupar los clientes actuales y potenciales con base en comportamientos o preferencias similares)  puede conducir a estrategias de focalización mucho más efectivas.

 

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Gastar más en I+D no mejora los resultados de la innovación

Gastar más en I+D no mejora los resultados de la innovación | Gestión de la innovación | Scoop.it

 

The Global Innovation 1000 es un estudio que Booz & Co. realiza todos los años entre las empresas que más recursos dedican a la I+D. En todos los ocho años anteriores en los que el estudio se ha realizado, se demuestra, consistentemente, que no existe correlación a largo plazo entre la cantidad de dinero que una compañía dedica a sus esfuerzos de innovación y su rendimiento financiero general. En su lugar, los factores clave relevantes son cómo la empresa utiliza ese dinero y sus otros recursos, tales como la calidad de sus recursos humanos, procesos y toma de decisiones.

En el informe correspondiente al año 2012 se presta especial atención al proceso de puesta en marcha de proyectos de innovación, a través del cual las empresas generan ideas y, luego, deciden cuáles de ellas desarrollar. Las conclusiones son coherentes con los hallazgos de años anteriores: las empresas que mejor consiguen alinear la innovación y la estrategia superan en rendimiento, de forma estadísticamente significativa, a las que no lo consiguen. No importa mucho cuál sea la estrategia que sigue cada organización, lo que realmente importa es si los recursos y capacidades de innovación se dedican a obtener los objetivos estratégicos que cada empresa ha fijado.

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Deje de proteger sus ideas

Deje de proteger sus ideas | Gestión de la innovación | Scoop.it

En contra de la ortodoxia dominante, este artículo se posiciona a favor de "no proteger las ideas" de innovación: "A menudo existe una preocupación entre los empresarios y aspirantes a empresario que cuando ellos obtienen una idea nueva, deben protegerla para que no se la roben. Este modo de pensar es peligroso". Se ofrecen cuatro argumentos a favor de la no protección de ideas:

 

1.- La idea ya existe.

2.- La novedad es un problema en si misma.

3.- El valor no está en la idea.

4.- Compartir ideas las hace mejores.

 

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¿Cómo gestionar el tsunami de información?

¿Cómo gestionar el tsunami de información? | Gestión de la innovación | Scoop.it

Tan sólo cuatro de cada diez fabricantes afirman que tienen la capacidad de toma de decisiones necesaria para innovar.
La preponderancia de la información a disposición de los equipos de desarrollo de productos crece a una velocidad increíble, tanto en volumen como en complejidad. Desde el conocimiento interno hasta los contenidos de referencia externos, las empresas de todos los sectores se esfuerzan por aprovechar al máximo la riqueza de los conocimientos disponibles con el fin de adoptar decisiones sobre producto mejores, más rápidas y más inteligentes.

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Consigue vender internamente una estrategia de innovación

Consigue vender internamente una estrategia de innovación | Gestión de la innovación | Scoop.it
Cualquier estrategia de innovación implica a varios departamentos y a las personas que trabajan en estos. Sin su compromiso no habrá innovacion

La mayoría de las estrategias y planes de innovación fracasan sino existe un compromiso real de diferentes niveles de la organización a nivel interno. Cualquier estrategia de innovación implica por la fuerza a varios departamentos y es aquí donde los problemas empiezan. Pregúntate cuando fue la última vez que tu o tu equipo conseguisteis comprometer a todo el mundo de la organización. La respuesta más probable es nunca o no me acuerdo.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Dice Ramón y no puedo estar más de acuerdo: "las organizaciones no están preparadas y adecuadamente estructuradas para lidiar con la forma de trabajar holística que exige la colaboración entre distintos departamentos e incluso empresas". A partir de aquí el trabajo pasa por mostrar y demostrar, sin caer en el desaliento, a los equipos directivos los potenciales resultados derivados de acomenter los proyectos de innovación de forma sistemática.

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Diseño para la sostenibilidad: hacer más fáciles los comportamientos ambientalmente responsables

Diseño para la sostenibilidad: hacer más fáciles los comportamientos ambientalmente responsables | Gestión de la innovación | Scoop.it

El diseño tiene una gran oportunidad: facilitar comportamientos más sostenibles hacindo más fácil dicho comportamiento. Reducir las barreras a los comportamientos sostenibles, haciendo investigaciones con las personas  en contextos cotidianos, para descubrir cuáles son esas barreras y, así, poder paliarlas directamente.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Nos hemos olvidado, en demasiadas ocasiones, que el impacto ambiental es la suma de muchas pequeñas actuaciones cotidianas. Sin duda, diseñar los objetos que nos rodean para que puedan usarse de forma ambientalmente respetuosa será un gran paso adelante. Esta tendencia también representa una oportunidad para los profesionales que se dedican al diseño.

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¿Estás desconcertado? El software de innovación puede ayudar

¿Estás desconcertado? El software de innovación puede ayudar | Gestión de la innovación | Scoop.it
The solution to your innovation problem may already exist. Here's how to find it.
 Analogy Finder, (http://www.innovationaccelerator.com/) software que busca exhaustivamente en la base de datos de patentes de USA en busca de soluciones análogas. Las soluciones análogas u obtenidas por analogía son más comunes de lo que se piensa. De hecho, se estima que cerca del 90% de las nuevas soluciones son, en realidad, adaptaciones de soluciones ya existentes, obtenidas, a menudo, de campos del conocimiento lejos de la experiencia de las personas que intentan solucionar el problema en cuestión.
JOSE MANUEL CASTRO's insight:
La idea de utilizar las bases de datos de patentes para proporcionar soluciones estándar a los problemas ya ha sido utilizada en el método TRIZ. De hecho, la búsqueda por analogía es una de las herramientas que utiliza TRIZ. La importancia de esta solución no viene, por tanto, de su novedad, sino que, a diferencia de lo que ocurre con el software TRIZ, es, al menos de momento, gratuita y universal.
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La transferencia de tecnología y conocimiento Universidad Empresa en España.

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Este estudio resulta muy interesante, puesto que incorpora, en forma de recuadros, aportaciones de diferentes expertos, con intensos contrastes entre sus opiniones. En ésta, por ejemplo, se apuesta por intensificar los servicios orientados a la puesta en valor de los conocimientos ya existentes:

"España lleva casi diez años ocupando el noveno puesto mundial en producción científica pero no llega al puesto 30 en innovación. Esto es el resultado de un modelo lineal de innovación ineficaz (producción científica - producción tecnológica - mercado) que por mucho que se niegue sigue siendo el modelo en el que se basan las políticas públicas de I+D+i en nuestro país y, por lo tanto, nuestro obsoleto modelo de transferencia tecnológica. Una prueba
de ello la encontramos en el nombre con el que se conoce a las oficinas encargadas de llevar a cabo la transferencia tecnológica de los diferentes organismos de investigación españoles: oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI), modelo lineal puro y duro. El modelo anterior, ineficaz desde un punto de vista económico, sólo se ha podido sustentar gracias a la aparentemente ilimitada disposición de fondos públicos que no han estado sujetos a un análisis de rentabilidad económica sino simplemente al de la rentabilidad mediática que se obtiene por el limitado
conocimiento social del papel que puede tener y debe exigirse a la I+D como motor de progreso económico de nuestro país.

Disponemos ya de un alto nivel de conocimiento científico acumulado gracias a las grandes inversiones realizadas durante años pasados. Lo que ahora es urgente y necesario es apostar por aquellos proyectos que están orientados a
permitir a nuestro tejido industrial resolver mejor que otros las demandas del mercado mejorando su posicionamiento tecnológico y por lo tanto su competitividad. En definitiva un cambio de raíz en nuestro modelo de transferencia de tecnología y por tanto nuestras políticas de I+D+i."

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The business of social business

The business of social business | Gestión de la innovación | Scoop.it

Un nuevo estudio de IBM Institute for Business Value revela cómo las organizaciones pueden utilizar enfoques sociales para crear valor de negocio significativo

JOSE MANUEL CASTRO's insight:
Según un estudio de IBM: The business of social business, en función del estado de desarrollo de la innovación en la organización, se pueden tomar como referencia las siguientes prácticas sociales: Obtener nuevas ideas de cualquier persona:Estado básico: identificar oportunidades específicas dónde las nuevas ideas podrían añadir valor al negocio.Estado avanzado: desarrollar procesos para recoger de forma continua y sistemática innovaciones internas y externas.Desarrollo futuro: analizar profundamente las interacciones sociales para identificar tendencias y necesidades de innovación a futuro.Emplear comunidades internas para innovar:Estado básico: construir plataformas en las cuales las comunidades internas puedan encontrarse para intercambiar ideas y reflexiones.Estado avanzado: proporcionar recursos para gestionar las comunidades con el mayor valor estratégico potencial.Desarrollo futuro: estimar el potencial de desarrollo de las comunidades a partir de las interacciones sociales.Facilitar el desarrollo estructurado de la innovación.Estado básico: realizar eventos de ideación implicando a empleados de todas la organización.Estado avanzado: extender los eventos de innovación a todas las partes legítimamente interesadas (stakeholders) en el desarrollo de la organización.Desarrollo futuro: integrar los eventos de innovación y la información social en el proceso continuo de desarrollo de procesos.
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El rediseño de servicios públicos puede ayudar a las personas

El rediseño de servicios públicos puede ayudar a las personas | Gestión de la innovación | Scoop.it

Los servicios son más que tirar de una palanca para obtener un resultado. Los servicios son una compleja cadena interconectada de relaciones entre instituciones, y cada uno es diferente. Su diseño requiere una profunda empatía por los usuarios y una cuidadosa comprensión del contexto en el que se desarrolla. Y nunca se conseguirá hacerlo bien a la primera requieren pruebas y mejoras continuas y significativas hasta que se pueden considerar correctos.

JOSE MANUEL CASTRO's insight:

El desarrollo de servicios requiere, mucho más que el desarrollo de productos, entender las características y circunstancias de las personas que los van a utilizar. El trabajo de gabinete puede que no sea suficiente. La etnografía, el trabajo de campo, la evaluación precisa y cuidadosa de las necesidades latentes de los futuros usuarios y, por supuesto, la mejora continua, se revelan como factores clave para el éxito.

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Cómo llegar a comprender mercados que aún no existen

Cómo llegar a comprender mercados que aún no existen | Gestión de la innovación | Scoop.it
En productos radicalmente nuevos, que crean un mercado, los
enfoques convencionales de marketing y las técnicas tradicionales de
investigación pueden conducir a ideas y estrategias erróneas. La
solución puede estar en salir rápidamente al mercado y aprender
directamente de la experiencia en él, en un proceso iterativo de
búsqueda del encaje producto-mercado.
Resulta evidente que las prácticas de gestión que han probado su eficacia en el caso de innovaciones incrementales (en cuanto a investigación de mercados, desarrollo de productos, etc.) pueden resultar contraproducentes en innovaciones disruptivas, donde las incertidumbres y los riesgos son mucho mayores.
La pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje.
JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Buen documento, con varios artículos enlazados y comentados acerca de cómo enfrentarse al análisis de un mercado que se desconoce, puesto que el producto/servicio que se ofrecerá es tan disruptivo que los potenciales clientes aún no son capaces de comprenderlos. Las claves más importantes estarán en experimentar y aprender sobre prototipos construídos rápidamente de la forma más virtual posible.

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pablolopez's comment, December 18, 2012 7:55 AM
y no sólo virtuales, el hacer prototipos rápidos y baratos que nos permitan validar la prueba de concepto será de enorme ayuda .. design thinking
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Las tendencias tecnológicas para el 2013, según Roca Salvatella

Las tendencias tecnológicas para el 2013, según Roca Salvatella | Gestión de la innovación | Scoop.it
Se avecina el nuevo año y es tiempo de hacer previsiones sobre lo que nos puede deparar la tecnología para 2013. Dada la gran cantidad de cambios y novedades que aparecen y desaparecen a un ritmo vertiginoso, no resulta fácil seleccionar cuáles serán las diez más relevantes y duraderas. Aunque de algunas de estas tendencias ya se lleva tiempo hablando, como es el caso de el Bigdata o la TV social, es previsible que el 2013 sea su año de consolidación.
JOSE MANUEL CASTRO's insight:

Interesante y en español. Sin embargo, la lista está limitada a tecnologías TIC.

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JOSE MANUEL CASTRO's curator insight, December 12, 2012 4:58 PM

Interesante, fácil de leer y en español. Sin embargo, la lista está limitada a tecnologías TIC.

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La próxima brecha digital tendrá lugar en el ámbito del análisis masivo de datos.

La próxima brecha digital tendrá lugar en el ámbito del análisis masivo de datos. | Gestión de la innovación | Scoop.it

Alguien se imagina hoy a un broker de bolsa tomando decisiones sin disponer en tiempo real de la información proveniente de mercados financieros y empresas? En breve, las organizaciones que no hayan desarrollado capacidades tecnológicas para sacar partido al flujo desbordante y creciente de datos que se produce en cada segundo se asemejarán a ese broker ciego. La próxima brecha digital tendrá lugar en el ámbito del análisis masivo de datos.

Las máquinas conectadas a Internet en tiempo real, provocan un flujo de datos nunca visto antes en la historia de la humanidad. Vamos a modelizar el mundo real hasta un detalle jamás conocido. Una empresa gestora de molinos electro eólicos analiza millones de datos en tiempo real para obtener la mejor orientación de sus cabezas rotoras y producir así el máximo de energía posible. Una empresa automotriz podrá saber el uso que se hace de sus coches y mejorarlos técnicamente o diseñar servicios post venta ad-hoc. Mapfre lanzó YCAR, un aparatito oculto en el vehículo de sus clientes, para que las bonificaciones del seguro dejen de centrarse en datos sociodemográficos y pasen a depender del tipo de conducción del usuario.

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Avances hacia la definición de una norma estándar internacional para gestion de la innovación

Avances hacia la definición de una norma estándar internacional para gestion de la innovación | Gestión de la innovación | Scoop.it

Como evidencia sugiere, la innovación, tanto como un campo de estudio, como una disciplina práctica, ha ganado fuerza considerable en los últimos 15 años. A medida que las organizaciones se vuelven mayores y más complejos, consecuentemente, también se refueza la necesidad de un enfoque sistemático en las técnicas de desarrollo de nuevos productos, servicios o negocios. Y esto es sólo la punta del iceberg, puesto que existen múltiples puntos de vista sobre por qué las comunidades pueden beneficiarse de un enfoque organizado para la innovación; un proceso que reside en el núcleo de la vida cotidiana de nuestros negocios. Actualmente, este enfoque se está convirtiendo en una realidad y se progresa lentamente en el trabajo hacia la creación de una norma internacional unificada sobre Gestión de la Innovación. 

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¿Puede Apple seguir innovando con poco dinero?

¿Puede Apple seguir innovando con poco dinero? | Gestión de la innovación | Scoop.it

Pocas grandes compañías tecnológicas son más tacañas con su gasto en I+D que Apple. Concentrada en el desarrollo y perfeccionamiento de varios de sus productos, Apple carece de las extensas divisiones de investigación básica que, por ejemplo, han llevado recientemente a los científicos de IBM a lograr un avance que podría reducir aún más el tamaño y el coste de los chips de ordenador. Aunque el total de 3.400 millones de dólares (2.666 millones de euros) en I+D del presupuesto de Apple en 2012 efectivamente supone una cantidad mayor, sigue siendo solo una pequeña porción de las extensas reservas de efectivo de la compañía. Visto como un porcentaje de los ingresos de ventas de Apple, su gasto en I+D se mantiene estable en los últimos años entre un 2 y un 3 por ciento. Estos porcentajes ponen su gasto muy por debajo en comparación con competidores como Microsoft, Google y Samsung.

 

Sin embargo, Apple podría enfrentarse a nuevos tipos de presión por innovar ahora que sus plataformas de computación móvil están bien establecidas

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La innovación debe ser una capacidad transversal a toda la organización

La agenda de innovación empieza con un sencillo paso: comprometerse con la búsqueda de la excelencia en innovación. Este compromiso permitirá crear un lenguaje común de innovación y elegir qué tipo (o tipos) de innovación perseguir. También ayudará a detener la percepción generalizada de que la innovación es una responsabilidad de Investigación y Desarrollo (I+D) o del departamento de desarrollo de nuevos productos, en vez de una capacidad que debe construirse a lo largo de toda la organización.

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